Dampak Perubahan Tata Kelola RS Daerah Terhadap Efisiensi, Kinerja dan Mutu Layanan

(1)

Dampak Perubahan Tata Kelola

RS Daerah Terhadap Efisiensi,

Kinerja dan Mutu Layanan

Andayani, Marthias, Putri, Armiatin

Center For Health Policy and Management

Medical Faculty of Gadjah Mada University, Indonesia

in collaboration with

(2)

Isi

1. Pendahuluan

2. Gambaran Umum Lokasi dan RS dalam Studi

Kasus

3. Hasil Penelitian

4. Kesimpulan dan Saran

Center for Health Policy & Management Medical Faculty of Gadjah Mada University, Indonesia

(3)

RS Daerah di Indonesia

• Dimasa lalu: RSD memiliki tingkat birokrasi

yang sama dengan lembaga pemerintah

(SKPD) lainnya

(4)

Tantangan bagi RS Daerah

• Memenuhi kebutuhan pengguna yang dinamis

• Persaingan dengan RS swasta dan RS LN

• Perkembangan regulasi

• Tantangan lokal spesifik, misalnya kendala

geografis/transportasi, kekurangan SDM dan

sumber daya lain, dll.

Center for Health Policy & Management Medical Faculty of Gadjah Mada University

(5)

Sejarah Perkembangan Birokrasi RS

Pemerintah di Indonesia

(6)

2. Gambaran Umum Lokasi dan RS

dalam Studi Kasus

Jumlah Penduduk dan Penduduk Miskin di lokasi penelitian:

1.125.369

921.263

457.668

118.805

225.562

224.000

222.987

81.600

16.000

43.894

- 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000

Sleman

Bantul

Yogyakarta

Magelang

Banda Aceh

Poor Population

Total Population

Sumber: bps.go.id,

accessed in September

2013

(7)

RS yang Diteliti

(8)

Kapasitas dan Volume Pelayanan Tahun 2012

Sleman

P.Senopati

Kota

Yogyakarta

Tidar

Meuraxa

Jumlah TT

168

300

201

215

200 Jumlah

Kunjungan

IRNA

11,142

_13,742*

_10,842

_17,147

_8,315

IRJA

71,083

_105,301*

_105,728

_125,475

_66,035

IGD

18,562

_14,391*

_27,125

_14,747

_2,351

* Jan-Jun 2013

Sumber: Profil RS

(9)

Metodologi Penelitian

• Studi kasus pada 5 rumah sakit umum daerah

di Yogyakarta, Jateng dan Aceh

• Tujuan: Melihat dampak BLUD terhadap tata

kelola, kinerja, dan mutu layanan RSUD

(10)

3. Hasil Penelitian

(11)

BLU dan Tingkat Otonomi

Fungsi

Manajemen

dan

Kebijakan

Sentralisasi

Penuh

dengan

Otonomi

Rendah

Otonomi Sebagian

Desentralisasi Penuh

Otonomi Tinggi

A

B

C

Manajemen

Stratejik

Sudah ada otonomi

tinggi

Administrasi

_{Sudah ada otonomi}

tinggi

Pembelian

_{Sudah ada}

otonomi

Manajemen

Keuangan

Otonomi

sebagian

Manajemen

Sumber Daya

Otonomi

sebagian

Tingkat Otonomi

(12)

Karakteristik BLUD

• Merupakan bagian dari Pemda

• Menjadi bagian dari PAD

• Menghasilkan barang dan atau jasa yang sebagian atau seluruhnya

dijual kepada masyarakat

• Tidak mengutamakan keuntungan

• Memiliki cost dan revenue center

• Dapat mengelola sendiri sumber dayanya dengan prinsip efektifitas

dan produktivitas

• Rencana Kerja dan Anggaran dikonsolidasikan dengan Pemda

• Semua pendapatan kecuali dari APBD/N dapat langsung

dibelanjakan

• Dapat memiliki staf PNS dan Non PNS

• Tidak menjadi subyek pajak

(13)

Aspek Perencanaan dan Penggunaan Anggaran

• menyusun Renstra Bisnis untuk menentukan arah, strategi

dan alokasi sumber daya dalam lima tahun kedepan

• Menetapkan target (keuangan dan non keuangan)

• Menyusun rencana detil 1 tahun (RBA)

• Kecuali RSUD Meuraxa, semua RS mampu menggunakan

(14)

Aspek Governance dan Akuntabilitas

• BLUD menegaskan bahwa RSUD adalah lembaga yang diawasi dan diaudit:

– Dewan Pengawas

– Dewan Pembina

– Auditor Independen

– Auditor Internal (SPI, Inspektrorat/Bawasda)

“…untuk yang kinerja pelayanan memang dewas yang mengevaluasi kami “

(RSUD Tidar)

“kalau kami ada 5 (anggota Dewas, pen.): Asisten 3 (ketua), anggota:

kepala

Dinkes

, trus yang berkaitan dengan keuangan ada 2: kepala bidang

anggaran, kepala bidang akuntansi, trus yang dari ARSADA DIY dan dari RS

sebagai sekretaris Dewas.” (RSUD Panembahan Senopati)

“(anggota Dewan Pembina) Ada dinas kesehatan, dari aparat struktural ada.

Kita untuk tahun ini dinas keuangan dari BPKAD. Kemudian asisten 1.” (RSUD

(15)

• RS mengakui bahwa keberadaan Dewas dapat

membantu RS:

– dalam menilai kinerja pelayanan (pengakuan

stakeholder eksternal terhadap pencapaian RS)

– Memberi konsultasi/saran mengenai

kebijakan-kebijakan baru

• Namun ada juga RS yang mengakui bahwa

keberadaan Dewas belum efektif untuk

mengevaluasi kinerja

(16)

• Akuntabilitas kinerja berupa:

– SPM (evaluasi)

– LAKIP

– Evaluasi per semester dan tahunan

– Laporan Keuangan

(17)

Aspek Pengelolaan SDM

Jumlah

Tenaga

Sleman

P.Senopati

Kota

Yogyakarta

Tidar

Meuraxa

Dokter

34

42

49

34

76 Perawat

150

255

226

247

220

(18)

Aspek Pengelolaan SDM

HR

Management

aspects

Sleman

P.Senopati

Kota

Yogyakarta

Tidar

Meuraxa

Merekrut

tenaga non

PNS

Boleh

Tenaga

Spesialis yang

telah direkrut

oleh RS

Tidak ada

SpA dan

SpOG

SpBO, SpB,

SpA, SpPD

SpA

SpA, SpPD,

SpAn, SpP, SpKJ

Sistem

Remunerasi

Sedang dalam

pengembangan

Sudah ada,

namun masih

sederhana

Sudah ada,

namun

masih

sederhana

Masih

menggunakan

sistem

sebelum

BLUD

Sedang dalam

pengembangan

Gaji non PNS

disesuaikan

dengan PNS

(19)

Aspek Keuangan

Pendapatan dan

Biaya

Hospital

Sleman

P. Senopati

Kota

Yogyakarta

Tidar

Meuraxa

Pendapatan

3.8

6

4.1

5.1

1.8 Biaya

n.a

8.1

5.4

4.9 n.a

Source: Source: Hospital Profiles, 2013

(20)

Aspek Keuangan

• Dengan adanya peraturan-peraturan kepala daerah untuk

pelaksanaan BLUD, maka RS Daerah dapat mengelola

pendapatan dan biayanya masing-masing sesuai kebutuhan.

• Persentase biaya capacity building terhadap total anggaran:

“Kayaknya meningkat ya, karena pelatihannya juga tambah

banyak, peserta diklatnya juga lebih banyak, ada untuk

akreditasi juga. Dulu malah kayaknya kalau diklat tergantung

dari dana BKD, atau DAK gitu, jadi ga bisa banyak. Dan

sekarang kan kita ada keleluasaan pergeseran to, misal

kurang diklat ini, lalu bisa kita tambahkan.” (RSUD

P.Senopati)

(21)

• Pengadaan barang dan jasa:

“ya bukan kerjasama, jadi kalau misalnya

pengadaan langsung kita bisa langsung

membeli kepada mereka, jual beli biasa, tapi

ketentuannya dengan perwali” (RSUD Tidar)

(22)

• Surplus dan defisit:

(defisit) gak pernah ya. Terutama defisit yang di luar gaji itu

jarang. Intinya pendapatan sama belanja yang operasional

yang berasal dari jasa layanan itu selalu surplus. Yang

sering malah anggaran belanjanya dibawah 100,

pendapatannya rata-rata diatas 100. Makanya bisa ada

SILPA, untuk tabungan. (RSUD Kota Yogyakarta)

“Kita sempat mengalami defisit. Jadi pada saat awal BLUD

itu, kami merasa harus minta suntikan dana dari APBD Kota

Magelang, pada awal tahun 2009” (RSUD Tidar)

(23)

Aspek Mutu Pelayanan

• Adanya Standar Pelayanan Minimal menjadi

salah satu pemicu upaya peningkatan mutu

pelayanan:

– Evaluasi secara reguler dan folow up

– Tim-tim mutu

– Komite medis lebih pro aktif

• Kinerja pelayanan tidak semata berdasarkan

penyerapan anggaran, namun juga efektivitas

pelayanan

(24)

• Evaluasi mutu dan follow up:

“Jadi setiap saat dievaluasi kemudian ada

progress..nanti kalau belum progress itu kendalanya

apa? Lha itu dibahas di dalam evalus karenai kalau

setiap evaluasi mengundang manajemen semua, jadi

nanti bagian manajemen mana yang tentang masalah

air, masalah tentang alat, tentang apa jadi kan bidang

yang itu sehingga kan disitu masukkannya ke

manajemen. Jadi nanti kalau ditindak lanjut jadi nanti

pembiayaan harus dengan apa masuk di RBA. Jadi

modelnya ya seperti itu.” (RSUD Sleman)

(25)

• Program Peningkatan Mutu

“Bahwa dunia kedokteran baik metode

maupun terapi, metode pelayanan, sikap, itu

kan makin hari makin meningkat sesuai

kebutuhan. Nah kita terus tingkatkan program

peningkatan SDMnya atau sumber daya yang

lain.” (RSUD Meuraxa)

(26)

Bed Occupancy Rate

Sumber: Profil RS

0

20

40

60

80

100

120 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

P.Senopati

Sleman

Kota Yogyakarta

Tidar

(27)

Kendala dalam Penerapan

• Komunikasi dan sinkronisasi dengan Pemda

• RS masih menjadi komoditas politik yang

rentan diintervensi sampai ke level

operasional

• Kemampuan RSUD dalam

mengimplementasikan berbagai kebijakan ttg

fleksibilitas BLUD

(28)

“Sebenarnya kita diberi kewenangan, hanya

memang sebenernya, kemampuannya seberapa itu

tergantung kita.” (RSUD Kota Yogyakarta)

“Jadi harusnya kan kalau sudah buat RBA tidak usah

buat RKA. Tetapi di DPKAD, disistem keuangannya

sana itu, kalau hanya RBA saja laporan kita gak bisa

masuk. Padahal kita sekarang ini 70 M, itu hampir

separo pendapatan hasil daerah itu dari RS.

Makanya Bantul ini masih pake RKA DPA supaya

memudahkan.” (RSUD P. Senopati)

(29)

Kesimpulan

• BLUD mendorong RS Daerah untuk menjadi operator

pelayanan kesehatan yang profesional dan berdaya

saing:

– Mengubah mind-set tentang cara mengelola lembaga

usaha

– Meningkatkan kemampuan merespon kebutuhan

pengguna

– Menekankan tentang akuntabilitas, transparansi, efisiensi,

efektivitas dan produktifitas

(30)

Kesimpulan

-

lanjutan

• BLUD telah mengubah banyak aspek dalam pengelolaan RS

Daerah, antara lain pengelolaan keuangan, perencanaan,

governance dan pengelolaan SDM

• Perubahan menjadi BLUD telah membantu memperbaiki

outcome pelayanan dikelima RSUD

• Keberhasilan implementasi tergantung pada kesiapan

sistem manajemen operasional

• RSUD masih memiliki tantangan:

– RS masih membutuhkan subsidi pemerintah

– RS masih sering jadi alat politik

(31)

Saran

• Keterampilan komunikasi politik perlu dimiliki oleh

semua Direktur dan manajer RS untuk meningkatkan

efektivitas advokasi kepada stakeholders kunci

• Sistem manajemen operasional perlu terus

dikembangkan untuk mendukung akuntabilitas RS

• RS dan stakeholders perlu memonitor kinerja RS dari

berbagai perspektif yg berbeda sesuai dg amanat

BLUD: kinerja pelayanan, kinerja keuangan dan kinerja

manfaat