1 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perusahaan di Indonesia perlu menetapkan tolak ukur dan arah perbaikan dalam aspek sumber daya manusia (SDM) atau Human Capital untuk mendukung perkembangan bisnis perusahaan (Hamdani, 2015 dalam artikel Yovanda, 2015). Hamdani (2015) juga menyatakan bahwa tolak ukur dan arah perbaikan dalam aspek SDM dapat diperoleh dengan adanya survei mengenai organisasi dan pengelolaan human capital, sehingga dapat memudahkan para pemilik perusahaan (CEO) dalam mengambil keputusan atas usulan pengembangan SDM dalam lingkup perusahaan. Penerapan tolak ukur SDM yang baik akan berkaitan erat dengan peningkatan kinerja karyawan serta perusahaan di waktu mendatang (Yovanda, 2015). Sistem penilaian kinerja dapat membantu manajemen perusahaan dalam mengevaluasi kualitas karyawan yang bekerja serta dapat mengembangkan dan memotivasi karyawan (Waldman dan Kennett, 1990).
Menurut Dubinsky, Skinner, dan Whittler (1989) dalam Pettijohn (2001) menyatakan bahwa penilaian dapat digunakan untuk menentukan rewards, menyediakan feedback manajerial, membantu untuk memonitor keefektifitasan keputusan manajemen SDM, membantu mengevaluasi kebutuhan akan training dan pengembangan, serta menyediakan perencanaan SDM dan informasi mengenai budgeting. Penilaian tersebut biasanya
2 disiapkan oleh atasan langsung dari karyawan, prosedur dari penilaian biasanya membutuhkan atasan untuk mengisi standar penilaian dari hasil evaluasi individu pada berbagai dimensi yang berbeda dan kemudian membahas hasil evaluasi tersebut dengan karyawan (Grote, 2002). Diperkirakan bahwa lebih dari 90 persen semua penilaian kinerja diselesaikan oleh atasan langsung (DeVries et al.,1981).
Perusahan terus menyeleksi dan mengevaluasi setiap karyawan yang bekerja dengan menggunakan sistem penilaian kinerja untuk mengetahui sampai manakah karyawan mampu memberikan hasil atau output yang baik untuk perusahaan. Tujuan dari manajemen SDM dalam menggunakan sistem penilaian kinerja adalah untuk menentukan siapa yang harus dipromosikan, diturunkan, ditransfer, atau dihentikan (Anthony, et al., 2006). Sistem penilaian kinerja yang digunakan oleh SDM perusahaan secara rutin dilakukan baik secara formal maupun informal, dimana penilaian secara formal dilakukan setiap enam sampai 12 bulan atau sekali sampai dua kali dalam setahun sedangkan penilaian informal dilakukan apabila terdapat ketidakpastian yang terjadi dan meminimalkan sesuatu yang terjadi secara tiba-tiba oleh perusahaan (Handout mata kuliah SHRM).
Secara tradisional sebagian organisasi menyarankan bahwa penilaian kinerja dilakukan dalam enam sampai 12 bulan sekali, namun karyawan melaporkan bahwa kinerja mereka jarang dievaluasi dalam rentan waktu tersebut (Laumeyer dan Beebe, 1988). Penelitian telah menunjukkan bahwa banyak karyawan percaya adanya performance feedback yang diberikan oleh
3 manajer kepada karyawan dilakukan sekali atau dua kali dalam setahun (Bernardin, 1987; Rhoads, 1997). Maka dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja formal dapat mengurangi adanya tekanan bagi karyawan maupun manajer yang dapat terjadi karena adanya pandangan negatif terhadap proses tersebut, sehingga manajer dan karyawan akan merasa tertekan apabila proses penilaian kinerja dilakukan terus menerus dalam jangka waktu yang pendek.
Berdasarkan pengalaman Rowe (1995) dalam penelitiannya yang berjudul Introducing 360 Degree Feedback the Benefit and Pitfalls, Rowe terlibat langsung dalam program yang disebut dengan "The Manager as a Developer" dia mengutarakan hal berikut:
“a two-day training programme called “The Manager as a Developer” which has coloured much of my thinking on 360-degree feedback. As the title suggests, the programme looks at the part every manager must play in developing staff – development is no longer a specialist activity restricted to people from personnel, but the responsibility of every line manager – and, as part of the course, we consider the case for 360-degree feedback.”
Sehingga dapat disimpulkan bahwa proses penilaian 360 Degree Feedback harus melibatkan manajer dalam proses pengembangan staff dan proses tersebut tidak hanya dibatasi untuk perseorangan tetapi tanggung jawab juga diberikan kepada setiap manajer lini, proses penilaian tersebut memiliki informasi data yang banyak sehingga manajemen perusahaan dapat dengan mudah membuat keputusan.
4 Menurut Medoff dan Abraham (1980) dalam Kamphorst dan Swank (2012), evaluasi yang diberikan oleh supervisor terkadang cenderung memberikan penilaian yang terlalu positif sehingga fenomena tersebut dikenal sebagai the Leniency bias (kemurahan hati bias). Sedangkan menurut Motawidlo dan Borman (1977) dalam Kamphorst dan Swank (2012), penemuan lain menjelaskan beberapa manajer juga cenderung untuk menekan performance rating terhadap karyawan mereka, sehingga fenomena tersebut dikenal sebagai the centrality bias. Evaluasi positif pada umumnya digunakan untuk memotivasi karyawan, sedangkan evaluasi negatif terkadang meningkatkan kinerja karyawan namun terkadang juga memperburuk kinerja karyawan pada sebuah organisasi perusahaan (Kamphorst dan Swank, 2012).
Steelman dan Rutkowski (2004) menunjukkan bahwa kredibilitas dari supervisor mempengaruhi gejala dan ukuran dari efek negatif feedback pada kinerja karyawan dimasa depan. Sehingga, secara umum karyawan akan cenderung menolak umpan balik yang tidak sesuai atau hasil yang negatif dari evaluasi kinerja dengan keyakinan mereka sendiri. Hal tersebut dapat mempengaruhi kepuasan karyawan dalam bekerja, dimana kepuasan kerja saat ini dipahami sebagai proses mental yang kompleks, karyawan dapat mengevaluasi sendiri apa saja aspek yang berbeda dari pekerjaan mereka dan mereka memiliki pilihan akan hal tersebut yang dapat diungkapkan melalui motivasi dan kebutuhan individu setiap karyawan (Depedri et al., 2010). Berdasarkan penjelasan sebelumnya (Steelman dan Rutkowski, 2004; Depedri et al. 2010) dapat ditarik kesimpulan bahwa, feedback yang diberikan
5 oleh supervisor kepada karyawan berdampak terhadap motivasi dan kepuasan karyawan karena seperti yang sudah dijelaskan bahwa karyawan dapat mengevaluasi sendiri apa saja aspek yang berbeda dari pekerjaan mereka.
Wono (2008) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Sistem Penilaian Kinerja dan Keterbukaan Nilai Kinerja Terhadap Motivasi Kerja (Kasus Pekerja Bottom Line di Perusahaan Rokok PT. ”G”) menemukan bahwa efektifitas penilaian kinerja berpengaruh signifikan terhadap variabel motivasi kerja karyawan. Berdasarkan penelitian Dhewi et al. (2006) penilaian kinerja tidak hanya mempengaruhi motivasi kerja tetapi juga mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Maka dari itu, dapat disimpulkan bahwa efektifitas dari sebuah penilaian kerja mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja karyawan disebuah perusahaan.
PT Telekomunikasi Indonesia merupakan salah satu perusahaan menggunakan metode 360 Degree Feedback sebagai alat untuk menilai kinerja karyawan. Berdasarkan latar belakang di atas, peneliti akan menganalisis persepsi dari karyawan terhadap sistem penilaian kinerja yang dapat mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja karyawan ke depannya. Penulis akan menganalisis dampak dari persepsi tersebut pada motivasi dan kepuasan kerja karyawan, sehingga dapat diambil kesimpulan dan saran yang dapat dipertimbangkan oleh manajemen puncak PT Telekomunikasi Indonesia di wilayah Madiun.
6 1.2 Rumusan Masalah
PT Telkom Indonesia menggunakan pendekatan sistem penilaian kinerja 360 Degree Feedback dimana atasan dapat menilai bawahan, bawahan dapat menilai atasan, antar karyawan atau rekan kerja, serta internal dan eksternal konsumen. Sistem penilaian kinerja antara atasan untuk bawahan digunakan metode Balanced Score Card yang berisi beberapa aspek penilaian kinerja terkait dengan pembagian job design setiap karyawan yang sudah dibagi berdasarkan tingkatan atau level karyawan, daerah regional, wilayah, dan kandatel. Sistem penilaian kinerja dari bawahan untuk atasan, antar rekan kerja, serta internal dan eksternal konsumen dilakukan dengan menggunakan kuesioner online yang dapat diakses pada situs PT Telkom Indonesia yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan perilaku karyawan ketika berinteraksi antar karyawan dalam perusahaan maupun antar karyawan dan konsumen.
Sistem penilaian kinerja tersebut digunakan untuk membantu manajemen perusahaan dalam memberikan reward berupa kenaikan gaji, kenaikan pangkat, transfer karyawan, promosi karyawan maupun pemberhentian karyawan. Penerapan sistem penilaian kinerja pada PT Telkom Indonesia diharapkan dapat menciptakan dan meningkatkan motivasi dan kepuasan dalam bekerja pada setiap individu karyawan. Kepuasan kerja karyawan akan muncul apabila hasil dari penilaian kinerja sesuai dengan apa yang karyawan harapkan, sehingga hal tersebut akan mempengaruhi motivasi kerja karyawan kedepannya. Motivasi kerja karyawan akan timbul apabila
7 terdapat keseimbangan antara konstribusi yang sudah dilakukan oleh karyawan dengan penghargaan yang diterima. Kontribusi yang sudah dilakukan oleh karyawan dapat terlihat dalam hasil penilaian kinerja dengan menggunakan metode Balanced Score Card yang didukung oleh penilaian secara online pada website PT Telkom Indonesia. Hasil tersebut digunakan sebagai acuan manajemen perusahaan untuk memberikan reward berupa kenaikan gaji, kenaikan pangkat, promosi, dan transfer karyawan apabila nilai yang dihasilkan dari penilaian tersebut sesuai dengan standar yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. Hasil dari penilaian tersebut akan mempengaruhi karyawan yaitu berupa pemecatan apabila hasil penilaian jauh dari standar yang sudah ditetapkan oleh perusahaan.
Manajemen perusahaan memberikan persyaratan lain sebagai tambahan dalam proses kenaikan pangkat, promosi dan transfer karyawan berupa makalah atau yang dapat disebut sebagai Champion. Makalah tersebut akan dinilai oleh HRM perusahaan dan hasilnya kemudian diseleksi kembali oleh manajemen puncak perusahaan. Karyawan yang lolos dalam tahap seleksi tersebut tergantung oleh penilaian dari manajemen puncak.
Sistem penilaian kinerja pada PT Telkom Indonesia yang berupa Balanced Score Card dan kuesioner online dapat digunakan sebagai syarat kenaikan gaji karyawan. Setiap karyawan yang memiliki nilai baik dan sesuai dengan standar perusahaan maka manajemen puncak akan mempertimbangkan untuk memberikan kenaikan gaji pada karyawan tersebut. Namun Champion dan keputusan manajemen puncak yang
8 digunakan sebagai persyaratan lain terkadang menjadi faktor yang mempersulit karyawan dalam proses kenaikan gaji dan pangkat.
Sistem penilaian kinerja merupakan suatu proses yang sangat penting dalam sebuah organanisasi perusahaan, hal tersebut dapat memotivasi kerja dan memberikan kepuasan bagi karyawan baik sekarang maupun kedepannya. Akan tetapi kenyataannya sistem penilaian kinerja tidak berjalan sebagaimana yang diharapkan karena terdapat faktor lain yang mempengaruhi hal tersebut, seperti keputusan manajemen puncak yang tidak bisa ditoleransi.
1.3 Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan penjelasan mengenai latar belakang dan rumusan masalah di atas, maka pertanyaan penelitian ini meliputi:
a. Apakah persepsi dari karyawan terhadap sistem penilaian kinerja mempunyai pengaruh yang positif bagi motivasi kerja karyawan?
b. Apakah persepsi dari karyawan terhadap sistem penilaian kinerja mempunyai pengaruh yang positif bagi kepuasan kerja karyawan?
1.4 Tujuan Penelitian
Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis:
a. Pengaruh yang positif dari adanya persepsi karyawan terhadap sistem penilaian kinerja bagi motivasi kerja karyawan.
9 b. Pengaruh yang positif dari adanya persepsi karyawan terhadap sistem
penilaian kinerja bagi kepuasan kerja karyawan.
1.5 Batasan Penelitian
Terdapat beberapa batasan penelitian yang penulis berikan dalam penelitian ini agar permasalahan terfokus dan mempermudah penulis dalam melakukan analisis. Berikut adalah batasan penelitian:
1. Penelitian dilakukan di PT. Telekomunikasi Indonesia wilayah Madiun.
2. Penelitian dilakukan pada karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia wilayah Madiun pada level middle dan lower yang sudah pernah mengikuti champion atau yang terkena dampak atas keputusan manajemen puncak mengenai perubahan atas pemberian kompensasi karyawan.
1.6 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi beberapa pihak yang terkait dengan permasalahan yang telah diteliti, adapun manfaat tersebut adalah sebagai berikut:
1. Manfaat Teoritis.
Hasil penelitian ini secara teoritis dapat memberikan sumbangan pemikiran dan menambah wawasan terhadap konsep persepsi
10 penilaian kinerja yang dapat mempengaruhi kepuasan dan motivasi karyawan.
2. Manfaat Metodis.
Hasil penelitian ini secara metodis diharapkan dapat membantu menyelesaikan permasalahan yang berkaitan dengan persepsi penilaian kinerja terhadap kepuasan dan motivasi kerja karyawan dalam sebuah organisasi perusahaan dengan cara sistematis sehingga permasalahan tersebut dapat terselesaikan dan menemukan solusi yang dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah.
3. Manfaat Praktis.
Hasil dari penelitian ini secara praktis diharapkan akan membantu dalam menangani permasalahan yang berkaitan dengan kepuasan kerja dan motivasi karyawan baik sekarang atau untuk ke depannya dalam sebuah organisasi perusahaan.
