PERILAKU KEORGANISASIAN
PERILAKU KEORGANISASIAN
ISU-ISU KONTEMPORER PADA KEPEMIMPINAN
ISU-ISU KONTEMPORER PADA KEPEMIMPINAN
KELOMPOK 1 KELOMPOK 1 ANGGOTA KELOMPOK : ANGGOTA KELOMPOK : 1. 1. NI NI PUPUTU TU EVEVA A FEFERDRDAAYYAANI NI (03(03)) 2 2.. NNI I PPUUTTU U BBUUDDIIAADDNNYYAANNII ((1100)) 3. 3. NI NI KEKETUTUT T KAKARTRTIKIKA A AAMAMANDNDA A AASTSTITITI I (16(16)) 4.
4. DEDEA A AAYYU U MAS MAS PUTPUTRIARIARI RI NUSNUSANTANTAARI RI (22)(22)
! !.. NNI I PPUUTTU U DDEESSY Y RRAATTNNA A DDEEII ((22""))
PROGRAM MAKSI 2016#201"
PROGRAM MAKSI 2016#201"
MALAM
MALAM
UNIV
UNIV
ERSI
ERSI
TA
TA
S
S
UDAY
UDAY
ANA
ANA
BAB I
BAB I
PENDA$ULUAN
Setiap individu dalam kehidupannya selalu melakukan interaksi dengan orang lain, baik interaksi dengan individu lainnya, maupun dengan organisasi. Interaksi dengan organisasi biasanya terjadi dalam lingkungan kerja, dimana individu dan organisasi memiliki kontrak kerja yang saling mengatur hak dan kewajiban satu sama lain. Agar tercipta keharmonisan dan keseimbangan dalam hubungan kerja tersebut, karyawan dan organisasi perlu melakukan penyelarasan visi dan misi sehingga tujuan organisasi dapat tercapai dengan maksimal dan karyawan sebagai individu akan merasakan kepuasan dalam bekerja. Kepuasan kerja merupakan faktor kritis untuk dapat tetap mempertahankan individu yang berkualifikasi baik. Salah satu indikator penentu kepuasan kerja yaitu adanya sifat kepemimpinan.
Walaupun organisasi dan kepemimpinan merupakan dua hal yang berbeda, namun keduanya saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan. ingga saat ini kepemimpinan masih menjadi isu hangat yang diangkat menjadi topik penelitian. Kurangnya sifat kepemimpinan dalam diri individu dapat menyebabkan kurangnya motivasi dalam bekerja, menurunnya produktivitas individu, dan dapat berdampak pada mundurnya kinerja organisasi. Kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran tergantung pad a manajer dan gaya kepemimpinannya !"ngko dan #udono, $%%&'. #aya kepemimpinan merupakan cara pimpinan untuk mempengaruhi orang lain atau bawahannya dengan cara(cara tertentu sehingga orang tersebut mau melakukan kehendak pimpinan untuk mencapai tujuan organisasi walaupun mungkin secara pribadi hal tersebut mungkin tidak disenangi !)uthans, dalam "ngko dan #udono, $%%&'. *erilaku pemimpin dapat mempengaruhi kepuasan dan motivasi bawahan !+iambalvo dan *ratt, -$ dalam "ngko dan #udono, $%%&'.
/enomena gaya kepemimpinan di Indonesia menjadi sebuah hal yang menarik dan berpengaruh besar dalam lingkungan organisasi. 0i dunia bisnis, gaya kepemimpinan seorang manajer dapat memiliki pengaruh yang kuat terhadap keberadaan dan kelangsungan hidup organisasi. Selain itu, kepemimpinan yang efektif dari seorang manajer dapat memberikan manfaat bagi organisasi untuk bertahan dalam kondisi ketidakpastian di masa mendatang !Kat1 and Khan -&2 Koh et al. --32 4owday et al. -$'. Seorang pemimpin yang efektif harus tanggap terhadap perubahan, mampu menganalisis kekuatan dan kelemahan sumber daya manusianya sehingga mampu memaksimalkan kinerja organisasi dan memecahkan masalah dengan tepat. *emimpin yang efektif sanggup mempengaruhi para pengikutnya untuk mempunyai optimisme yang lebih besar, rasa percaya diri, serta komitmen kepada tujuan dan misi organisasi !#ary 5ukl dalam 6aiha7i, $%%'. al ini membawa konsekuensi bahwa setiap pemimpin berkewajiban untuk memberikan perhatian sungguh(sungguh dalam membina, menggerakkan dan mengarahkan seluruh potensi karyawan di lingkungannya agar dapat mewujudkan stabilitas organisasi dan peningkatan produktivitas yang berorientasi pada tujuan organisasi.
Setiap individu memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda dengan individu lainnya. 0i Indonesia, salah satu tokoh yang dikenal memiliki gaya kepemimpinan yang 8berbeda9 dari kebanyakan profesinya yaitu 6asuki :. *urnama atau yang dikenal sebagai Ahok. Ahok merupakan gubernur non aktif 0aerah Khusus Ibukota +akarta. :idak hanya masyarakat +akarta, bahkan mungkin seluruh Indonesia mengenal Ahok memiliki gaya kepemimpinan yang tegas, jujur, dan mengutamakan kepentingan rakyat. *ejabat daerah mungkin
cenderung memiliki sifat santun, halus dan sopan, namun lainnya halnya dengan Ahok. Ahok tidak segan untuk memarahi staf pemerintahan yang menjadi bawahannya jika melakukan kesalahan. +ika diketahui melanggar, bahkan Ahok tidak segan untuk memecat karyawannya. ;amun dengan sikap keras Ahok, daerah yang
dipimpinnya banyak berubah menjadi lebih bersih dan lebih baik. +adi jika dihubungkan dengan organisasi, gaya kepemimpinan seorang manajer akan memberikan dampak besar bagi organisasi yang dipimpinnya. 4anajer yang mampu memengaruhi bawahannya dengan cara(cara yang baik, akan membawa organisasi menjadi lebih maju, mampu bertahan pada kondisi bisnis yang tidak pasti, serta dapat memberikan kepuasan kerja bagi bawahannya.
*ada materi ini akan membahas lebih lanjut mengenai pendekatan kepemimpinan, bagaimana peran kepemimpinan yang berkembang dengan adanya pengaruh modernisasi, dan apa saja tantangan yang dihadapi dalam pembentukan kepemimpinan. *ada bagian akhir, akan disajikan ringkasan dari materi, beberapa penelitian terkait gaya kepemimpinan, dan implikasinya bagi manajer.
BAB II PEMBA$ASAN
PENDEKATAN INSPIRASIONAL PADA KEPEMIMPINAN
*embingkaian ! framing ' adalah satu cara menggunakan bahasa untuk mengelola makna. Ini merupakan cara pemimpin untuk mempengaruhi bagaimana satu kejadian harus dilihat atau di pahami. *embingkaian melibatkan pemilihan dan penekanan satu atau lebih aspek dari satu subjek dengan mengabaikan yang lain.
+adi, mengapa pembingkaian relevan bagi kepemimpinan saat ini< Karena dalam lingkungan yang kompleks dan semrawut yang membuat pekerjaan pemimpin menjadi menumpuk, biasanya terdapat kemampuan manuver sehubungan dengan 8fakta(fakta9. al yang dianggap nyata sering kali sesuai dengan yang dikatakan oleh pemimpin. 4elalui pembingkaianlah para pemimpin menentukan apakah orang(orang memerhatikan satu masalah, bagaimana mereka memahami dan mengingat masalah(masalah yang ada, dan bagaimana mereka bereaksi terhadap satu masalah. +adi, pembingkaian merupakan satu alat yang sangat berguna bagi pemimpin untuk mempengaruhi cara pandang dan interpretasi orang lain mengenai suatu realitas.
:erdapat dua teori kepemimpinan kontemporer dengan tema yang umum. 4ereka melihat pemimpin sebagai seseorang yang menginspirasi pengikutnya melalui kata(kata, ide, dan perilaku. :eori(teori tersebut adalah kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transformasional.
K%&%''&* K*+,'*
A&* /* D'*, %* K%&%''&* K*+,'*
4a= Weber, seorang sosiolog, adalah ilmuwan pertama yang membahas kepemimpinan karismatik. )ebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma !yang berasal dari bahasa 5unani yang berarti
8anugerah9' sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya(daya
istimewa.
4enurut teori kepemimpinan karismatik !charismatic leadership theory' >obert ouse, para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau kepemimpinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu. Salah satu telaah literatur yang paling bagus menunjukkan adanya empat karakteristik? memiliki visi, bersedia mengambil resiko pribadi untuk mencapai visi tersebut, sensitif terhadap kebutuhan bawahan, dan memiliki perilaku yang luar biasa. Karakteristik(karakteristik kunci dari pemimpin yang karismatik meliputi !+.A. @onger
dan >.; Kanungo, --'?
. Visi dan artikulasi. 4emiliki visi dinyatakan sebagai sasaran ideal ( yang menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status 7uo2 dan mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang bisa dipahami orang lain. $. Risiko pribadi. 6ersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi, mengeluarkan biaya besar, dan berkorban
untuk mencapai visi tersebut.
B. Sensitif dengan kebutuhan bawahan. 4enerima kemampuan orang lain dan bertanggung jawab atas kebutuhan dan perasaan mereka.
C. Perilaku yang tidak konvensional . :erlibat dalam perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan norma.
A&** P%''& K*+,'* D5*+* ** D&**
Seseorang dilahirkan dengan sifat(sifat yang membuat mereka karismatik, dan itu memang benar adanya. *enelitian menunjukkan bahwa sifat(sifat individu juga terkait dengan kepemimpinan karismatik. *emimpin karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk mencapai hasil. @oba Anda perhatikan salah seorang pendiri @;;, :ed :urner. Ia menggambarkan dirinya sebagai, 86ulan purnama yang menyamarkan semua bintang di sekitarnya9 dan 8Kalau saja saya memiliki kerendahan hati, saya akan menjadi orang yang sempurna,9 4eskipun tidak semua pemimpin karismatik blak(blakan seoerti :urner, kebanyakan dari mereka memiliki daya tarik dan sifat yang dinamis.
6eberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan oleh karenanya tidak bisa dipelajari, meskipun begitu, sebagian besar ahli juga percaya seoserang bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik. Seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri atas tiga tahap, yaitu?
. Seorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis2 menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk antusiasme2 dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata(kata.
$. Seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya.
*endekatan ini cukup berhasil, sebagaimana dibuktikan oleh para peneliti yang telah mampu mengarahkan para mahasiswa bisnis untuk berperan sebagai pemimpin yang karismatik.
7*+* P%''& /* K*+,'* M%'&%*+ P*+* P%/*.
6agaimana pemimpin yang karismatik mempengaruhi pengikutnya< 6ukti menunjukkan empat tahap proses. 0imulai dengan pemimpin mengartikuasikan visi yang muncul. Disi !vision' adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan. Disi ini memberikan kontinuitas bagi para pengikut dengan cara menghubungkan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Sebagai contoh, di Apple saat memperjuangkan pos Steve +obs mengatakan,
Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi !vision statement ', yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. *emimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya. *epsi@o, misalnya, memiliki pernyataan misi berikut ini dalam situs Web(;ya.
Setelah visi dan misi diterapkan, sang pemimpin kemudian mengkomunikasikan ekspektasi kerja yang tinggi dan meyakini bahwa para bawahan bisa mencapainya. Selanjutnya, sang pemimpin menyatakan, melalui kata(kata dan tindakan, seperangkat nilai yang baru, dan melalui perilakunya, memberikan teladan untuk ditiru para pengikutnya. Sebuah studi tentang karyawan 6ank di Israel menunjukkan bahwa pemimpin yang
karismatik lebih efektif karena para karyawannya secara pribadi mengidentifikasi diri mereka dengan sang pemimpin. *ada akhirnya, pemimpin karismatik melibatkan dirinya secara emosional dan acap kali berperilaku
yang tidak biasa untuk menunjukkan keberanian dan pendiriannya atas visi yang telah ditetapkan.
6agian penting dari sebuah visi adalah kemampuan inspirasionalnya yang terpusat pada nilai, dapat direalisasikan, dengan gambaran dan artikulasi yang kuat. Disi harus mampu menciptakan kemungkinan yang inspirasional dan unik serta menawarkan tatanan baru yang bisa menghasilkan perbedaan organisasional. Sebuah visi cenderung gagal bila tidak menawarkan pandangan ke depan yang jelas dan lebih baik bagi organisasi dan anggota(anggotanya.
@ontoh visi yang inspirasional seperti, >upert 4urdoch memiliki sebuah visi mengenai masa depan industri komunikasi dengan menggabungkan hiburan dan media. 4elalui ;ews @orporation, 4urdoch telah dengan sukses mengintegrasikan jaringan siaran, stasiun :D, studio film, penerbitsn dan distribusi satelit global. +ohn 4alone dari )iberty 4edia menyebut ;ews @orporation sebagai 8perusahaan media yang dalam hal integrasi secara vertikal sangat strategis dengan operasionalisasi terbaik di dunia.9
A&** K%&%''&* K*+,'* /* E8%8 9%+* &** S*,
:erdapat ada banyak penelitian yang menunjukkan korelasi yang impresif antara kepemimpinan karismatik dan kinerja yang tinggi serta kepuasan di antara para pengikut. Erang(orang yang bekerja untuk pemimpin yang karismatik termotivasi untuk bekerja dan berusaha lebih keras serta karena menyukai dan
menghargai pemimpin tersebut, mereka memiliki kepuasan lebih tinggi. :ampaknya ini juga berlaku bagi organisasi dengan @"E yang karismatik, karena organisasi tersebut cenderung lebih menguntungkan. *rofesor yang karismatik juga memperoleh evaluasi kinerja yang lebih tinggi. ;amun, terdapat banyak pula bukti yang mengindikasikan bahwa karisma mungkin tidak selalu bisa digeneralisasi2 artinya, efektivitasnya bisa bergantung pada situasi. Karisma cenderung lebih sukses jika tugas si pengikut memiliki komponen ideologis atau jika lingkungan melibatkan tingkat stres dan ketidakpastian yang tinggi. al ini bisa menjelaskan mengapa para pemimpin karismatik cenderung muncul di dunia politik, agama, saat perang, atau saat perusahaan masih
dalam tahap awal atau menghadapi krisis yang mengancam kelangsungan hidupnya. 4isalnya, pada tahun -B%(an /ranklin 0. >oosevelt menawarkan sebuah visi untuk membebaskan Amerika dari 4asa 0epresi ebat.
Selain ideologi dan ketidakpastian, faktor situasional lain membatasi munculnya karisma di suatu level organisasi. Ingat, penciptaan visi merupakan komponen kunci dari karisma. :etapi, visi biasanya berlaku untuk keseluruhan organisasi atau divisi(divisi utama. Disi cenderung diciptakan oleh eksekutif puncak. Karena itu, karisma kiranya lebih memilki relevansi langsung untuk menjelaskan kesuksesan dan kegagalan dari eksekutif kepala dibandingkan para manajer dibawahnya. +adi, meskipun para manajer itu mungkin memiliki kepribadian yang inspiratif, lebih sulit menggunakan sifat(sifat kepemimpinan karismatik mereka untuk pekerjaan(pekerjaan di level manajemen bawah.
Akhirnya, kepemimpinan karismatik bisa mempengaruhi beberapa pengikutnya melebihi yang lain. *enelitian menunjukkan, misalnya, bahwa banyak orang lebih menerima kepemimpinan karismatik saat mereka menghadapi krisis, berada dalam keadaan stres, atau bila mereka merasa hidupnya terancam. Secara lebih umum, beberapa orang memiliki kepribadian yang sangat mudah menerima kepemimpinan karismatik. Sebagai contoh, rasa percaya diri. +ika seseorang kurang memiliki rasa percaya diri dan meragukan harga dirinya, ia lebih mudah menerima arahan pemimpin daripada menggunakan caranya sendiri untuk mencari arah atau berpikir.
S, G%5*& K%&%''&* K*+,'* .
Sebuah studi menunjukkan bahwa @"E yang karismatik mampu menggunakan karisma yang mereka miliki untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi meskipun kinerja mereka biasa(biasa saja. Sayangnya tidak semua pemimpin karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. al yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan(tujuan pribadi di atas tujuan organisasi. Sebagai contoh, 0ennis Ko1lowski mencerminkan sisi gelap dari kepemimpinan karismatik. 4antan @"E :yco International yang karismatik ini dituduh dan terbukti bersalah menyalahgunakan dana perusahaan untuk membiayai gaya hidupnya yang mewah. Ko1lowski terbukti bersalah melakukan pencurian besar(besaran, kecurangan sekuritas, konspirasi, dan tuduhan lainnya kena mengambil lebih dari F3% juta dalam bentuk
bonus dari :yco. Ia juga melakukan kecurangan terhadap pemegang saham dengan menjual FCB% juta saham :yco dengan melakukan penipuan mengenai kesehatan keuangan perusahaan.
Sebuah studi atas $- perusahaan, nilai dari yang bagus hingga yang sangat istimewa !tingkat pengembalian saham kumulatifnya paling tidak tiga kali lebih baik daripada pasar saham secara umum dalam kurun waktu satu tahun', menemukan tidak adanya pemimpin karismatik yang egois. 4eskipun para pemimpin dari perusahaan(perusahaan ini sangat ambisius, ambisi mereka diarahkan untuk kemajuan perusahaan ketimbang untuk diri mereka sendiri. 4ereka menghasilkan berbagai pencapaian yang istimewa tanpa perlu gembar(gembor. 4ereka memiliki tanggung jawab atas kesalahan dan hasil(hasil yang buruk serta memberikan penghargaan atas kesuksesan orang lain. 4ereka menghargai diri mereka sendiri dengan mengembangkan
kepemimpinan yang kuat dalam perusahaan, sehingga bisa mengarahkan perusahaan menjadi lebih maju setelah mereka berhenti bekerja. Erang(orang ini disebut sebagai &%''& * ! !level-5 leaders' karena memiliki empat sifat dasar , kepemimpinanGkemampuan perseorangan, keahlian tim, kompetensi manajerial, dan kemampuan menstimulasi orang lain untuk mencapai kinerja yang tinggiGditambah dimensi kelima? gabungan kerendahan hati dan cita(cita profesional. *emimpin tingkat 3 adalah pemimpin yang sangat ambisius dan terarah, tetapi ambisi tersebut diarahkan untuk kepentingan perusahaan dan bukan untuk diri sendiri.
*ada akhirnya, karisma bisa menembus batas tempat kerja. Karena kekuatan hal ini mampu menjangkau tempat(tempat Iain, pemimpin yang karismatik bisa menjadi sangat berbahaya. Sejumlah pemimpin 1alim dalam sejarah merupakan orang yang karismatik. @ontohnya itler. Ia adalah pemimpin *artai ;a1i dan bertanggung jawab atas kebijakan yang menyebabkan olocaust serta kematian sekitar enam juta orang 5ahudi.
K%&%''&* T+*,8+'*,*5
*emimpin transaksional !transactional leaders' adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka.
Sedangkan pemimpin transformasional !transformasional leaders' adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi
yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Andrea +ung di Avon, >ichard 6rinson di Dirgin #roup, dan 4aureen 6aginski merupakan contoh(contoh pemimpin transformasional. 4ereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan perkembangan diri para pengikutnya2 mengubah kesadaran para pengikut atas isu(isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru2 serta mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan(tujuan bersama.
Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya tidak dipandang sebagai pendekatan yang saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan ini saling melengkapi, tetapi tidak berarti keduanya sama penting. Kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan
transaksional yang diterapkan. :etapi, yang sebaliknya tidak berlaku. +adi, apabila Anda adalah seorang pemimpin yang biasa(biasa saja. *emimpin yang paling baik memiliki sifat transaksional dan transformasional
sekaligus.
7*&* U M%5 K%&%''&*.
Laissez-faire adalah model yang paling pasif dan karena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. *ara pemimpin yang menggunakan gaya ini jarang dianggap efektif. 4anajemen dengan pengecualianGentah aktif ataukah pasifGsedikit lebih baik daripada laissez-faire, tetapi masih dianggap tipe
kepemimpinan yang tidak efektif. *emimpin yang menerapkan manajemen dengan pengecualian cenderung hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah terlambat. Kepemimpinan yang memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang efektif. ;amun, pemimpin seperti ini tidak bisa
mendorong karyawannya untuk bekerja di luar cakupan tugasnya. anya dengan empat gaya kepemimpinan yang lainGsemuanya merupakan aspek dari kepemimpinan transformasionalGpemimpin bisa memotivasi karyawan untuk bekerja di atas ekspektasi dan mengurbankan kepentingan pribadi mereka demi kepentingan organisasi. *erhatian individual, stimulasi intelektual, motivasi inspirasional, dan pengaruh yang ideal, seluruhnya mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras, meningkatkan produktivitas, memiliki moril kerja serta kepuasan kerja yang lebih tinggi, meninggikan efektivitas organisasi, meminimalkan perputaran karyawan, menurunkan tingkat ketidakhadiran, dan memiliki kemampuan menyesuaikan diri secara organisasional yang lebih tinggi. 6erdasarkan model ini, pemimpin umumnya paling efektif bila mereka secara rutin menerapkan masing(masing dari keempat perilaku transformasional.
K%&%''&* T+*,8+'*,*5
*emimpin transformasional !transformasional leaders' adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi
yang luar biasa pada diri para pengikutnya.
K*+*%+,-*+*%+, P%''& T+*,*,*5 * T+*,8+'*,*5 P%''& T+*,*,*5
*enghargaan 6ersyarat? 4enjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui pencapaian yang diperoleh. 4anajemen dengan *engecualian !aktif'? 4engamati dan mencari penyimpanan dari aturan( aturan dan standar, serta melakukan tindakan perbaikan.
4anajemen dengan *engecualian !pasif'? 0ilakukan hanya jika standar tidak tercapai.
)aisse1(/aire? 4elepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan.
P%''& T+*,8+'*,*5
*emimpin yang Ideal? 4emberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, serta mendapatkan respek dan kepercayaan.
4otivasi yang Inspirasional? 4engomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan simbol( simbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan(tujuan penting secara sederhana. Stimulasi Intelektual? 4eningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang cermat.
*ertimbangan yang bersifat individual? 4emberikan perhatian pribadi, memperlakukan asing( masing karyawan secara individual, serta melatih dan memberikan saran.
Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya tidak dipandang sebagai pendekatan yang saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan ini saling melengkapi, tetapi tidak berarti keduanya sama penting. Kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan
tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan transaksional yang diterapkan. :etapi, yang sebaliknya tidak berlaku. +adi, apabila Anda adalah seorang pemimpin yang biasa(biasa saja. *emimpin yang paling baik memiliki sifat transaksional dan transformasional
sekaligus.
7*&* U M%5 K%&%''&*. Laissez-faire adalah model yang paling pasif dan karena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. *ara pemimpin yang menggunakan gaya ini jarang dianggap efektif. 4anajemen dengan pengecualianGentah aktif ataukah pasifGsedikit lebih baik daripada laissez-faire, tetapi masih dianggap tipe kepemimpinan yang tidak efektif. *emimpin yang menerapkan manajemen dengan pengecualian cenderung hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah terlambat. Kepemimpinan yang memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang efektif.
T+*,8+'*,*5 B%%+;*. *ara pemimpin
transformasional mendorong
bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif.
Adanya tujuan yang ditetapkan merupakan mekanisme penting lain yang menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja. *ara perilaku pemimpin transformasional cenderung mengejar tujuan( tujuan ambisius memahami dan menyetujui tujuan(tujuan strategis organisasi, dan yakin bahwa tujuan(tujuan yang mereka kejar itu memang penting.
E<*5*, **, K%&%''&* T+*,8+'*,*5. :eori kepemimpinan transformasional tidaklah sempurna. 4asih tersisa pertanyaan apakah kepemimpinan berbasis penghargaan bersyarat hanya merupakan karakteristik pemimpin transaksional. 6erbeda dengan cakupan utuh model kepemimpinan, kepemimpinan berbasis penghargaan bersyarat kadang(kadang bisa lebih efektif dibandingkan kepemimpinan transformasional.
>ingkasnya, keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Sepertinya hal karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari. Sebuah studi atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank cabang yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Studi(studi lainnya menunjukkan hasil
serupa.
K%&%''&* T+*,8+'*,*5 <%+,, K%&%''&* K*+,'* . :erdapat beberapa perdebatan mengenai apakah kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan karismatik itu sama. *eneliti yang memperkenalkan kepemimpinan karismatik ke *E, >obert ouse, menganggap keduanya hampir sama, dengan
perbedaan yang sangat kecil atau 8tak berarti9. ;amun demikian, peneliti yang pertama kali meneliti kepemimpinan transformasional, 6ernard 6ass, menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transformasional lebih luas daripada karisma, dan karisma itu sendiri tidak memadai untuk menjelaskan proses transformasional. 4eskipun banyak peneliti yakin bahwa kepemimpinan transformasional lebih luas daripada kepemimpinan karismatik, studi menunjukkan bahwa dalam kenyataannya seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan transformasional juga cenderung memiliki skor tinggi untuk karisma. Karena itu, dalam praktiknya, ukuran(ukuran kepemimpinan karismatik dan transformasional bisa jadi hampir sama.
K%&%''&* A%: E* * K%&%+*/** **5* F*, K%&%''&* A&* /* D'*, K%&%''&* A%
*emimpin autentik !authentic leaders' adalah pemimpin yang mengenal betul diri mereka, sangat memahami keyakinan dan nilai(nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. *ara pengikutnya akan memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan. 6agaimana kepemimpinan autentik melahirkan kepercayaan< *emimpin autentik berbagai informasi, mendorong komunikasi yang terbuka, dan berpegang teguh pada cita(cita mereka,. asilnya? orang menjadi percaya pada pemimpin autentik.
E* * K%&%''&*
"tika bersentuhan dengan kepemimpinan di beberapa titik. *ara pemimpin transformasional, misalnya, digambarkan sebagai pengusung nilai(nilai moral tatkala mereka mencoba mengubah sikap dan perilaku pengikut(pengikutnya. Karisma juga memiliki komponen etika. *emimpin yang tidak beretika cenderung menggunakan karisma mereka untuk menguasai para pengikutnya, yang akhirnya bermuara pada kepuasaan diri semata. *emimpin yang etis diyakini menggunakan karisma mereka untuk melayani sesama. +uga, terdapat isu penyalahgunaan kekuasaan oleh para pemimpin, misalnya, ketika mereka menghargai diri mereka sendiri
dengan gaji yang tinggi, bonus, dan opsi saham padahal pada saat yang sama mereka berupaya memangkas biaya dengan merumahkan pegawai atau karyawan yang sudah lama bekerja. Karena menjadi patokan moral bagi sebuah organisasi, para eksekutif puncak perlu menetapkan standar etika yang tinggi, memperlihatkan
standar tersebut pada perilaku mereka, serta mendorong dan menghargai integritas orang lain.
A&* /* D'*, K%&%+*/**
Kepercayaan !rust ' adalah ekspektasi atau penghargaan positif bahwa orang lain tidak akanGmelalui kata(kata, tindakan, dan kebijakanGbertindak secara oportunistik. 0ua unsur penting dari definisi kita adalah bahwa kepercayaan menyiratkan familiaritas dan risiko. /rasa ekspektasi positif dalam definisi kita ini mengasumsikan pengetahuan dan familiaritas tentang pihak lain. Kepercayaan adalah suatu sejarahGproses
dependen yang didasarkan pada contoh(contoh pengalaman yang relevan namun terbatas. 0ibutuhkan waktu untuk dibentuk, dibangun bertahap, dan terakumulasi.
Apa saja dimensi penting yang mendasari konsep kepercayaan< . Integritas, merujuk pada kejujuran dan kebenaran.
$. Kompetensi, meliputi pengetahuan serta keahlian teknis dan antar personal individu.
B. Konsistensi, berkaitan dengan keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik pada diri seseorang dalam menangani situasi. 8
C. Kesetiaan, adalah kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka orang lain.
3. Keterbukaan, dimensi terakhir dari kepercayaan. Apakah Anda yakin orang akan mengatakan kepada Anda kebenaran yang sesungguhnya<
K%&%+*/** * K%&%''&*
Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan2 dan, jika kepercayaan ini luntur, dampaknya bisa serius terhadap kinerja kelompok.
T* =%, K%&%+*/**
Ada tiga jenis kepercayaan dalam hubungan organisasi, yaitu sebagai berikut?
K%&%+*/** B%+9*,, P%%**. ubungan yang paling rapuh terdapat dalam kepercayaan berbasis pencegahan !deferrence-based trust '. Satu saja, pelanggaran atau inkonsistensi akan merusak hubungan. 6entuk
kepercayaan berbasis pencegahan adalah kepercayaan yang didasarkan pada kekhawatiran akan terjadinya pembalasan dendam jika kepercayaan dikhianati. Erang(orang yang memiliki hubungan seperti ini melakukan apa yang mereka katakan karena mereka takut akan konsekuensi dari tidak melaksanakan kewajibnnya. Kepercayaan berbasis pencegahan hanya bisa berhasil sampai pada tingkat dimungkinkannya ada hukuman, konsekuensi yang jelas, dan hukuman tersebut benar(benar diberlakukan bila kepercayaan dilanggar.
K%&%+*/** B%+9*,, P%%**. Kebanyakan hubungan organisasi berakar pada kepercayaan berbasis pengetahuan !knowledge-based trust '. Artinya, kepercayaan didasarkan pada kemampuan memprediksi perilaku yang bersumber dari pengalaman berinteraksi. Kepercayaan ini terbentuk jika Anda memiliki informasi yang memadai tentang seseorang sehingga Anda mengenal mereka secara cukup baik dan bisa memperkirakan dengan tepat perilaku mereka.
K%&%+*/** B%+9*,, I%8*,. :ingkat kepercayaan tertinggi dicapai bila terjalin hubungan emosional antarpihak yang ada. al ini memungkinkan satu pihak bertindak sebagai seorang agen bagi yang lain dan menggantikan orang tersebut dalam transaksi antar personal. Ini disebut kepercayaan berbasis identifikasi !identification(based trust'. Kepercayaan berbasis identifikasi adalah kepercayaan yang muncul karena pihak( pihak saling memahami niat dan menghargai keinginan yang lain. *emahaman mutual ini dibangun sampai ke titik tertentu sehingga masing(masing bisa bertindak secara efektif demi pihak lain. *engendalian menjadi minimal pada level ini. Anda tidak perlu memonitor pihak lain karena terdapat kesetiaan yang tidak diragukan lagi.
P+,&-&+,& D*,*+ K%&%+*/**
!etidakpercayaan mengalahkan kepercayaan. Erang yang memiliki rasa percaya kepada orang lain menunjukkan rasa percayanya dengan cara meningkatkan keterbukaannya terhadap orang tersebut, membuka informasi yang relevan, dan menyatakan niat mereka yang sebenarnya. Erang yang tidak memiiki sikap percaya bersikap sebaliknya. 4ereka menyembunyikan informasi dan bertindak secara oportunistik untuk
memanfaatkan orang lain. Hntuk melawan berulangnya eksploitasi, orang yang tadinya percaya menjadi tidak percaya. 6eberapa orang yang tidak memiliki rasa percaya akan merusak organisasi secara keseluruhan.
!epercayaan mewariskan kepercayaan. Seperti halnya rasa tidak percaya mengalahkan rasa percaya, menunjukkan kepercayaan kepada orang lain cenderung mendorong munculnya balasa serupa. *emimpin yang efektif meningkatkan kepercayaan secara bertahap, pemimpin membatasi hukuman atau kerugian yang mungkin terjadi bila kepercayaan mereka dilanggar.
Pertumbuhan sering kali menyembunyikan rasa tidak percaya. *ertumbuhan memberi peluang kepada pemimpin untuk mendapatkan promosi yang cepat dan memperoleh kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar. 0alam lingkungan seperti ini, pemimpin cenderung menyelesaikan masalah dengan cara yang cepat sehingga terhindar dari deteksi dini oleh tingkat manajemen yang lebih tinggi dan membiarkan masalah yang muncul dari ketidakpercayaan ditangani para pengganti mereka.
Penurunan atau peramping merupakan u"ian tertinggi bagi tingkat kepercayaan. Akibat wajar dari prinsip pertumbuhan yang diuraikan sebelumnya adalah bahwa penurunan atau perampingan cenderung
menghancurkan lingkungan yang memiliki rasa percaya diri sekali pun. *emecatan merupakan ancaman. 6ahkan setelah pemecatan dilakukan, orang(orang yang tetap bekerja tidak lagi merasa aman dengan pekerjaan mereka. Ketika perusahaan merusak ikatan kesetiaan dengan memecat karyawan, para pekerja cenderung sulit untuk memercayai apa yang dikatakan pihak manajemen.
!epercayaan meningkatkan kekompakan. Kepercayaan membuat orang bersatu. Kepercayaan berarti orang memiliki keyakinan bahwa mereka bisa saling mengandalkan. +ika satu orang membutuhkan bantuan atau berada dalam kebimbangan, orang tersebut tahu bahwa orang lain akan membantunya.
!elompok yang tidak memiliki rasa percaya yang merusak diri sendiri. Konsekuensi wajar dari prinsip sebelumnya adalah bila para anggota kelompok tidak saling percaya satu sama lain, mereka akan mengalami kemunduran dan terpecah(belah. 4ereka mengejar kepentingan pribadi, bukan kepentingan kelompok.
!etidakpercayaan umumnya menurunkan produktivitas. 4eskipun kita tidak bisa mengatakan bahwa kepercayaan pasti meningkatkan produktivitas, walau biasanya memang demikian, ketidakpercayaan hampir selalu menurunkan kepentingan para anggota, sehingga mempersulit mereka mencapai tujuan bersama. Erang merespons dengan cara menyembunyikan informasi dan secara diam(diam mengejar kepentingan mereka sendiri.
M%+
6anyak pemimpin menciptakan hubungan mentoring !menjadi penasihat'. Seorang mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung karyawan yang masih kurang berpengalaman !sebagai seorang anak didik'. 4entor yang sukses adalah guru yang baik. 4ereka bisa menyajikan ide(ide dengan jelas, mendengarkan dengan baik, dan berempati dengan masalah yang dihadapi anak didiknya. ubungan mentoring dapat dijelaskan dalam dua kategori fungsi umum(fungsi karier dan fungsi psikososial.
Career functions Psychosocial Function
melobi agar anak didik mendapatkan
tugas yang menantang dan masuk akal
memberi saran kepada anak didik untuk
mengatasi kecemasan dan ketidakpastian guna meningkatkan rasa percaya dirinya
melatih anak didik mengembangkan
keahliannya dan mencapai tujuan kerja
berbagi pengalaman pribadi dengan anak didik membantu anak didik bertemu orang(
orang yang memiliki penagruh dalam organisasi
menjalin persahabatan dan penerimaan yang
baik
melindungi anak didik dari resiko(resiko
yang bisa merusak reputasinya
bertindak sebagai contoh atau model membantu anak didik dengan cara
mencalonkan mereka untuk mendapatkan promosi
bertindak seolah(olah sebagai dewan yang
mendengarkan berbagai ide yang mungkin dimiliki oleh anak didik tetapi segan
disampaikan ke supervisior di atasnya
K%&%''&* M*+
*ara pengusung kepemimpinan mandiri ! self-leadership' menunjukkan bahwa terdapat seperangkat proses yang membuat seseorang bisa mengendalikan perilaku mereka sendiri. *emimpin yang efektif !atau yang sering disebut oleh pakar sebagai pemimpin super ' membantu para pengikutnya memimpin diri mereka sendiri. 6agaimana cara para pemimpin menyiapkan pemimpin mandiri< 6erikut adalah beberapa hal yang disarankan.
. #en"adi model pemimpin bagi diri sendiri. )akukan observasi diri, tetapkan tujuan pribadi, arah pribadi, dan penguatan diri yang menantang, kemudian tunjukkan perilaku(perilaku ini serta dorong orang lain untuk berlatih dan mempraktikkan perilaku tadi.
$. $orong karyawan untuk menciptakan tu"uan-tu"uan yang mereka tetapkan sendiri%4emiliki tujuan yang spesifik dan kuantitatif merupakan bagian terpenting dari kepemimpinan mandiri.
B. &eri penghargaan pada diri sendiri untuk memperkuat dan meningkatkan perilaku yang diinginkan. Sebaliknya, berikan hukuman hanya jika karyawan terbukti tidak jujur atau melakukan sesuatu yang destruktif.
C. 'iptakan pola pikir yang positif . 0orong karyawan untuk menggunakan gambaran mental dan ajak mereka untuk berbicara pada diri sendiri yang pada gilirannya akan menstimulasi motivasi dari dalam diri mereka.
3. 'iptakan iklim kepemimpinan mandiri. >ancang ulang pekerjaan untuk meningkatkan penghargaan alamiah dari suatu pekerjaan dan fokus pada hal ini untuk meningkatkan motivasi.
. $orong sikap kritis pada diri sendiri. 0orong individu untuk kritis terhadap kinerja mereka sendiri. Asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa orang memiliki tanggung jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan, aturan, atau regulasi. 0engan dukungan yang memadai, seseorang bisa memonitor dan mengendalikan perilaku mereka sendiri.
*entingnya kepemimpinan mandiri semakin besar seiring semakin populernya kerja tim. :im yang kuat dan memiliki kemampuan mengelola dirinya sendiri membutuhkan orang(orang yang memiliki kemampuan untuk mengarahkan diri mereka sendiri. Eleh karena itu, pelatihan kepemimpinan mandiri merupakan sarana yang sangat bagus untuk membantu karyawan dalam peralihan dari ketergantungan menuju otonomi.
K%&%''&* O5%
Selama ini, penelitian kepemimpinan hampir seluruhnya diarahkan untuk situasi tatap muka dan verbal. :etapi, kita tidak bisa mengabaikan kenyataan bahwa manajer dan karyawannya saat ini semakin terhubung dalam jaringan dibandingkan kedekatan geografis. @ontoh yang nyata adalah manajer yang secara rutin menggunakan e-mail untuk berkomunikasi dengan staf mereka, manajer yang mengawasi proyek atau tim virtual, dan manajer yang berkomunikasi dengan karyawan menggunakan komputer dan modem.
+ika kepemimpinan diperlukan untuk menginspirasi dan memotivasi karyawan yang berada di tempat terpisah, kami perlu menawarkan beberapa pedoman mengenai bagaimana kepemimpinan tersebut bisa berfungsi dalam konteks ini. ;amun, harus tetap diingat bahwa hanya sedikit penelitian mengenai topik ini. +adi, fokus kami di sini bukan untuk memberi Anda pedoman definitif untuk memimpin secara online. :etapi, lebih mengenalkan Anda pada masalah yang semakin penting dan membuat Anda berpikir mengenai perubahan kepemimpinan jika hubungan ditentukan oleh interaksi jaringan. Setiap pembahasan kepemimpinan online juga perlu mempertimbangkan kemungkinan bahwa era digital bisa merubah orang yang dulunya bukan pemimpin
menjadi pemimpin.
TANTANGAN-TANTANGAN BAGI PEMBENTUKAN KEPEMIMPINAN K%&%''&* ,%9** S* D,+9,
:eori atribusi kepemimpinan !attribution theory of leadership' mengatakan bahwa kepemimpinan adalah atribusi yang dibuat orang atas orang lain. :eori ini menunjukkan bahwa orang menganggap pemimpin memiliki sifat(sifat seperti kecerdasan, kepribadian yang menyenangkan, keahlian verbal yang kuat, agresifitas, pemahaman, dan ketekunan. *ada tingkatan organisasi, kerangka atribusi berkaitan dengan kondisi
menggunakan kepemimpinan untuk menjelaskan hasil(hasil organisasional. Kondisi(kondisi ini merupakan titik ekstrem pada kinerja organisasi.
a. Salah satu teori kepemimpinan menunjukkan bahwa dalam banyak situasi, tindakan pemimpin tidak relevan. *engalaman dan pelatihan adalah salah satu pengganti yang dapat menggantikan kebutuhan untuk dukungan pemimpin atau kemampuan untuk menciptakan struktur. Karakteristik organisasi seperti tujuan formal eksplisit, aturan(aturan yang kaku dan prosedur, serta kelompok kerja kohesif juga dapat mengganti kepemimpinan formal, sementara ketidakpedulian terhadap imbalan organisasi dapat menetralisir. *enetral membuat tidak mungkin bagi perilaku pemimpin untuk membuat perbedaan hasil, misalnya sikap karyawan yang acuh tak acuh terhadap imbalan organisasi.
Kadang(kadang perbedaan antara pengganti dan penetralisir menjadi kabur. +ika saya sedang bekerja pada sebuah tugas yang secara intrinsik menyenangkan, teori memprediksi kepemimpinan akan kurang penting karena tugas itu sendiri memberikan motivasi yang cukup. :api apakah itu berarti tugas yang secara intrinsik menyenangkan menetralisir efek kepemimpinan, atau pengganti mereka, atau keduanya< 4asalah lain adalah bahwa sementara pengganti kepemimpinan !seperti karakteristik karyawan, sifat dari tugas, dan sebagainya' penting bagi kinerja, tidak berarti bahwa kepemimpinan tidak mementingkan hal tersebut.
MENEMUKAN DAN MEN7IPTAKAN PARA PEMIMPIN YANG EFEKTIF M%'5 P*+* P%''&
*roses organisasi yang harus dijalankan untuk mengisi posisi dalam manajemen merupakan latihan dalam mengidentifikasi para pemimpin yang efektif. *roses tersebut dimulai dengan meninjau ulang pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. :es
kepribadian dapat mengidentifikasi sifat(sifat yang terkait dengan kepemimpinan !ekstrover, sifat teliti, dan keterbukaan pada pengalaman'. @alon dengan kecerdasan emosional yang tinggi harus memiliki keuntungan, terutama dalam situasi yang membutuhkan kepemimpinan transformasional. *engalaman adalah prediktor yang buruk efektivitas pemimpin, tapi pengalaman situasi khusus relevan. Karena tak ada yang abadi, peristiwa paling penting organisasi perlu untuk merencanakan perubahan dalam kepemimpinan.
*ara manajer dapat memperoleh banyak hasil dengan anggaran pelatihan kepemimpinan dengan cara? !' *elatihan kepemimpinan akan cenderung lebih berhasil dengan pengawasan diri sendiri yang tinggi, !$' Erganisasi dapat mengajarkan keahlian implementasi,
!B' *ara atasan dapat mengajarkan keahlian membangun kepercayaan dan pendampingan, dan
!C' *elatihan perilaku melalui pemodelan latihan(latihan dapat meningkatkan kemampuan perorangan untuk memperlihatkan kualitas kepemimpinan yang karismatik.
>iset terbaru juga mengindikasikan bahwa para pemimpin harus terlibat dalam meninjau ulang kepemimpinan mereka secara teratur setelah peristiwa(peristiwa penting dalam organisasi sebagai bagian dari pengembangan mereka. :injauan pasca peristiwa ini khususnya efektif bagi para pemimpin yang memiliki
ketelitian tinggi dan keterbukaan pada pengalaman, serta orang yang secara emosional stabil.
BAB III PENUTUP RINGKASAN DAN IMPLIKASI UNTUK MANAGER
Kepemimpinan memainkan bagian penting dalam perilaku pemahaman kelompok, karena itu pemimpin yang biasanya mengarahkan ke arah tujuan bersama. 4engetahui apa yang membuat seorang pemimpin yang baik, sehingga harus berharga dalam meningkatkan kinerja kelompok.
• *encarian awal untuk satu set sifat kepemimpinan secara universal telah gagal. ;amun, upaya baru(baru ini
menggunakan kerangka kepribadian 6ig /ive menunjukkan hubungan yang kuat dan konsisten antara kepemimpinan dan e=traversion, kesadaran, dan keterbukaan terhadap pengalaman.
• Kontribusi besar atas pendekatan perilaku ini telah mempersempit kepemimpinan dalam !memulai struktur'
berorientasi tugas dan berorientasi pada orang !pertimbangan' gaya.
• *enelitian tentang kepemimpinan karismatik dan transformasional telah membuat kontribusi besar untuk
pemahaman kita tentang efektivitas kepemimpinan. Erganisasi ingin manajer yang dapat menunjukkan kualitas kepemimpinan transformasional dan yang memiliki visi dan karisma untuk melaksanakannya.
• 4anajer yang efektif harus mengembangkan hubungan saling percaya dengan pengikut karena, sebagai
organisasi telah menjadi kurang stabil dan dapat diprediksi, obligasi yang kuat menggantikan aturan birokrasi dalam mendefinisikan harapan dan hubungan.
• :es dan wawancara membantu mengidentifikasi orang dengan kualitas kepemimpinan. 4anajer juga harus
mempertimbangkan investasi dalam pelatihan kepemimpinan seperti kursus formal, lokakarya, berputar tanggung jawab pekerjaan, pembinaan, dan pendampingan.
*embahasan mengenai kepemimpinan dalam literatur telah banyak dilakukan. >uang lingkup yang dibahas juga beragam. Salah satunya yaitu penelitian "ngko dan #udono !$%%&' mengenai hubungan antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja auditor dengan adanya pengaruh kompleksitas tugas dan locus of control . *enelitian ini ingin mengetahui apakah variabel kontinjensi kompleksitas tugas dan locus of control dapat memoderasi hubungan antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja auditor yunior dengan menggunakan path goal theory of leadership% Path goal theory menjelaskan dampak perilaku pemimpin pada motivasi bawahan, kepuasan dan kinerjanya !)uthans, $%%' dan pemimpin diharapkan dapat mengubah perilakunya sesuai dengan situasi, dimana pemimpin tidak hanya menggunakan gaya yang berbeda kepada
bawahan yang berbeda tapi dapat menggunakan gaya yang berbeda kepada bawahan yang sama pada situasi yang berbeda. asil penelitiannya menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan dipengaruhi oleh adanya kompleksitas tugas. Ketika auditor yunior tidak merasakan tantangan dalam menyelesaikan tugas(tugasnya, tingkat ketidakpuasannya akan meningkat. *ada kondisi seperti ini, seorang pemimpin diharapkan dapat menerapkan gaya kepemimpinan suportif, contohnya dengan lebih menunjukkan perhatian dan kepedulian, memberikan feedback yang positif, dan meminimalkan stres yang berkaitan dengan pekerjaan, hal ini dapat membantu auditor yunior untuk mengenali peluang kerja di masa depan sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja auditor yunior.
*enelitian lainnya datang dari 6aiha7i !$%%' yang meneliti mengenai pengaruh gaya kepemimpinan pada perusahan *:. 5udhistira #halia Indonesia di area 5ogyakarta. asil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen organisasi karyawan, kepuasan kerja karyawan dan kinerja karyawan. *emimpin dengan gaya kepemimpinan yang tepat mampu menjadi inspirasi dalam bekerja dan menentukan arah dan tujuan organisasi. Sikap ini dapat mempengaruhi karyawan untuk sanggup berkomitmen terhadap organisasi. #aya kepemimpinan secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja melalui kecermatannya dalam menciptakan pekerjaan dan lingkungan kerja yang menarik, pelimpahan tanggung jawab serta penerapan peraturan dengan baik. *emimpin sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi diharapkan mampu mengontrol perilaku(perilaku kerja dan mengarahkannya pada peningkatan produktivitas dan kinerja karyawan.
Kebutuhan organisasi meningkat dalam melakukan pencarian manajer yang memiliki kualitas dalam memimpin. Erganisasi menginginkan manajer yang memiliki visi dan karisma dari visi tersebut. *ada era ini, manajer yang efektif harus mampu membangun hubungan kepercayaan, karena organisasi berada dalam kondisi yang kurang stabil, sehingga hubungan kepercayaan yang kuat sangat dibutuhkan. 4anajer yang tidak dapat membangun hubungan kepercayaan cenderung tidak mampu menjadi pemimpin yang efektif. :es dan tahapan wawancara dapat dilakukan oleh organisasi untuk melihat apakah seorang individu dapat menjadi pemimpin yang efektif.
