BAB I PENDAHULUAN
1.1 Asal Masalah
Di tengah era globalisasi dan pasar bebas saat ini sangat diperlukan kekuatan perusahaan untuk bersaing. Di samping tuntutan perubahan lingkungan, ekonomi, politik dan sosial budaya yang mendorong makin tingginya persyaratan perusahaan untuk dapat terus bertahan di tengah persaingan yang semakin ketat. Mengantisipasi hal ini, banyak perusahaan kembali menata ulang strategi persaingan mereka yang didasarkan atas kebutuhan pasar internasional, shareholder dan tuntutan stakeholder (pelanggan,pemasok, karyawan, pemerintah, masyarakat) dengan mengevaluasi kembali kompetensi internal perusahaan, yaitu dengan meninjau kembali Sistem Manajemen Kinerja (SMK) disesuaikan dengan tuntutan persaingan yang terus berkembang.
Demikian pula yang dialami oleh PT. Dynaplast, Tbk; di mana persaingan industri kemasan plastik semakin ketat dengan harga jual yang terus ditekan oleh pelanggan dan harga material yang semakin tinggi, sangat diperlukan satu terobosan baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan tidak hanya memperhatikan aspek finansial tetapi juga kompetensi internal perusahaan.
Kondisi saat ini evaluasi kinerja kompetensi internal yang lebih dikenal dengan sebutan Quality Objective di PT. Dynaplast, Tbk telah digunakan bertahun‐tahun sejak sertifikasi ISO 9002:1994 di tahun 1995 sampai dengan sekarang dan tidak pernah mengalami perubahan yang berarti dalam hal kriteria kecuali target pencapaian yang disesuaikan dengan aktual pencapaian tahun sebelumnya.
Oleh karena itu perlu dilakukan evaluasi SMK yang saat ini digunakan untuk
mendapatkan kriteria evaluasi kinerja yang lebih komprehensif dan mendorong peningkatan kemampuan bersaing perusahaan; dengan menggunakan pendekatan Integrated Performance System Management (IPSM) dan PRISM.
1.2 Sejarah Perusahaan
Dynaplast didirikan pada tanggal 16 November 1959, oleh Soebekti Hambali dengan nama PT. National Electric Wire, Ltd yang memproduksi kabel listrik.
Pada tahun 1979 berganti nama dengan PT. Dynaplast sesuai dengan pergeseran fokus bisnis ke plastic injection molding. Dan pada tahun 1991, saham PT.
Dynaplast, Tbk mulai diperdagangkan di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya.
Seiring dengan berjalannya waktu PT. Dynaplast, Tbk memperbesar bisnisnya dengan melakukan kerjasama strategis dengan Sumitomo Corporation Jepang untuk membentuk PT. Summitplast Interbenua di tahun 1993 dan di tahun 1994 bekerja sama dengan Lam Huat Holding Pte Ltd (bagian dari Heong Leong Group) mendirikan PT. Rexplast Corporation di Surabaya.
Menghadapi tuntutan persaingan yang semakin ketat maka di tahun 1995 PT.
Dynaplast, Tbk menjadi perusahaan kemasan plastik pertama di Indonesia yang meraih sertifikasi ISO 9002:1994 dan kembali menjadi perusahaan kemasan plastik pertama yang meraih sertifikasi ISO 9001:2000 di tahun 2000.
Sesuai dengan visi perusahaan, yaitu “Menjadi Pabrik Kemasan Terkemuka di Asia Pasifik” dan agar tetap kompetitif untuk terus memenuhi kebutuhan customer yang dinamis, PT. Dynaplast, Tbk terus membangun fasilitas produksi, melakukan akuisisi strategis dan mengembangkan kemitraan dalam bentuk joint venture dengan berbagai perusahaan internasional terkemuka pada skala regional. Di tahun 2003, PT. Dynaplast, Tbk memulai operasinya di Thailand
melalui kerja sama dengan Berli Jucker Plc pemilik dari Berli Prospect Co, Ltd di Thailand sebagai pemegang saham mayoritas (51%) sehingga perusahaan tersebut berganti nama menjadi Berli Dynaplast Co.Ltd. Sedangkan di tahun 2004 PT. Dynaplast Tbk berhasil melakukan kerja sama dengan salah satu perusahaan barang keperluan sehari‐hari terbesar di Vietnam untuk membangun fasilitas rigid plastic packaging baru.
Pada tahun 2005 Dynaplast memiliki sebelas tempat operasi di Indonesia, Thailand dan Vietnam, yaitu enam pabrik di Jabotabek dengan modal 100%
milik Dynaplast, satu pabrik di Surabaya dengan nama PT. Rexplast Corporation, dua pabrik joint venture di Jabotabek yaitu Sanpak Unggul dan SummitPlast, dan masing‐masing satu pabrik di Thailand dan Vietnam. Selain pabrik untuk operasi produksi, Dynaplast juga memiliki Mold Center sebagai tempat pembuatan dan perbaikan cetakan plastik serta RapidTech untuk membut prototype saat pembuatan projek baru. Ditail dari investment structure Dynaplast dapat dilihat pada gambar 1.1.
Pada tahun 2006, dengan tujuan untuk efisiensi satu pabrik Dynaplast di Semanan ditutup dan dijadikan satu operasinya dengan pabrik Dynaplast di Cibitung. Pada tahun yang sama Dynaplast juga melakukan divestasi dengan mencabut kepemilikan saham 21% di PT. Summiplast Tbk.
Investment Structure Investment Structure
PT Dynaplast Tbk.
Dynaplast 2 (Jatake)
Dynaplast 3 (Cikarang)
Dynaplast 4 (Cibitung) Dynaplast 1
(Semanan)
Dynaplast 5 (Cileungsi)
Dynaplast 6 (Cikarang)
Mold Center (BSD)
Berli Prospack Co Thailand 51%
PT Rapidtech 40%
PT Summitplast Tbk.
21%
PT Rexplast Surabaya 51%
PT Sanpak Unggul Bogor 99%
Dynaplast Packaging (Vietnam) Co.Ltd.
100%
Gambar 1.1. Investment Structure PT. Dynaplast,Tbk
Pada tahun 2006 untuk memperkuat struktur yang ada maka Dynaplast mengalami perubahan struktur organisasi sehingga terbagi menjadi lima business unit, yaitu:
‐ Business Development yang bertanggung jawab melakukan penelitian untuk menghasilkan ide‐ide baru untuk pengembangan bisnis Dynaplast, termasuk menangani pabrik‐pabrik Dynaplast yang berada di luar negri dan penanganan audit ISO (International Organization for Standardization)
‐ Manufacturing, yang terbagi menjadi Plastic Packaging Manufacturing dan Plastic Component Manufacturing. Kedua business unit ini menghasilkan dan mendistribusikan kemasan plastik untuk makanan, kosmetik, produk farmasi, kimia dan pelumas, juga krat botol dan komponen plastik presisi
untuk industri otomotif, peralatan listrik rumah tangga, barang keperluan sehari‐hari, elektronik dan komputer
‐ Supply Chain, bertanggung jawab untuk pengadaan asset dan keperluan operasional perusahaan baik bahan mentah maupun bahan pembantu.
‐ HRD (human Resources Department) dan Finance, bertanggung jawab melakukan proses seleksi penerimaan karyawan, training dan pengembangan karyawan serta melakukan fungsi accounting and finance di perusahaan.
Secara ringkas struktur organisasi tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.2.
BOARD OF DIRECTOR
BUSINESS PLASTIC PLASTIC SUPPLY CHAIN HRD &
DEVELOPMENT PACKAGING COMPONENT FINANCE
MANUFACTURING MANUFACTURING
Gambar 1.2. Struktur Organisasi PT. Dynaplast, Tbk
Di bidang teknologi PT. Dynaplast, Tbk juga melakukan kerjasama dengan perusahaan internasional yang berteknologi tinggi seperti Schoeller Wavin System dari Jerman untuk mendapatkan lisensi teknologi pembuatan krat botol di tahun 1996. Kemudian memegang lisensi teknologi dekorasi dari Cubic Jepang di tahun 1997. Melakukan joint venture untuk memproduksi In Mold Labelling di tahun 2005 setelah sebelumnya berhasil menyelesaikan produksi botol six layer di PT.
Rexplast Corporation atas kerjasama dengan Nestle di tahun 2004. Sedangkan untuk melakukan perencanaan dan kontrol operasi yang terintegrasi PT.
Dynaplast, Tbk sejak tahun 2003 sudah menggunakan SAP (System Application for Production).
PT. Dynaplast, Tbk juga telah menerima berbagai penghargaan dari lembaga internasional terkemuka atas kinerja yang sudah dicapai, seperti:
‐ “World’s 200 Best Small Companies” oleh majalah Forbes pada tahun 2002, 2003, 2005
‐ “Best Small Capitalized Companies” dari Finance Asia pada tahun 2004
‐ “Best Managed Companies” di Indonesia oleh Asia Money pada tahun 1999, 2000, 2002, 2003
‐ Mendapat peningkatan peringkat kredit dari Pefindo, lembaga pemeringkat kredit independent di Indonesia, dari BBB+ menjadi A pada tahun 2002
‐ “World’s 300 Best Small Companies” oleh majalah Forbes pada tahun 1999
Secara ringkas, Milestone dari PT. Dynaplast, Tbk dapat dilihat pada gambar 1.3
M ile s to n e M ile s to n e
1 9 5 0 1 9 7 0 1 95 9 :
E s ta blis he d unde r the na me P T Na tio na l E le c tric W ire L td.
by M r. S oe be kti Ha mba li 1 97 9 :
C ha nge d the na me to P T D y na pla s t a nd fo c us to pla s tic inje c tio n mo ldi ng
1 99 1 :
L iste d its s ha re s o n the J S X a nd B E S.
1 99 5 :
B e ca me the firs t pla s tic mo ldin g c o mp.
in Indo ne s ia to o bta in IS O 90 02 1 99 3 :
F o rme d a n a llia nc e w ith S umito mo C o rp. (ja pa n) to se tup P T S u m mitp la s t Inte rbe nua
1 99 6 :
A te c hnic a l a grre me nt is signe d w ith W a vin Inte rna tio na l fo r the pro duc tio n o f B o ttle c ra tes
1 99 4 :
Ac quire d P T R e xp la s t C o rp.
1 9 9 0 2 0 0 0
2 00 0 :
P e ne tra te d As ia Pa cific ma rke t by ac quiring B e rli P ro s pa c k L td.
in Tha ila nd 2 00 0 :
Ac quire d P T S a npa k Un gg ul
2 00 1 :
The firs t pla stic mo ldi ng c o mpa ny to o bta in IS O 90 00 -20 00
2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3
2 00 2 :
E s ta blis he d P T R a pidTe c h a mo de ling a nd pro to ty ping c o mpa ny
2 00 3 :
B e ca me the ma jo rity (5 1% ) s ha re ho lde r in B e rli P ros pac k C o .L td. (Tha ila nd)
2 00 3 :
Im ple me nte d S AP S y s te m (W e nt L iv e P ilo t P ro je c t Ja n 20 04 )
2 0 0 4
2 00 4 :
•S ta rte d o pe ra tio n o n
• the M o ld C e nte r.
2 00 4 :
•C o ntinue the 2nd P ha se o f S AP Imp le me nta tio n.
2 00 4 :
•S ta rt es ta blis hing Vie tna m P la nt.
2 00 4 :
•D iv es te d P T D y na pla s t C ubic Indo ne s ia .
1 99 7 :
F o rme d a J V w ith C ubic C o.L td.(J a pa n) to s e tup P T D y na pla s t C ubic Indo ne sia
2 0 0 5
2 00 5 :
•D iv es te d 21 % its ines tme nt a t P T. S um mit pla s t Tbk
2 00 5 :
•S ta rt o pe ra tio na l Vie tna m P la nt.
2 00 5 :
•J o int ve nturre to ma ke In M o ld L a be lling
2 00 4 :
•C o mp le te d 6 -la ye rs bo ttle o pe ratio n
2 0 0 6
2 00 6 :
•S ta rt pro duc tio n Ho t F ill P E T B o ttle
Gambar 1.3 Milestone PT. Dynaplast, Tbk
1.3 Bidang Usaha
PT. Dynaplast, Tbk secara umum adalah perusahaan plastic molding yang membagi unit operasi menjadi manufaktur komponen plastik (Plastic Component Manufacturing) dan manufaktur kemasan plastik (Plastic Packaging Manufacturing).
Unit operasi manufaktur komponen plastik memproduksi komponen plastik presisi untuk industri otomotif, peralatan listrik rumah tangga, barang keperluan sehari‐hari, elektronik dan komputer. Unit ini merupakan business to business dan job order manufacturing dengan main customer seperti Astra Honda Motor, Philips dan Coca Cola. Unit operasi ini didukung oleh produksi di dua pabrik yaitu di Cibitung (Plant‐IV) dan Cileungsi (Plant‐V). Sebagian hasil produksi unit ini dapat dilihat pada Gambar 1.4.
Produk Krat Botol Produk Home Appliance
Gambar 1.4. Contoh produk hasil unit operasi manufaktur komponen plastik
Unit operasi manufaktur kemasan plastik memproduksi kemasan plastik untuk farmasi, kosmetik, minuman, makanan, bahan kimia, dan pelumas. Unit ini juga merupakan business to business dan job order manufacturing dengan main customer Unilever, Sara Lee, Johnson Home Hygiene Products, Pfizer Indonesia, Danone Dairy Indonesia, Frisian Flag Indonesia, Coca Cola, Johnson & Johnson, WGI, Shell, Pertamina dan Federal Karyatama. Unit operasi dalam operasinya didukung oleh produksi di tiga pabrik yaitu dua pabrik di Cikarang (Plant‐III dan Plant‐VI) dan satu pabrik di Tangerang (Plant‐II). Sebagian produk yang dihasilkan unit operasi ini dapat dilihat pada Gambar 1.5.
Gambar 1.5. Contoh produk hasil unit operasi manufaktur kemasan plastik
1.4 Unit Analisis
Kajian Sistem Manajemen Kinerja akan dilakukan hanya di Plant VI‐Cikarang yang khusus memproduksi botol PET (Poly Ethilene Theraphtalate) dan HDPE (High Density Poly Ethilene) dengan pertimbangan:
‐ Memiliki investasi baru terbesar, karena 80% dari mesin yang dimiliki adalah mesin baru sedangkan di Plant lain hanya sekitar 10% yang merupakan mesin baru.
‐ Dengan sales turnover ke‐2 tertinggi dari seluruh Plant packaging yang ada, pabrik ini belum dapat mencapai net profit yang ditargetkan dan relatif lebih rendah dibandingkan Plant II‐Jatake yang memiliki sales turn over hampir sama, di mana perbandingan antar Plant VI‐Cikarang dengan Plant II‐Jatake dapat dilihat pada Tabel 1.1. sedangkan ditailnya dapat dilihat di Lampiran 1.
‐ Banyak memasok pelanggan besar dari PT. Dynaplast, Tbk seperti Unilever, Sara Lee, Johnson Home Hygiene Products, Pfizer Indonesia, Danone Dairy Indonesia, Frisian Flag Indonesia, Coca Cola
‐ Dengan pelanggan besar kebanyakan adalah Multi National Company memiliki persyaratan dan tuntutan lebih tinggi dibandingkan pelanggan dari pabrik lain, misalnya mereka menuntut Dynaplast untuk menerapkan sistem manufaktur yang benar atau GMP (Good Manufacturing Practices), sistem keamanan makanan atau HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) serta sistem keamanan dan kesehatan kerja atau EHS (Environemental Health and Safety)
Tabel 1.1 Perbandingan Financial Statement Plant VI dengan Plant II
Year To Date % Year To Date % Year To Date % Year To Date %
TOTAL REVENUE 25,460,551,399 100.00% 16,928,031,610 100.00% 27,769,962,522 100.00% 27,264,927,485 100.00%
TOTAL COST OF GOODS SOLD 22,340,870,169 87.75% 17,067,650,285 100.82% 23,241,325,624 83.69% 23,430,809,502 85.94%
GROSS PROFIT 3,119,681,230 12.25% (139,618,675) -0.82% 4,528,636,898 16.31% 3,834,117,983 14.06%
TOTAL OPERATING EXPENSES BEFORE ALL HO 441,198,769 1.73% 435,473,321 2.57% 752,156,991 2.71% 607,414,029 2.23%
OPERATING INCOME BEFORE ALLOCATION HO 2,678,482,461 10.52% (575,091,996) -3.40% 3,776,479,907 13.60% 3,226,703,954 11.83%
ALLOCATION HO 1,338,779,366 5.26% 925,602,941 5.47% 1,460,936,469 5.26% 1,434,605,953 5.26%
TOTAL OPEX DAN ALL HO 1,779,978,135 6.99% 1,361,076,262 8.04% 2,213,093,460 7.97% 2,042,019,982 6.57%
OPERATING INCOME AFTER ALLOCATION HO 1,339,703,095 5.26% (1,500,694,937) -8.87% 2,315,543,438 8.34% 1,792,098,001 6.57%
Interest-Net (1,084,211,414) -4.26% 26,212,969 0.15% (967,625,293) -3.48% 1,490,064,695 5.47%
INCOME BEFORE TAX 255,491,680 1.00% (1,474,481,968) -8.71% 1,347,918,145 4.85% 3,282,162,696 12.04%
ESTIMATE TAX ( 30 %) 76,647,504 0.30% (442,344,590) -2.61% 404,375,444 1.46% 984,648,809 3.61%
INCOME AFTER TAX 178,844,176 0.70% (1,032,137,378) -6.10% 943,542,702 3.40% 2,297,513,887 8.43%
2007 2006
PLANT VI-CIKARANG PLANT II-JATAKE
2007 2006
Plant‐VI Cikarang mulai beroperasi di tahun 2003 dengan jumlah karyawan saat ini sekitar 300 orang. Unit operasi ini memiliki 35 unit mesin terdiri dari satu unit mesin hot fill PET, dua belas mesin Injection Stretch Blow, delapan mesin blow molding, dua unit mesin injection molding, dua unit mesin sticker dan sepuluh unit mesin shrink label. Strtuktur organisasi dan diagram proses bisnis dari unit operasi ini dapat dilihat pada Lampiran 3 dan Lampiran 4.
1.5 Pembatasan Masalah
Sistem Manajemen Kinerja yang akan dikaji adalah untuk level business unit, dalam hal ini hanya untuk PT. Dynaplast, Tbk Plant VI‐Cikarang dan level manajemen operasi yaitu departemen yang terlibat dalam kegiatan operasional di business unit tsb.
Kajian akan dilakukan pada Departemen yang terkait langsung dengan kompetensi internal pabrik atau operasional non finansial yaitu: Supply Chain (SC), New Project Development (NPD), Human Resources Development (HRD), Production Planning and Inventory Control (PPIC), Produksi, Quality Assurance (QA), Engineering, Personalia dan Sales and Marketing (S&M).
Faktor finansial tidak dikaji dalam projek akhir ini karena analisa kinerja finansial yang berbasis akuntansi mempunyai kekurangan kurang relevan untuk diterapkan di semua level terutama level operasional dan shop floor, cenderung melaporkan kinerja masa lampau, berorientasi jangka pendek dan tidak memicu perbaikan karena tidak ada benchmarking sedangkan perhitungan rasio yang dilakukan hanya angka yang tidak dapat meningkatkan kinerja masa lampau.
Keuntungan mengukur kinerja pada faktor non finansial adalah lebih mudah dimengerti di level operasional, bisa dilakukan benchmarking dan masalah lebih mudah dikenali sehingga action bisa diambil dengan lebih cepat.
Stakeholder yang terlibat dalam evaluasi variabel kinerja hanya meliputi supplier, customer dan employee; sedangkan investor dan regulator tidak termasuk dalam evaluasi ini.
1.6 Isu Bisnis
PT. Dynaplast, Tbk sebagai perusahaan publik seharusnya tidak hanya memperhatikan kepentingan shareholder tetapi juga stakeholder (pelanggan, karyawan, pemasok) karena di tengah persaingan yang semakin ketat maka faktor non finansial yang mempengaruhi kompetensi internal perusahaan sebagai kekuatan bersaing sangat diperlukan.
Masalah yang dihadapi PT. Dynaplast, Tbk saat ini adalah:
‐ SMK yang ada hanya untuk Departemen di pabrik sedangkan untuk Departemen atau Divisi yang berada di kantor pusat seperti Supply Chain, HRD, IT (Information Technology) dan Accounting tidak memiliki SMK atau Quality Objective.
‐ Tidak ada peninjauan secara periodik atas kriteria yang digunakan untuk SMK, kriteria yang digunakan cenderung tetap, masih konvensional dan kurang relevan dengan perkembangan industri serta tuntutan stakeholder
‐ SMK yang ada cenderung lebih untuk melaporkan kinerja masa lampau
‐ SMK yang dilakukan saat ini lebih berorientasi jangka pendek, karena lebih pada melihat dampaknya atas net profit periode yang lalu
‐ Ukuran kinerja dan sistem review yang ada tidak memacu proses perbaikan
Masalah tersebut di atas terjadi karena Sistem Manajemen Kinerja yang ada di PT. Dynaplast. Tbk saat ini cenderung hanya untuk memenuhi persyaratan ISO 9001:2000 mengenai adanya tinjauan manajemen secara periodik. Tinjauan manajemen dilakukan sebagai laporan kinerja berdasarkan data masa lampau.
Evaluasi SMK belum dilakukan sampai pada akar penyebab tidak tercapainya kinerja yang diharapkan serta tindakan apa yang akan dilakukan di masa depan untuk mencapai dan memperbaiki kinerja sesuai dengan yang ditargetkan bahkan mungkin lebih baik lagi tidak ter‐update dengan baik. Siklus PDCA (Plan‐
Do‐Check‐Action) di dalam Sistem Manajemen Kinerja tidak dilakukan, di mana seharusnya dilakukan pengukuran kinerja, evaluasi kinerja, diagnosis dan tindak lanjut proses diagnosis tidak secara lengkap dilaksanakan, dan kebanyakan hanya berkutat di pengukuran kinerjanya saja. SMK yang ada lebih sebagai laporan bulanan yang didokumentasikan untuk memenuhi kewajiban
saja. Akibat permasalahan tersebut maka SMK yang saat ini dimiliki Dynaplast belum dapat bermanfaat secara optimal di saat persaingan semakin ketat dan tuntutan stakeholder juga semakin tinggi, karena alat ukur kinerja ini belum dapat mengantisipasi kebutuhan di masa yang akan datang.
