BAB II
TINJAUAN KEPUSTAKAAN 2.1. Penelitian Terdahulu.
Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang berkaitan erat dan mendasari
adanya penelitian ini. Penelitian-penelitian tersebut diantaranya adalah seperti yang
terlihat dalam Tabel 2.1. berikut ini.
Penjualan pada
Seorang tenaga penjual harus memiliki kemampuan dalam mengendalikan
perilaku disetiap situasi, permintaan-permintaan yang timbul didalam interaksi
hubungan dengan orang lain. Singkatnya seorang tenaga penjual harus mempunyai
pengetahuan tentang produk yang ditawarkan dan bagaimana cara kerjanya, melakukan
presentasi penjualan dengan efektif dan ketrampilan atau kemampuan menjual lainnya.
Rahasia keberhasilan seorang tenaga penjual terletak pada kesediaan untuk
senantiasa mengetahui kebutuhan orang dengan melakukan pengamatan dan
memperhatikan setiap orang di lingkungan tempat ia berada dan memenuhinya. Untuk
Menurut Machfoedz, (2012, p.20) menyatakan bahwa ada tiga tahapan dalam
proses kreatif
1. Latar belakang dan akumulasi pengetahuan
Kreasi yang berhasil biasanya didahului dengan penelitian dan
pengumpulan informasi yang meliputi membaca, percakapan dengan orang
lain yang bekerja dalam bidangnya, atau mengikuti pertemuan professional.
2. Proses inkubasi
Alam bawah sadar orang kreatif memungkinkan mereka untuk dapat
merinci dengan seksama informasi yang mereka dapatkan selama tahan
persiapan.
3. Pengalaman ide
Tahap proses kreatif ini sering kali dianggap sebagai tahap yang paling
menyenangkan, karena merupakan saat ditemukannya solusi atau ide yang
dicari oleh seseorang.
Menurut Machfoedz, (2012, p.20) menjual kepada prospek merupakan tujuan
dari aktivitas personal selling. Prospek yang telah membeli suatu produk atau jasa yang
ditawarkan dalam personal selling kemudian disebut pembeli. Ada beberapa cara
sistematis untuk mengkualifikasikan prospek. Rencana yang akan dibuat harus
didasarkan pada wilayah, wiraniaga, dan produk. Pada umumnya wiraniaga bekerja
dengan metode prospecting sebagai berikut:
1. Metode pusat pengaruh
4. Metode kunjungan
Menurut Prasetyo (2013, p.95) seorang penjual dalam menjual memiliki tujuan
tertentu yaitu:
1. Sales for informing (know)
Sekedar mengenalkan produknya kepada calon pelanggan, agar calon
pelanggan tahu dan mengenalnya.
2. Sales for educating (intuitive)
Membantu calon pelanggan untuk tahu cara menggunakan dan member
pengertian tentang pentingnya memiliki barang/jasa tersebut.
3. Sales for inspiring (willing)
Orang tergerak dan bersedia untuk membeli.
Menurut Prasetyo (2013, p.96) ada beberapa tipe menjual, yaitu:
1. Consultative
Menjual dengan tipe konsultatif sangatlah berfokus pada bagaimana
mengajukan pertanyaan untuk mengetahui permasalahan dan bagaimana
mengkorelasikan permasalahan dengan solusinya.
2. Relationship
Focus tipe menjual relationship adalah membangun kedekatan hubungan
dan keakraban.
3. Display
Penjual hanya menjual dan menguasai produk yang di pajang dan
pelanggan mendatanginya.
Tipe ini tidak dapat menerima jawaban tidak dari calon pelanggan. Focus
mereka adalah bagaimana membuat calon pelanggan tertarik dan segera
membeli.
Kemampuan menjual dipelajari pada saat melakukan tugas atau pekerjaan yang
penting. Kemampuan menjual merupakan salah satu hal yang penting untuk
meningkatkan kinerja tenaga penjual (Rentz, 2002, p.12). Baldauf et al (2001, p.109)
dalam penelitiannya menguji hubungan antara orientasi strategi perusahaan,
pengawasan, dan manajemen penjualan, desain wilayah penjualan dan kinerja tenaga
penjualan serta pengaruhnya terhadap efektifitas penjualan perusahaan.
Kemampuan menjual (selling skill) merupakan keyakinan akan adanya
pengetahuan khusus yang dimiliki oleh tenaga penjualan tersebut yang mendukung
hubungan bisnis (Liu and Leach dalam Setiobudi 2007, p.48).
Selling skills adalah kemampuan seseorang untuk menjual sesuatu barang atau jasa (elqorni.wordpress.com,2010). Semua orang pasti ingin menjadi penjual yang
sukses tetapi tidak semua penjual tahu bagaimana caranya. Dengan mempelajari
pengetahuan tentang produk bukan berarti kita sudah mempelajari pengetahuan tentang
menjual produk. Anggapan ini tentu sangat keliru karena pengetahuan produk tentu
saja berbeda dengan pengetahuan menjual. Selling skill merupakan bagaimana cara
menjual dengan baik melalui teknik probing. Teknik probing digunakan oleh penjual
untuk menyelidiki, mencaritahu, menggali informasi/peluang dan kebutuhan prospek
dengan cara mengajukan pertanyaan yang tepat dan mengena kepada calon pembeli
kantor, instansi, organisasi, dan lain-lain. Namun dalam menghadapi pelanggan juga
harus mempelajari sikap pelanggan yang berbeda beda (elqorni.wordpress.com,2010).
Menurut Spiro dan Weitz (1990, p.61), kemampuan tenaga penjual dalam
menjual terdiri dari beberapa hal seperti, kemampuan tenaga penjual dalam melakukan
pendekatan dengan pelanggan dalam situasi yang berbeda, memiliki kepercayaan diri
yang tinggi terhadap kemampuannya dalam membangun hubungan baik dengan
pelanggan, dan percaya diri dalam menyakinkan pelanggan.
Ketrampilan menjual sering juga ditunjukkan dengan kemampuan tenaga
penjualan untuk memberikan solusi yang dibutuhkan oleh pelanggannya, sehingga
pelanggan merasakan adanya nilai tambah yang diperoleh. Kemampuan menjual yang
dimiliki tenaga penjualan akan semakin meningkat, peningkatan ini terjadi seiring
pembelajaran seorang tenaga penjualan terhadap kondisi yang dihadapi didalam
melaksanakan tugas penjualan. Ketrampilan menjual juga digambarkan sebagai
sebuah orientasi dari seseorang untuk berusaha melakukan perbaikan dan
meningkatkan kemampuan serta penguasaan atas pekerjaan yang menjadi
tanggungjawabnya (Sujan et al dalam Setiobudi, 2007, p.48). Dengan kata lain,
ketrampilan menjual merupakan pengetahuan dan penguasaan untuk melakukan
tindakan tertentu sebagai pengetahuan prosedural maupun tindakan khusus yang
mengacu pada keberhasilan penjualan. Ketrampilan menjual merupakan hal penting
yang perlu menjadi pemikiran bagi pihak perusahaan, sehingga pengelolaan tenaga
penjualan yang baik harus benar-benar menjadi suatu perhatian. Ketrampilan menjual
yang baik akan memberi kemudahan dalam menguasai serta menangani proses
Kemampuan tenaga penjualan dalam melakukan aktivitas penjualan
dipengaruhi oleh karakteristik yang dimiliki, sehingga tenaga penjualan memahami
perencanaan yang akan disusun untuk meningkatkan kinerjanya. Ketrampilan tenaga
penjual sangat diperlukan dalam memaksimalkan pekerjaannya, termasuk didalamnya
pengetahuan mengenai produk dan cara kerjanya, presentasi penjualan, kemampuan
bertanya serta kemampuan beradaptasi dari seorang tenaga penjualan.
2.2.2. Desain Wilayah
Setiap wilayah penjualan menggambarkan lingkungan dimana ia harus bersaing
dan bekerja. Desain wilayah penjualan mencakup sejumlah isu seperti menentukan
batas wilayah (pengalokasian tanggung jawab pelanggan), memutuskan ukuran tenaga
penjual dan pengalokasian beban kerja tenaga penjual kepada pelanggan serta
prospeknya.
Menurut Kotler dan Amstrong (2008, p.97) dalam struktur tenaga penjualan
territorial (territorial sales force structure), masing-masing wiraniaga ditugaskan pada
daerah geografis tertentu dan menjual seluruh lini produk atau layanan perusahaan
kepada seluruh pelanggan di daerah tersebut. Struktur ini juga meningkatkan keinginan
wiraniaga untuk membangun hubungan dengan pelanggan lokal yang pada gilirannya
meningkatkan efektivitas penjualan.
Pengaturan wilayah penjualan yang baik bermanfaat untuk memperluas
cakupan pelanggan (customer coverage), meningkatkan penjualan, mendukung system
evaluasi dan rewards yang adil, serta memperkecil biaya perjalanan (Zoltners dan
Grant and Cravens, (1999, p.945) menyatakan desain wilayah penjualan terdiri
dari unit kerja dimana tenaga penjualanlah yang bertanggung-jawab. Pengaturan
wilayah yang ideal tentunya disesuaikan dari seberapa banyak outlet yang ada, jarak
tempuh dan waktu yang dibutuhkan. Desain wilayah dapat terdiri dari desain area
geografis dan seperangkat tanggungan atau kombinasi dari keduanya. Pemetaan area
distribusi dapat berdasarkan outlet, geografis yang ada, volume penjualan, dan cara
-cara penanganan outlet.
Desain wilayah penjualan yang efektif memberikan suatu bidang yang penting
untuk meningkatkan efektifitas organisasi penjualan. Pihak manajemen harus tepat
menentukan berapa jumlah pelanggan bagi masing masing tenaga penjualan, tanggung
jawab produk dan wilayah geografis yang dicakup (Baldauf et al, 2001, p.109).
Rajagopal dalam Pratiwi (2007, p.23) menyatakan desain wilayah penjualan
menetapkan jangkauan tanggung jawab kerja untuk tenaga penjualan secara individual
yang ditentukan melalui geografi atau jumlah konsumen yang menjadi tanggung
jawabnya. Manajer penjualan harus memutuskan jumlah penugasan pada tenaga
penjualan, tanggung jawab produk dan area berdasarkan geografi (atau dasar lain
seperti, tipe industri). Beberapa pertimbangan mungkin penting dalam menentukan
desain wilayah, termasuk kekuatan dalam pembelian pada, penyebaran secara geografi,
waktu yang dibutuhkan untuk melayani dan intensitas persaingan.
Manfaat dari pengaturan wilayah yang baik adalah (Zoltner and Lorimer, 2000,
p.143)
2. Pengaturan wilayah penjualan yang baik meningkatkan penjualan.
3. Pengarturan wilayah berdampak pada reward dan konsekuensi moral.
4. Pengaturan wilayah dapat menghemat waktu perjalanan.
Zoltner and Zolimer (2000, p.143) juga menyatakan terdapat empat langkah
teknik sukses dalam pengaturan wilayah pertama, Menentukan kriteria pengaturan
dan tujuan, kedua, mengembangkan database, ketiga, mengembangkan pengaturan
wilayah keempat, finalize pengaturan wilayah review dan memodifikasi dengan first
line sales manager (supervisor). Terdapat banyak kompetitor dan kendala yang harus
dihadapi oleh perusahaan misalnya biaya yang makin tinggi. Pelanggan akan meminta
pada perusahaan untuk memberikan nilai lebih terhadap produk dan servis yang
diberikan. Karena itu, marketing data based harus berada pada level yang bertujuan
untuk dapat mengatur knowledge dimana marketing database memberikan organisasi
melanjutkan tujuannnya melalui pembelajaran dari masing-masing program yang
digunakan untuk program selanjutnya.
Menurut Prastiwi (2005, p.194), peninjauan terhadap desain wilayah penjualan
dapat memastikan tercapainya peningkatan profitabilitas penjualan, peliputan teratur
dan terkendali atas seluruh wilayah serta terbukanya banyak kesempatan menjual
dengan lebih sedikit perjalanan, Desain organisasi penjualan juga penting bagi
efektivitas organisasi penjualan karena menyediakan kesempatan bagi tenaga
Grant, et al.,( 2001, p.167), menyatakan bahwa desain wilayah penjualan
merupakan elemen kunci yang mampu mendorong atau memotivasi tenaga penjualan
untuk semakin efektif dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab tenaga
penjualan. Baldauf, et al.,(2001, p.110) mempertegas bahwa desain wilayah penjualan
dan penguasaan wilayah pemasaran yang kurang baik tidak akan memberikan
konsekuensi dan kontribusi yang menguntungkan bagi aktivitas dan kinerja tenaga
penjualan. Penelitian Baldauf dan Cravens (2002, p.1368), memberikan gambaran
desain wilayah penjualan berpengaruh positif terhadap aktivitas dan kinerja tenaga
penjualan.
Desain wilayah penjualan yang buruk dapat menjadi penghalang besar untuk
meningkatkan kinerja tenaga penjualan sehingga desain wilayah penjualan merupakan
faktor penting dalam menghasilkan tenaga penjualan yang mempunyai kinerja yang
baik. Jika wilayah penjualan terlalu luas, terlalu kecil, maupun terstruktur sehingga
ketrampilan dan aktivitas tenaga penjualan tidak dapat digunakan secara efektif, maka
kinerja akan terpengaruh secara negatif. Oleh karena itu manajer penjualan harus selalu
waspada terhadap kesempatam untuk mengembangkan desain wilayah penjualannya
serta harus tepat dan pasti dalam merancang wilayah penjualan sehingga membawa
dampak positif terhadap efektivitas aktivitas tenaga penjualan.
2.2.3. Sistem Kontrol Tenaga Penjualan
Untuk memastikan agar para tenaga penjualan dapat menghasilkan kinerja
penjualan. Hal ini terutama sekali dilaksanakan terhadap perusahaan-perusahaan yang
menempatkan tenaga penjualan sebagai sarana paling penting dalam menjembatani
hubungan perusahaan dengan pelanggan.
Pendekatan teori yang dipergunakan dalam sistem kontrol tenaga penjual
adalah agency theory, dimana teori ini bersifat analisis, normatif mikroekonomi atau
pendekatan akutansi untuk mempertanyakan bagaimana prinsip-prinsip yang ada dapat
mengendalikan aktivitas daripara agents untuk mendelegasikan wewenang dalam
mengambil keputusan.
Organization theory, yaitu teori secara implisit mengingatkan dua hal yang
penting:
a). Mengacu dari perbedaan antara salesperson dan perusahaan yang tidak
membutuhkan perkiraan bahwa agents dapat mensosialisasikan dan
mengidentifikasikan tujuan mereka dengan perusahaan.
b). Mengukur baik input maupun output atau keduanya dimungkinkan diukur.
Masih ada pendekatan lain seperti transaction cost analysis dan cognitive
evaluation theory. Beberapa perusahaan menempatkan penjualan pada
operasi sales kontrol systems, sebagai pelengkap dalam perilaku atau
outcame based, meskipun hampir dari seluruh perhatian dari organisasi
penjual saling memperhatikan satu dengan yang lain.
Penelitian Shoemaker dalam Aisyah (2006, p.26) menyatakan bahwa peran
seorang pengawas pada tenaga penjualan baik secara keseluruhan maupun secara
atas pekerjaan para tenaga penjualan, meluangkan waktu memberi arahan untuk dapat
meningkatkan kinerja tenaga penjualan menjadi lebih terlatih dan efektif, karena
tingginya kinerja tenaga penjualan dapat dilihat melalui penyelesaian tugas para tenaga
penjualan dan pengendalian aktivitas.
Sisi positif lain dari sistem kontrol tenaga penjualan adalah mampu mendorong
produktifitas dan mengembangkan keinginan berinovasi serta mendukung budaya
perusahaan yang terus berkembang ke arah tercapainya tujuan perusahaan.
Kontrol merupakan kumpulan aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan
profitabilitas bahwa rencana-rencana yang telah ditetapkan dilaksanakan secara tepat
dan mencapai hasil-hasil diinginkan (Jaworski dan Kohli dalam Aisyah, 2006, p.13).
Sistem kontrol merupakan salah satu sarana untuk memastikan bahwa sasaran-sasaran
yang diinginkan oleh perusahaan dapat tercapai. Oleh karena itu tata cara dalam sistem
kontrol sengaja didesain untuk mempengaruhi perilaku individu yang pada gilirannya
diharapkan dapat mempengaruhi kinerjanya. Sementara itu sistem kontrol yang
biasanya digunakan oleh bagian penjualan untuk mengarahkan aktifitas-aktifitas
karyawannya adalah kontrol output dan kontrol perilaku/kontrol proses.
Penerapan kontrol perilaku dilakukan oleh manajer penjualan dengan cara
berusaha mempengaruhi bagaimana pelaksanaan tugas yang diberikan kepada tenaga
penjualan, memusatkan perhatian pada penilaian individu dalam hal cara-cara yang
digunakan, perilaku atau aktifitas-aktifitas yang dianggap mengarah pada tujuan yang
telah ditetapkan. Sedangkan penerapan kontrol output dilakukan dengan cara menilai
tenaga penjualan dari jumlah unit produk yang dijual relatif terhadap target yang telah
penjualan ini merupakan kecenderungan untuk memberi tekanan pada salah satu dari
dua kutup tersebut (Cravens, et al, 1993, p.47).
Beberapa penelitian telah dilakukan untuk meneliti dampak dari penerapan
sistem kontrol terhadap tenaga penjualan, misalnya : dampak kontrol terhadap kinerja
perilaku dan outcome serta efektifitas penjualan perusahaan (Baldauf, et al, 2001,
p.112).
Pada penelitian Baldauf et al. (2001, p.112) sistem kontrol oleh manajer
penjualan, kepuasan terhadap desain wilayah penjualan, dan cakupan produk pasar
mempengaruhi kinerja tenaga penjual akan lebih bersandar pada penggunaan aktivitas
memonitor dan mengarahkan, sehingga tenaga penjual memperoleh kejelasan dalam
melakukan pekerjaan.
Tenaga penjualan menempati ujung tombak dalam menjual barang, peran
tenaga penjualan dalam meningkatkan pertumbuhan penjualan telah lama menjadi
salah satu strategi pemasaran. Dengan peran tenaga penjualan maka perusahaan akan
mampu menjalin hubungan yang dekat dan baik dengan pelanggan. Hubungan yang
dekat dan baik dengan pelanggan dapat meningkatkan penjualan dan profitabilitas dan
loyalitas pelanggan melalui tenaga penjual yang unggul. Tiatira (2006, p.5)
mengindikasikan bahwa citra yang diproyeksikan oleh tenaga penjual merupakan citra
perusahaan itu sendiri, namun kurangnya perhatian pada personil pemasaran dapat
menjadi masalah. Hal ini mengingat bahwa pengontrolan perilaku tenaga penjualan
merupakan faktor yang penting dan mengingat tenaga penjual menempati porsi yang
Diadakannya pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan perusahaan
terhadap pegawai dikarenakan perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam
prestasi kerja pegawai sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan. Jadi sebelum
melakukan pelatihan dan pengembangan akan dijelaskan terlebih dahulu tujuan
perusahaan tersebut.
Wiraniaga baru mungkin memerlukan pelatihan selama beberapa minggu atau
bulan sampai satu tahun bahkan lebih. Program pelatihan memiliki beberapa tujuan.
Wiraniaga harus tahu tentang pelanggan dan cara membangun hubungan dengan
mereka. Jadi, program pelatihan harus mengajarkan mereka tentang jenis pelanggan
yang berbeda dan kebutuhan mereka, motif pembelian, dan kebiasaan pembelian. Dan
program itu harus mengajarkan mereka tentang cara melakukan penjualan yang efektif
dan melatih mereka dasar-dasar proses penjualan.(Kotler dan Armstrong, 2008, p.97)
Menurut Mariam (2009, p.15) menjelaskan bahwa hal-hal yang berhubungan
dengan kemampuan pegawai yaitu pendidikan/pelatihan, etos kerja, motivasi, sikap
kondisi dan kondisi fisik pegawai. Untuk meningkatkan kinerja karyawan bagian
penjualan maka diperlukan peningkatan kemampuan karyawan dan memperhatikan
motivasi. Berdasarkan dua pendapat tersebut maka dapat disimpulkan bahwa upaya
yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan pegawai adalah
dengan pemberian pelatihan dan motivasi. Kemudian dengan meningkatnya
kemampuan maka diharapkan akan meningkatkan kinerja karyawan.
Menurut Tanjung (2003, p.50) pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah
semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik,
sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan
bekerja yang dapat digunakan dengan segera. Sedangkan pengembangan sering
dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan
pengembangan individu karyawan. Pengembangan lebih fokus pada pemenuhan
kebutuhan perusahaan jangka panjang.
Menurut Rivai (2005, p.226), pelatihan secara singkat didefinisikan sebagai
suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja pada masa yang akan
datang. Hal-hal berikut ini penting untuk mengetahui konsep pelatihan lebih lanjut,
yaitu:
1. Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk
mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan
pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat
ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar
berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya.
2. Program pelatihan formal adalah usaha pemberi kerja untuk memberikan
kesempatan kepada pegawai untuk memperoleh pekerjaan atau bidang tugas yang
sesuai dengan kemampuan, sikap, dan pengetahuannya.
Menurut Desler (2010, p.263) efek pelatihan diukur dari empat kategori dasar dari
hasil pelatihan:
1. Reaksi
2. Pembelajaran
Ujilah orang-orang itu untuk menentukan apakah mereka telah mempelajari
prinsip, keterampilan, dan fakta yang seharusnya mereka pelajari.
3. Perilaku
Tanyakanlah apakah perilaku dalam bekerja orang-orang yang dilatih itu
mengalami perubahan, karena program pelatihan tersebut.
4. Hasil
Yang terpenting adalah menanyakan: hasil akhir yang dicapai dalam sasaran
pelatihan yang telah ditentukan sebelumnya.
2.2.5. Kinerja Tenaga penjual
Definisi kinerja menurut kamus besar bahasa Indonesia adalah sesuatu yang
dicapai, prestasi yang diperlihatkan, kemampuan kerja, kinerja atau hasil kerja yang
merupakan salah satu wujud dari hasil karya seorang pekerja. Hasil karya pekerja ini
dapat berupa pencapaian terhadap kinerja yang telah ditetapkan
ataupun hasil karya tersebut dibandingkan dengan hasil karya pekerja lainnya. Menurut
Robbins (2002, p.304) kinerja adalah suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam
pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan.
Dalam penelitian Tansu Barker dalam Maurisa (2007, p.30) menyatakan bahwa
kinerja tenaga penjual dapat dievaluasi dengan menggunakan faktor-faktor yang
dikendalikan oleh tenaga penjual dan hasil yang diperoleh tenaga penjual.
Menurut Mathis and Jackson (2009, p.378) ada tiga faktor utama yang
(1) kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut,
(2) tingkat usaha yang dicurahkan,
(3) dukungan organisasi.
Kinerja pemasaran yang baik menunjukkan tingkat penjualan yang tinggi,
meningkatnya jumlah penjualan baik dalam unit produk maupun dalam satuan
moneter. Membaiknya kinerja pemasaran ditandai dengan pertumbuhan penjualan
yang baik dari tahun-tahun sebelumnya dan pertumbuhan yang lebih tinggi dari
pesaing, serta memiliki porsi pasar yang lebih luas dibanding tahun-tahun sebelumnya.
Sedangkan kinerja pemasaran yang buruk ditandai dengan penurunannya penjualan,
kemunduran penjualan dibanding tahun sebelumnya maupun kompetitor industri yang
sama, dan menurunnya porsi pasar.
Dua maksud diperlukannya standar kinerja (Wibowo, 2012, p.73) :
1. Membimbing perilaku pekerja untuk menyelesaikan standar yang telah
dibangun.
Apabila manajer menciptakan standar kinerja pekerja dengan pekerja
dan memperjelas apa yang diharapkan, hal tersebut akan merupakan latihan
yang berharga. Hal ini karena orang menginginkan melakukan pekerjaan yang
dapat diterima.
2. Untuk standar kinerja adalah menyediakan dasar bagi kinerja pekerja dapat
dinilai secara efektif dan jujur
Sampai standar kinerja dibuat, penilaian sering bias terhadap perasaan
apa yang diharapkan merupakan hal yang penting jika program berjalan
efektif.standar kinerja merupakan cara terbaik untuk melakukannya.
Dalam pelaksanaannya setiap organisasi perlu melakukan penilaian kinerja
pegawai. Pelaksanaan penilaian kinerja berhubungan dengan tujuan dari organisasi,
misalnya untuk menetapkan kebijakan gaji pegawai, mengevaluasi hasil kerja yang
telah diselesaikan dalam periode tertentu, promosi jabatan atau untuk memenuhi
keperluan lain. Menurut Mangkunegara (2007, p.69) kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja
(performance) dipengaruhi oleh 3 (tiga) faktor yaitu:
1. Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang,
demografi;
2. Faktor Psikologis yang terdiri dari persepsi, attitude, personality,
pembelajaran, motivasi
3. Faktor Organisasi yang terdiri dari sumberdaya, kepemimpinan,
penghargaan, struktur, job design
Menurut (Robbins, 2002, p.38), penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan
dalam organisasi , yaitu:
1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusaan personalia
secara umum, misalnya dalam hal promosi, transfer, ataupun pemberhentian
2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang
para pekerja yang belum cukkup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program
yang memadai dikembangkan.
3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan
pengembangan yang disahkan
4. Memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang
bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.
5. Sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan penghargaan
Menurut Gibson (2001, p.55) ada empat indikator untuk mengukur kinerja pegawai
yaitu:
1. Kualitas hasil pekerjaan, dapat diukur dari ketepatan waktu, ketelitian kerja
dan kerapian kerja;
2. Kuantitas hasil pekerjaan, dapat diukur dari: jumlah pekerjaan dan jumlah
waktu yang dibutuhkan;
3. Pengertian terhadap pekerjaan, dapat diukur dari pemahaman terhadap
pekerjaan, dan kemampuan kerja;
4. Kerja sama yaitu kemampuan bekerja sama.
2.3. Kerangka Konseptual
Kemampuan menjual dipelajari pada saat melakukan tugas atau pekerjaan yang
penting. Kemampuan menjual merupakan salah satu hal yang penting untuk
meningkatkan kinerja tenaga penjual (Rentz, 2002, p.13). Baldauf et al (2001, p.120)
pengawasan, dan manajemen penjualan, desain wilayah penjualan dan kinerja tenaga
penjualan serta pengaruhnya terhadap efektifitas penjualan perusahaan.
Menurut Grant, et al.,(2001, p.170), menyatakan bahwa desain wilayah
penjualan merupakan elemen kunci yang mampu mendorong atau memotivasi tenaga
penjualan untuk semakin efektif dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab tenaga
penjualan. Baldauf, et al.,(2001, p.120) mempertegas bahwa desain wilayah penjualan
dan penguasaan wilayah pemasaran yang kurang baik tidak akan memberikan
konsekuensi dan kontribusi yang menguntungkan bagi aktivitas dan kinerja tenaga
penjualan. Penelitian Baldauf dan Cravens (2002, p.1385), memberikan gambaran
desain wilayah penjualan berpengaruh positif terhadap aktivitas dan kinerja tenaga
penjualan.
Menurut Baldauf et al. (2002, p.120) sistem kontrol oleh manajer penjualan,
kepuasan terhadap desain wilayah penjualan, dan cakupan produk pasar mempengaruhi
kinerja tenaga penjual akan lebih bersandar pada penggunaan aktivitas memonitor dan
mengarahkan, sehingga tenaga penjual memperoleh kejelasan dalam melakukan
pekerjaan.
Wiraniaga baru mungkin memerlukan pelatihan selama beberapa minggu atau
bulan sampai satu tahun bahkan lebih. Program pelatihan memiliki beberapa tujuan.
Wiraniaga harus tahu tentang pelanggan dan cara membangun hubungan dengan
mereka. Jadi, program pelatihan harus mengajarkan mereka tentang jenis pelanggan
program itu harus mengajarkan mereka tentang cara melakukan penjualan yang efektif
dan melatih mereka dasar-dasar proses penjualan.(Kotler dan Armstrong 2008, p.98)
Berkaitan dengan variabel-variabel yang ditetapkan untuk mengidentifikasi
kinerja tenaga penjual, maka kerangka pemikiran teoretis yang telah dibangun dalam
penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.1. Kerangka Konseptual
Kinerja Tenaga Penjual (Y)
Kemampuan
menjual (X1)
Desain wilayah
penjualan (X2)
Sistem kontrol tenaga penjual (X3)
2.4. Hipotesis Penelitian
Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini, didasarkan pada tinjauan
kepustakaan dan kerangka konseptual yang telah dikembangkan di atas adalah sebagai
berikut:
Hipotesis 1 : Kemampuan menjual berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga
penjual.
Hipotesis 2 : Desain wilayah penjualan berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga
penjual.
Hipotesis 3 : Sistem Kontrol tenaga penjual berpengaruh positif terhadap kinerja
tenaga penjual.
Hipotesis 4 : Pelatihan berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga penjual.
Hipotesis 5 : Kemampuan menjual, desain wilayah penjualan, sistem kontrol
tenaga penjual dan pelatihan secara serempak berpengaruh positif
