KATA PENGANTAR
Puji syukur ke hadirat Tuhan Yesus Kristus atas segala berkat, anugerah dan pimpinan – Nya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan Tugas Akhir ini.
Tugas Akhir ini disusun untuk memenuhi persyaratan kelulusan Program Sarjana Strata-1 (S-1) di Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknologi Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur dengan judul :
“PENENTUAN JUMLAH KARYAWAN DI LINE THERMOFORMING CUP DENGAN METODE WORK LOAD ANALYSIS DI PT. X SIDOARJO“.
Penyelesaian penyusunan Tugas Akhir ini tentunya tidak terlepas dari peran serta berbagai pihak yang telah memberikan bimbingan dan bantuan baik secara langsung maupun tidak langsung. Oleh karena itu tidak berlebihan bila pada kesempatan kali ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Ir. Sutiyono, MT, selaku Dekan Fakultas Teknologi Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak Ir. M.T. Safirin, MT, selaku Ketua Jurusan Teknik Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
3. Bapak Drs. Pailan, M.Pd, selaku Sekretaris Jurusan Teknik Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
4. Bapak Dr. Ir. Sunardi T. Koesugito, MT, selaku Dosen Pembimbing Utama Skripsi.
6. Bapak Peter, selaku Manager Produksi sekaligus sebagai pembimbing lapangan.
7. Especially for My Mom, Ce Ria, Ko Hoke, my family and “God is Love Youth” thank you for praying, supporting, and guiding me in every step. 8. To all crew of “UK3”, especially Viga Bee, Andre Retro, Lobo terima kasih
buat waktu yang diberikan, semangat – semangat, dan doa kalian. I LovE u guys. J
9. To Asisten Laboratorium “L-STATIO”, terima kasih buat kebersamaan kita yang sebentar tapi berkesan. Juga buat teman – teman seangkatan, senior, maupun junior. May Jesus will always bless and guide us in every step we do.
10. Semua pihak yang telah membantu secara moril dan materiil selama pelaksanaan penelitian dan penyelesaian penulisan Tugas Akhir ini.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyusunan Tugas Akhir ini terdapat kekurangan, maka dengan segala kerendahan hati penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun.
Akhir kata semoga Tugas Akhir ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membaca. Terima Kasih.
Surabaya, Juni 2011
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... vi
DAFTAR GAMBAR ... vii
DAFTAR LAMPIRAN ... viii
ABSTRAKSI ABSTRACT BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 2
1.3 Batasan Masalah.... ... 2
1.4 Asumsi ... 3
1.5 Tujuan Penelitian ... 3
1.6 Manfaat Penelitian ... 4
1.7 Sistematika Penulisan ... 4
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Efisien, Efektif, dan Produktivitas ... 6
Manusia ... 11
2.2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia ... 13
2.3 Analisis Jabatan ... 14
2.3.1 Tujuan Analisis Jabatan ... 17
2.3.2 Metode Analisis Jabatan ... 19
2.4 Pengukuran Waktu Kerja (Work Measurement) ... 22
2.4.1 Pengukuran Waktu Kerja dengan Jam Henti ... 25
2.4.2 Pengukuran Waktu Kerja dengan Metode Sampling Pekerjaan ... 27
2.4.4.1 Aplikasi Sampling Kerja untuk Penetapan Waktu Baku .... 29
2.5 Faktor Penyesuaian ... 29
2.6 Kelonggaran (Allowance)... 32
2.7 Work Load Analysis (WLA)... 35
2.8 Penelitian Terdahulu ... 40
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 42
3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 42
3.3 Metode Pengumpulan Data ... 43
3.4 Metode Pengolahan Data ... 44
3.5 Langkah – Langkah Pemecahan Masalah ... 46
4.1.2 Jumlah Karyawan Pada Line Thermoforming Cup ... 53
4.1.3 Identifikasi Elemen – Elemen Kerja ... 54
4.1.4 Data Kegiatan Produktif dan Kegiatan Non – Produktif ... 55
4.2 Pengolahan Data... 57
4.2.1 Perhitungan Persentase Produktif dan Non - Produktif ... 57
4.2.2 Pengukuran Jumlah Waktu yang Dibutuhkan untuk Menyelesaikan Aktivitas ... 58
4.2.3 Uji Keseragaman Data dan Uji Kecukupan Data ... 59
4.2.4 Penentuan Performance Rating dan Allowance Tiap Jabatan ... 65
4.2.5 Perhitungan Beban Kerja Tiap Jabatan ... 67
4.2.6 Penentuan Jumlah Karyawan yang Optimal ... 68
4.3 Hasil dan Pembahasan ... 70
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 72
5.2 Saran ... 73
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
Gambar 2.1 Hubungan Efisiensi, Efektifitas & Produktifitas ... 8
Gambar 3.1 Langkah – Langkah Pemecahan Masalah ... 47
Gambar 4.1 Stasiun Kerja pada Line Thermoforming ... 53
Gambar 4.2. Grafik Keseragaman Data Visual 1 ... 60
Gambar 4.3. Grafik Keseragaman Data Packer 1 ... 62
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
Tabel 2.1 Faktor Penyesuaian Menurut Westing House ... 31
Tabel 2.2 Besarnya Kelonggaran Berdasarkan Faktor Berpengaruh ... 34
Tabel 4.1 Jumlah Karyawan ... 53
Tabel 4.2 Elemen Kerja Visual ... 54
Tabel 4.3 Elemen Kerja Packer ... 54
Tabel 4.4 Elemen Kerja Operator ... 55
Tabel 4.5 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Visual 1 ... 55
Tabel 4.6 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Packer 1 ... 56
Tabel 4.7 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Operator 1 ... 56
Tabel 4.8 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Visual 1 ... 57
Tabel 4.9 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Packer 1 ... 57
Tabel 4.10 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Operator 1 ... 58
Tabel 4.11 Frekuensi Pengamatan Visual 1 ... 59
Tabel 4.12 Frekuensi Pengamatan Packer 1 ... 61
Tabel 4.13 Frekuensi Pengamatan Operator 1 ... 63
Tabel 4.14 Performance Rating Berdasarkan Westing House ... 65
Tabel 4.15 Allowance Berdasarkan Faktor Berpengaruh ... 66
Tabel 4.16 Perhitungan Beban Kerja ... 67
PENENTUAN JUMLAH KARYAWAN DI LINE THERMFORMING CUP DENGAN METODE WORK LOAD ANALYSIS (WLA) DI PT. X – SIDOARJO
ABSTRAKSI
Pada masa globalisasi saat ini perusahaan-perusahaan memberikan perhatian khusus pada efesiensi, efektifitas, dan produktivitas. Hal ini dapat dipenuhi apabila perusahaan melakukan pengaturan terhadap jadwal penyelesaian permintaan dengan sebaik-baiknya. Salah satu faktor yang berpengaruh agar pesanan dapat diselesaikan adalah tenaga kerja yang terlibat langsung didalam bagian proses produksi.
PT. X adalah perusahaan yang bergerak di bidang pembuatan cup dengan bahan baku utama adalah bijih plastik memerlukan peningkatkan kualitas kerja serta penyesuaian beban kerja karyawan yang dimilikinya agar terjadi keseimbangan beban kerja. Pada line thermoforming-cup terdapat karyawan sejumlah 10 orang. Pengamatan sekilas menunjukkan bahwa beban kerja di setiap stasiun kerja belum merata, hal ini ditandai dengan adanya karyawan yang menganggur saat karyawan yang lain sedang mengerjakan tugasnya dan informasi dari Manager Produksi yang menyatakan diperlukannya perhitungan beban kerja untuk meyakinkan kepastian tentang beban kerja karyawan.
Metode Work Load Analysis (WLA) adalah deskriptif dari beban kerja yang dibutuhkan dalam suatu unit perusahaan. Metode ini akan memberikan informasi mengenai pengalokasian sumber daya karyawan untuk menyelesaikan beban kerja. Dengan diterapkanya metode Work Load Analysis diharapkan dapat terjadi peningkatan efisiensi kerja karyawan pada umumnya sehingga bisa memenuhi keinginan konsumen, dan akhirnya tujuan perusahaan akan tercapai.
Berdasarkan hasil pengukuran beban kerja pada PT. X dengan menggunakan metode Work Load Analysis (WLA) dapat disimpulkan bahwa beban kerja karyawan pada bagian Visual 97.40% dengan jumlah karyawan yang optimal adalah 5 orang, pada bagian Packer 92.75% dengan jumlah karyawan yang optimal adalah 2 orang, pada bagian Operator 74.95% dengan jumlah karyawan yang optimal adalah 2 orang.
DETERMINING NUMBER OF EMPLOYEES IN LINE
THERMOFORMING CUP USING WORK LOAD ANALYSIS METHOD AT PT. X - SIDOARJO
ABSTRACT
In the current age of globalization companies give special attention to efficiency, effectiveness, and productivity. This can be met if the company make arrangements to schedule completion of the request with the best. One of the factors that influence for orders to be resolved is the labor that is directly involved in the production process.
PT. X is a company engaged in the manufacture of cups with the main raw material is plastic ore requires enhancing the quality of work and workload adjustments for employees who had a balance workloads. In line thermoforming-cup contained a number of employees 10 people. Observations at a glance shows that the workload at each work station has not been evenly distributed, it is characterized by employees who are unemployed while another employee was working on tasks and information from the Production Manager who stated the need for the calculation of the workload to ensure certainty about the workload of employees.
Work Load Analysis (WLA) Method is a descriptive of the workload required in a unit of the company. This method will provide information on the allocation of staff resources to complete the workload. With Work Load Analysis method is expected to increase work efficiency of employees at large so that it can meet consumer desires, and ultimately corporate objectives will be achieved.
Based on the results of workload measurement in PT. X by using Work Load Analysis (WLA) can be concluded that the workload of employees in the Visual 97.40% with the optimal number of employees is 5 people, at the Packer 92.75% with the optimal number of employees is 2 people, at the Operator 74.95% with the optimal number of employees is 2.
PENENTUAN JUMLAH KARYAWAN
DI LINE
THERMOFORMING CUP
DENGAN METODE
WORK LOAD ANALYSIS
(WLA)
DI PT. X - SIDOARJO
SKRIPSI
Disusun Oleh:
DEBRINA PUSPITA SOEDIBJO
NPM
: 0732010033
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam era globalisasi banyak perusahaan memberikan perhatian khusus pada efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Dari ketiga hal tersebut perusahaan dapat melihat optimasi dari penggunaan sumber daya yang dimiliki dan pencapaian target yang diinginkan oleh suatu perusahaan. Untuk mencapai ketiga hal tersebut diperlukan adanya kebijakan dari perusahaan tentang pengaturan jadwal penyelesaian permintaan. Beberapa hal yang membuat permintaan dapat diselesaikan sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan adalah faktor waktu, pekerja atau tenaga kerja yang terlibat di dalam proses produksi.
perusahaan harus memperhatikan beban kerja yang akan diberikan kepada karyawan agar tercapai produktifitas karyawan yang optimum.
Berdasarkan permasalahan di atas, diperlukan adanya pengukuran terhadap beban kerja operator di masing – masing stasiun kerja. Sehingga dapat diketahui berapa operator yang diperlukan dalam setiap stasiun kerja. Metode Work Load Analysis (WLA) adalah deskriptif dari beban kerja yang dibutuhkan dalam suatu unit perusahaan. Metode ini akan memberikan informasi mengenai pengalokasian sumber daya karyawan untuk menyelesaikan beban kerja. Dengan diterapkanya metode Work Load Analysis diharapkan dapat terjadi peningkatan efisiensi kerja karyawan pada umumnya sehingga bisa memenuhi keinginan konsumen, dan akhirnya tujuan perusahaan akan tercapai.
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut diatas, peneliti merumuskan permasalahan sebagai berikut :
“Berapa beban kerja dan jumlah karyawan yang optimal di line thermoforming-cup PT. X ?”
1.3 Batasan Masalah
Beberapa batasan masalah dalam pengukuran beban kerja dan tingkat efisiensi kerja di PT. X, agar dalam pemecahan masalah nantinya tidak menyimpang dan meluas dari lingkup yang ditentukan, antara lain :
2. Biaya tenaga kerja tidak menjadi pembahasan dalam penentuan jumlah karyawan yang optimal.
3. Perhitungan beban kerja dilakukan pada bagian Visual, Packer, dan Operator.
1.4 Asumsi - Asumsi
Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Sarana dan prasarana baik mesin maupun peralatannya dianggap bekerja dengan baik.
2. Tidak terjadi perubahan job description pada karyawan bagian produksi selama penelitian.
3. Mutu barang yang dihasilkan dianggap baik kualitasnya dan telah memenuhi standart customer.
1.5 Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengetahui beban kerja dari tiap karyawan pada line thermoforming cup. 2. Mengetahui jumlah karyawan yang optimal pada line thermoforming cup.
1.6 Manfaat Penelitian
Dalam penelitian ini manfaat yang ingin dicapai adalah :
2. Perusahaan dapat menentukan jumlah karyawan yang sesuai dengan beban kerja masing – masing bagian, sehingga didapat keseimbangan beban kerja di bagian produksi.
1.7 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan yang digunakan dalam pelaksanaan penelitian ini adalah:
BAB I : PENDAHULUAN
Pada bab ini akan menguraikan tentang berbagai hal yang melatar belakangi dari penelitian ini, perumusan masalah, tujuan penelitian, batasan masalah, asumsi-asumsi yang digunakan, manfaat penelitian, serta sistematika penulisan skripsi.
BAB II : TINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini akan menguraikan mengenai landasan-landasan teori atau literatur yang digunakan untuk menyelesaikan penelitian ini. Teori-teori yang digunakan dalam bab ini kan digunakan sebagai landasan peneliti untuk menjalankan penelitian.
BAB III : METODE PENELITIAN
BAB IV : HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini menguraikan tentang aktifitas pengumpulan dan pengolahan data. Aktifitas pengumpulan data meliputi aktifitas dari posisi/jabatan dan waktu penyelesaian aktifitas.
BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini akan memberikan kesimpulan atas analisa terhadap hasil pengolahan data. Kesimpulan tersebut harus dapat menjawab tujuan penelitian yang telah dirumuskan sebelumnya. Selain itu juga berisi tentang saran penelitian.
DAFTAR PUSTAKA
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Efisien, Efektif dan Produktivitas
Pengertian efesiensi adalah perbandingan atau rasio dari keluaran (output)
dengan masukkan (input). Efisiensi mengacu pada bagaimana baiknya sumber daya digunakan untuk menghasilkan output. Sedangkan efektivitas adalah derajat pencapaian tujuan dari sistem yang diukur dengan perbandingan atau rasio dari
keluaran ( output aktual ) yang dicapai dengan keluaran (output ) standart yang diharapkan.
Efisiensi merupakan penghematan penggunaan sumber daya dalam
kegiatan organisasi, dimana efisiensi pada “daya guna”. Efisiensi dimaksudkan
pemakaian sumber daya yang lebih sedikit untuk mencapai hasil yang sama.
Efisiensi merupakan ‘ukuran’ yang membandingkan rencana penggunaan
masukan (input) dengan realisasi penggunannya. Efisiensi 100% sangat sulit dicapai, tetapi efisiensi yang mendekati 100% sangat diharapkan. Konsep ini lebih
berorientasi pada input daripada output.
Efektivitas merupakan ukuran yang menyatakan seberapa baik atau
seberapa jauh sasaran (kualitas, kwantitas dan waktu) telah tercapai. Nilai
efektivitas dicerminkan oleh perbandingan nilai output akhir dengan output yang direncanakan. Makin besar sasaran yang dicapai, makin tinggi tingkat efektivitas.
Konsep efektivitas yang tinggi belum tentu menunjukkan efisien yang tinggi pula.
diperoleh keluaran (output) yang lebih besar, hasil yang lebih baik atau dalam waktu lebih singkat.
Sedangkan produktivitas adalah rasio antara output dengan input. Dengan diketahui nilai indeks produktivitas, maka akan diketahui pula seberapa efektif
proses produksi yang telah digunakan untuk meningkatkan output dan seberapa
efisien pula sumber – sumber input yang telah berhasil dihemat.
Factor – factor yang mempengaruhi usaha peningkatan produktivitas kerja
ditentukan oleh dua factor utama :
1. Faktor Teknis
Yaitu factor yang berhubungan dengan pemakaian dan penerapan fasilitas
produksi secara lebih baik, penetapan metode kerja yang lebih efektif dan
efisien, dan atau penggunaan bahan baku yang lebih ekonomis.
2. Faktor Manusia
Yaitu factor yang mempunyai pengaruh terhadap usaha – usaha yang
dilakukan manusia di dalam menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugas dan
tanggung jawabnya. Disini ada dua hal pokok yang menentukan, yaitu
kemampuan kerja (ability) dari pekerja tersebut dan yang lain adalah motivasi
kerja yang merupakan pendorong ke arah kemajuan dan peningkatan prestasi
kerja atas seseorang.
Secara umum terdapat tiga tipe dasar dari produktivitas yang akan
didefinisikan berikut ini, antara lain :
1. Produktivitas Parsial (Partial Productivity)
Produktivitas parsial merupakan rasio dari output terhadap satu jenis input
Input Produksi
Hasil Usaha
Hasil Sampling
Produktivitas
Efisiensi Kualitas Efektifitas
input tenaga kerja), produktivitas material (rasio dari output terhadap input
material) ataupun produktivitas modal (rasiooutput terhadap input modal).
2. Produktivitas Total Faktor (Total Factor Productivity)
Produktivitas total faktor merupakan rasio dari “net ouput” terhadap jumlah faktor input langsung. Net output disini adalah total output dikurangi barang
setengah jadi maupun servis yang diberikan.
3. Produktivitas Total (Total Productivity)
Produktivitas total merupakan rasio dari total output terhadap jumlah dari seluruh faktor input yang ada.
Jadi, suatu produktivitas total merefleksikan dampak gabungan dari semua
input dalam memproduksi output.
Produktivitas dan efisiensi adalah 2 (dua) konsep penting dalam mengukur
performance. Produktivitas seperti yang sudah dijelaskan diatas dapat didefinisikan sebagai rasio output dengan input. Definisi ini mudah dan dapat diterangkan dengan jelas oleh suatu kondisi produksi dimana ada satu output dan
satu input, tetapi pada umumnya produksi memiliki multiple output dan input. Efisiensi dapat didefinisikan sebagai tingkat penggunaan sumber daya yang
Menurut Gaspersz (1998) untuk mencari produktivitas dapat dihitung dengan rumus :
Produktivitas =
igunakan Inputyangd
iperoleh Ouputyangd
Produktivitas =
kan yangdiguna Sumberdaya
icapai Hasilyangd
Produktivitas =
Efisiensi s Efektivita
2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM) merupakan satu-satunya
asset perusahaan yang bernapas atau hidup di samping asset-aset lain yang tidak
bernapas atau bersifat kebendaan seperti modal, bangunan gedung, mesin,
peralatan kantor, persediaan barang, dsb. Keunikan asset SDM ini mensyaratkan
pengelolaan yang berbeda dengan asset lain,sebab asset ini memiliki pikiran,
perasaan,dan perilaku, sehingga dikelola dengan baik mampu memberi
sumbangan bagi kemajuan perusaan secara aktif.
Untuk itu, perusahaan perlu lebih mengenal karyawannya. Pengetahuan
tentang setiap karyawan bisa didapat jika perusahaan memiliki informasi tentang
karyawanya, bukan tentang identitas, melainkan lebih dalam lagi, misalnya
tentang sikap kerja karyawan, motivasi kerja karyawan, komunikasi
antarkaryawan, tingkat stress karyawan, kepuasaan kerja, dsb.
Informasi tentang faktor-faktor yang melandasi kerja karyawan sangat
dibutuhkan perusahaan, tidak hanya untuk menghindari kesalahan membuat
karyawan memiliki produktivitas tinggi, kinerja perusahaan secara keseluruhan
menjadi lebih baik. (Istijanto, 2003)
Menurut Flippo (1995), manajemen personalia adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan,
pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan
pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi
dan masyarakat.
Sedangkan menurut French (1991), mendefinisikan manajemen personalia
sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber
daya manusia oleh organisasi. Berdasarkan dua definisi tersebut dapat digunakan
definisi, yaitu : Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi,
pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk
mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi
Manajemen sumber daya manusia sangat diperlukan guna meningkatkan
produktivitas kerja serta efektivitas dan efisiensi didalam penggunaan sumber
daya manusia. Sehingga apa yang menjadi tujuan dari organisasi akan dapat
tercapai sebagaimana mestinya.
Hal yang penting untuk diperhatikan oleh organisasi adalah bagaimana
memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan dan posisi yang akan diduduki,
bagaimana mengembangkannya dan memelihara tenaga kerja, menggunakan serta
mengevaluasi hasil kerjanya.
Tujuan manajemen sumber daya manusia pada prinsipnya ada dua jenis ,
1. Production Mainded, merupakan usaha-usaha pihak organisasi atau perusahaan agar para tenaga kerja bersedia memberikan prestasi yang
sebesar-besarnya (mencapai produktivitas yang maksimum) ini dapat dicapai dengan
melalui fungsi-fungsi manajemen yang ada dalam organisasi atau perusahaan.
2. People Mainded, mempunyai pengertian hanya dengan perhatian yang
sungguh-sungguh dari pihak perusahaan kepada tenaga kerja antara lain
dengan pelayanan yang sebaik mungkin, sistem birokrasi yang pendek,
kondisi pekerjaan dan lingkungan kerja yang layak, jaminan-jaminan sosial
yang layak dan sebagainya.(Mukhyi, 1993)
2.2.1 Pembagian Kerja dan Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya
Manusia
Fungsi manajemen sumber daya manusia adalah penarikan tenaga kerja,
seleksi tenaga kerja sampai ditempatkan, latihan dan pengembangan,
mempromosikan kejenjang yang lebih tinggi, kompensasi, koordinasi dan
pemensiunan dan pemutusan hubungan kerja. Bahwa tugas sumber daya manusia
merupakan tanggung jawab seluruh manajer yang ada di dalam suatu organisasi
atau perusahaan menurut hirarki kewenangannya.
Dalam perusahaan kecil, semua fungsi personalia dilakukan dan ditangani
langsung oleh manajer puncak, lain dengan perusahaan besar fungsi personalia
didelegasikan kepada masing-masing manajer termasuk manajer personalia.
Dalam perusahaan yang besar setiap manajer mempunyai fungsi dan tanggung
jawab dibidang personalia di departemennya masing-masing sesuai dengan
personalia kepada manajer-manajer yang ada dalam perusahaan, sehingga tidak
terjadi dualisme fungsi personalia.
Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia terdiri atas penarikan
tenaga kerja baru guna memperoleh pelamar yang mempunyai kualifikasi sesuai
dengan kebutuhan oragnisasi atau perusahaan yang didapat melalui proses seleksi.
Pemberian kompensasi yang adil dan layak sesuai dengan prestasi yang
telah diberikan. Bentuk kompensasi ini mencakup pengupahan atau penggajian
dan tunjangan-tunjangan lainnya. (Mukhyi dkk, 1993)
Ada empat macam pendekatan manajemen sumber daya manusia guna
menelaah manajemen personalia dan sumber daya manusia, yaitu :
1. Pendekatan Sumber Daya Manusia.
Manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia. Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya
tidak diabaikan agar kehidupan mereka layak dan sejahtera.
2. Pendekatan Manajerial.
Analisis prestasi pekerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada
atasan langsungnya dimana karyawan berada.
3. Pendekatan Sistem.
Bagian personalia merupakan sub sistem dari sistem organisasi atau
perusahaan, maka perlu dievaluasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang
dibuat organisasi. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu sistem
4. Pendekatan Proaktif.
Manajemen sumber daya manusia dapat meningkatkan kontribusinya kepada
karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya terhadap
masalah-masalah yang timbul.
2.2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses mengantisipasi dan
membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja
kedalam dan keluar organisasi yang bertujuan untuk mempergunakan SDM
seefektif mungkin dan agar memiliki pekerja yang memenuhi
persyaratan/kualifikasi dan mengisi posisi yang mengalami kekosongan (Nawawi,
2005)
Menurut Torrington dan Tan Chwee Huat (2002), Perencanaan sumber
daya manusia merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan penentuan
kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan jangka pendek
maupun kebutuhan jangka panjang. Dalam bentuk yang lebih operasional adalah
kegiatan yang berkaitan dengan memprediksi atau memperkirakan seberapa
banyak orang atau pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas, baik
jumlahnya maupun jenisnya, berapa yang akan tersedia, dan apa yang dilakukan
untuk memastikan bahwa penawaran sama dengan permintaan pada waktu yang
bersamaan.
Menurut William B. Wether dan Keith David dalam buku Manajemen
Sumber Daya Manusia karangan Efendi (2002), perencanaan sumber daya
(demand) dan ketersediaan (supply) pada masa yang akan datang, baik jumlah maupun jenisnya, sehingga departemen sumber daya manusia dapat
merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas yang lain
dengan lebih baik.
Berdasarkan kedua definisi diatas dapat dikatakan bahwa perencanaan
sumber daya manusia merupakan proses penentuan kebutuhan pegawai pada masa
yang akan datang berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan
tenaga kerja yang ada.
Manfaat dari perencanaan sumber daya manusia adalah:
1. Meningkatkan sistem informasi sumber daya manusia .
2. Untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi sumber daya manusia oleh
manajer sumber daya manusia.
3. Untuk jangka panjang bermanfaat bagi organisasi/perusahaan untuk
memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan sumber daya manusia
dimasa yang akan yang akan datang.
4. Untuk jangka pendek bermanfaat untuk mengetahui posisi/jabatan atau
pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang.
2.3 Analisis Jabatan
Fungsi atau kegiatan pertama dalam manajemen kepegawaian adalah
mendapatkan orang-orang untuk mengisi organisasi. Dalam organisasi yang besar
fungsi mendapatkan orang-orang itu pada umumnya disertakan kepada para ahli,
pemimpin dapat melakukan sendiri penarikan tenaga kerja (Recruitment), seleksi dan penempatan, tanpa bantuan para ahli.
Dalam kedua hal ada langkah penting yang perlu dilakukan sebelum
penarikan tenaga kerja, yakni menentukan jenis atau kualitas pegawai yang
diinginkan untuk masing-masing jabatan dan rincian mengenai jumlahnya yang
nanti akan diserahi masing-masing jabatan itu. Jadi langkah pertama dalam
manajemen kepegawaian adalah mendapatkan orang-orang yang tepat, baik
mengenai kualitas maupun mengenai kuantitasnya.
Metode yang lazim dipergunakan untuk menentukan jenis atau kualitas
tenaga kerja yang diperlukan disebut analisis jabatan, sedangkan metode yang
lazim dipergunakan untuk menentukan jumlah atau kuantitas tenaga kerja yang
diperlukan disebut work load analysis (analisis beban kerja).
Analisis jabatan itu sendiri adalah suatu prosedur, melalui mana
fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan diperoleh atau
dikumpulkan dan dicatat secara sistematis. Analisis jabatan menyelidiki
tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab, kondisi-kondisi kerja dan syarat-syarat
perseorangan. Analisis jabatan berhubungan dengan jabatan dan syarat-syarat
mengenai orangnya untuk melakukan jabatan itu dengan sebaik-baiknya.
(Moekijat, 1989)
Dalam lingkungan organisasi pemerintahan, ada 2 jenis jabatan yaitu :
1. Jabatan Stuktural
2. Jabatan Fungsional
Apabila diperhatikan dalam pelaksanaan tugas di lingkungan
maupun jabatan fungsional sehingga dapat dilihat tugas-tugas pekerjaan yang
bukan jabatan stuktural tetapi juga bukan jabatan fungsional. Secara rinci jabatan
dapat digambarkan sebagai berikut :
1. Jabatan Stuktural, yaitu semua jabatan yang tampak dalam struktur organisasi
dan berfungsi sebagai penyuluh. Dalam jabatan ini uraian tugasnya
mencerminkan pelaksanaan kebijaksanaan dengan pertimbangan sendiri.
Dalam stuktur kepegawaian di instansi pemerintahan, jabatan ini setingkat
dengan eselon III dan IV, contoh : Kepala Biro Umum, Kepala Dinas
Pendapatan Derah, dan sebagainya.
2. Jabatan Non Stuktural, yaitu jabatan yang tidak tampak dalam stuktur
organisasi dan berfungsi sebagai pembuat kebijaksanaan. Uraian tugas jabatan
ini mencerminkan pelaksanaan fungsi manajerial tinggi. Jabatan Non Stuktural
ini terdiri dari :
• Jabatan Non Stuktural Umum, yaitu jabatan yang sifatnya selalu ada dalam
pelaksanaan tugas organisasi, contoh : Jabatan dibidang Tata Usaha
Keuangan, Tata Usaha Kepegawaian, dan sebagainya.
• Jabatan Non Stuktural Teknis, yaitu yang melaksanakan pekerjaan sebagai
unsur pelaksana yang keberadaannya sesuai dengan fungsi teknis dan
tujuan organisasi, contoh : Analis Kimia, Teknisi konservasi Air Tanah,
dan sebagainya.
3. Jabatan fungsional, yaitu jabatan yang sifatnya melaksanakan fungsi tertentu
dengan persyaratan jabatan dan pendidikan tertentu.
Dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan
antara lain :
1. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting yang ada
hubungannya dengan jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung
kepada tujuan untuk apa hasilnya akan dipergunakan.
2. Analisis jabatan tunggal harus dapat memberikan fakta-fakta yang diperlukan
untuk bermacam-macam tujuan. Apabila untuk masing-masing tujuan dibuat
analisis jabatan tersendiri, maka hal ini akan memakan biaya yang besar.
3. Analisis jabatan harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki.
Dalam organisasi-organisasi yang besar jabatan-jabatan itu tidak statis, sering
mengalami perubahan, perubahan dalam produksi, bahan-bahan,
proses-proses, metode-metode atau alat-alat yang dipergunakan. Dalam
organisasi-organisasi yang besar demikian itu analisis jabatan dapat merupakan suatu
program yang terus-menerus.
4. Analisis jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan dalam tiap
jabatan. Kadang-kadang jabatan itu mengandung beberapa unsur jabatan yang
penting.
5. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat
dipercaya. Untuk menentukan data yang demikian itu memerlukan pelayanan
para ahli dalam analisis jabatan (Job Analyst). (Moekijat, 1989)
2.3.1 Tujuan Analisis Jabatan
Analisis jabatan diadakan untuk memberikan pengertian tentang
merupakan satu-satunya tujuan. Pengetahuan tentang isi dan syarat-syarat jabatan
dipergunakan untuk bermacam-macam tujuan.
Analisis jabatan merupakan dasar program manajemen kepegawaian,
karena hasil-hasilnya dapat dipergunakan untuk hampir semua program
kepegawaian.
Dengan demikian informasi jabatan yang dihasilkan oleh analisis jabatan
dapat dipergunakan untuk :
1. Mengorganisasikan dan mengintregasikan seluruh tenaga kerja berdasarkan
kewajiban dan tanggung jawab jabatan.
2. Menerima, memilih, dan menempatkan pegawai berdasarkan syarat-syarat
perseorangan : sifat-sifat, kepandaian, kecakapan, dan sebagainya.
3. Mengadakan program pelatihan, guna memberikan pengetahuan dan
kecakapan yang perlu diperlukan (menurut analisis jabatan) untuk
menyelesaikan jabatan dengan sebaik-baiknya.
4. Administrasi upah dan gaji, yang berusaha memberikan kompensasi
berdasarkan kecakapan yang diperlukan, sukarnya tugas, beratnya tanggung
jawab kondisi kerja dan syarat-syarat perseorangan yang diperlukan.
5. Mengadakan pemindahan dan kenaikan jabatan pegawai berdasarkan
syarat-syarat pengetahuan, kecakapan dan pengalaman untuk tiap-tiap jabatan.
Analisis jabatan menunjukkan jabatan-jabatan mana yang mempunyai
syarat-syarat yang sama, yang dengan demikian mempermudah production transfer
(pemindahan atas inisiatif manajemen untuk mempercepat produksi). Analisis
analisis jabatan memberikan dasar yang baik untuk kenaikan jabatan. Dengan
kata lain analisis jabatan menunjukkan garis-garis promosi. Atas dasar analisis
jabatan semua sistem promosi dari jabatan-jabatan yang tidak begitu penting
ke jabatan-jabatan yang lebih penting dapat direncanakan.
6. Mengatasi rasa tidak puas pegawai dengan memberikan tanggung jawab, tugas
dan perbandingan tingkat pembayaran yang seadil-adilnya.
7. Memperbaiki kondisi kerja yang menurut analisis jabatan berbahaya, tidak
menyenangkan atau tidak sehat.
8. Menentukan standar produksi melalui studi gerak dan waktu.
9. Meningkatkan produktivitas pegawai melalui penyederhanaan kerja dan
perbaikan metode berdasarkan analisis jabatan.
10.Mempermudah perencanaan organisasi, dengan memberikan perumusan yang
jelas dari tiap-tiap jabatan dan menunjukan hubungan jabatan-jabatan itu satu
sama lain. (Moekijat, 1989)
2.3.2 Metode Analisis Jabatan
Analisis jabatan biasanya mengumpulkan informasi jabatan melalui :
1. Daftar pertanyaan mengenai jabatan (job questionaires) yang diberikan kepada pegawai-pegawai pelaksana atau kepala mereka.
Keuntungan metode ini ialah :
a. Ada kemungkinan untuk menyelidiki semua jabatan lebih cepat dari pada
dengan metode wawancara.
b. Memberikan kepercayaan kepada pemegang jabatan dan kemampuannya
c. Daftar pertanyaan dapat digunakan untuk memberikan latar belakang
informasi untuk wawancara yang dilakukan kemudian guna menganalisis
jabatan dengan sebaik-baiknya.
d. Untuk memusatkan perhatian pemegang jabatan pada jabatannya.
Kelemahannya :
a. Metode ini hanya dapat dipergunakan bagi pegawai yang dapat membaca
dan menulis.
b. Informasi yang di peroleh sering tidak lengkap, tidak teratur, dan kadang-
kadang tidak bersambungan.
2. Wawancara (interview)
Wawancara ini dapat dilakukan dengan pegawai-pegawai pelaksana atau
dengan kepala mereka atau dengan kedua-duanya.
Keuntungan metode ini ialah :
a. Dapat diperoleh informasi yang lebih lengkap dan lebih jelas dari pada
dengan metode daftar pertanyaan.
b. Memberikan informasi yang tidak dengan segera dapat diselidiki.
c. Untuk membetulkan informasi yang kurang jelas yang diperoleh melalui
metode lainnya.
Kelemahannya :
a. Metode ini memakan waktu yang lebih lama dan biaya yang lebih mahal
dari pada dengan metode daftar pertanyaan.
b. Apabila wawancara ini dilakukan oleh seorang analisis jabatan,
3. Buku catatan harian (logs).
Pegawai mencatat apa yang ia lakukan setiap hari, berapa waktu yang
dipergunakan, kapan dimulai dan bila berakhir tiap tugas diselesaikan.
Keuntungan metode ini ialah :
a. Pegawai mungkin akan bekerja lebih baik.
b. Metode ini dapat mengurangi waktu analisis jabatan dalam mengadakan
observasi dan wawancara.
Kelemahannya :
a. Pada umumnya informasi yang diperoleh tidak lengkap, karena tidak
memuaskan data-data lain yang diinginkan, seperti hubungan antar
pengawas, alat-alat yang dipergunakan, kondisi kerja, dan sebagainya.
b. Metode ini memakan waktu yang lama.
4. Pengamatan (observation).
Mengadakan observasi atau pemeriksaan (auditing) tiap jabatan dan mengadakan pembicaraan dengan pegawai-pegawai pelaksana dan kepala
mereka. Metode ini dilakukan oleh analisis jabatan (job analyst) yang telah memperoleh pelatihan secara khusus.
Keuntungan metode ini ialah :
a. Adanya keseragaman, baik dalam informasi yang dikumpulkan, maupun
dalam standar yang dipergunakan untuk menilai kecakapan,
pengetahuan, pendidikan, tanggung jawab, dan kondisi kerja.
Kelemahannya :
a. Apabila pengamatan itu dilakukan hanya dalam waktu-waktu tertentu,
misalnya sekali seminggu atau sekali sebulan, maka analisis jabatan tidak
memperoleh informasi yang lengkap. (Moekijat, 1989)
2.4 Pengukuran Waktu Kerja (Work Measurement)
Menurut Wignjosoebroto (2003), work measurement (Pengukuran Waktu
Kerja) berhubungan dengan usaha-usaha untuk menetapkan waktu baku yang
dibutuhkan guna menyelesaikan pekerjaan. Secara singkat pengukuran kerja
adalah metode penerapan keseimbangan antara kegiatan manusia yang
dikontribusikan dengan unit output yang dihasilkan. Waktu baku ini digunakan
untuk :
1. Man power planning (Perencanaan Kebutuhan Karyawan) 2. Estimasi biaya-biaya untuk upah karyawan
3. Penjualan produk dan penganggaran
4. Perencanaan sistem pemeberian bonus dan isentif bagi karyawan / pekerja
yang berprestasi
5. Indikasi keluaran (Output) yang mampu dihasilkan oleh seorang pekerja
Waktu baku merupakan waktu yang dibutuhkan oleh seorang pekerja yang
memiliki tingkat kemampuan rata-rata untuk menyelesaikan waktu pekerjaan,
termasuk didalamnya kelonggaran waktu yang diberikan dengan memperhatikan
situasi dan kondisi pekerjaan yang harus diselesaikan. Sehingga waktu baku
yang akan dihasilkan serta berapa pula jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut. Selain itu waktu baku juga digunakan untuk
menentukan upah ataupun insentif yang harus dibayar sesuai dengan performa
yang ditunjukan oleh pekerja tersebut.
Secara garis besar teknik pengukuran kerja dibagi menjadi dua bagian,
yaitu : pengukuran kerja secara langsung dan pengukuran kerja secara tidak
langsung. Pengukuran kerja secara langsung merupakan pengukuran yang
dilaksanakan secara langsung pada tempat dimana pekerja tersebut diukur. Ada
dua cara pengukuran kerja secara langsung, yaitu : Menggunakan Jam Henti (Stop Watch Time Study) dan Sampling Kerja (Work Sampling). Sebaliknya pengukuran
kerja secara tidak langsung adalah perhitungan waktu kerja dimana pengamat
tidak berada ditempat pekerjaan diukur. Aktivitas pengukuran dilakukan melalui
perhitungan waktu kerja melalui tabel-tabel waktu yang tersedia tetapi harus
mengetahui jalannya pekerjaan melalui elemen pekerjaan atau
elemen-elemen gerakan. Cara ini dilakukan dalam aktivitas dari waktu baku (Standard
Detik) dan data waktu gerakan (Predermined Time System). Kegiatan dari Work Measurement adalah :
1. Menentukan insentif gaji
2. Menentukan jadwal kerja yang efektif dan dapat berjalan dengan baik
3. Menjadi salah satu input bagi penentuan anggaran biaya
4. Menjadi salah satu input untuk melakukan estimasi harga produk 5. Untuk melakukan kontrol terhadap biaya tenaga kerja
6. Mengetahui efektivitas mesin
8. Sebagai studi mengenai down time
9. Sebagai studi dalam masalah produksi (Wignjosoebroto, 2003)
Tujuan dari work measurement adalah untuk menentukan waktu baku yang seharusnya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Waktu baku merupakan
waktu yang dibutuhkan oleh seorang pekerja yang memiliki tingkat kemampuan
rata-rata untuk yang diberikan dengan memperhatikan situasi dan kondisi
pekerjaan yang harus diselesaikan, sehingga waktu baku tersebut dibutuhkan
dalam suatu unit organisasi. Maka waktu baku dapat digunakan untuk membuat
rencana penjadwalan kerja yang menyatakan berapa lama suatu kegiatan itu harus
berlangsung dan berapa output yang akan dihasilkan serta berapa pula jumlah
karyawan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Selain itu
waktu baku juga digunakan untuk menentukan upah ataupun insentife yang harus
di bayar sesuai dengan performance yang ditujukan oleh pekerja tersebut. Metode ini akan memberikan informasi mengenai pengalokasian sumber daya, prioritas
dalam berkomunikasi dan identifikasi kemampuan dan pelatihan yang dibutuhkan
oleh karyawan untuk menyelesaikan beban kerja. (National Institutes of Health, 2001)
Ada dua teknik pengukuran kerja dari work measurement yaitu : pengukuran kerja secara langsung dan pengukuran kerja secara tidak langsung.
Pengukuran kerja secara langsung merupakan pengukuran yang dilaksanakan
secara langsung pada tempat dimana pekerja diukur. Ada dua cara pengukuran
kerja secara langsung, yaitu : Menggunakan Jam Henti (Stop WatchTime Study)
ditempat pekerjaan diukur. Aktivitas pengukuran dilakukan melalui perhitungan
waktu kerja melalui tabel-tabel waktu yang tersedia tetapi harus mengetahui
jalannya pekerjaan melalui elemen-elemen pekerjaan atau elemen-elemen
gerakan. Cara ini dilakukan dalam aktivitas dari waktu baku (Standart Detik) dan
data waktu gerakan (predermined Time System).
2.4.1 Pengukuran Waktu Kerja Dengan Jam Henti (Stop Watch Time
Study)
Pengukuran waktu kerja dengan Jam Henti (Stop Watch Time Study)
diperkenalkan pertama kali oleh Frederick W. Taylor sekitar abad 19 yang lalu.
Aktivitas pengukuran waktu kerja degan jam henti umumnya diaplikasikan pada
industri manufakturing yang memiliki karateristik kerja yang berulang-ulang,
terspesifikasi jelas dan menghasilkan output yang relative sama. Meskipun demikian aktivitas ini biasanya pula diaplikasikan untuk pekerjaan-pekerjaan non manufakturing seperti yang biasa dijumpai dalam aktivitas kantor gudang atau
jasa pelayanan lainnya asalkan kriteria-kriteria dibawah ini biasanya terpenuhi,
yaitu :
1. Pekerjaan tersebut harus dilaksanakan secara repetitive dan uniform
2. Isi / macam pekerjaan itu harus homogen
3. Hasil kerja (Output) harus dapat dihitungkan secara nyata (kuantitatif) baik
secara keseluruhan ataupun untuk tiap-tiap elemen kerja yang langsung
4. Pekerjaan tersebut cukup banyak dilaksanakan dan teratur sifatnya sehingga
akan memadai untuk diukur dan dihitung waktu bakunya (Wignjosoebroto,
Maka dapat disimpulkan bahwa aktivitas Stop Witch Time Study dapat dilaksanakan untuk berbagai macam / jenis pekerjaan baik yang bisa
diklasifikasikan sebagai manufakturing job / service job. Aktivitas pengukuran waktu kerja sendiri tidak mungkin bisa dilaksanakan apabila dijumpai
pekerjaan-pekerjaan yang tidak memperdulikan volume atau jumlah output yang ingin
dihasilkan atau pekerjaan-pekerjaan yang menghasilkan output yang tidak mungkin untuk di standarkan seperti halnya dengan pekerjaan-pekerjaan yang
bersifat creative works (hasil seni,research,dll).
Untuk melakukan pengukuran dengan jam henti yang perlu diketahui
adalah :
1. Waktu Baku
Waktu baku adalah waktu yang diperoleh seorang operator yang berkualitas
baik untuk menyelesaikan pekerjaannya, dimana sudah terdapat pengaruh dari
kelonggaran.
Waktu Baku = Waktu Normal x
Dimana : Wb = Waktu Baku / Waktu Standart
Wn = Waktu Normal
2. Output Standart
Perhitungan output stardart merupakan langkah berikutnya setelah dilakukan
pengukuran waktu kerja dan dilakukan uji keseragaman dan kecukupan data.
(Sumber : Sutalaksana, 2006).
Menghitung output Standart (OS), dengan cara :
OS =
100%
100% - % allowance
1
2.4.2 Pengukuran Waktu Kerja Dengan Metode Sampling Pekerjaan
(Work Sampling)
Pengukuran waktu kerja dengan metode sampling pekerjaan yaitu teknik
untuk mengadakan sejumlah besar pengamatan terhadap aktivitas kerja dari
mesin, proses atau pekerja. Pengukuran waktu kerja dengan metode sampling
pekerjaan lebih efekitf dan efisien dalam mengumpulkan informasi mengenai
kerja mesin atau pekerja. Dikatakan lebih efisien karena informasi yang
dikehendaki akan didapatkan dalam waktu relatif lebih singkat dan dengan biaya
yang tidak terlalu besar.
Secara garis besar metode sampling kerja ini akan dapat digunakan untuk :
1. Mengukur “ratio delay” dari sejumlah mesin, karyawan/operator atau fasilitas kerja lainnya. Sebagai contoh ialah untuk menentukan persentase dari jam/hari
dimana mesin/orang benar-benar terlibat dalam aktivitas kerja dan persentase
dimana sama sekali tidak ada aktivitas kerja yang dilakukan
(menganggur/idle)
2. Menetapkan performance level dari seseorang selama waktu kerjanya berdasarkan waktu-waktu dimana orang-orang ini bekerja/tidak bekerja
terutama sekali untuk pekerjaan-pekerjaan manual.
3. Menentukan waktu baku untuk suatu proses/operasi kerja seperti halnya yang
bisa dilaksanakan oleh pengukuran kerja lainnya.
Metode kerja sampling ini dikembangkan berdasarkan hukum probabilitas
(The Law of Probability) karena itulah maka pengamtan suatu obyek tidak perlu
dilaksanakan secara menyeluruh (Populasi) melainkan cukup dilakukan dengan
sampel/contoh yang diambil secara acak dari suatu group populasi yang besar
akan cenderung memiliki pola distribusi yang sama seperti yang dimiliki oleh
group populasi tersebut. Apabila sampel yang diambil cukup besar, maka
karakteristik yang dimiliki oleh sampel tidak akan jauh berbeda dengan
karakteristik yang dimiliki dari group populasinya. (Wignjosoebroto, 2003)
Pada dasarnya prosedur pelaksanaannya cukup sederhana, yaitu
melakukan pengamatan aktivitas kerja untuk selang waktu yang diamati secara
acak terhadap satu atau lebih karyawan dan kemudian mencatatnya apakah dalam
keadaan bekerja/menganggur. Jika dalam pengamatan ini terlihat karyawan
sedang bekerja, maka tanda tally akan diberikan untuk kondisi bekerja sedangkan
apabila sedang menganggur tanda tally diberikan untuk kondisi menganggur.
(Wignjosoebroto, 2003). Untuk melakukan sampling kerja maka langkah-langkah
yang harus dilakukan adalah :
1. Menentukan tujuan pengukuran
2. Melakukan penelitian pendahuluan
3. Memilih karyawan
4. Melatih karyawan
5. Menguraikan pekerjaan atas elemen-elemen pekerjaan
6. Menyiapkan peralatan yang diperlukan, yaitu :
a. Papan pengamatan
b. Lembaran-lembaran pengamatan
c. Pena atau pensil
2.4.2.1 Aplikasi Sampling Kerja Untuk Penetapan Waktu Baku
Seperti telah diketahui bahwa studi sampling kerja akan dapat menjawab
beberapa hal antara lain :
a. Persentase/proporsi antara aktivitas dan idle
b. Penetapan waktu baku kegiatan
Sama halnya dalam Stopwatch Time Study maka disini juga harus diestimasikan terlebih dahulu performance rating dari operator yang diukur dan
waktu longgar yang ada, sehingga waktu baku penyelesaian suatu produk dapat
dinyatakan dalam rumus berikut :
Standard time Total Time x Working x Performance
per unit produk = (jam) Time (%) Rating (%) x 100%
Total number pf pieces produced 100% - % Allowance
(Wignjosoebroto, 2003)
2.5 Faktor Penyesuaian (Performance Rating)
Dalam melakukan penyesuaiaan (Performance Rating) berusaha
menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari pengukuran kerja karyawan pada
saat diamati akibat kecepatan kerja karyawan, tingkat keterampilan, lingkungan
dan lain-lain yang berubah-ubah. Faktor penyesuaian dianalisis berdasarkan
pengamatan sebelum penelitian berlangsung dan bersifat subyektif tergantung
pada penelitian, tetapi paling tidak diusahakan untuk mendekati kenyataan.
( Sutalaksana, 2006)
Dengan melakukan performance rating ini diharapkan waktu kerja yang
diakibatkan oleh operator yang bekerja secara kurang wajar yaitu bekerja dalam
tempo atau kecepatan yang tidak sebagaimana semestinya.
Biasanya penyesuaian dilakukan mengalikan waktu siklus rata-rata atau
waktu elemen rata-rata dengan suatu harga p yang disebut faktor penyesuaian.
Besarnya harga p tentunya sedemikian rupa sehingga hasil perkalian yang
diperoleh mencerminkan waktu yang sewajarnya atau yang normal. Dalam waktu
yang tidak terlampau lama kita dapat menyatakan, misalnya orang tersebut
kerjanya lambat atau sangat cepat. Ini tidak lain berarti kita telah membandingkan
sesuatu dengan sesuatu yang lain yang wajar, walaupun tidak selalu mudah untuk
dinyatakan.
Untuk menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari hasil pengamatan,
maka hal ini dilakukan dengan mengadakan penyesuaian yaitu dengan mengalikan
waktu pengamatan rata-rata dengan faktor penyesuaian (p). Guna melaksanakan
pekerjaan secara normal maka dianggap operator tersebut cukup berpengalaman
pada saat bekerja melaksanakannya tanpa usaha-usaha yang berlebihan sepanjang
hari kerja, menguasai cara kerja yang ditetapkan, dan menunjukkan kesungguhan
dalam menjalankan pekerjaannya.
Sehubungan dengan faktor penyesuaian dikembangkanlah dengan cara
untuk mendapatkan harga p termasuk cara-cara yang berusaha se-obyektif
mungkin. Diantaranya yaitu :
a. Cara pertama adalah cara persentase merupakan cara yang paling awal digunakan dalam melakukan penyesuaian.
c. Cara Westinghouse mengarahkan penilaian pada 4 faktor yang dianggap menentukan kewajaran atau ketidakwajaran dalam bekerja yaitu
Keterampilan, Usaha, Kondisi kerja, dan Konsistensi. Dengan pembagian 4
faktor ini pengukur akan lebih terarah dalam menilai kewajaran pekerja dilihat
dari berbagai segi. Karenanya faktor penyesuaian yang nantinya diperoleh
dapat lebih obyektif.
Tabel 2.1. Faktor Penyesuaian Menurut Westinghouse Faktor Kelas Lambang Penyusutan
Ketrampilan
Superskill A1 + 0,15 A2 + 0,13 Excellent B1 + 0,11 B2 + 0,08 Good C1 + 0,06 C2 + 0,03 Average D 0,00 Fair E1 - 0,05 E2 - 0,10 Poor F1 - 0,16 F2 - 0,22
Usaha
Excessive A1 + 0,13 A2 + 0,12 Excellent B1 + 0,10 B2 + 0,08 Good C1 + 0,05 C2 + 0,02 Average D 0,00 Fair E1 - 0,04 E2 - 0,08 Poor F1 - 0,12 F2 - 0,17
Kondisi Kerja
Ideal A + 0,06 Excellent B + 0,04 Good C + 0,02 Average D 0,00 Fair E - 0,03 Poor F - 0,07 Konsistensi Perfect A + 0,04
d. Cara obyektif memperhatikan dua faktor yaitu kecepatan kerja dan tingkat
kesulitan pekerja. Kecepatan kerja adalah dalam melakukan pekerjaan dalam
pengertian biasa. Disini pengukur harus melakukan penilaian tentang
kewajaran kecepatan kerja yang ditujukan oleh operator. Untuk kesulitan kerja
menunjukan berbagi keadaan kesulitan kerja seperti apakah pekerjaan tersebut
memerlukan banyak anggota badan, apakah penggunaan tangan, dan lain-lain.
Pada penelitian tugas akhir ini menggunakan cara Westing house karena
cara ini dianggap lebih lengkap dibandingkan cara-cara yang telah disebutkan
diatas. (Sutalaksana, 2006).
2.6 Kelonggaran (Allowance)
Kelonggaran ini adalah waktu dimana karyawan melakukan interupsi dari
proses berlangsung karena hal-hal tertentu tidak dapat dihindarkan
(Sutalaksana,2006). Waktu yang dibutuhkan dalam menginterupsi proses yang
sedang berlangsung ini dapat diklasifikasikan menjadi :
1. Kelonggaran untuk membutuhkan pribadi (Personal Allowance)
Yang termasuk kedalam kebutuhan pribadi adalah hal-hal seperti minum
sekedar menghilangkan rasa haus, kekamar kecil, sholat, Bercakap-cakap
dengan teman kerja untuk menghilangkan ketegangan ataupun dalam bekerja.
Kebutuhan ini jelas terlihat sebagai sesuatu yang mutlak, misalnya : seseorang
diharuskan terus bekerja dengan rasa haus atau melarang pekerja untuk sama
sekali tidak bercakap-cakap sepanjang jam-jam kerja. Larangan demikian
demikian pekerja tidak akan dapat bekerja dengan baik bahkan hampir dapat
dipastikan produktivitasnya menurun.
2. Kelonggaran untuk menghilangkan rasa lelah (Fatigue Allowance)
Rasa fatigue tercermin antara lain dari menurunnya hasil produksi baik jumlah
maupun kualitas.
3. Rasa lelah atau fatique tercermin antara lain dari menurunnya produktivitas, salah satu ciri-cirinya adalah sering terlambat datang, kurang serius dalam
melaksanakan tugasnya, dll.
4. Kelonggaran untuk hambatan-hambatan tak terhindarkan
Dalam melaksanakan pekerjaannya, karyawan tidak akan lepas dari berbagai
hambatan. Ada hambatan yang dapat dihindarkan seperti mengobrol yang
berlebihan dan menganggur dengan sengaja. Ada pula hambatan yang tidak dapat
terhindarkan karena berada diluar kekuasaan pekerjaan untuk mengendalikannya,
antara lain :
a. Menerima/meminta petunjuk kepada kepala bagian
b. Menunggu akibat komputer tidak dapat dioperasikan
Tabel 2.2 Besarnya Kelonggaran Berdasarkan Faktor-Faktor Yang Berpengaruh
Faktor Contoh Pekerjaan Kelonggaran
A. Tenaga Yang Dikeluarkan Ekivalen
Beban Pria Wanita
1.Dapat diabaikan Bekerja dimeja, duduk Tanpa beban 0,0 – 6,0 0,0 – 6,0 2.Sangat ringan Bekerja dimeja, berdiri 0,00 – 2,25
kg 6,0 – 7,5 6,0 – 7,5
3.Ringan Menyekop, ringan 2,25 – 9,00 7,5 –
12,0 7,5 – 16,0
4.Sedang Mencangkul 9,00 – 18,00 12,0 –
19,0 16,0 – 30,0
5.Berat Mengayun palu yang berat 19,00 – 27,00 19,0 –
30,0
6.Sangat berat Memanggul beban 27,00 – 50,00 30,0 –
50,0 7.Luar biasa berat Memanggul karung berat Diatas 50 kg
B. Sikap Kerja
1.Duduk Bekerja duduk, ringan 0,00 – 1,0
2.Berdiri diatas dua kaki Badan tegak, ditumpu dua kaki 1,0 – 2,5 3.Berdiri diatas satu kaki Satu kaki mengerjakan alat kontrol 2,5 – 4,0 4.Berbaring Pada bagian sisi, belakang atau depan badan 2,5 – 4,0
5.Membungkuk Badan dibungkukkan bertumpu
pada kedua kaki 4,0 - 10
C. Gerakan Kerja
1.Normal Ayunan bebas dari palu 0
2.Agak terbatas Ayunan terbatas dari palu 0 – 5
3.Sulit Membawa beban berat dengan satu
tangan 0 – 5
4.Pada anggota-anggota badan terbatas
Bekerja dengan tangan diatas
kepala 5 – 10
5.Seluruh anggota badan terbatas Bekerja dilorong pertambangan yang sempit 10 - 15
D. Kelelahan Mata *) Pencahayaan baik Buruk 1.Pandangan yang terputus-putus Membawa alat ukur 0,0 – 6,0 0,0 - 6,0 2.Pandangan yang hamper terus
menerus Pekerjaan-pekerjaan yang teliti 6,0 – 7,5 6,0 - 7,5
3.Pendangan terus menerus
dengan fokus Memeriksa cacat-cacat pada kain 7,5 – 12,0 7,5 - 16,0
berubah-ubah 12,0 – 19,0 16,0 - 30,0
4.Pandangan terus menerus
dengan fokus Pemeriksaan yang sangat teliti 19,0 – 30,0
tetap 30,0 – 50,0
E. Keadaan temperatur tempat
kerja **) Temperatur ( °C ) Kelemahan Normal Berlebihan
1.Beku Dibawah 0 Diatas 10 Diatas 12
2.Rendah 0 – 13 10 – 0 12 – 5
3.Sedang 13 – 22 5 – 0 8 – 0
4.Normal 22 – 28 0 – 5 0 – 8
5.Tinggi 28 – 38 5 – 40 8 – 100
6.Sangat tinggi Diatas 38 Diatas 40 Diatas 100
F. Keadaan Atmosfer ***)
1. Baik Ruang yang berventilasi baik, udara segar 0
2. Cukup Ventilasi kurang baik, ada bau-bauan ( Tidak Berbahaya ) 0 – 5 3. Kurang Baik Adanya debu-debu beracun, atau tidak beracun tetapi banyak 5 – 10 4. Buruk Adanya bau-bauan berbahaya yang mengharuskan menggunakan
alat-alat pernafasan 10 – 20
G. Keadaan lingkungan yang baik
1. Bersih, Sehat, Cerah dengan kebisingan rendah 0
2. Siklus kerja berulang-ulang antara 5 – 10 detik 0 – 1
3. Siklus kerja berulang-ulang antara 0 – 5 detik 1 – 3
4. Sangat bising 0 – 5
5. Jika faktor-faktor yang berpengaruh dapat menurunkan kualitas 0 – 5
6. Terasa adanya getaran lantai 5 – 10
Keterangan :
*) Kontras antara warna hendaknya diperhatikan
**) Tergantung juga pada keadaan ventilasi
***) Dipengaruhi juga oleh ketinggian tempat kerja dari permukaan laut dan
keadaan iklim
Catatan Pelengkap : Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi bagi : Pria = 0 – 2,5 %
Wanita = 2 – 5,0 %
2.7 Work Load analysis (WLA)
Menurut Komaruddin (1996), Work Load Analysis adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk
merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain
analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan
berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada
seorang petugas.
Langkah – Langkah dalam menentukan beban kerja adalah sebagai berikut :
1. Menentukan jumlah pengamatan.
- Menentukan besar sampel pengamatan, misalnya sampel pengamatan
ditetapkan sebanyak 30 % dari total pengamatan.
- Menentukan interval pengamatan, yaitu jam 08.00 – 15.00, dikurangi jam
istirahat 1 jam ( 6 jam kerja dikurangi 1 jam istirahat ).
- Penetapan interval pengamatan terpendek, yaitu 5 menit
- 30 % dari 72 kali adalah 22 kali.
Jadi, untuk jumlah pengamatan dilakukan sebanyak 22 kali pengamatan per
hari.
2. Menentukan elemen kerja yang dilakukan setiap karyawan.
Penentuan elemen kerja ini dilakukan agar pada saat pengamatan dapat
diketahui kegiatan apa yang sedang dilakukan karyawan.
3. Menentukan rata – rata persentase produktif dari karyawan.
k Pi P=
∑
P = rata – rata persentase produktif
∑
Pi = jumlah persentase produktif dari keseluruhan hari pengamatank = jumlah hari pengamatan
Agar lebih jelas, dapat kita lihat contoh di bawah ini :
No. Elemen Kerja Jumlah
Pengamatan Persentase
1 Setel mesin sesuai ukuran order 82 8.03%
2 Menyiapkan bahan 82 8.03%
3 Memasukkan bahan ke tempat steam 82 8.03%
4 Menyalakan mesin 75 7.35%
5 Menyiapkan karpet 85 8.33%
6 Memantau prosesnya 85 8.33%
7 Pengecekan 90 8.82%
8 Melaporkan hasil produk 75 7.35%
9 Menganggur 364 35.68%
Jumlah Produktif 656 64.32%
Jumlah Pengamatan 1020 100.00%
Pengamatan di atas adalah contoh pengamatan selama 1 hari. Untuk
menghitung rata – rata persentase produktif, terlebih dulu kita harus
kita hitung persentase produktif untuk elemen kerja setel mesin sesuai ukuran
order dengan cara :
Persentase Produktif = 100%
tan _ _ ker tan_ _ x pengama n keseluruha jumlah ja elemen pengama jumlah
Persentase Produktif = 100% 8.03% 1020
82 =
x
Kemudian dihitung rata – rata persentase produktif dengan menggunakan
rumus
k Pi P=
∑
.4. Melakukan Uji Keseragaman Data
BKA =
(
)
n P P P+3. 1−
BKB =
(
)
n P P P−3. 1−
BKA = Batas Kontrol Atas
BKB = Batas Kontrol Bawah
P = rata – rata persentase produktif
k ni
n=
∑
, dimana n = rata – rata jumlah pengamatan∑
ni = penjumlahan dari seluruh jumlah pengamatank = jumlah hari pengamatan
5. Melakukan Uji Kecukupan Data
( )
P P s k N − = 1 ' 2s = tingkat ketelitian
k = koefisien distribusi normal sesuai dengan tingkat keyakinan
a. Untuk tingkat keyakinan 0 - 68% harga k adalah 1
b. Untuk tingkat keyakinan 69 - 95% harga k adalah 2
c. Untuk tingkat keyakinan 96 - 99% harga k adalah 3
6. Menentukan Performance Rating
7. Menentukan Allowance
8. Menentukan Beban Kerja
Untuk menghitung beban kerja dari masing – masing karyawan menurut
National Institute of Health dapat dihitung dengan rumus di bawah ini :
) 1
)( )(
Pr
(% oduktif PerformanceRating Allowance
BebanKerja= +
9. Menentukan Jumlah Karyawan yang Sebenarnya
Untuk menentukan jumlah karyawan yang sebenarnya, terlebih dulu harus
ditentukan jumlah beban kerja dari stasiun kerja kemudian dibagi dengan
jumlah tenaga kerja. Dapat dilihat pada rumus di bawah ini :
Rata – Rata beban kerja Sekarang =
sekarang karyawan jumlah ja iun setiapstas di ja beban jumlah _ _ ker _ _ ker _
Jumlah Karyawan Usulan =
usulan ja beban rata rata ja iun setiapstas di ja beban jumlah _ ker _ ker _ _ ker _ −
Karena dalam setiap stasiun kerja diharapkan rata – rata beban kerjanya adalah
sesuai dengan standard yaitu sebesar 100%, maka rumus di atas ditulis :
Jumlah Karyawan Usulan =
% 100 ker _ _ ker
_beban ja di setiapstasiun ja jumlah
Menurut National institutes of Health (2001) Work Load Analysis
pengalokasian sumber daya, prioritas dalam berkomunikasi dan identifikasi
kemampuan dan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan untuk menyelesaikan
beban kerja.
Kegunaan dari Work Load Analysis adalah : 1) Alat Manajemen dalam mengambil keputusan.
2) Menganalisa beban kerja berdasarkan kegiatan, disiplin yang dibutuhkan
pengalokasian tenaga ahli, penempatan staf pada posisi yang mendesak.
3) Menganalisa proses-proses kerja yang ada dan mencari jalan yang potensial
untuk meningkatkan efisien dan efektifitas.
4) Menyediakan data pendukung dalam meningkatkan dana progam-progam
sosial, ekonomi dan penelitian.
5) Memfasilitasi diskusi dan pengkajian ulang yang berhubungan dengan produk
hasil.
6) Proyek yang timbul dari program-program baru/tambahan serta tugas-tugas
yang berdasarkan pada beban kerja maupun kekuatan kerja (work force) saat
ini dan mendatang.
7) Menyediakan data untuk mengkorelasikan beban kerja dengan kebutuhan
personal dengan tujuan pengalokasian sumber daya yang lebih komprehensif.
8) Membantu manajer menentukan bagaimana mengurangi kelebihan atau
ketidak seimbangan beban kerja.
9) Membantu dalam penyusunan kebutuhan pelatihan untuk karyawan.
10)Menyediakan data sumber daya manusia ketika organisasi mengalami
11)Merancang disiplin ilmu apa yang dibutuhkan oleh pekerja dimasa yang akan
datang.
12)Membantu pengembangan dan evaluasi dari pengukuran performasi.
13)Menyediakan data pendukung dalam keputusan alokasi sumber daya.
14)Menghasilkan data base dari proses kerja untuk referensi pada masa yang
akan datang.
Work Load Analysis terdiri dari dua bagian. Bagian pertama adalah
menentukan jumlah aktivitas kerja yang dibutuhkan dan hal yang akan
diselesaikan pada satu tahun yang mendatang pada setiap unit organisasi. Setiap
aktifitas kerja, unit pengukuran, sumber data yang digunakan dan pertimbangan
lainnya harus jelas, konsisten dan akurat. Bagian kedua adalah menentukan
jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktifias-aktifitas kerja
berdasarkan disiplinnya. Setiap hasil kerja, sebuah analisa waktu harus dilakukan.
Analisa waktu terdiri atas dokumen waktu yang dibututuhkan oleh jabatan yang
berbeda untuk menyelesaikan tugasnya. (National Institutes of Health, 2001)
2.8 Penelitian Terdahulu
Yang dijadikan landasan pada penelitian ini adalah
1. “Evaluasi Jumlah Karyawan Pada Sekretaris Jurusan TI-ITS Dengan
Menggunakan Work Load Analysis” oleh : Airlangga Prima S, ITS, 2005.
Pada penelitian tersebut pengukuran beban kerja pada 21 karyawan yang ada
dan berdasarkan pada kesesuaian jam kerja aktual dengan jam kerja standart
2. “Analisis Beban Kerja Karyawan pada Departemen Umum dan Logistik
dengan metode Work Load Analysis” Studi kasus “ PT. Antar Jaya oleh Ellyn
Dewita, ITS, 2005. Penelitian ini dilakukan pada 18 karyawan yang bekerja di
Departemen Umum dan Logistik PT.Antar Surya Jaya. Pada penelitian
tersebut pengukuran beban kerja didasarkan pada kesesuian jam kerja efektif
dengan jam kerja standart sehingga dapat memberikan saran jumlah karyawan
yang optimal yaitu 21 orang.
3. “Penentuan Jumlah Karyawan Optimal Pada Departemen Human Resource Administration pada PT. Indofood Sukses Makmur, Bogasari Four Mills” oleh
Oscar Nehemia, ITS, 2004. Pada penelitian ini Work Load Analysis
merupakan suatu alat mengukur beban kerja tiap karyawan pada departemen
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. X yang terletak di Sidoarjo. Pengumpulan
data diambil pada bagian karyawan proses produksi. Penelitian ini dilakukan pada
bulan Maret 2011 sampai data telah tercukupi.
3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel
Variabel merupakan segala sesuatu yang mempunyai variasi nilai yang
terukur. Selain itu variabel juga dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang
akan menjadi objek pengamatan penelitian atau merupakan faktor-faktor yang
berperan dalam gejala atau peristiwa yang akan diteliti. Pada penelitian
ini,variabel yang diteliti terdiri dari dua macam,yaitu :
1. Variabel Bebas
Variabel bebas merupakan variabel yang mempengaruhi variabel lainnya.
Adapun variabel bebas dalam penelitian ini :
a. Proses produksi, adalah langkah – langkah pembuatan cup mulai dari
pemasukan bahan baku sampai dengan penyimpanan di gudang.
b. Jumlah karyawan pada line thermoforming cup, adalah jumlah pekerja yang
ada di line thermoforming cup.
c. Elemen kerja, adalah data kegiatan yang dilakukan oleh masing – masing
d. Kegiatan produktif dan non – produktif. Kegiatan produktif adalah kegiatan
riil yang dilakukan oleh setiap pekerja untuk menyelesaikan tugas – tugas
dalam pekerjaan. Sedangkan kegiatan non – produktif adalah kegiatan
menganggur atau melakukan pekerjaan di luar job descriptionnya.
2. Variabel Terikat
Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain.
Adapun variabel terikat dalam penelitian ini adalah jumlah karyawan yang
optimal. Jumlah karyawan yang optimal adalah jumlah karyawan pada
masing-masing stasiun kerja yang sesuai dengan beban kerja yang dibutuhkan
pada masing–masing stasiun kerja. Nilai beban kerja didapatkan dengan cara
mengalikan Performance Rating, Allowance, dengan persentase produktif.
3.3 Metode Pengumpulan Data
Adapun jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer
dan data sekunder. Adapun data primer adalah data yang dikumpulkan sendiri
oleh peneliti untuk menjawab masalah penelitiannya secara khusus (Istijanto,
2003)
Data primer dapat diperoleh dengan cara :
a. Observasi / Pengamatan.
Metode ini dijalankan dengan mengamati dan mencatat pola perilaku objek,
atau kejadian-kejadian melalui cara sistematis.
b. Wawancara.
Wawancara diterapkan dengan cara bertanya kepada karyawan yang
