MANAJEMEN STRATEGI
JANGKA PANJANG PERUSAHAAN DAN STRATEGI UMUM
Dosen : Dr. Fauzan Asmara, MM
Disusun oleh :
1. Yesaya Reca Alriyan (13.11.7540) 2. Kurniawan Aditya (13.11.7542) 3. Yasri Singgih Riyanta (13.11.7543) 4. Syarif Hidayatullah (13.11.7544) 5. Narendra Shafwan H (13.11.7545) 6. Dwi Prasetyo (13.11.7547) 7. Rizal Fatoni (13.11.75xx)
8. Setiadi (13.11.75xx)
9. Bima Aga Hehanusa (13.11.7583) 10. Dhimas Insan Saputra (13.11.7585)
STMIK AMIKOM YOGYAKARTA
Jangka Panjang Perusahaan (Longterm Objectives)
Tujuan utama dalam materi ini yaitu : membahas secara rinci konsep saaran jangka panjang, topik yang dicakup, dan kualitas yang harus dikandungnya; membahas konsep strategi umum dan menguraikan 14 pilihan strategi umum yang pokok serta tersedia bagi perusahaan baik secara sendiri-sendiri maupun dalam bentuk kombinasi, termasuk tiga pilihan yang baru dipopulerkan dan digunakan untuk menjadi landasan bersaing di tingkat dunia.
Makala ini akan membahas mengenai Tujuan dan Strategi Jangka Panjang. Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya dua sampai lima tahun.
Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan.
Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan perencana jangka panjang. Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana strategik umumnya menetapkan sasaran-sasaran jangka panjang di tujuh bidang :
1. Profitabilitas
2. Produktivitas
Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.
3. Posisi Bersaing
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.
4. Pengembangan Karyawan
Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang. 5. Hubungan Kekaryawanan
Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.
6. Kepemimpinan Teknologi
erusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
7. Tanggung Jawab Sosial
produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.
Kualitas Sasaran Jangka Panjang
Berikut terdapat tujuh kriteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang, antara lain:
1. Dapat diterima (acceptable)
Para manajer akan bersedia berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka. Sasaran janla panjang korporasi seringkali dirancang agar dapat diterima oleh pihak-pihak luar perusahaan.
2. Fleksibel (flexible)
Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan-perubahan tak terduga dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Cara meningkatka fleksibilitas dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya dengan memberikan peluang penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan esensinya.
3. Dapat diukur (mearusable)
Sasaran haruslah jelas dan konkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan itu akan terjadi, dapat diukur dan memiliki batasan waktu.
4. Memotiasi (motivating)
Sasaran ditetapkan pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi. 5. Cocok (suitable)
Sasara harus cocok dengan cita-cita umum perusahaan yang dinyatakan dalam rumusan misinya.
6. Dapat dipahami (understandable)
Sasaran harus dirumuskan sedemikian sehingga dpat dipahami baik oleh pembuat maupun penerimanya.
7. Dapat dicapai (achievable)
Sasaran harus mungkin untuk dapat dicapai Turbulensi liingkungan jauh dan lingkungan operasional mempengaruhi operasi intern perusahaan, menimbulkan ketidakpastian, dan membatasi akurasi sasaran yan ditetapkan oleh manajemen strategik.
Strategi Umum (Grand Strategies)
Sering disebut sebagai Strategi Induk atau bisnis karena memberikan arah bagi tindakan-tindakan strategik.
1. Pertumbuhan Terkonsentrasi
Pertumbuhan terkonsentrasi adalah strategi perusahaan yang mengarahkan sumber dayanya untuk mencapai pertumbuhan yang menguntungkan hanya pada satu produk, di satu pasar dan dengan satu teknologi yang dominan.
Alasan utama dari pendekatan ini, yang disebut penetrasi pasar atau strategi konsentrasi, adalah bahwa perusahaan tersebut secara saksama mengembangkan dan mengeksploitasi keahliannya dalam arena kompetitif yang terbatas.
Kondisi yang mendukung pertumbuhan terkonsentrasi :
Terdapat kondisi-kondisi tertentu dalam lingkunan perusahaan yang menguntungkan bagi strategi perusahaan yang terkonsentrasi. Pertama, di mana industri perusahaan bersifat resisten terhadap kemajuan-kemajuan utama teknologi. Hal ini biasanya terjadi pada tahap pertumbuhan akhir maupun dalam siklus hidup produk dan pada pasar produk dimana permintaan akan produk bersifat stabil dan hambatan terhadap masuknya pendatang baru, seperti tingkat kapitalisasi yang tinggi.
Kedua, kondisi yang sangat menguntungkan lainnya adalah ketika target pasar perusahaan belum jenuh. Pasar yang memiliki celah kompetitif membuat perusahaan memiliki alternatif-alternatif pertumbuhan selain merebut pangsa pasar dari pesaing.
Kondisi ketiga yang menguntungkan pertumbuhan terkonsentrasi adalah ketika pasar produk cukup berbeda sehingga menghambat pesaing dipasar-pasar produkyang berdekatan yang mencoba menginvasi segmen perusahaan.
Kondisi keempat adalah ketiga harga dan kuantitas dari input perusahaan bersifat stabil dan tersedia dalam jumlah dan waktu yang diperlukan. Pertumbuhan terkonsentrasi juga didukung oleh pasar yang stabil, yaitu pasar yang tidak memiliki pergerakan musiman atau siklus yang mendorong perusahaan untuk melakukan diversivikasi.
Resiko dan keuntungan pertumbuhan terkonsentrasi :
perusahaan karena investasi, keunggulan kompetitif, dan teknologinya sudah sangat tertanam dalam penawaran khusus. Sulit bagi penambahan pasar yang melemah, subsitusi baru, atau perubahan dalam teknologi atau kebutuhan pelanggan.
Resiko terbesar adalah :
a. Perusahaan rentan terhadap perubahan alam segmen sarsaran. Sukar bagi perusahaan untuk melakukan perubahan mendadak jika produknya terancam oleh keusangan, pasar yang goyah, substitusi baru, atau perubahan teknologi/ kebutuhan pelanggan.
b. Rentan terhadap perubahan lingkungan ekonomi industri.
c. Rentan terhadap biaya oportunities tinggi yang timbul akibat hany menggarap pada pasar dan produk tertentu.
Pertumbuhan terkonsentrasi sering kali merupakan pertumbuhan yang paling layak
Terdapat banyak contoh dari perusahaan yang menikmati tingkat pengembalian yang luar biasa tinggi dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi. Perusahaan seperti Mc Donald’s, Goodyear, dan Appel Computers telah mengunakan pengetahuan orang pertama dan keterlibatan yang mendalam dengan segmen produk tertentu untuk menjadi pesaing utama dalam pasarnya.
2. Pengembangan Pasar 3. Pengembangan Produk 4. Inovasi
5. Integrasi Horisontal 6. Integrasi Vertikal
7. Diversifikasi Konsentrik 8. Diversifikasi Konglomerat 9. Strategi Belahdiri (turnaround) 10. Divestasi (divestiture)
11. Likuidasi
Merupakan strategi utama, perusahaan tesebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan, tetapi hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha.
Merupakan saah satu bentuk aliansi strategis, dengan dua atau lebih perusahaan bekerja sama dalam hal tertentu sehingga mereka bersama-sama mendirikan dan mengendalikan sebuah perusahaan terpisah yang memenuhi rangkaian tertentu tujuan mereka.
13. Aliansi Strategik
Hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi.
14. Konsorsium, Keiretsu, dan Chaebol
Konsorsium
Didefinisikan sebagai keterhubungan raksasa yang saling berkait antara bisnis-bisnis dalam suatu industry.
Keiretsu
Keiretsu Jepang adalah sebuah usaha yang melibatkan sampai 50 perusahaan yang berbeda yang bergabung membentuk
perusahaandagang besar atau bank dan dikoordinasi melalui direktori dan bursa saham yang saling berkaitan (interlocking). Badan ini
dirancang untuk memanfaatkan koordinasi industry guna meminimalkan risiko persaingan, sebagian melalui pembagian beban biaya dan
peningkatan skala ekonomis Chaebol
adalah kelompok besar perusahaan keluarga dikendalikan di Korea Selatan. Chaebol memainkan peran besar dalam kemajuan teknologi Korea dan juga membantu dalam memperluas penelitian dan
