Uvajanje managementa v javnem sektorju : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. UVAJANJE MANAGEMENTA V JAVNEM SEKTORJU. Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič. Kranj, maj 2006. Kandidat: Sandra Toman.

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Jožetu Florjančiču za mentorstvo, pomoč in strokovno svetovanje pri izdelavi tega diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi Vinku Zadnikarju, ki je lektoriral mojo diplomsko nalogo. Posebne zahvale tudi moji družini, ki me je vsa ta leta mojega študija podpirala in spodbujala pri študiju..

POVZETEK V praksi se stalno srečujemo z mnogimi opredelitvami managementa, ki nam jih razlagajo managerji in drugi sodelavci v podjetju. Za vsakega strokovnjaka, ki se ukvarja z vsebino managementa je zato pomembno, da pozna izhodiščno opredelitev, iz katere bo lahko na svojem delovnem mestu in za potrebe svojega podjetja opredelil vsebino managementa, ki bo koristila posamezniku, skupini sodelavcev in podjetju kot celoti. Na splošno razumemo management kot zmožnost obvladovanja poslovanja v organizaciji in povezav med organizacijo in njenim okoljem. Tej splošni opredelitvi managementa dodajamo, da je za management pomemben posameznik, skupina, organizacija in okolje organizacije. Od uspešnega vodstva, managementa v organizaciji pa je odvisno marsikaj, med drugim tudi delovni in poslovni rezultati. Način dela managementa preučujejo povsod po svetu in njihove izsledke skušajo v kar največji meri uporabiti v praksi. V prvem delu diplomske naloge sem opisala management in funkcije managerja na splošno. V drugem delu pa, kaj javni sektor sploh je in uvajanje managementa v javni sektor, imenovanega tudi kot skupek elementov reforme v Sloveniji. Dosedanja praksa je bila takšna, da se je pristop menjal z menjavo vlade. Intenzivneje pa se je uvajanje novega javnega managementa in s tem reforme začelo pred nekaj leti. Javni sektor se želi z novim javnim managementom oziroma z načinom delovanja približati značilnostim zasebnega sektorja, skuša doseči bolj odprt in decentraliziran managementski model, ki naj bi nadomestil klasično in praviloma togo hierarhijo. Uvesti želi omejena načela in pozitivne izkušnje managementa iz zasebnega sektorja, odpraviti administrativne ovire, da bi poenostavili in skrajšali trajanje nekaterih upravnih postopkov. KLJUČNE BESEDE: javni sektor, javna uprava, državna uprava, novi javi management. ABSTRACT In practice, managers and co-workers in company are interpreting various definitions of management. For each expert, working on a field of management, is important to know the basic definition of management which will help him to define the content of management important for individual, employees and whole company. In general management is defined as ability of restraining the administration in organization and the link between organization and environment. We are adding to this basic definition that every individual, employees, organization and environment of organization are important for management..

From successful leadership and management in organization depends, between other, results of work and administration. The results of management studies made across the world are tempted to be used in practice. In the first part of diploma work management and functions of management in general are described. In the second part follow description of the public sector and introduction of management in public sector, as well referred to as »compound of the reform elements in Slovenia«. In accordance with existing experience alternation of government resulted in changed approach. New public management and reforms accordingly have been more intensively introduced since last few years. Public sector, applying new public management or by the manner of action respectively, attempts to assume characteristics of private sector. It aims to achieve more opened and decentralized model of management, that would substitute classical and by rule rigid hierarchy. In order to simplify and shorten the duration of some administrative procedures, public sector attempts to introduce indicated principles and positive managerial experiences from the private sector and to remove administrative obstacles.. KEY WORDS: public sector, public administration, state administration, new public management.

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................... 2 2 MANAGEMENT....................................................................................... 3 2.1 RAZVOJ TEORIJE MANAGEMENTA ............................................................. 4 Klasična teorija........................................................................................... 4 Teorija medčloveških odnosov ..................................................................... 7 Kontingenčna teorija................................................................................... 8. 3 MANAGER ........................................................................................... 10 3.1 ETIKA MANAGERJA .................................................................................12 3.2 FUNKCIJE MANAGERJA............................................................................13 Planiranje .................................................................................................13 Motiviranje................................................................................................14 Organiziranje ............................................................................................16 Vodenje....................................................................................................16 Kontroliranje .............................................................................................18. 4 JAVNI SEKTOR .................................................................................... 20 4.1 ELEMENTI SLOVENSKEGA JAVNEGA SEKTORJA .........................................21 Javna uprava ............................................................................................21 Državna uprava.........................................................................................21 Lokalna samouprava..................................................................................22 Javne službe .............................................................................................22. 5 MANAGEMENT V JAVNEM SEKTORJU.................................................... 23 5.1 NOVI JAVNI MANAGEMENT IN SLOVENSKA UPRAVA..................................23 5.2 VSEBINA KONCEPTA NOVEGA JAVNEGA MANAGEMENTA ...........................29 Razvijanje tekmovalnosti............................................................................29 Razdruževanje prevelikih upravnih birokracij................................................30 Spodbujanje večjih produktivnosti po vzoru privatnega sektorja ....................31 5.4 MANAGER V JAVNEM SEKTORJU ..............................................................31 5.5 USPEŠNOST DELOVANJA MANAGEMENTA.................................................33 5.6 KAKOVOST JAVNEGA SEKTORJA ..............................................................35 Ocenjevanje kakovosti delovanja organizacij v javnem sektorju.....................36 Model CAF ................................................................................................36 5.7 PROBLEMI IN SLABOSTI MANAGEMENTA V JAVNEM SEKTORJU .................38 5.8 PRIHODNOST NOVEGA JAVNEGA MANAGEMENTA .....................................39. 6 ZAKLJUČEK ......................................................................................... 41 LITERATURA IN VIRI .............................................................................. 43 TUJKE.................................................................................................... 44 KAZALO SLIK IN TABEL .......................................................................... 45 IZJAVA O AVTORSTVU............................................................................ 46.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. 1 UVOD Zasebni sektor se že dalj časa poglobljeno ukvarja s procesi, ki vplivajo na dvig kakovosti in zadovoljstvo kupce. V javnem sektorju in državni upravi kot pomembnem podsistemu pa sta bila pojma kakovost in odličnost do nedavnega bolj ali manj le teoretični kategoriji. Javni sektor je spoznal, da ne more biti več osredotočen navznoter in v preteklost, saj državljani zahtevajo državno upravo, ki bo inovativna, odzivna, prilagodljiva in usmerjena navzven v zadovoljevanje njihovih naraščajočih potreb. Poleg ostalih novih prijemov se je z vključevanjem značilnosti zasebnega sektorja v javnem sektorju začela doba novega javnega managementa. V primerjavi z javno administracijo pomeni novi javni management prehod od delovanja v zavetju zakonitosti k delovanju, ki temelji na učinkovitem in uspešnem doseganju ciljev organizacije. Nekateri strokovnjaki so mu napovedovali kratko življenjsko dobo, vendar, kot kaže, ne bo tako, saj dosega dobre rezultate po vsem svetu. Uvajanje novega javnega managementa vključuje tudi uvajanje modelov kakovosti in poslovne odličnosti v delovanje organizacij javnega sektorja. Na voljo je model odličnosti CAF, ki je bil uveden za uporabo v javnem sektorju in zaradi svoje enostavnosti in kompatibilnosti z naprednejšimi modeli se zelo pogosto uporablja. Managerji, vodje, gospodarstveniki, politiki se srečujejo z izzivi in priložnostmi. Pojavljajo se nove storitve in izdelki, inovacije v informacijski tehnologiji, čedalje bolj usposobljeni kandidati za zaposlitev, konkurenca na tržišču, podjetniške zamisli, izgube in dobički, vzponi in stečaji, pričakovanje o participativnem načinu vodenja, težnja k učeči se organizacijski kulturi in podobno. Vse to se med seboj prepleta in ustvarja globalizacijsko okolje, v katerem tekmujemo za kar najboljši uspeh. Vse to vznemirja managerje in jih spodbuja k preučevanju obstoječega stanja in oblikovanju novih poti in načinov dela.. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 2 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. 2 MANAGEMENT Management je proizvod in temeljni kamen sodobne družbe. Je proces izvajanja planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole ljudi in ostalih resursov z namenom doseganja postavljenih ciljev podjetja. Kot najpogostejši elementi v managementu nastopajo: proces, cilji, doseganje ciljev, resursi (tudi človeški), zato lahko zaključimo, da je management proces doseganja ciljev s pomočjo resursov. Vodstvo mora natanko vedeti, kaj želi doseči, in pridobiti sodelavce za svoje ideje. Od managementa je v veliki meri odvisno, kakšna bo organizacijska kultura, ki pomeni način življenja v organizaciji. Management mora doseči zadovoljstvo vsaj treh subjektov: potrošnikov (kupcev, strank), zaposlenih in lastnikov. Management hkrati pomeni tudi vedo oziroma znanost, ki proučuje delovanje managementa. Obsega izvedene, izvršilne odločitve v razvojni in tekoči politiki. V zadnjem obdobju pa se uporablja tudi za vodstvene funkcije v državni upravi. Management poskuša v okviru vseh svojih dejavnosti uveljavljati dve splošni načeli: • •. uspešnost (efficiency), učinkovitost (effectiveness).. Uspešnost se nanaša na razmerje med vloženimi viri in doseženimi rezultati. Ker so managerji odgovorni za upravljanje pomanjkljivih ali dragih virov (kot so denar, čas, oprema in delovna sila), si prizadevajo, da z viri, ki so jim na voljo, dosežejo čim boljše rezultate. Z drugimi besedami si managerji prizadevajo čim bolj omejiti stroške virov in iz njih ustvariti čim večjo vrednost. Po drugi strani se uspešnost nanaša na uresničevanje splošnih in konkretnih ciljev organizacije. Ta je uspešna, če dejavnosti, ki si jih je izbrala, opravlja na najboljši mogoč način. Uspešnost je torej funkcija kakovosti in optimalne usklajenosti dejavnosti organizacije z njenim poslanstvom. Uspešnost se ukvarja s cilji, učinkovitost pa s sredstvi. Organizacije potrebujejo management, da: • • •. uresničujejo svoje cilje, ohranjajo ravnovesje med nasprotujočimi si cilji, dosežejo učinkovitost in uspešnost.. Številni teoretiki so proučevali in zagovarjali vsak svoja načela managementa, vendar kljub temu za nekatera še vedno velja splošno soglasje. Ta načela so (Pečar Z., 2003, str.6): • • •. organizacija je kompleksen sistem; ima tehnične in socialne podsisteme; organizacija je odprt sistem;. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 3 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. • • • • • •. ključno bogastvo vsake sodobne poslovne organizacije je znanje; ključna naloga managementa je, da zagotovi obstoj organizacije s pomočjo ustreznih in stalnih izboljšav; management je proces doseganja ciljev z delitvijo dela; management je generična aktivnost, čeprav se v različnih situacijah pojavlja v drugačnih oblikah; za organizacijo ne obstaja le en najboljši način poslovanja; management je proces, ki uporablja racionalno logično odločanje in aktivnosti pri reševanju problemov ter intuitivne aktivnosti presojanja;. 2.1 RAZVOJ TEORIJE MANAGEMENTA Iskanje najustreznejših načel managementa, ki vodijo do učinkovitih procesov managementa v vseh situacijah, se odvija že več tisočletij. Zgodovinski razvoj teorij ima tri glavne šole: • • •. klasično teorijo, teorijo o medčloveških odnosih, kontingenčno teorijo.. Klasična teorija Na začetku prejšnjega stoletja so delovali trije pomembni teoretiki, ki so zagovarjali mehanicistični in hierarhični model organizacij ter imeli racionalen in univerzalen pristop k dojemanju delovanja organizacij in ljudi znotraj njih. Vsak od njih je razvil svojo lastno vplivno teorijo na področju managementa. To so: • • •. Max Weber Henri Fayol Frederick Winslow Taylor. Max Weber (1864–1920) Max Weber je bil teoretik brez kakršnih koli praktičnih izkušenj na področju managementa. Njegove sociološke ugotovitve so ga spodbudile k razvoju organizacijske teorije, temelječe na analizi birokracije, ki ima še danes močan vpliv na razmišljanja o managementu. Weber je na razvoj birokracije gledal kot na malo večji vzorec industrializacije in modernizacije družbe. Birokracijo je poimenoval »organizacijsko ogledalo industrializacije« in pokazal, da je birokracija idealen način za olajšanje prehoda z managementa majhnih podjetij na management velikih podjetij. Prepričan je bil, da je bil prehod na obsežno industrijsko proizvodnjo povezan s povečanjem racionalizacije avtoritativnih odnosov. Z drugimi besedami, vedenje in dejavnosti posameznikov na avtoritativnih položajih so bili v modernem, industrializiranem svetu. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 4 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. postavljeni na bolj formalne, metodične in neosebne temelje. Weber je opredelil nekaj značilnih lastnosti birokracije: • • • •. • • •. formalna, pisna skupina pravil, ki urejajo poslovanje institucije in dolžnosti uradnikov znotraj nje; formalno sprejeta, hierarhična veriga odrejanja; splošno priznani standardi, potrebni za vstop v hierarhijo in napredovanje znotraj nje; načelo, da so posamezniki in njihova delovna mesta strogo ločeni med seboj, tj. postavljanje organizacijskih potreb (in ne potreb posameznikov) v ospredje delovnega procesa; pisne evidence o dejavnostih in odločitvah; neosebni odnosi med organizacijo in njenimi strankami; stalne plače za uradnike.. Trdil je, da ti racionalni vidiki birokratske organizacije nadgrajujejo starejše sisteme »popustljivosti in naklonjenosti«. Ugotovil pa je tudi, da organizacije ne morejo biti niti povsem dobre niti povsem slabe, in priznal, da birokracija v sebi skriva tudi negativen in razdirajoč potencial. Danes je pojem »birokratski« sinonim za pretirano natančnost in organizacijsko nazadovanje. Kljub temu je treba vedeti, da gre pri birokratski organizaciji za več kot zgolj za dlakocepsko in nepotrebno administrativno zavlačevanje. Webrov zgodovinski pogled je poudarjal, da birokratski sistem izboljšuje starejše sisteme, in njegovo delo na tem področju je po svoje še vedno aktualno. Namesto vprašanja, ali naj birokracije sploh obstajajo, se je morda bolj umestno vprašati, katero raven birokratske strukture potrebuje organizacija (in na katerih področjih). Celo najbolj prilagodljiva organizacija potrebuje vsaj določeno mero hierarhije, jasno določena pravila in ustaljene postopke, če hoče biti učinkovita.. Henri Fayol (1841–1925) Fayol je poskusil razviti univerzalni pristop k problematiki upravljanja najrazličnejših organizacij. Bil je prvi, ki je zagovarjal idejo, da so načela dobrega managementa splošna in da jih je možno in celo nujno poučevati. Na podlagi svojih izkušenj v francoski rudarski industriji je oblikoval štirinajst načel. Fayolovih štirinajst načel managementa: • • • • • • • •. delitev dela avtoriteta in odgovornost disciplina enotnost ukazovanja enotna usmeritev podrejanje posameznih interesov skupnemu interesu nadomestilo za zaposlene centralizacija. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 5 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. • • • • • •. skalarna veriga red enakopravnost stabilnost osebja iniciativa skupinski duh. Glede na njegove izkušnje v težki industriji najbrž sploh ni presenetljivo, da je na delovanje organizacij gledal mehanicistično in da je kazal razmeroma malo zanimanja za lastnosti, povezane z vedenjem posameznikov znotraj organizacije. Fayol je bil prepričan, da delavce ženejo ekonomske potrebe, nad katerimi ima management nadzor, ki temelji na moči in avtoriteti ter na zagotovitvi poštenega plačila za pošteno delo. Fayol je zagovarjal pristop »od zgoraj navzdol«, torej strateški pristop k vodenju organizacije. Bil je eden prvih mislecev, ki je poskušal opredeliti naloge managerjev in trdil, da lahko upravne funkcije v katerikoli organizaciji razdelimo na: • • • • •. napovedovanje in načrtovanje, organiziranje, ukazovanje, nadziranje, usklajevanje.. Poudarjal je tudi potrebo po jasnosti ciljev, avtoritete in nalog. Trdil je, da je eno glavnih načel organizacijske strukture »enotnost ukazovanja« oziroma en sam pretok avtoritete od zgoraj navzdol po hierarhični piramidi, tako da naj bi vsak zaposleni odgovarjal zgolj enemu managerju. Odnose avtoritete in komuniciranja znotraj organizacijske hierarhije je poimenoval »skalarna veriga«. Znotraj tega sistema mora biti število podrejenih, ki jih posamezen manager nadzira, omejeno, pristojnost za sprejemanje rutinskih odločitev pa je treba prenesti na nižjo raven. Fayol je oče številnih splošnih pravil managementa, ki se nam danes zdijo samoumevna. Med temi pravili so: • • • • • •. specializacija nalog spodbuja uspešnost; majhen pretok delavcev povečuje uspešnost; ljudje in materiali morajo biti na pravem mestu ob pravem času; visoka morala povečuje produktivnost; odnos z zaposlenimi mora biti pošten; cilje je treba poenotiti, prizadevanja pa uskladiti v vseh delih organizacije, z avtoriteto mora biti določena tudi primerna odgovornost.. Frederick Winslow Taylor (1856–1915) V nasprotju s Fayolom je Taylor pozornost namenjal predvsem neposredni ravni industrijske proizvodnje. To njegovo razmišljanje je bilo posledica njegovega inovativnega dela na področju industrijskega inženiringa, kjer je pokazal, kako se. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 6 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. lahko produktivnost in učinkovitost povečata z racionalizacijo delovnih gibov. Preučevanje časa in gibanja ga je pripeljalo do sklepa, da je treba načela znanstvenega managementa usmeriti v izboljšanje produktivnosti delavcev. Taylor je na management gledal kot na tehnični problem s tremi ločenimi sestavinami: • • •. organizacijsko strukturo in obliko; opredelitvijo dela in delovnih nalog; primerno izbiro in motivacijo delavcev.. Podobno kot Fayol je Taylor gledal na organizacije kot na hierarhične piramide. V popolnem nasprotju s Fayolovim pojmom enotnega ukazovanja pa je razvil zamisel o funkcionalnem poslovodenju, v okviru katerega so delavci odgovorni štirim neposrednim nadzornikom, ne pa samo enemu. Bil je prepričan, da ta delitev nadzorne vloge vodi v učinkovitejši nadzor. Največji Taylorjev prispevek se je skrival v drugem od njegovih treh managerskih načel: opredelitvi dela in delovnih nalog. Bil je oče ergonomike ter tudi preučevanja vzročne zveze med časom in gibanjem. Svojo metodo je utemeljil na podrobni analizi vseh nalog in funkcij, nakar je izvedel poizkuse, da bi odkril, kako lahko delavci svoje delo opravljajo z največjim možnim prihrankom časa. Zadnja sestavina Taylorjeve managerske formule sta bili izbira in motivacija prvorazrednih delavcev. Na delovna razmerja je gledal racionalistično, saj je menil, da delavce motivira ekonomska potreba. Trdil je, da je neučinkovitost mogoče izkoreniniti, če managerjem uspe delavce prepričati, da je v njihovem interesu, če v svoje delo vložijo ustrezen napor. To naj bi bilo izvedljivo z uvedbo norm, v skladu s katerimi so bili delavci plačani po učinku. S tem je želel interese delavcev za boljši zaslužek združiti z interesi organizacije za večjo produktivnost in dobiček. Taylor ni bil naklonjen sindikatom, ker je bil prepričan, da spori med delavci in managementom ovirajo prehod v produktivnejšo organizacijo ter posledično družbeni in gospodarski napredek nasploh.. Teorija medčloveških odnosov V tridesetih in štiridesetih letih 20. stoletja se je delo raziskovalcev na področju psihologije delavcev razširilo po vsem svetu. Iz tega znanstvenega dela se je razvila še ena šola, ki je spodbijala klasični pogled na management – teorija medčloveških odnosov ali behavioristična teorija. Ta se je od starega modela razlikovala v dveh pomembnih vidikih: • •. zavzela je drugačno stališče do človeških bitij v organizacijah, temeljila je na empiričnih raziskavah.. Novi pristop je izšel iz ugotovitev ekipe industrijskih raziskovalcev. Želeli so preizkusiti učinke svetlobe na produktivnost delavca in osupnila jih je ugotovitev, da je produktivnost v vzorčni skupini zrasla, tudi ko je bila raven svetlobe zmanjšana. Ugotovili so, da je morala skupine zrasla preprosto zato, ker so se delavci počutili ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 7 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. pomembni in cenjeni, ker so bili izbrani, da se jim nameni posebna pozornost. Delavci so bili najbolj učinkoviti v sistemih managementa, v katerih so bile izpolnjene tako njihove družbene ter tudi ekonomske potrebe. Srčika behaviorističnega pristopa je bilo prepričanje, da morajo organizacije za optimalno delovanje težiti k dvema ciljema: • •. učinkovitosti, zadovoljstvu zaposlenih.. Teorija o medčloveških odnosih je bila deležna kritik zaradi težnje, da spodbujanju zadovoljstva zaposlenih daje prednost pred doseganjem organizacijskih ciljev ter zdravim odnosom med stroški in dobičkom, kakor tudi zaradi svojega »mehkega« očetovskega managerskega sloga. Nekateri strokovnjaki so tudi poudarili, da je napačno domnevati, da je zadovoljstvo pri delu na vrhu seznama želja pri vseh zaposlenih. Za nekatere namreč ekonomska nagrada ostaja najpomembnejša motivacija in so uspešnejši in celo raje delajo v managerskih sistemih, ki odsevajo ta pristop. Poleg tega lahko prevelik poudarek na skupinah znotraj organizacije pripelje do razdrobitve in pomanjkanja enotnih ciljev in usmeritev, zlasti ko cilji zaposlenih na nižjih ravneh niso v skladu s cilji vodilnih managerjev. Kljub vsem tem pomanjkljivostim behaviorističnega pristopa je ta pomembno prispeval tako k teoriji ter tudi praksi managementa in še danes pomembno vpliva na razvoj managementa. Iz njega bi lahko izluščili naslednje najpomembnejše trditve: • •. •. Managerji ne smejo upoštevati zgolj ekonomske motivacije zaposlenih, temveč tudi potrebo po družbeni vključitvi, pripadnosti in identiteti. Management mora prepoznati in opredeliti neformalne skupine, se zavedati njihovega potenciala za nasprotovanje organizacijskim ciljem ter jih obvladovati tako, da se njihove skupne norme ujemajo z organizacijskimi cilji in jih spodbujajo. Zamisli za izboljšanje organizacije lahko pridejo od ljudi na vseh ravneh organizacije, ne samo z managerske ravni.. Kontingenčna teorija Kontingenčna teorija zatrjuje, da ni univerzalnega managerskega sistema, ki bi bil uspešen v vsaki organizaciji. Različne organizacije potrebujejo različne metode managementa. Čeprav se ta izjava zdi več kot samoumevna, je prinesla neverjeten preboj v razvoju teorije managementa. Organizacije se razlikujejo v številnih pogledih, te razlike pa so odvisne od dejavnikov, kakršni so denimo naslednji: •. lastništvo: ugotovitve so pokazale, da so na primer javne storitvene. •. velikost: večje organizacije so navadno bolj birokratske od manjših. organizacije navadno bolj birokratske od zasebnih podjetij.. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 8 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. • •. •. organizacij. okolje: hitro spreminjajoča se okolja navadno zahtevajo bolj prilagodljive organizacijske strukture. vrsta dela: za nekatere vrste dela je bilo ugotovljeno, da so bolj odtujevalne od drugih, kar lahko vpliva na managerski slog v njih. Medsebojni odnosi med delavci so bili navadno bolj problematični v premogovnikih kakor na primer v šolah ali bolnišnicah. tehnologija: v sredini šestdesetih let 20. Stoletja je Joan Woodward opozorila, da so podjetja uspešnejša, če svojo organizacijsko strukturo uskladijo z lastnimi tehnološkimi postopki (na primer pri razdelitvi avtoritete in komuniciranja ali odnosi med managerji in zaposlenimi).. Mejnik v razvoju kontingenčne teorije je bil, ko sta britanska analitika T. Burns in G. M. Stalker organizacije razdelila v dve vrsti: • •. mehanistične organizacije, značilne za stabilna okolja, v katerih podjetja niso bila prisiljena biti inovativna; organske organizacije, značilne za okoliščine, v katerih so se dogajale nagle spremembe in se je bilo treba nemudoma odzvati na razmere v okolju.. Za mehanistične organizacije so bile značilne hierarhične strukture in tog, »navpičen« odnos med visokimi in nizkimi ravnmi. Naloge so bile specializirane in strogo ločene med seboj, pri čemer so o postopkih in vedenju pri delu odločali nadrejeni, ki so od delavcev zahtevali poslušnost in zvestobo podjetju. Po drugi strani pa so bile za organske organizacije značilne neuradne, vodoravne mreže nadzora in komunikacije, tako da je mogoče strokovno znanje in druge sposobnosti vključiti v katero koli mesto v sistemu. Komunikacija navadno poteka v obliki informacij in nasvetov, ne pa zgolj v obliki ukazov in odločitev, vsiljenih od zgoraj. Naloge so bile povezane s cilji organizacije v nekakšno celoto, ki so se je navadno lotevali z določeno mero prilagodljivosti in v skupini. Zavezanost tem nalogam in projektom je igrala pomembnejšo vlogo znotraj organizacije kot pa zvestoba in poslušnost. Pomembne razlike med mehanističnimi in organskimi organizacijami, ki so slednjim omogočale lažjo prilagoditev spreminjajočim se okoliščinam, so bile: • • • •. mrežna struktura namesto toge hierarhije; dejstvo, da ni bilo strogega ločevanja med posameznimi nalogami; zamenjava navodil nadrejenih z informacijami in nasveti; večja demokratizacija med managerji in navadnimi delavci, pri čemer si prvi ne smejo več domišljati, da so edini, ki premorejo znanje znotraj organizacije.. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 9 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. 3 MANAGER Management se pojavlja v vsaki organizaciji. Organizacija ima svoje značilnosti, ki vplivajo na managerje in na vse zaposlene. Organizacija ima svoje posebnosti, ki se nanašajo na prednosti in slabosti, probleme in možne rešitve, zato mora manager spoznati in razumeti svojo organizacijo ter jo ustrezno razvijati. Če je ne more spoznati in razumeti popolnoma, je dobro že, če se dokoplje do spoznanj, kaj je v dani situaciji bolj ali manj pomembno. Managerji dosegajo organizacijske cilje s pomočjo ljudi, sodelavce, ki imajo različne sposobnosti, znanje in izkušnje, zato moramo biti sposobni oceniti te zmožnosti in jih uskladiti z zahtevami dela. Pri izbiranju mananagerjev veljajo tri temeljna merila: • •. •. Strokovnost: obvladovati in uporabljati morajo strokovna znanja in veščine – pogoj so usposobljenost in izkušnje. Vodstvene sposobnosti: znati morajo voditi sodelavce in druge – imeti primerna znanja, veščine in osebnostne lastnosti za vodenje ljudi; odločilno je obvladovanje interesov. Etičnost: odločati in ravnati morajo verodostojno in pošteno.. Na vertikalno mobilnost managerjev vplivajo številne spremenljivke: 1. skupina spremenljivk: izobrazba, inteligenca, analitične sposobnosti, dobra obveščenost, usmerjenost na naloge, prevzemanje rizika, prožnost pri menjavi služb, način vodenja, obvladovanje medijev in privlačnost. 2. skupina spremenljivk: starost, možnost usposabljanja, neformalne skupine, mentorstvo, politične spretnosti, vplivanje in tekmovalnost. 3. skupina spremenljivk: medosebni odnosi, demokratičnost, zanesljivost, pridnost, visoka pričakovanja in družina. Dejavniki, ki vplivajo na promocijo managerjev: • • • • • • • • • • • •. znanje in strokovnost organizacijski in gospodarski dosežki spretnost v medsebojnih odnosih uspešnost v javnih nastopih starostna prednost geografska mobilnost stiki s pomembnimi ljudmi lojalnost vodilnim osebam v organizaciji asistenca generalnemu direktorju podpora mentorja politične veze lojalnost politični/gospodarski ideologiji. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 10 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. Njegova dejavnost je poslovodenje in vodenje, ki zadeva poslovanje organizacije vodenje ljudi. Osnovne naloge managerjev v vsaki organizaciji so (Tavčar M., 2000, str. 2): •. Načrtovanje ciljev v skladu s postavljenimi smotri, merili in standardi. •. Organiziranje urejenosti organizacije – strukture in procesov – ter oskrbe. uspešnosti; načrtovanje strategij za doseganje teh ciljev.. • •. organizacije z materialnimi in nematerialnimi sredstvi. Usmerjanje dejavnosti sodelavcev organizacije in drugih, da organizacija učinkovito deluje in uspešno dosega cilje. Nadzorovanje učinkovitosti in uspešnosti delovanja sodelavcev in drugih, delov organizacije in organizacije v celoti ter poročanje in utemeljevanje poročil.. Managerji v organizaciji ne opravljajo enakega dela. Ločimo več ravni managementa. Delo zaposlenih specialistov, izvajalcev ali operativcev neposredno uravnavajo nižji managerji ali managerji prve ravni. Ponavadi jih imenujemo delovodje, skupinovodje in podobno. Poleg managerskega dela pa opravljajo tudi izvedbeno delo, kjer imajo podrejene izvajalce, katerih delo usklajujejo. Srednjo raven managementa predstavljajo managerji poslovnih funkcij in managerji poslovnih enot ter večjih projektov. V krajšem obdobju samostojno usklajujejo poslovne funkcije, medtem ko se dolgoročno podrejajo usklajevanju celotne organizacije in sicer usklajujejo poslovne prvine, naprave, zaposlene in podobno. Managerji projektov pa usklajujejo aktivnosti, sredstva in zaposlene v okviru projektov. Vrhovni ali najvišji management predstavljajo managerji organizacij. V manjših organizacijah usklajujejo predvsem poslovne funkcije: nabavno, kadrovsko, proizvodno, prodajno in finančno, ki skupaj tvorijo poslovno in ekonomsko celoto. V večjih organizacijah pa usklajujejo poslovne enote. Zaradi velike zahtevnosti, moči in odgovornosti je vrhovni management v teh primerih pogosto organiziran v obliki kolegijskega organa. Delo managerjev obsega vsebino vseh funkcij managementa, poleg tega pa ima pomembno vlogo tudi pri: • medosebnih odnosih v podjetju Managerjeva vloga pri vplivu na medosebne odnose v podjetju je odločujoča. Zato mora s pomočjo svojega vpliva v podjetju odigrati vsaj tiste delne vloge, ki se nanašajo na: vodenje: razumemo kot vpliv na odnose med podrejenimi in komuniciranje med njimi z namenom, da bo delo opravljeno položaj: pomeni ohranjanje pravnih in socialnih obveznosti do podjetja oz. do tistega dela podjetja, za katerega je manager zadolžen usposobljenost: se pokaže v zmožnosti za nudenje prave pomoči pri reševanju strokovnih problemov, s katerimi se srečujejo njegovi podrejeni sodelavci • zagotavljanju informacij Manager mora vedeti, kaj, zakaj in kako bo delal, za to pa potrebuje prave informacije. Manager mora:. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 11 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. zbirati informacije: iskati mora tiste informacije iz okolja in podjetja samega, ki vplivajo na učinkovitost, uspešnost in družbeno odgovornost prenašati te informacije med zaposlene: informacije mora med delavce razporediti tako, da dobi vsak informacijo, ki jo potrebuje prenašati informacije v okolje podjetja: manager selekcionira, komu lahko kaj izda o podjetju • odločanju Manager odloča o tistih stvareh, ki so za podjetje najpomembnejše. Ker se manager tudi ne spozna na vse stvari, mora razdeliti pristojnosti za odločanje med zaposlene. Manager mora pri odločanju upoštevati delne vloge, ki ga potrjujejo kot: podjetnika: pomeni, da je nosilec poslovne samoiniciative, snovalec možnih rešitev problemov mačko: zna reagirati tudi v nepričakovanih situacijah organizatorja: zna razporejati človeške, časovne, prostorske in finačne vire podjetja pogajalca: uspešno predstavlja podjetje na področju, za katerega odgovarja Standardi managerjevega dela: • • •. pričakovanja - od managerja pričakujemo konkretne rezultate, zato mora prevzeti odgovornost za dosego glavnih ciljev podjetja; omejitve - managerju predstavljajo omejitve vladna politika, notanje omejitve (ki izhajajo iz podjetja samega) in sindikati; izbira - izbira je odločitev za določen ukrep ali akcijo, ki pa jo potem manager lahko uporabi ali pa tudi ne.. Managerjevo usposobljenost presojamo na treh temeljnih področjih: • • •. tehnična kompetentnost, sposobnost razumevanja in zmožnost vplivanja na dobre medosebne odnose, izvedba in ustvarjalnost.. 3.1 ETIKA MANAGERJA Na managerjevo delovanje organizacije vplivajo interesi mnogih udeležencev, to je posameznikov, skupin in organizacij, ki jih zadeva delovanje organizacije in ki nanjo lahko vplivajo. Interesi udeležencev niso vsi naravnani v isto smer, veliko jih je nasprotujočih si ali mimobežnih. Interesi so potrebe, želje po osnovnih pogojih za življenje, po varnosti, vključenosti v družbeno okolje, priznanjih in nazadnje po dosežkih, samouresničevanju. Te potrebe manager bolj ali manj lahko poteši. Težje pa je z interesi, ki temeljijo na vrednotah. To so dobrine, ki ljudem največ pomenijo, ki se jim zlepa ne odrečejo; lahko so gmotne, kot premoženje, lahko tudi negmotne, na primer moč in oblast, poštenje in dobrota (Tavčar M., 2002, str. 207). Manager se sooča z različnimi etikami. Le malo lahko vpliva nanje. Velikokrat se znajde v stiskah, v etičnih dilemah, išče pot iz njih, skuša ravnati po svoji vesti. Za managerja se vse začenja in končuje pri odločitvah, vse njegovo delovanje – ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 12 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje – so sami nizi odločitev, ki jih snuje in udejanja.. 3.2 FUNKCIJE MANAGERJA Obvladovanje poslovanja je po vsebini obsežna naloga, saj se ubada z vsem, kar se dogaja v organizaciji. Če želimo to obvladovati, je smiselno, da iz splošne vsebine izberemo neke, po vsebini zaključene celote… funkcije managerja. Najpomembnejše so: planiranje, motiviranje, organiziranje, vodenje, kontroliranje. Vsaka funkcija pa je usmerjena v določeno problematiko poslovanja.. Planiranje Planiranje je postavljanje planskih ciljev in nalog za plansko obdobje na podlagi predvidevanja ter opredeljevanje potrebnih poslovnih prvin za njihovo uresničitev. Ena od osnovnih nalog managerja je, da doseže svoje temeljne cilje, ki so trajnejši in jih ni mogoče dnevno prilagajati naključnim dogodkom v okolju. Predvideti, kaj se bo zelo verjetno dogajalo v okolju organizacije, podrobneje določiti cilje za določeno obdobje in poti do njih. Zato je planiranje ena najpomembnejših funkcij managerja. Obseg in narava planiranja se spreminjata v odvisnosti od organizacijske ravni, na kateri je manager. Višji managerji so odgovorni predvsem za planiranje strategij organizacije, srednji managerji za taktično in kratkoročno planiranje, na najnižjih ravneh pa managerju ostaja predvsem odgovornost za operativno planiranje, še bolj pa za izvajanje operativnih planov. Razvojne stopnje planiranja: • • • •. Finančno planiranje Dolgoročno planiranje Strateško planiranje Strateški management. Opazovanje planiranja z metodološke plati je proces odločanj, ki teče skozi določene faze procesa (Pučko D., 2002, str. 237): •. •. •. Določanje ciljev teče v organizaciji na tri različne načine. Lahko gre za določanje ciljev od zgoraj navzdol. Najvišji management postavlja glavne cilje, srednji in nižji management pa morata izvajati svoje cilje iz ciljev višjih organizacijskih ravni. Drugi način je določanje planskih ciljev od spodaj navzgor – nastajanje ciljev najprej na najnižjih organizacijskih ravneh. Pri tretjem načinu se cilji postavljajo za organizacijo kot celoto in po enotah. Razvijanje alternativ, kjer je potrebna ustvarjalnost. Sposobnost ustvarjati novosti in dovolj velika potreba po dosežkih sta pomembna dejavnika za uspešno razvijanje novih strategij. Ocenjevanje alternativ je presojanje uresničljivosti, donosnosti, tveganosti,. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 13 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. občutljivosti na nepredvidene spremembe in fleksibilnost. Izbiranje alternativ – dobro opravljeno ocenjevanje planskih alternativ pripomore k lažji in boljši izbiri. • Oblikovanje plana, kjer se izoblikujejo v posamezne delne in zbirne plane. Vsak delovni proces je sestavljen iz dveh glavnih sestavin. Najprej si je treba celoto dela zamisliti in v skladu s tem izvesti. Gre za miselno fazo ali fazo planiranja, kjer se v naprej določi zaželeni rezultat dela in celotni proces in izvedbeno fazo delovnega procesa, ko se zamišljeno tudi dejansko uresniči. •. Planiranje v organizaciji je lahko po številnih merilih razčlenjeno na posamezne vrste. Najpogosteje se v organizacijah uporabljajo razčlenitve po času, po obsegu organizacijske enote, po vsebini ali predmetu planiranja in po značilnostih planiranja. Rezultati procesa planiranja so plani. To so napisani dokumenti, v katerih so navedeni planski cilji in naloge organizacije, njihovo zaporedje in roki za uresničitev. Plan vsebuje vrsto opredeljenih politik za plansko obdobje, programe, predračune, akcijske načrte in druge organizacijske prijeme za lažje uresničevanje plana. Procesi planiranja niso zagotovilo za uspešnost managementa. Način dela in njegova učinkovitost sta odvisna od značilnosti okolja organizacije. Učinkovito strateško planiranje bo spodbujalo k uporabi podjetniških funkcij in k zmanjševanju tveganja, ki ga organizacija prevzema. Tudi soudeležba vseh managerjev in drugih delavcev v procesu planiranja praviloma povečuje njegovo učinkovitost.. Motiviranje Motivacija je naraven proces, ki poteka v osebi in ima dve lastnosti: smer in intenziteto. Oseba, ki nekaj hoče ali je motivirana za neko stvar, svojo aktivnost usmeri v tisto stvar – to je smer hotenja ali motivacije. Druga očitna lastnost hotenja ali motivacije pa je odvisna od tega, kako močno oseba hoče nekaj doseči – to je intenzivnost hotenja ali motivacije. Pričakovanja glede dela in rezultatov lahko ustvarja le manager, ki natančno pozna strategijo organizacije. Njegova nadaljnja naloga je, da s svojim delovanjem v ljudeh ustvari prav enaka pričakovanja, ki bodo v njih sprožila proces motivacije kot nujen pogoj za začetek aktivnosti. Z ugotavljanjem uspešnosti in njenim merjenjem ne more biti težav, saj je v osnovi vsaka uspešnost merljiva s primerjavo med pričakovanim ciljem in rezultatom. Motivacija je sredstvo in razlog, s katerim je mogoče uresničiti takšno koordinacijo, da zaposleni v organizaciji opusti svoje lastne cilje in bolj ali manj prizadevno zasledujejo cilje organizacije, zato je pomembno, da motivacija vzpodbuja, usmerja in ohranja vedenje.. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 14 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. MOTIVACIJA. VZPODBUJANJE:. USMERJANJE:. OHRANJANJE:. VZPODBUDITEV NEKE POTREBE, ŽELJE ALI GONILA. ANALIZIRANJE VEDENJA S POMOČJO CILJEV. NAGRADE (primerne, zadostne, pravočasne in poštene). Slika 1: Motivacija Na motivacijo vpliva vrsta dejavnikov, ki jih lahko združimo v tri skupine: •. •. •. Individualne razlike: ljudje se razlikujemo med seboj po osebnih potrebah, stališčih, interesih, vrednotah,… Manager mora to upoštevati in iskati tiste motive v posamezniku, ki ga vodijo k boljšemu in učinkovitejšemu delu. Pri nekaterih je to plača, pri drugih varnost zaposlitve, pri tretjih novi izzivi,… Lastnosti dela: določajo posamezno vrsto dela. Opredeljujejo različne zmožnosti, prepoznavanje nalog, značilnosti nalog, avtonomijo pri delu ter določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti. Organizacijska praksa: to so pravila. Splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji. S tem so določene ugodnosti in nagrade, ki motivirajo delavce, če temeljijo na uspešnosti. V nasprotnem primeru lahko delujejo kot demotivator.. Motivacijski dejavniki ali faktorji ljudi lahko ljudi spodbudijo k določenemu dejanju ali nedejanju. Motivacijski faktorji, ki so povezani z delom so predvsem: • • • • • • • •. zanimivo delo, primerno delovno okolje, možnosti strokovnega usposabljanja, možnosti napredovanja, odnosi s sodelavci, plača, priznanje za uspešnost pri delu, stalnost zaposlitve.. V določeni organizaciji se v različnih obdobjih spreminja pomembnost posameznih motivacijskih faktorjev, zato jih je potrebno ugotavljati in ustrezno ukrepati. Le tako se ob optimalnem delovanju motivacijskih faktorjev lahko dosegala optimalna delovna učinkovitost v danih razmerah delovnega procesa.. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 15 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. Zanimiv mi je Motivacijski model glede na novi položaj kadrovske funkcije po Florjančiču in Vukoviču (2001), kjer vodenje v organizaciji poteka na podlagi pravnih vidikov kadrovske funkcije, to so razni zakoni (o združbah, delovnem razmerju,…), interni akti, razne pogodbe in drugo. Uspešnost podjetja je pri tem lahko nadpovprečna, če obstaja zainteresiranost za višje cilje. To se lahko doseže z motiviranostjo, sposobnostjo hitrega prilagajanja, fleksibilno strategijo razvoja, demokratičnim stilom vodenja, hitrim učenjem, spoštovanjem človeka oz. sodelavca in drugo. Uspešnost podjetja pa je lahko tudi podpovprečna, če v organizaciji obstaja zadovoljstvo z obstoječim stanjem. V tem primeru v organizaciji ni inovativnosti, ni prilagajanja novim situacijam, obstajajo toge strategije razvoja, avtokratski stil vodenja, ni želje po učenju, nespoštovanje človeka oz. sodelavca in drugo. Vzroki za podpovprečno uspešnost podjetja pa so lahko nesposobno vodenje, slaba organizacija, nizek nivo znanja in premalo delovnih izkušenj. Spremembo nesposobnega vodenja se lahko doseže s pripravljenostjo za učenje, slabe organiziranosti z uporabo raznih metod reorganizacije, nizkega nivoja znanja s planiranjem izobraževanja raznih seminarjev in tečajev, premalo delovnih izkušenj pa z premeščanjem in pridobivanjem novih kadrov iz zunanjih virov. Da bi pa te spremembe dosegli, pa je potrebno upoštevati rezultate znanost, najvišji nivo organiziranosti dela in čim večjo racionalnost v procesu odločanja.. Organiziranje Organiziranje je proces povezovanja in usklajevanja vseh dejavnikov poslovanja z namenom, da dosežemo postavljene cilje. Organiziranje je proces in ima začetek, praviloma načrt, trajanje, praviloma gre za urejanje odnosov med zaposlenimi in zaključek, rezultat in presoja učinkov organiziranja. Rezultat organiziranja je organiziranost in pomeni stopnjo urejenosti poslovanja in dela v podjetju. Aktivnosti organiziranja so: • • • • • • •. opredeljevanje potrebnega dela soodvisnost med potrebnim delom in zadolžitvami sodelavcev snovanje skupin ocenjevanje potencialne izvedbe zahteve za izvajanje dela horizontalne in vertikalne povezave med zaposlenimi – organizacijska struktura kontrola in potencialno spreminjanje organiziranja komuniciranje med zaposlenimi o organizaciji. Vodenje Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k doseganju želenih ciljev. Uspešen vodja sodeluje s člani skupine v ustvarjanju ugodnega ozračja za doseganje organizacijskih ciljev. Temeljne sestavine vodenja so vodja oziroma manager, skupina, člani in okolje. Vodenje je vplivanje na druge, tako da. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 16 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. delujejo. Sporazumevanje med vodjo in teamom mora zadovoljiti obe strani. Najprej je treba zgraditi zaupanje med vodjo in člani teama, nato je treba dati članom več samostojnosti, da lahko odločajo. Pride lahko do navzkrižja med cilji vodje, pričakovanji posameznikov in potrebami skupine, zato je naloga managerja, da usklajuje sestavine vodenja v smiselno produktivno celoto. Všeč mi je kratka definicija vodenja po Florjančiču in Vukoviču (2001), kjer vodenje definirata kot planiranje in organiziranje akcij za doseganje ciljev in poslovne politike organizacije ob odgovornosti za rezultate. Elementi vodenja pa so: planiranje, usmerjanje, usklajevanje, kontrola in odgovornost za delovne rezultate organizacije. Temeljne sposobnosti za vodenje so (Možina S., 2002, str. 502): • •. Delitev moči - vodja deli moč, vpliv in kontrolo s sodelavci. Intuicija - neposredna notranja spoznava potreb po spremembah in. • •. Poznavanje samega sebe - poznavanje svojih prednosti in pomanjkljivosti. Vizija – predstavljanje drugačnega, boljšega stanja in poti za doseganje le-. •. Skladnost vrednot – doseči primerno usklajenost med organizacijskimi načeli. ustreznih ukrepih v situaciji.. tega. in vrednotami zaposlenih. Modeli vodenja imajo izhodišča v teorijah, pristopih in stilih. •. Management s postavitvijo ciljev: gre za postavitev ciljev, o katerih se. •. Management z delegiranjem: prenašanje zadolžitev in avtoritete za izvedbo. •. Management z izvzemanjem: managerji naj bi se ukvarjali predvsem z. dogovorijo nadrejeni in podrejeni. nalog je sestavina managerjevega dela.. • • •. • • •. zadevami, ki odstopajo od planiranih ali v naprej zamišljenih. Management s kontrolo: poudarjena je kontrolna funkcija, evidentiranje, primerjanje in oblikovanje ukrepov za rešitev ugotovljenih problemov. Management s koordinacijo: model opredeljuje povezovanje posameznih delovnih procesov v celoto. Management s komuniciranjem in motiviranjem: kadar so procesi komuniciranja poudarjeni, s čim manj motenj in obilico informacij, je to za sodelovanje sicer ugodno, lahko pa je neosebnega komuniciranja preveč. Management z razvojem managerjev: izobraževanje lahko managerje močno motivira, lahko pa tudi ovira, če je preobsežno in neusmerjeno. Management z upoštevanjem rezultatov: pomembni morajo biti predvsem rezultati in težnja po uspehu. Management kakovosti in inovacij: modela sta odgovor na tendence po višji kakovosti in vpeljavi ustreznih standardov ter po inoviranju in obvladovanju sprememb.. Uspešni vodje se razlikujejo od drugih v kar nekaj sposobnostih in sicer po: • •. prizadevnosti in želji po dosežkih, zmožnosti učenja iz težav pri delu,. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 17 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. • • • •. posvečanja delu, analizi in reševanju problemov, delu z ljudmi in ustvarjalnosti.. Za uspešno vodenje vodja potrebuje tudi moč in vpliv. Moč je zmožnost vplivati in usmerjati posameznika, skupino, organizacijo proti želenim rezultatom. Je poglavitna za vodjo, in vodja mora vedeti, kako jo uporabljati. Osnove, viri, iz katerih vodja črpa moč, veliko povedo o tem, zakaj podrejeni sprejemajo navodila nadrejenega oziroma jih ne sprejemajo, zakaj ne sodelujejo. Moč se izraža z vplivom. Vpliv je kot proces, v katerem vodja povzroči spremembo stališč in ravnanja druge skupine. Ločimo več vrst moči: •. Legitimna moč, ki izvira iz uradnega položaja, ki ga ima vodja v. •. Moč nagrajevanja izvira iz možnosti vodje, da sodelavce nagrajuje v. organizacijski hierarhiji.. • • •. materialni ali nematerialni obliki na primer ustreznejše delovno mesto, dopust v skladu z željami sodelavca, napredovanje, dodatki pri plači in drugo. Moč pritiska je moč, ki izhaja iz bojazni, strahu sodelavcev pred kaznijo. Referenčna moč izvira iz identifikacije sodelavcev z vodjo. Sodelavci bi bili radi podobi vodji, zato mu sledijo in ga posnemajo. Ekspertna moč, ki izvira iz strokovnega znanja vodje.. Kontroliranje Kontroliranje oziroma nadziranje pomeni presojanje pravilnosti delovanja glede na zastavljene cilje in opravljanje nepravilnosti pri njem. Manager se najprej odloči za področje, ki ga bo nadzoroval, na kakšen način, kako bo nadzorovanje potekalo, ter čas nadzorovanja. To vse pomagajo opredeljevati nadzorovalne metode. Te lahko razdelimo na (Tavčar M., 2000, str. 251): • •. trajne metode: samokontrola, skupinska kontrola ter pravila in predpisi; periodične metode: informacijski sistemi managementa, revizija od zunaj in predračuni;. •. občasne metode: posebna poročila, osebno opažanje in metode za obvladovanje projektov.. Management redko uporablja eno samo metodo; kombinacije metod prilagaja okoliščinam, vsebini in pomembnosti kontroliranja. Izvajanje nadzorovanja je osrednje v obvladovanju organizacije in je prvi pogoj za ukrepanje, ki se ga loti management. Od opredelitve področja nadzorovanja je odvisna izbira načina, obsega in vsebine kontroliranja. Kot navajata Florjančič in Vukovič (2001) pri samem izvajanju nadzora in kontrole. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 18 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. pa management lahko izkoristi svoj avtoritetni položaj. avtoritet: izvirno ali osebno in izvedeno.. Razlikujemo dve vrsti. Kot izvirno ali osebno avtoriteto ima oseba, ki ni nujno, da je vodja, in ljudje oziroma zaposleni njene besede, kriterije pri vrednotenju odločitev in izboru alternative izberejo za svoje. Ta avtoriteta je povezana z osebnostjo, izvira iz profesionalnih sposobnosti, znanja, ekspertize, osebnostne moči in moralnih kvalitet posameznika. Sodelavci verjamejo, da ta oseba razpolaga z obsežnim znanjem z področja, o čemer ta oseba odloča in s tem dobi večji vpliv na odločanje, kot ji pripada glede na ovrednotenost njenega delovnega mesta. Ljudje z izvirno ali osebno avtoriteto so lahko v veliko pomoč managementu.. Izvedena avtoriteta pa izhaja iz samega delovnega mesta, iz človekovega položaja v delitvi dela. Vodilni položaj prinaša določeno količino te avtoritete. Izvor te avtoritete je dvojen in sicer izhaja iz delitve dela v organizaciji in od njene tehnologije. Pojavi se potreba po povezavi in uskladitvi dela. Pri usklajevanju gre tudi za obliko kontrole, kjer je treba tisto, kar je planirano, realizirati. Planirano in doseženo v delovnih procesih, pa je včasih tudi potrebno primerjati v določenih časovnih presledkih, kar imenujemo proces kontrole.. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 19 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. 4 JAVNI SEKTOR V splošnem lahko družbeni sistem vsake države razdelimo na zasebni in javni sektor. Javni sektor je zbir vseh javnih organizacij, ki opravljajo družbene in gospodarske javne dejavnosti, pri čemer gre za dejavnosti po netržnih načelih, kar se v prvi vrsti kaže s proračunskim financiranjem. Dva izmed glavnih razlogov za obstoj javnega sektorja v družbenem sistemu produkcije sta nepopolnost in neučinkovitost trga. Če bi bil trg popoln, bi se zagotavljala učinkovita izraba zmogljivosti in proizvodnja vseh dobrin, po katerih kupci povprašujejo na način, ki jim omogoča sprejemljivo ceno proizvodov in storitev. Po drugi strani pa proizvajalcem zagotavlja pokritje vseh stroškov proizvodnje in še dobiček. V ospredju reševanja javnega interesa se pojavljata dve skupini. Utemeljitelj prve je Adam Smith, ki zagovarja delovanje čistega trga in opredeljuje, da je v javnem interesu, če posameznik počne tisto, kar je v njegovem lastnem interesu. Nasprotna teza je teza zahodne ekonomske teorije, ki je natančno opredelila vzroke neučinkovitosti trga in tudi področja, na katerih naj bi intervenirala vlada. Intervencija je potrebna zaradi (Ferfila, 2002, str. 148): • • • • • • • •. nekonkurenčne tržne strukture, alokacijske funkcije vlade, eksternalij – popolna konkurenca vodi do ponotranjenja zunanjih učinkov, ne glede na to, kako so lastninske pravice razporejene med posamezniki, distribucijske funkcije vlade, nepopolnost trga glede dobrin, informacijske funkcije vlade, stabilizacijske funkcije vlade, regulativne funkcije vlade.. Javni sektor se v takšnih primerih pokaže kot mehanizem, ki je uporaben za sprejemanje skupnih oziroma družbenih odločitev. Omogoča, da imajo ljudje dostop do javnih dobrin po načelu državljanske pripadnosti in ne po načelu ekonomske moči. Ena izmed lastnosti javnih dobrin je njihova netekmovalnost, saj je mejni strošek dodatnega uporabnika koristi javnih dobrin enak nič. Druga lastnost javnih dobrin je njihova neizločljivost, saj je posamezniku izredno težko onemogočiti uživanje javne dobrine. Omenjena lastnost je problem javnih dobrin. Cene teh dobrin tako ni mogoče določiti, zato zasebni sektor ni pripravljen proizvajati javnih dobrin. Države se reševanja te težave lahko lotijo tako, da sodelujejo z zasebnim sektorjem ali pa z davki zberejo ustrezno količino denarja, ki zagotavlja optimalni obseg proizvodnje javnih dobrin. Javni sektor v Sloveniji sestavljajo javna uprava, politični sistem, šolstvo, zdravstvo in socialno varstvo ter raziskovalno področje.. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 20 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. 4.1 ELEMENTI SLOVENSKEGA JAVNEGA SEKTORJA Javna uprava Slovenija ima izgrajen sistem javne uprave in javnih uslužbencev, ki temelji na veljavni zakonodaji. Reforma slovenske javne uprave, sistemsko vodena od leta 1996, je usmerjena v nadgradnjo obstoječega sistema. Bistvo reformnih procesov je v izboljšanju delovanja slovenske javne uprave v smislu večje strokovnosti, politične nevtralnosti, transparentnosti, učinkovitosti in usmerjenosti k uporabnikom javnih storitev. Po drugi strani se javne storitvene organizacije neposredno ukvarjajo z uveljavljanjem kolektivnih vrednot v družbi, izraženih v njihovih političnih smernicah. To pomeni, da morajo vedno iskati ravnovesje med nasprotujočimi si vrednotami in zahtevami po omejenih virih. Financirajo se z javnimi sredstvi (čeprav so nekaterih primerih prisiljena zaračunavati nekatere storitve, delovati znotraj notranjih trgov in ustvarjati določeno stopnjo donosa na kapital). Razporejanje teh sredstev, kakor je izraženo v proračunu javne organizacije, je stvar premišljene politične izbire. Javne storitvene organizacije imajo vrsto različnih ciljev. Namen veliko teh organizacij je zagotavljati storitve, ki jih trg ne podpira, in zagotavljati osnovne standarde blaginje, za katere je družba prek svojih političnih postopkov ugotovila, da so primerni. Javne storitvene organizacije odgovarjajo celi vrsti interesnih skupin, v splošnem pa pravzaprav celotni javnosti, ki nastopa v različnih vlogah – kot skupina državljanov, skupina strank ali skupina davkoplačevalcev. Različne interesne skupine znotraj družbe pogosto tekmujejo za omejena sredstva, ki jih upravljajo javne storitvene organizacije.. Državna uprava Državna uprava je del javne uprave, ki predstavlja državo kot skupnost ljudi, ki živi na določenem območju, in zadovoljuje njihove potrebe, hkrati pa izvaja državno prisilo. V sodobni družbi postaja tisti dejavnik, ki tako ali drugače odločilno posega in vpliva praktično na vsa družbena dogajanja in na življenje in na položaj človeka kot posameznika. Opredeljena je kot del izvršilne oblasti, ki opravlja upravne naloge iz državne pristojnosti oziroma skrbi, da se naloge in cilji države sploh izvršujejo. V procesu izvrševanja nalog sodeluje v skladu s svojo vlogo, položajem in funkcijami, ki so potrebne, da bo proces nemoteno deloval in da bodo naloge izvršene v smeri in na način, ki je potreben za doseganje postavljenih ciljev. Naloge državne uprave najpogosteje zajemajo: izvajanje predpisov, pripravo in izdajo upravnih aktov, inšpekcijsko in upravno nadzorstvo, nadzor nad zakonitostjo dela organov lokalnih skupnosti, zagotavljanje izvajanja javnih služb iz pristojnosti države, pospeševanje gospodarskega, socialnega, kulturnega, ekološkega in splošnega družbenega razvoja, pripravo zakonov, drugih predpisov in aktov ter opravljanje strokovno-tehničnih nalog za vlado, izvajanje strokovnih in drugih nalog v zvezi z obvladovanjem nepremičnin in drugega premoženja Republike Slovenije po ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 21 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. pooblastilu vlade. Bistvenega pomena za ustrezno delovanje državne uprave je strokovna usposobljenost na različnih upravnih področjih, saj je kakovost političnih odločitev v veliki meri odvisna od kakovosti strokovnih podlag, ki jih zagotavlja uprava.. Lokalna samouprava Pojem lokalna samouprava v splošnem pomeni, da se na določenem območju uresničujejo pravice ljudi, da soodločajo pri stvareh lokalnega pomena. Namen lokalne samouprave je preprečiti absolutno koncentracijo politične moči, lokalizirati politične konflikte, soupravljanje občanov in povečevanje kakovosti storitev (Ferfila, 2002, str. 151). V strokovni javnosti obstaja močno prepričanje, da se državo lahko označi za demokratično le, če se pomemben del odločanja o javnih zadevah prepusti z nacionalne ravni na raven odločanja lokalnih skupnosti. Gre za decentralizacijo, ki označuje vsak proces slabitve vpliva določenega centra kakega organiziranega sistema na dele tega sistema. Kljub vsemu lokalna samouprava ni v povsem podrejenem odnosu v razmerju do zakonodajnih organov, saj je zavarovana z ustavnimi določbami in mednarodnimi pogodbami. V Sloveniji je bil leta 1995 uveden t. i. dvotirni upravni sistem. Gre za dualizem državne uprave in lokalne samouprave na lokalni ravni. Z njegovo uvedbo je takoj nastalo 147 manjših občin. Prve spremembe sistema, leta 1998, so privedle do nadaljnje drobitve, saj je nastalo še 46 občin. Manjše spremembe sistema so se zgodile še v letu 2002. v začetku leta 2004 je bilo v Sloveniji 193 občin, v prihodnosti pa se načrtuje tudi ustanovitev pokrajin kot oblike lokalne skupnosti. Glede njihovega števila potekajo sedaj številni pogovori v slovenski strokovni in politični javnosti. V tujini poleg ureditve s pokrajinami poznajo še departmaje, okraje, okrožja itn.. Javne službe Prve javne službe so se pojavile v Franciji in so zajemale celotno državno organizacijo, vendar se je njihov pomen skozi zgodovino močno spremenil. Tako je danes v Sloveniji ta pojem mnogo ožji ter zajema zgolj servisno dejavnost države in lokalnih skupnosti, saj ne vsebuje nikakršnih oblastnih funkcij. V splošnem gre za kontinuiranost službe, opravljanje službe v javnem interesu, poseben pravni režim, dostopnost vsem ob enakih pogojih in v nekaterih primerih tudi obveznost upravljanja (Ferfila, 2002, str. 152). Oblike javnih služb v Sloveniji so javni holdingi, režijski obrati, javna podjetja, javni gospodarski zavodi, koncesije, kapitalska vlaganja, javni zavodi in zavodi s pravico javnosti.. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 22 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. 5 MANAGEMENT V JAVNEM SEKTORJU 5.1 NOVI JAVNI MANAGEMENT IN SLOVENSKA UPRAVA Novo upravljanje javnega sektorja ali novi javni management je skupek načel, ukrepov in metod, prevzet in zasebnega sektorja in je od konca osemdesetih let 20. stoletja spremenil upravo po celem svetu. To je nov način upravljanja javnega sektorja in uvaja privatne managerske metode dela in tržne oziroma konkurenčne mehanizme. Javna uprava je v javnem interesu, zato gre za uvajanja usmerjenosti k strankam ter učinkovitosti in uspešnosti. V Sloveniji smo z uvajanjem managementa še na začetku, vendar uspešno napredujemo. Pri gibanju novega javnega managementa je značilen strateški pomen politike in modernizacije uprave. Slednja je v Sloveniji nujna zlasti glede odnosa do uporabnikov, upravljanja kadrovskih in drugih virov in krčenja klasične uprave s prenosom nalog izvajanja v širši javni oziroma zasebni sektor. Modernizacija javnega sektorja oziroma državne uprave skuša doseči bolj odprt in decentraliziran managementski model, ki naj bi nadomestil klasično in praviloma togo hierarhijo. Napori so se še posebej povečali v zadnjem desetletju z uveljavljanjem ideje, ki jo lahko opredelimo kot novi javni management. Bistvo novega javnega managementa je prepričanje, da je potrebno in možno v delovanje javnega sektorja uvesti omejena načela in pozitivne izkušnje managementa iz zasebnega sektorja, ki se nanašajo na ekonomiko poslovanja, faze managementskega procesa, delovne metode in tehnike, podjetniško-poslovni način razmišljanja, usmerjenost k ljudem (tako k uporabnikom kot zaposlenim), poslanstvo in strategijo organizacije, graditev nove kulture, določitev odgovornosti za rezultate ter povečanje avtonomije organizacije in posameznika, vse to pa v javnem interesu in skladno z veljavnimi zakoni. To pomeni uvajanje podjetniškoposlovnih konceptov: • • • •. • • • • •. ločitev politične (strateške) in strokovne (operativne) funkcije; določitev vizije, poslanstva in ciljev organizacije ter uvedba strateškega managementa s podobnimi značilnostmi kot v zasebnem sektorju; usmerjenost k uporabnikom javnih storitev; naravnanost k rezultatom in doseganju učinkovitosti ter uspešnosti, kar pomeni tudi racionalno obnašanje, merjenje učinkov in vzpostavljanje odgovornosti; avtonomija, decentralizacija in prenašanje odgovornosti; večja prilagodljivost in spodbujanje konkurence (privatizacija, deregulacija ipd.); izboljšanje ravnanja z ljudmi pri delu; izboljšanje komunikacije preko deregulacije in informacijske tehnologije in smotrna izraba finančnih sredstev.. Jedro koncepta novega javnega managementa so ukrepi, ki stremijo k razvijanju tekmovalnosti, razdruževanju prevelikih upravnih birokracij in spodbujanju večje. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 23 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. produktivnosti na podlagi merjenja učinkovitosti (Pečar Z., 2003). Skupno vsem opredelitvam je – s podjetniškimi metodami doseči učinkovito in demokratično upravo.. javna korist. ZASEBNI SEKTOR. Podjetniška načela, mehanizmi in metode • demokratizacija • dvig učinkovitosti in večja prilagodljivost. DRŽAVNA UPRAVA. zakonitost. etika. preglednost – javna odgovornost. Slika 2: Novi javni management Znotraj javne uprave se oblikujejo agencije, ki podpirajo, svetujejo in motivirajo uvajanje pristopov novega javnega managementa, vlada oziroma javna uprava se na tak način razbremeni številnih lokalnih nalog pri organiziranju in ponudbi javnih storitev. Postopno se bo spremenila vsebina delovanja, povečala odgovornost in kompetence organizacij in njihovih vodstev v javnem sektorju. Procesi sprememb v javnem sektorju vedno bolj spominjajo na dogajanja v velikih gospodarskih korporacijah, vendar imata javni in zasebni sektor drugačno poslanstvo in motiv svojega delovanja, zaradi česar popolna in nekritična aplikacija podjetniških načel v javno upravo ni na mestu. Gre za prevlado načela zakonitosti nad načelom učinkovitosti delovanja javne uprave in zadovoljevanje javnega interesa pred ekonomsko uspešnostjo ali celo dobičkonosnostjo. Meje usmerjenosti k uporabniku določa javni interes, saj javna uprava včasih svojo kakovost izkaže tako, da uporabnika ne zadovolji (Kovač P., 2004, str. 181). Reformno uvajanje managerskih načel delovanja zasebnega sektorja v državno upravo samo po sebi še ni zadostno zagotovilo za njeno pozitivno in predvsem trajno spremembo, saj mora to postati način delovanja in mišljenja državnih uslužbencev ter del stalnega procesa vseobsegajočega izboljšanja državne uprave, skratka odkrivanje novega poslanstva in funkcije državne uprave (Stanonik, 2000, str. 295). Novi javni management, kot navaja Žurga (2001), sestavljajo naslednji elementi: •. usmerjenost k uporabnikom,. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 24 od 50.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________. • • • • • • • • •. usmerjenost k rezultatom, prenova delovnih procesov, nova organiziranost in novi načini vodenja, uvajanje novih delovnih metod in preoblikovanje delovnega mesta, povečanje učinkovitosti in uspešnosti, delegiranje in povečanje avtonomije, prenos izvajanja posameznih nalog zunanjim izvajalcem, opredelitev in razmejitev odgovornosti ter vzpostavitev tekmovalnosti.. Vsi ti elementi novega javnega mangementa so med seboj tesno povezani. Sprememba enega elementa lahko vodi k spremembi sistema kot celoti ter opredelitvi novega načina delovanja. Iz vidika informatizacije uprave pa sta pomembni predvsem usmerjenost k uporabnikom in prenova delovnih procesov. Paradigma novega javnega managementa vsebuje tri glavne smeri, in sicer neotaylorizem z vpeljevanjem racionalnih metod dela v državno upravo, uvedbo poslovno naravnanih podjetniških metod in tehnik dela v državni upravi ter javni management kot sredstvo za pretvorbo birokratske in demokratsko pasivne državne uprave v učinkovito, odzivno in k uporabniku usmerjeno oblast. V praksi se želi s tem doseči večjo racionalnost državne uprave pri uporabi virov in opravljanju storitev ter čim večjo možno komercializacijo opravljanja javnih storitev. Značilnosti glavnih elementov univerzalnega modela novega javnega managementa, ki se nanašajo na celotni javni sektor, so (Falconer, 1997, str. 69): 1. Profesionalni management Ljudje, ki so na vodilnih položajih v javnem sektorju, so ˝aktivni˝ managerji in ne ˝reakcionarni˝ birokrati. Sodoben javni oziroma upravni manager ima pravico do odločanja po svoji presoji na področju, za katerega je zadolžen. Za razliko od tradicionalnega javnega uslužbenca, ki deluje v skladu z uveljavljenimi pravili in postopki in izvršuje javne politike po ukazih brez pravice do odločanja in brez odgovornosti za rezultate, je javni manager veliko bolj dejaven, samostojno sprejema odločitve, izvršuje politike in je zato tudi odgovoren. V okviru novega javnega managementa je managerski proces jedro javnih aktivnosti in ključ za izboljšanje uspešnosti javnega sektorja. 2. Jasni standardi in merjenje uspešnosti Novi javni management teži k temu, da bi tudi v javnem sektorju spremljali uspešnost, kar pomeni, da bi organizacije zasledovale svoje cilje in spremljale, kako in s kakšnimi stroški jih dosegajo. Spremljanje uspešnosti poslovanja mora biti nadgrajeno tudi z odgovornostjo za dosežene rezultate, kar naj bi vodilo k neprestanemu izboljševanju učinkovitosti in uspešnosti. 3. Poudarek na kontroli produkta Uspešnost organizacije je povezana z usmeritvijo k rezultatom in ne k procesom. Za javni sektor je bilo značilno, da je bil poudarek na vložkih, to je pridobljenih sredstvih, in ne na produktu, to je kakovosti storitve, nova. ______________________________________________________________________________________________ Sandra Toman: Uvajanje managementa v javnem sektorju stran 25 od 50.