TUGAS PRESENTASI
NEW PRODUCT DEVELOPMENT
DISUSUN OLEH :
M. CHUSNUL SYAICHUDIN (55108120016)
M. EMIL RAHMAN
(55108120081)
Mahasiswa MegisterManagemen Universitas Mercubuana
DAFTAR ISI
Halaman
BAB I
PENDAHULUAN ……….…………..…………..…...……… 1
BAB II TINJAUAN TEORITIS ………..……. 3
2.1
New Product Development (NPD) ………... 3
2.2 Definisi & Teori Produk ……….……….…………... ... 3
2.2.1
Teori Proses Pengembangan Produk ………...…………..… 5
2.2.2
Teori Siklus Produk ………..………....…….….. …….. 6
2.2.3
Teori Keuntungan dan Kekurangan dalam NPD ……….…………... 7
2.3 Seleksi Strategi Produk Baru ……….…….…..…..……….. 8
2.4 Proses Pengembangan ……….…….……… 10
2.5 Kriteria Produk Baru ………..…...…12
2.6 Kriteria Pialang (Pedagang Perantara untuk Produk Baru) ………. 14
2.7 Mengorganisir Inovasi Produk ……….………..………. 14
2.8 Faktor-faktor Pendukung Pengembangan Produk Baru ………. 18
2.9 Faktor-faktor Penghambat Pengembangan Produk ……… 18
BAB III KESIMPULAN ……….………..……… . 19
BAB IV STUDI KASUS ……….……… 21
BAB I
PENDAHULUAN
Setiap saat, konsumen hingga perusahaan selalu dibuat bingung dengan banyaknya peluncuran produk baru, baik dari kategori pangan hingga elektronik. Semua ini dilakukan tidak lain karena untuk menciptakan pasar yang bisa diterima, baik oleh perusahaan sendiri maupun konsumen. Diterima oleh perusahaan artinya adalah dalam hal keuntungan hingga penjualan, sedangkan diterima oleh konsumen adalah menjadi produk pilihan utama konsumen dalam suatu kategori produk tertentu dibandingkan kompetitor.
Pengembangan produk baru akan menjadi sebuah terobosan strategik untuk memecahkan situasi kebuntuan akibat karena persaingan bisnis yang mulai jenuh. Produk baru yang bisa berbentuk new to the world product, new category entries, line extension, product improvement, repositioning, dan cost reduction akan menjadi amunisi segar bagi perusahaan untuk menguasai pasar sasaran. Namun demikian, mengembangkan sebuah produk baru bukan suatu hal yang mudah. Fakta di pasar menunjukkan lebih banyak produk baru yang gagal dibandingkan yang sukses berkembang. Kegagalan produk baru untuk bertahan dan berkembang di pasar seringkali disebabkan oleh hal-hal sebagai berikut kesalahan riset pasar dalam memahami kebutuhan konsumen, terkesan mee too product karena gagal menemukan ide produk yang benar-benar just noticeable different, ketidaktepatan timing peluncuran produk baru ke pasaran, produk baru tidak dikomunikasikan secara baik, dan kesalahan memperkirakan respon pesaing.
Pengembangan produk adalah program pengembangan produk baru dengan merealisasikan rancangan produk sebagai tanggapan atas adanya persaingan dan bagaimana perusahaan dapat menetapkan posisinya, perusahaan percaya dalam jangka panjang terdapat korelasi positif antara pengembangan produk dengan meningkatnya penjualan. Untuk dapat melakukan pengembangan produk perusahaan dituntut sebuah keputusan mengenai biaya karena biaya adalah
merupakan elemen yang sangat penting dalam kegiatan pengembangan yang menentukan sukses tidaknya pemasaran suatu produk. Perusahaan mengeluarkan biaya yang tidak sedikit untuk melakukan pengembangan produk dan jika pengembangan produk menyebabkan keputusan yang salah maka dapat menyebabkan kerugian yang sangat besar bagi perusahaan, pengembangan tersebut dapat dilaksanakan hanya jika keuntungan melebihi biayanya.
BAB II
TINJAUAN TEORITIS
2.1 New Product Development (NPD)
Dalam NewDevelopment Product, pertama harus ada sesuatu untuk dijual produk, jasa atau ide dan “sesuatu” ini harus dikembangkan.
Proses pengembangan produk baru harus dimulai dengan seleksi strategi produk baru secara jelas. Strategi ini kemudian dapat berfungsi sebagai pedoman berguna dalam meneliti selangkah demi selangkah proses pengembangan dari setiap produk baru.
2.2 Definisi & Teori Produk
Sebelum mengetahui pengertian tentang pengembangan produk kita perlu mengetahui arti dari produk itu sendiri. Pengertian produk itu sendiri, ditinjau dari sudut pandang pemasaran, yang dikemukakan oleh Philip Kotler dan Gary Armstrong (1997;274) dalam bukunya Dasar-Dasar Pemasaran yang disadur oleh Drs. Alexander Sindoro sebagai berikut:
Badan USaha Inovasi Produk Baru Pasar Rp
“Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian, dibeli, dipergunakan, atau di konsumsi dan yang dapat memuaskan keinginan atau kebutuhan”. Seperti definisi produk di atas, produk yang baik adalah produk yang dapat diterima untuk dikonsumsi guna memenuhi kebutuhan konsumen tetapi biasanya ada saat tertentu dimana konsumen akan merasa jenuh dengan produk yang sudah ada dan akibatnya hasil penjualan dari produk tersebut akan mengalami penurunan. Keberadaan pesaing yang dapat menjadi salah satu penyebab penurunan hasil penjualan, untuk itu perusahaan dituntut untuk kreatif dalam menghadapi situasi seperti di atas. Salah satu cara adalah dengan mengembangkan produk menjadi produk yang baru.
Produk merupakan suatu perwujudan dari hasil designer dalam upaya memenuhi kebutuhan dan keinginan manusia. Produk-produk yang dihasilkan dan diperkenalkan ke konsumen, tidak seluruhnya dapat memuaskan atau memenuhi sesuai dengan keinginan konsumen. Hal ini disebabkan, salah satu diantaranya yaitu kesulitan designer dalam menterjemahkan keinginan konsumen yang sangat bervariasi dan berubah-ubah. Meskipun demikian, secara umum seharusnya produk yang berada di pasar dapat memberikan manfaat yang besar bagi pemakainya. Tetapi kenyataannya banyak produk yang beredar di pasar tidak disukai oleh konsumen, karena konsumen merasa tidak menyukainya atau membutuhkannya akan produk tersebut.
Seluruh aktivitas yang terjadi di alam semesta ini, seluruhnya selalu berhubungan dengan kepentingan manusia. Manusia selalu dijadikan objek dalam pengembangan design produk.
Produk-produk yang dihasilkan diharapkan dapat memuaskan dan memenuhi kebutuhan manusia. Tetapi banyak produk yang dijual dan beredar di pasar dinilai tidak ergonomis, dan manusia sebagai pengguna tidak menyadari akan hal tersebut karena tidak ada pilihan lain.
Dengan demikian akan menguatkan hipotesis bahwa produk yang dirancang tidak menggunakan konsep ergonomis, tidak akan memberikan manfaat yang besar bagi pemakainya sehingga tidak akan diminati dan dibeli oleh manusia sebagai
konsumen, dimana produk tersebut tidak akan memberikan nilai jual yang tinggi dan tidak memiliki keunggulan bersaing.
Sedikit produk yang dirancang secara ergonomis, atau pemasaran produknya dengan menjual citra (image) ergonomis, bahkan masih sedikit pihak yang berkepentingan (baik produsen maupun konsumen) memahami pentingnya konsep ergonomi dalam pengembangan design produk. Hal ini disebabkan belum adanya proses sosialisasi konsep ergonomi secara terpadu dan berkesinambungan ke masyarakat luas, dimana konsep ergonomi masih dipandang sebagai konsep yang tidak ada gunanya dan membuang-buang biaya, atau setidaknya masih memberikan kesan akan membuat harga produk menjadi mahal sehingga sulit laku dan bersaing di pasaran. Anggapan dan kesan ini menjadi ganjalan dan perlu dikikis secara bertahap dan perlunya sosialisasi aplikasi konsep ergonomi dalam pengembangan design produk tidak akan membuat harga produk menjadi mahal, bahkan akan memberikan nilai tambah terhadap fungsi produk tersebut sehingga sedemikian rupa aplikasi konsep ergonomi tersebut akan memberikan nilai jual produk yang tinggi (superior customer value) dan keunggulan bersaing (competitiveadvantage).
2.2.1 Teori Proses Pengembangan Produk Baru
Dalam melaksanakan kegiatan pengembangan produk, haruslah melalui tahapan-tahapan tertentu yang dapat menekan resiko sekecil mungkin, hal ini disebabkan karena kegiatan pengembangan produk itu membutuhkan dana yang relatif besar. Adapun tahapan-tahapan yang dimaksud terdiri dari delapan tahapan menurut Philip Kotler (1997;277-295) dalam bukunya Manajemen Pemasaran Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Kontrol yang disadur oleh Hendra Teguh dan Ronny A. Rusli yaitu :
1. Pemunculan Gagasan (Idea Generation) 2. Penyaringan gagasan (Screening Idea)
3. Pengembangan dan Pengujian Konsep (Concept Development And Test) 4. Strategi Pemasaran (Marketing Strategy)
6. Pengembangan Produk (Product Development) 7. Pengujian Pasar (Market Testing)
8. Komersialisasi (Commercialization). Sedangkan tahap-tahap pengembangan produk menurut William J Stanton(1996;230-232) dalam bukunya Prinsip Pemasaran yang disadur oleh Yohanes Lamarto ada enam tahap, yaitu :
a. Mewujudkan Gagasan Produk Baru
b. Menyaring dan Menilai Gagasan untuk Menentukan Mana yang Berharga untuk dikembangkan
c. Analisis Bisnis
d. Pengembangan Produk e. Uji Pemasaran
f. Komersialisasi
2.2.2 Teori Siklus Produk (Product Life Time Cycles).
Setelah tahap-tahap pengembangan produk dilaksanakan maka produk apapun akan mengalami siklus kehidupan pada waktu produk itu ada dipasaran sampai produk itu hilang dari pasaran, ia akan melewati tahap-tahap siklus kehidupannya. Menurut Philip Kotler (1997;307-308) dalam bukunya Manajemen Pemasaran Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Kontrol dalam siklus kehidupan suatu produk ada empat tahap:
1. Tahap perkenalan (Introduction), periode pertumbuhan penjualan yang lambat karena produk baru yang baru saja diperkenalkan di masyarakat konsumen. Biaya sangat tinggi sehingga produk tidak menghasilkan laba sama sekali.
2. Tahap pertumbuhan (Growth), pasar dengan cepat menerima produk baru sehingga penjualan melonjak dan menghasilkan laba yang sangat besar. 3. Tahap kedewasaan (Maturity), periode dimana pertumbuhan penjualan
pembeli potensial. Jumlah keuntungan mantap, stabil menurun yang disebabkan oleh meningkatnya biaya pemasaran untuk melawan persaingan ketat.
4. Tahap penurunan (Decline), dalam periode ini penjualan menurun dengan tajam diikuti dengan penyusutan laba.
2.2.3 Teori Keuntungan dan Kekurangan dalam NPD
Perusahaan harus selalu berusaha untuk mengembangkan produknya sesuai dengan selera dan keinginan konsumen sehingga dapat terus bersaing dengan perusahaan lain. Pengembangan produk tersebut dimaksudkan agar perusahaan dapat selalu memenuhi selera pasar sehingga konsumen dapat terus tertarik pada produk tersebut.
Hal ini akan menguntungkan perusahaan dalam meningkatkan hasil penjualan karena tingkat penjualan merupakan suatu tolak ukur keberhasilan perusahaan
untuk memuaskan pelanggannya. Pengembangan produk merupakan keputusan yang memiliki resiko tinggi bagi perusahaan karena memerlukan biaya yang tinggi serta kemungkinan produk baru tersebut gagal dalam pemasaran.
Dengan demikian usaha pengembangan produk yang berhasil akan memberikan imbalan yang seimbang dengan resiko yang ditanggung oleh perusahaan, untuk itu perusahaan harus meminimalkan resiko kegagalan produk dengan melaksanakan tahap-tahap pengembangan produk dengan sungguh-sungguh.
Menurut Philip Kotler (1999;274) dalam bukunya Manajemen Pemasaran Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Kontrol, mengemukakan beberapa sebab yang bisa mengakibatkan makin sulitnya keberhasilan pengembangan produk dimasa yang akan datang yaitu :
1.Kurangnya gagasan pada jenis barang tertentu. 2.Pasar yang terpecah-pecah.
3.Kendala sosial dan pemerintah
4.Mahalnya proses pengembangan produk. 5.Kurangnya modal.
6.Pendeknya rentang waktu menyelesaikan produk. 7.Pendeknya masa manfaat bagi produk yang berhasil.
2.3 Seleksi Strategi Produk Baru
Manajemen perlu menyeleksi strategi keseluruhan produk baru yang efektif untuk membimbing proses pengembangan produk baru perusahaan. Seleksi dilakukan untuk mengidentifikasi peranan strategi produk baru di dalam usaha mencapai tujuan pemasaran dan perusahaan. Misalnya, sebuah produk baru dapat dirancang untuk mempertahankan posisi pangsa pasar, atau untuk menjaga posisi perusahaan sebagai innovator produk. Di dalam situasi lain, peranan produk dapat membantu perusahaan mengembalikan modal investasi atau merintis posisi dalam pasar yang baru.
Peranan produk baru yang sudah ditentukan juga mempengaruhi tipe produk yang akan dikembangkan.
Tujuan Perusahaan Strategi Produk
1. Mempertahankan posisi pangsa pasar (market-share).
2. Mengembangkan lebih lanjut posisi perusahaan sebagai innovator.
1. Memperkenalkan produk baru atau memperbarui produk yang sudah ada.
2. Memperkenalkan produk yang benar-benar baru tidak hanya modifikasi dari produk yang sudah ada.
Hanya selama beberapa tahun terakhir ini saja perusahaan-perusahaan menyadari bahwa strategi produk baru perlu dipisahkan dalam proses pengembangan. Sejak itu, efisiensi proses pengembangan telah meningkat dengan pesat sekali. Sebuah survey yang dilakukan oleh Booz, Allen & Hamilton melaporkan bahwa di tahun 1968 diperlukan 58 gagasan produk baru untuk satu produk baru yang diproduksi. Di tahun 1981, hanya diperlukan 7 gagasan produk baru untuk setiap produk baru yang berhasil diproduksi.
2.4 Proses pengembangan
Dengan bimbingan strategi produk baru perusahaan, pengembangan sebuah produk baru berjalan melalui enam langkah. Dalam setiap langkah, manajemen harus menentukan apakah melanjutkan ke langkah berikutnya, membatalkan produk atau mencari tambahan informasi.
Gambar - Proses Pengembangan Produk Baru
Identifikasi Peranan Produk Baru Ciptakan Gagasan-gagasan Produk Baru Evaluasi Analisis Lanjutkan ? Selesai 1 2 3 Tidak ya Pengembangan Lanjutkan ? Selesai Uji Pasar (Produksi Terbatas) Pasar (Produksi Penuh) ya 4 5 6 Lanjutkan ? Selesai ya Tidak Tidak Konsep
Dua langkah pertama – mewujudkan gagasan produk baru dan menilainya berpusat pada strategi produk baru secara keseluruhan. Strategi ini menyediakan (1) fokus untuk mewujudkan gagasan produk baru dan (2) kriteria untuk menyaring dan menilai gagasan-gagasan ini.
1. Mewujudkan gagasan produk baru. Pengembangan produk baru dimulai dengan suatu gagasan/ide. Sumber gagasan tidak begitu penting. Yang penting adalah system perusahaan untuk merangsang gagasan-gagasan baru dan kemudian mengakui serta meninjaunya dengan tepat.
2. Menyaring dan menilai gagasan-gagasan untuk menentukan mana yang berharga untuk dikembangakan.
3. Analisis bisinis. Gagasan produk baru yang bisa mencapai tingkat ini dikembangkan menjadi sebuah usulan bisnis yang kongkrit. Manajemen (a) mengidentifikasikan ciri-ciri produk, (b) memperkirakan permintaan pasar dan kemampuan produk menghasilkan laba, (c) menyusun sebuah program untuk mengembangkan produk, dan (d) menetapkan tanggung jawab untuk studi lebih lanjut kemungkinan pelaksanaan produk.
Ketiga langkah diatas dinamakan tahap “pengujian konsep”. Tahap ini merupakan pra-uji dari gagasan produk, sebagai lawan dari pra-uji produk dan pasar.
4. Pengembangan produk (produk development). Gagasan di atas diwujudkan ke dalam produk kongkrit. Sejumlah kecil produk atau model panduan (pilot model) produk dibuat sesuai dengan spesifikasi yang sudah ditentukan sebelumnya. Uji laboratorium dan penilaian teknis lainnya dilakukkan untuk menentukan kemungkinan untuk memproduksi produk.
5. Uji pemasaran (marketing test). Uji pasar, uji pakai dan berbagai uji coba komersial lainnya dilaksanakan dalam daerah geaografis terbatas. Kegiatan ini dilakukan untuk memastikan keterlaksanaan (feasibility) program pemasaran dalam skala penuh. Dalam langkah ini, design dan variable produksi bisa disesuaikan menurut hasil uji pemasaran. Pada titik ini
menajemen harus membuat keputusan akhir, memasarkan produk secara komersial atau membatalkan sama sekali.
6. Komersialisasi. Program pemasaran dan produksi dalam sekala penuh direncanakan dan kemudian produk diluncurkan. Sampai tahap ini, manajemen praktis dapat mengendalikan produk secara penuh. Sekali produk “dilahirkan” dan mulai memasuki daur hidupnya, lingkungan luar yang penuh persaingan mulai menentukan nasibnya.
Dalam evolusi enam langkah ini, tiga langkah pertama – yaitu tahap gagasan atau konsep – merupakan tahap yang kritis. Bukan saja biayanya tidak sedikit – setiap langkah menjadi makin mahal baik dalam ongkos maupun dalam kelangkaan sumberdaya manusia. Lebih penting lagi, banyak produk gagal karena gagasannya atau waktunya salah. Ketiga langkah pertama diatas dirancang untuk mengidentifikasi situasi seperti itu.
Banyak perusahan sekarang mulai menggunakan model-model matematis dan teknik-teknik kuantitatif lainnya untuk didayagunakan dalam pengembangan produk baru dan dalam menilai produk yang teah dipasarkan. Sebagai ilustrasi, PERT (Program Evaluation and Review Technique) dan CPM (Critical Path Method = Metode Jalur Krisis) merupakan dua alat kuantitatif yang sering didayagunakan dalam proses pengembangan.
2.5 Kriteria Produk Baru
Kapan sebaiknya produk baru ditambahkan pada produk-produk perusahaan yang sudah ada? Berikut disebutkan 8 pedoman bagi perusahaan untuk menjawab pertanyaan diatas.
1. Harus ada permintaan pasar yang cukup. Pedoman ini merupakan pedoman yang paling penting. Terlalu sering manajemen mulai dengan pertanyaan seperti “ Apakah kita dapat mendayagunakan gugus wiraniaga yang ada sekarang?” atau “Apakah produk baru akan sesuai dengan sistem produksi
kita?” Padahal pertanyaan dasar adalah, “Apakah cukup jumlah orang yang benar-benar menginginkan produk kita?” Manajemen harus berusaha mengukur secara kuantitatif ukuran dan komposisi pasar yang potensial. 2. Produk harus cocok dengan standar sosial dan lingkungannya. Apakah
proses produksi mengakibatkan polusi berat terhadap udara dan air (seperti halnya pabrik kertas dan baja)? Apakah pemakaian produk berbahaya terhadap lingkungan (seperti kendaraan bermotor)? Setelah digunakan, apakah produk berbahaya terhadap lingkungan (seperti DDT dan beberapa diterjen)? Apakah produk memiliki potensi di siklus-ulang (recycling potensial)?
3. Produk harus sesuai dengan struktur pemasaran perusahaan yang sedang berjalan. Pengalaman pemasaran perusahaan penting disini. Perusahaan SunBean mungkin tidak mengalami kesukaran untuk menambah produk alat-alat dapur ke dalam rangkaian produksinya, sedangkan pabrik cat Glotex pasti akan mengalami kesulitan menambahkan produk baru margarine ke dalam rangkaian produksinya. Pertanyaan yang lebih khusus dapat dipertanyakan : Apakah gugus wiraniaga yang ada sekarang bisa didayagunakan? Apakah saluran distribusi yang ada sekarang bisa didayagunakan?
4. Gagasan produk baru bisa lebih diterima oleh manajemen jika produknya cocok dengan fasilitas produksi yang ada, tenaga kerja dan kemampuan manajamen.
5. Produk harus cocok dari sudut pandang keuangan. Paling sedikit tiga pertanyaan yang perlu dipertanyakan : Apakah keuangan cukup tersedia? Apakah produk baru akan meningkatkan stabilitas musiman dan siklus dalam perusahaan? Apakah kemungkinan nilai laba cukup?
6. Harus tidak ada persoalan hukum. Hak paten harus didaftarkan, etiket dan kemasan harus sesuai dengan peraturan yang ada dan seterusnya.
7. Manajemen dalam perusahaan harus memiliki waktu dan kemampuan mengelola produk baru.
8. Produk harus sesuai dengan citra dan tujuan perusahaan. Perusahaan yang menekankan pada produk berharga murah dan volume penjualan yang
tinggi biasanya tidak perlu memasukkan produk baru yang berkaitan dengan prestise atau status.
2.6 Kriteria Pialang (Pedagang Perantara untuk Produk Baru)
Pada waktu para pengecer atau grosir mempertimbangkan menjual produk baru atau tidak, mereka akan menggunakan kriteria di atas kecuali nomor 4 (empat) dan 8 (delapan) yang berkaitan dengan produksi. Sebagai tambahan, para pialang harus mempertimbangkan :
1. Hubungan dengan pabrikasi : reputasi pabrikan, kemungkinan memperoleh hak tunggal penjualan di daerah tertentu, tipe bantuan promosi yang bisa diberikan oleh pabrikan, dan lain sebagainya.
2. Kebijakan dan praktek dalam toko : Tipe usaha penjualan apa yang dibutuhkan untuk produk baru? Apakah produk baru sesuai dengan kebijakan took terutama yang menyangkut pelayanan reparasi, perubahan (untuk pakaian), kredit dan pengiriman barang.
2.7 Mengorganisir Inovasi Produk
Agar program-program produk baru dapat berhasil, manajemen puncak harus mendukung secara terus menerus dan mau bertanggungjawab atas program-program ini. Rasa terikat kepada program-program harus tetap ada meskipun dihantui oleh kemunginan gagal, hal yang wajar terjadi dalam usaha produk baru. Agar keterkaitan ini bisa berjalan efektif, program produk baru harus terorganisir secara efektif.
Tipe-tipe Organisasi
Tidak ada satupun struktur organisasi yang “terbaik” untuk pengembangan dan perencanaan produk baru. Kenyataannya, banyak perusahaan mendayagunakan lebih dari satu tipe struktur organisasi untuk mengelola kegiatan pengembangan dan
perencanaan. Empat dari struktur organisasi yang secara luas didayagunakan dan pengusaha dibahas secara singkat di bawah ini.
Beberapa ahli dalam inovasi produk menganjurkan bahwa organisasi yang bertanggung jawab atas produk baru sebaiknya dipisahkan dari organisasi yang mengelola produk yang sedang berjalan. Ada dua alasan yang mendasari anjuran ini. Pertama, para eksekutif yang menangani produk yang sedang berjalan biasanya mempunyai pandangan jangka pendek. Waktu mereka kebanyakan disita oleh masalah sehari-hari dari produk yang ada, dan akibatnya mereka cenderung akan mengabaikan produk baru. Kedua, para manajer produk baru yang sedang berjalan baik segan mengambil resiko memasarkan produk baru yang potensi pasarnya masih diragukan.
Komite perencanaan produk.
Beberapa perusahaan memanfaatkan kominte, dengan wakil-wakil dari manajemen puncak, untuk membimbing kegiatan perencanaan dan pengembangan produk baru. Anggotanya biasanya mencakup direktur utama perusahaan dan para direktur eksekutif departemen-departemen penting, pemasaran, produksi, keuangan, rekayasa, dan riset. Setelah berhasil melewati tahap-tahap permulaan dari proses pengembangan, tanggungjawab pemasarannya diambil alih oleh unit lain mungkin manajer produk atau departemen produk baru.
Dalam komite, gagasan dan saran dari beberapa eksekutif ditampung. Setiap produk baru yang diterima mereka biasanya akan berjalan dengan dukungan manajemen yang menjadi anggota komite. Sebaliknya, kegiatan komite menyita banyak waktu yang berharga dari para eksekutif dan juga memperlambat proses pengambilan keputusan.
Departemen Produk-baru
Untuk sepenuhnya mendukung pengembangan produk baru, beberapa pabrikan terkenal membentuk departmen produk baru. Umumnya, unit-unit ini kecil dan terdiri dari empat atau lima orang bahkan bisa juga hanya satu orang. Departemen
ini melapor langsung ke dirut perusahaan. Departemen seperti ini biasanya beranggungjawab membuat produk baru dan mengarahkannya melewati tahap-tahap pengembangan. Bila produk siap untuk dipasarkan salam sekala penuh, tanggungjawab diserahkan kepada departemen-departemen lain yang berwenang. Versi inovatif dari departemen produk baru telah berkembang di beberapa perusahaan misalnya, GE company dan NCR (National Cash Register Company) dan di Indonesia PT. Unilever Indonesia. Departemen ini bertanggungjawab mewujudkan produk baru secepatnya melalui cara (1) menghidupkan kembali paten lama, (2) mengontrak dan menghubungi para pialang produk untuk menjodohkan produk perusahaan, atau (3) mengembangkan produk melalui perusahaan yang mempunyai spesialisasi dalam pengembangan produk (terutama di Amerika Serikat). Departemen ini juga mempunyai tugas khusus lainnya menjualkan produk-produk, penemuan-penemuan dan tekhnologi yang telah dikembangkan oleh perusahaan tetapi tidak dapat dipasarkan pada saat ini karena berbagai alasan. Daripada dibiarkan tersimpan selama bertahun-tahun, manajemen bisa memperoleh uang untuk investasi dalam riset dan pengembangan.
Manajer Produk
Dalam banyak perusahaan seorang manajer produk kadang-kadang disebut manajer merk (brand manager) atau manajer usaha (merchandise manager) adalah eksekutif yang bertanggungjawab merencanakan produk baru dan sekaligus juga produk yang telah berjalan. Perusahaan yang besar bisa mempunyai beberapa manager produk yang melapor ke seorang eksekutif puncak pemasaran. Berbagai diskusi dalam dunia bisnis yang berkaitan dengan fungsi produk manjaer merupakan indikasi perhatian manajemen dalam struktur organisasi ini.
Dalam perusahaan-perusahaan yang besar misalnya, Procter & Gamble, PT. Unilever dan Salim Group tanggungjawab seorang manajer produk benar-benar luas. Dia bertanggungjawab merencanakan program lengkap pemasaran sebuah merek atau sekelompok produk. Jadi, dia bertanggungjawab bukan saja atas produk
baru tetapi juga atas produk tetapi juga atas produk yang sedang berjalan. Tanggungjawabnya mencakup menentukan tujuan pemasaran, mempersiapkan budget, dan mengembangkan rencana periklanan dan kegiatan penjualan lapangan. Di beberapa perusahaan ada juga manajer produk yang hanya bertanggungjawab atas promosi dan penjualan.
Mungkin masalah terbesar dalam system manajer produk terletak pada tugas yang berat (responsibility) yang diberikan kepada mereka tanpa diimbangi wewenang (authority) yang sesuai. Mereka harus mengembangkan rencana penjualan di lapangan tanpa wewenang mengatur para wiraniaga. Mereka tidak berweang menyeleksi biro-biro iklan, padahal mereka bertanggungjawab untuk mengembangkan rencana periklanan. Mereka mempunyai tanggungjawab laba atas merk yang dibinanya, tetapi seringkali tidak diberikan kekuasaan dalam hal-hal yang menyangkut seperti biaya produk, penetapan harga produk atau budget periklanan. Efektifitas mereka sebagian besar tergantung pada kemampuan pribadi untuk mempengaruhi eksekutif-eksekuitf dari departemen lain untuk bekerjasama.
Team Usaha Baru (Venture Team)
Ini merupakan konsep organisasi yang relative baru tetapi dengan cepat berkembang. Tim ini berfungsi mengelola inovasi produk dari tahap gagasan sampai pemasaran dalam skala penuh. Secara organisatoris tim terpisah dari departemen-departemen lainnya, anggotanya relative kecil dan multi disiplin dengan wakil-wakil dari produksi, keuangan, rekayasa dan riset pemasaran. Iklim operasinya bersifat wiraswasta bisnis kecil. Melapor langsung ke manajemen puncak dengan satu sasaran masuk ke pasar yang baru secara menguntungkan. Sekali sebuah produk baru ditemukan dan kemudian secara komersial bisa menguntungkan, tim usaha akan menyerahkan unit yang sudah ada kepada departemen lain, divisi baru atau anak perusahaan. Tim pengembangan ini biasanya kemudian dinon-aktifkan. Dalam beberapa kasus tim bisa terus berlanjut sebagai inti manajemen sebuah perusahaan baru yang akan dibentuk.
Tim usaha baru dirancang untuk masalah-masalah pengembangan produk yang biasa ditemukan dalam struktur tradisional organisasi masalah kelambanan birokrasi, keengganan untuk berubah, kekurangan wewenang memindahkan produk melalui tahap-tahap pengembangan.
2.8 Faktor-faktor Pendukung NPD
Beberapa faktor di luar perusahaan akan mempercepat pengembangan dan usaha memperkenalkan produk baru, faktor-faktor ini antara lain :
• Kemajuan dalam tekhnologi (Orang digantikan dengan Mesin-mesin berat). • Perubahan dalam kebutuhan konsumen ( Kemasan makanan yang instant). • Hidup Produk yang sangat pendek ( TV, Phone Cell dan lain-lain).
• Meningkatnya persaingan pasar international ( Persaingan Perusahaan mobil).
2.9 Faktor-faktor Penghambat NPD
Pada waktu yang sama, faktor di luar dan didalam perusahaan juga dapat menghambat pengembangan produk di masa yang akan dating. Dari luar faktor-faktornya antara lain ;
• Semakin tingginya biaya Modal • Peraturan-peraturan Pemerintah • Biaya tenaga kerja yang mahal
Dari dalam ; kurangnya perhatian pada orientasi produk baru, ini tercermin dari riset pemasaran yang tidak memadai, keterlambatan dalam memutuskan produk baru, dan kekurangan dalam strategi produk baru.
BAB III
KESIMPULAN
Sebuah perusahaan memenuhi tanggungjawab sosioekonominya jika ia dapat memuaskan pelanggannya melalui produksi dan pemasaran barang-barang atau jasa-jasa yang sesuai dengan keinginan mereka. Jika pedoman pertama dalam pemasaran “Kenalilah konsumen Anda”, pedoman kedua adalah “kenalilah produk Anda”.. Dengan keterbatasan sumberdaya dan keperihatian terhadap lingkungannya, inovasi produk yang secara sosial bertanggungjawab menjadi makin penting. Produk-produk atau jasa-jasa baru yang dipasarkan oleh sebuah perusahaan menjadi faktor utama pertumbuhannya, tingkat labanya dan program pemasaran secara keseluruhan.
Untuk mengelola keselurahan produk dengan efektif, para pemasar harus memahami makna istilah produk dan berbagai konsep produk baru.
Ada tujuh langkah dalam proses pengembangan produk baru, diawali dengan penjelasan strategi produk baru. Langkah-langkah awal dari proses ini sangat penting. Jika sebuah perusahaan mampu membuat keputusan membatalkan produk dengan tepat dan lebih dini, banyak biaya dan tenaga yang dapat dihemat. Dalam keputusan menerima atau menolak sebuah produk baru, ada beberapa kriteria yang harus diperhatikan oleh seorang pialang atau pabrikan. Produk harus cocok dengan pemasaran, produksi, dan sumber-sumber keuangan. Tetapi yang paling pokok harus ada permintaan pasar yang cukup bagi produk.
Hubungan organisatoris biasanya dilaporkan sebagai masalah utama dalam perencanaan dan perkembangan produk baru. Manajemen puncak harus benar-benar terikat dengan inovasi produk dan harus mendukungnya secara kreatif. Banyak perusahaan melaporkan bahwa keberhasilan inovasi produk disebabkan oleh satu dari empat struktur organisasi pengembangan produk baru; komite perencanaan produk, departemen produk baru, sistem manajer produk, atau tim
usaha. Produk yang berhasil biasanya mempunyai kelebihan paling sedikit satu dari tiga faktor produk yang memuaskan keinginan, program pemasaran atau periklanan.
BAB IV
STUDI KASUS
Kasus 1
Microsoft Corp.
Inovasi dan Produk Baru.
Bill Gates, pemilik dan presiden director Microsoft Corporation, selain pengembang banyak produk software dan hardware yang banyak digunakan individu maupun perusahaan besar maupun kecil di dunia, juga mulai mengembangkan sayapnya dalam dunia elektronik gaming console sistem (permainan elektronik) yang diluncurkan pada tahun 2002, produk mereka namai dengan XBOX. Seiring dengan pesatnya perkembangan tekhnologi saat ini Microsoft dengan mesin consolenya juga mengalami perkembangan pesat karena selain mereka menjual mesin console tersebut mereka juga memiliki jaringan yang berhubungan langsung dengan produk mereka tersebut atau dengan perusahaan-perusahaan kecil penunjang yang saling bekerjasama dalam menaikkan rating penjualan mesin XBOX di pasaran dunia. Misalnya, saat ini Microsoft untuk pengembangan software gaming sudah memiliki gameing studio sendiri dan merekruit developer-developer handal dalam penciptaan software dan juga Microsoft bekerjasama dalam pengembangan hardware mereka seperti kerjasama dengan Logitech Corporation untuk accessories-accessories yang sangat dinantikan oleh khalayak di seluruh dunia.
Penjualan untuk mesin pertama merka ini mengalami penurunan dikarenakan pengoprasian yang sulit dan mahalnya third party untuk produk tersebut atau sedikitnya para pialang dan penjual yang mau mendistribusikan Xbox pada saat itu. Daerah cakupan penjualan Microsoft tahun 2002 sampai dengan awal 2005 hanya mencakup pasaran Amerika dan Eropa saja, ini dikarenakan adanya pesaing dari dunia yang sama yang telah lebih dahulu berjaya yaitu Sony. Sony Computer
Entertaintment sistem mengembangkan dan mengambil alih seluruh pangsa pasar
di dunia dengan penjualan mencapai nilai 1,37 juta mesin per tahun khusus untuk produk andalan mereka Playstation. Diikuti oleh pesaing lainnya yaitu Nintendo yang sama berasal dari Jepang.
Microsoft melihat persaingan ini harus terus meningkatkan strateginya dalam kualitas, grafik, dan standar mesin yang mana mempengaruhi biaya produksi sehingga membuat console XBOX menjadi lebih murah. Inovasi dan bumbu-bumbu marketing dipublikasikan melalui berbagai akses, internet, layanan game gratis, online gameing, dan lain sebagainya. Di tahun 2006 Microsoft harus melakukan pengembangan produk baru mereka sekaligus inovasi dari produk lama mereka yang mereka namai dengan Xbox360; desain, warna, harga, aplikasi, dan kenyamanan demi kepuasan para pencinta gaming mereka penuhi, dan sampai awal tahun 2009 ini mereka berhasil menguasai pasaran Amerika, Eropa dan Asia, khususnya Jepang yang mana kita ketahui sulit sekali branded elektronik Eropa ataupun Amerika masuk ke Negara ini, dan produk Microsoft ini mampu melewati para pesaingnya. Namun apakah Microsoft bisa tetap merajai dunia entertainment ini, tentunya pihak Microsoft harus terus mengembangkan inovasi produk mereka yang mana nantinya akan terjadi kekhawatiran setelah produk mereka mengalami masa penurunan seperti definisi dalam siklus produk. Untuk itu Microsof kedepannya akan menguatkan seluruh strategi yang mana didalamnya tercakup sistem-sistem yang menunjang keseluruhan sebuah produk yang dihasilkan nantinya.
Kasus 2
TOKO MAINAN BIMBA Menambah Lini Produk Baru
Yulia Widiawati, pendiri dan pemilik Toko Mainan Bimba, sedang memikirkan kemungkinan merintis perabot rumahtangga khusus untuk remaja. Kota tempat
tinggalnya tidak memiliki took khusus menjual perabot untuk remaja dan anak-anak. Waktunya tepat untuk menambah lini produk seperti ini. Meskipun begitu dia harus memecahkan beberapa masalah terlebih dahulu sebelum memutuskan memulai bisnis ini.
Kota tempat Yulia tinggal dan memulai usaha ini, berpenduduk sekitar 80.000, sekitar 145 Km jauhnya dari ibukota Jakarta yang penduduknya mencapai sekitar 7 juta orang. Lokasi Bimba di daerah perbelanjaan ramai. Bimba didirikan sekitar 4 tahun yang lalu.Tahun lalu Bimba bisa memperoleh laba bersih sekitar 5% dari penjualan Rp. 85 juta. Yulia memperkirakan penjualan tahun ini akan mencapai Rp. 100 juta. Alasan utama, pesaing terbesarnya telah pindah ke ibukota propinsi. Secara perhitungan ekonomis, Bimba berada dalam posisi yang sehat. Setiap tahun pendapatan Bimba selalu ditanamkan kembali ke took. Sebagian besar pinjaman bank telah terbayar lunas. Sejak dibuka, Yulia dan suaminya belum mengambil gaji dari pendapatan took. Mereka merencanakan akan memulai pengambilan gaji dari took tahun depan terhitung saat dibuka.
Bimba hanya menjual mainan yang sesuai dengan filsafat Yulia tentang mainan dan anak-anak. “Mainan harus memiliki nilai emosional yang sehat bagi anak-anak dan berupa suatu yang bisa dicintai mereka”. Karena itu tokonya tidak menjual barang mainan yangakan menimbulkan kesan jelek terhadap psikis anak (Pistol dan lain-lain). Produk yang dijualnya selalu berkualitas tinggi, unik, tahan lama, dan jarang dijumpai ditoko-toko mainan lainnnya. Produk dagang yang sering diiklankan secara nasional tidak dapat dijumpai di Bimba.
Lini produk baru ini memiliki kualitas tinggi dan perabot khusus untuk anak-anak dan remaja sampai usia 14 tahun. Perabot akan mencakup meja, kursi, tempat tidur, kursi goyang, lemari pakaian dan mainan. Selain perabot beberapa perlengkapan seperti lampu, dekorasi, dinding, kaca rias juga dijual di toko Bimba.
Lini produk baru ini akan memiliki kualitas tinggi dan beberapa item akan berharga mahal. Sasaran Bimba untuk item mahal adalah golongan berpendapatan tinggi. Dengan sendirinya juga meningkatkan status Bimba. Tetapi toko juga akan tetap
menjual item-item berharga murah dalam jumlah yang besar. Jenis barang ini untuk menarik mereka yang berpendapatan menengah dan rendah. Yulia merencanakan akan mengimpor langsung produk luar negeri. Harga eceran akan dijual sekitar 50% di atas harga pokok beli-kenaikan yang wajar di dalam bisnis eceran perabot rumah.
Untuk menampung lini produk baru, ruangan Bimba perlu ditambah sekitar 260 M2. Pihak pengeola pusat perbelanjaan tempat bimba setuju menambah dan membangun ruang yang dibutuhkan Yulia. Biaya sewa tahunan sekitar Rp. 20 ribu per M2. Diperkirakan Bimba perlu tambahan modal sekitar Rp. 15 juta untuk inventaris, barang dagangan, dan keperluan lain-lain.
Yulia merencanakan memperagakan lini produk baru ini dalam kelompok ruang sendiri. Konsumen akan dapat membayangkan bagaimana seharusnya ruang anak-anak, ruang remaja, dan ruang bayi. Dengan mengelompokkan item seperti ini, Yulia berharap pembeli akan membeli satu kelompok item, bukan hanya per item saja.
Yulia dan suaminya meninjau ulang data pasar. Di tahun 1980 daerah kota dan sekelilingnya mempunyai penduduk sekitar 175.000. Proyeksi penduduk di tahun 1985 dan 1990 sekitar 190.000 dan 215.000. Di tahun 1980 sekitar 3.000 bayi baru dilahirkan. Komposisi penduduk sebagian besar terdiri dari kelas berpendapatan menengah. Basis ekonomi kota terpusat pada sebuah universitas negeri, beberapa laboratorium pemerintah dan bisnis swasta di bidang elektronik dan industri ringan lainnya.
Dengan memperhatikan data demografi nasional, Yulia mencatat bahwa perabot remaja berkaitan erat dengan jumlah wanita baru pertama kali melahirkan anak. Sekitar setengah dari seluruh anak yang dilahirkan mempunyai orang tua dengan usai perkawinan sekitar 3 tahun. Sekitar setengah dari jumlah wanita yang melahirkan anak pertama mereka berusia sekitar 25 tahun ke bawah. Orang tua dengan anak-anak kecil sebagianbesar bekerja. Di tahun 1980-an tingkat kelahiran diharapkan sama rendahnya dengan tingkat kelahiran di tahu 1970-an. Pemerintah
telah meramalkan bahwa pasar untuk industri produk yang berhubungan dengan anak-anak akan lambat berkembangnya di tahun 1980-an.
Suami Yulia kurang setuju dengan penambahan perabot di toko mainanseperti Bimba. Meskipun sasaran kedua lini produk ini sama-anak-anak perabot dengan mainan bukan kombinasi yang sesuai. Dikhawatirkan orang tidak akan berpikir untuk membeli perabot rumah di toko mainan anak-anak. Perabot rumah juga akan mengaburkan citra Bimba sebagai toko mainan anak-anak yang sudah mempunyai status tersendiri.
DAFTAR PUSTAKA
William J. Stanton. 1984, Fundamentals of Marketing, McGraw-Hill Book Inc.
Bridger, R.S, 1995, Introduction to Ergonomics, McGraw-Hill Book, Singapore.
Khalifa, Azaddin Salem, 2004, Customer Value : A Review of Recent Literature and An Integrative Configuration, Management Decision, Vol. 42, No. 5, pp. 645-666.
Kotler, Philip, & Kevin Lane Keller, 2006, Marketing Management, Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey.
___________, & Gary Armstrong, 2004, Principles of Marketing, Tenth Edition, Pearson
Prentice Hall , New Jersey.
____________________________, 2006, Principles of Marketing, Eleventh Edition, Pearson
Prentice Hall , New Jersey.
Kroemer, 2001, Ergonomics : How to Design for Easy and Efficiency, Second Edition,
Prentice-Hall,Inc.,New Jersey, USA.
Pulat, Mustafa B.,1992, Fundamentals of Industrial Ergonomics, Prentice-Hall, Inc, New
Jersey,USA.
Sutalaksana, 2006, Teknik Perancangan Sistem Kerja, Edisi Kedua, Penerbit ITB, Bandung.
id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_pemasaran
rajapresentasi.com/2008/09/empat-pilar-manajemen-pemasaran/ -
ysutarso.wordpress.com/2007/03/09/diskripsi-manajemen-pemasaran-gasal-0607/ -
