Wan Idros Wan Sulaiman Pusat Pengajian Media & Komimikasi, Fakulti Sains Sosial & Kemanusiaan Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi, Selangor

PENGURUSAN KOMUNIKASI KEORGANIS ASIAN:

SEJAUHMANAKAH EFISIENNYA?

Wan Idros Wan Sulaiman

Pusat Pengajian Media & Komimikasi, Fakulti Sains Sosial & Kemanusiaan

Universiti Kebangsaan Malaysia, 43600 Bangi, Selangor

Abstrak:

Corak pengurusan yang mantap dalam sesebuah organisasi memamkan peranan yang cukup

besar dalam menentukan kejayaan kelangsungan pengurusan dan pentadbiran sesebuah organisasi.

Peranan pelbagai aspek penting dalam pengurusan tidak boleh dipandang ri rgan kerana ia bakal

menentukan jatuh bangunnya sesebuah organisasi lantas memberikan impak yang besar kepada

pergerakan ekonomi negara. Justeru, kajian berbentuk deskriptif ini melihat faktor komunikasi sebagai

salah satu daripada aspek penting yang disebutkan. Perbincangan kertas ini akan memfokuskan kepada

aspek komunikasi keorganisasian yang melihat kepada peranan dan sumbangan majikan-pekeija dalam

organisasi dalam usaha untuk inelahirkan individu kakitangan yang berinovasi, kreatif. berdaya saing

dan peka terhadap keperluan Teknologi Maklumat dan Komunikasi (ICT). Seramai 250 kakitangan

sektor awam yang dikenalpasti secara rawak sebagai responden kajian telah dipili h dan ke semuanya

berkhidmat di Perbadanan Putrajaya, Selangor. Penulisan ini cuba melihat sejauh manakah keefisienan

aspek komunikasi di tempat keija yang boleh menjurus kepada semangat dan motivasi keija serta

kemahiran yang tinggi di kalangan kakitangan dan secara tidak langsung mencerminkan kedudukan

dan kekukuhan bidang pengurusan sumber manusia dalam negara. Data kajian dianalisis dengan

menggunakan program Statistical Package For Social Sciences (SPSS) version 10.0 for windows. Di

samping kaedah soal selidik sebagai metodologi utama kajian, kaedah temubual juga diadakan dengan

pihak pengurusan atasan organisasi bagi mendapatkan maklumat dua hala yang lebih telus dan

seimbang. Akhir sekali, kajian dan penulisan ini diharapkan dapat menyumbangkan idea dan

pandangan dalam usaha kerajaan untuk melahirkan individu kakitangan yang bersifat k-workers selaras

dengan kehendak persekitaran organisasi yang sentiasa berubah-ubah dan secara tidak langsung

menyumbang kepada proses mempercepatkan pencapaian tamf negara Malaysia sebagai negara maju.

PENGENALAN

Corak pengurusan dan pentadbiran organisasi yang efisien lazimnya muncul daripada sistem

pengurusan yang cekap dan efektif, manakala sistem yang cekap itu pula datangnya daripada

kcpimpinan organisasi yang berkcsan. Tidak dinafikan bahawa terdapat banyak faktor yang

menyumbang kepada kenyataan ini dan di antara faktor penyumbang utama terhadap kecekapan corak

pengurusan dan pentadbiran sesebuah organisasi ini ialah faktor komunikasi. Aspek komunikasi

sebenamya menjadi katalis penting dalam hubungan organisasi bukan sahaja antara sesebuah

organisasi dengan organisasi yang lain (tanpa mengira saiz dan bentuk organisasi dan tanpa mengira

sempadan negara), malah ia juga menjadi pemangkin utama yang mencetuskan hubungan yang erat

antara pihak pengurusan atasan (dalam erti kata lain ialah majikan atau ketua) dengan pihak

pengurusan bawahan iaitu para kakitangan bawahan. Bentuk hubungan yang erat antara majikan-

pekeija inilah yang seringkali mempengaruhi corak pengurusan keija para kakitangan dalam organisasi.

Sebenarnya, bukanlah suatu perkara yang mudah untuk “mencipta” kekuatan hubungan personelia di

dalam organisasi. Para majikan khasnya perlu mempunyai kekuatan kemahiran yang tersendiri,

misalnya kekuatan hubungan dan interaksi dengan pekeija bawahan mereka, kekuatan dari aspek “bijak

membaca” kehendak kakitangan, pandai mengambil hati pekerja dan gaya kepimpinan yang bctul dan

sesuai dengan persekitaran dan kehendak semasa dalam menangani isu pengurnsan sumber manusia.

Selain daripada itu, majikan juga perlu sentiasa bersedia dan berjaga-jaga dengan sebarang bentuk

perubahan, maknanya apa juga perubahan yang datang misalnya perubahan teknologi, pemikiran,

hubungan, kehendak kakitangan, persaingan daripada persekitaran luaran dan sebagainya, perlulah

ditangani dengan cara yang bijaksana dan berhemah. Justeru, para majikan perlu peka tentang

penibahan di sekeliling organisasi agar kekukuhan hubungan sumber manusia organisasi dapat

dikekalkan. Kajian oleh Mohmad Yazam Sharif (2001:24) [4] menyifatkan bahawa pengurusan

perubahan adalah suatu aspek yang cukup penting dan pihak majikan tidak boleh mcmandang sebelah

mata tentang fenomena ini.

Majikan juga diseru agar sentiasa bersedia dan peka dengan pembahan yang berlaku sama ada di dalam

persekitaran dalaman ataupun luaran organisasi kerana sebarang bentuk perubahan yang berlaku

terhadap aktiviti akan memberikan kesan kcpada aktiviti pengurusan sumber manusia sarna ada secara

langsung atau tidak langsung. Dalam konteks ini, penulis beranggapan bahawa pihak majikan perlu

sentiasa bersikap efisien dan efektif dalam memikul tanggung jawab sebagai ketua organisasi dan

sentiasa membuat pemantauan dan pengawalan bukan sahaja untuk memastikan tahap produktiviti

kakitangan berlangsung dalam keadaan yang baik tetapi pada masa yang sama, menunjukkan bahawa

majikan bijak dan tahu bagaimana untuk "berkomunikasi” dengan persekitaran organisasi.

Penulisan ini sebenamya Cuba mengupas aspek komunikasi yang dilihat dan sudut sektor awam yang

juga akan menyentuh gelagat pengurusan sumber manusia sektor awam itu sendiri. Dalam menjayakan

hasrat penulis, suatu kajian telah dijalankan yang melibatkan 250 responden kajian yang kesemuanya

terdiri daripada kakitangan kerajaan di Putrajaya. 50 orang daripada responden dipilih clari kalangan

pengurusan atasan dan selcbihnya adalah terdiri daripada kakitangan kumpulan sokongan. Umum

mengetahui bahawa perkembangan dan kemajuan negara yang pesat selepas merdeka menjadi lambang

kemegahan pemerintahan negara. Kesan daripada usaha kerajaan yang berterusan menampakkan hasil

yang cukup cemerlang apatah lagi disokong dengan pelaksanaan dasar-dasar kerajaan yang sentiasa

mementingkan keselesaan, keselamatan dan perpaduan negara. Namun demikian, tidak dinafikan

wujudnya pelbagai kekangan dan halangan bagi kerajaan dalam merealisasikan harapan dan cita-cita.

Antara kekangan yang ketara ialah sejauh manakah keberkesanan corak komunikasi yang diamalkan

dalam perkhidmatan awam yang boleh menggerakkan lagi momentum perkhidmatan awam dalam

negara. Persoalan ini timbul hasil daripada pemerhatian yang dibuat sepanjang tempoh selepas merdeka

sehingga kini.

Jika ditinjau dari sudut pembacaan dan pemerhatian, banyak sekali isu-isu yang dikattkan dengan

permasalahan sumber manusia dalam organisasi awam. Justeru, kita didedalikan dengan kritikan-

kritikan yang “pedas” yang menyatakan bahawa kakitangan kerajaan bersifat malas, lesu, lembap dan

seringkali dilihat sebagai pekeija-pekeija yang kurang bermotivasi, enggan untuk berubah atau

menolak perubahan, sukar bekerjasama dan mengalami kadar penyeliaan dan kepimpinan yang kurang

menyenangkan. Senario ini, memberikan impak yang besar (malah boleh juga dikatakan sebagai

tekanan kepada kerajaan) dalam perkhidmatan awam yang rata-ratanya berhubung dengan masalah

sumber manusia. Oleh yang demikian, sejauh manakah peranan dan sumbangan komunikasi dalam hal

ini? Penulisan ini juga cuba melihat dan membincangkan apakah benar sektor awam mengalami

masalah sumber manusia yang kritikal (dalam konteks ini dilihat dari segi keberkesanan tugas, sikap,

kemahiran dan pembangunan sumber manusia di dalam organisasi awam) yang menjurus kepada

kepincangan pelaksanaan tanggungjawab sebagai seorang individu yang bergelar kakitangan kerajaan.

Persoalannya, apakah elemen kepimpinan yang efektif yang bergantung kepada beberapa faktor utama

seperti budaya dan polisi organisasi, keadaan tugas dan aktiviti keija, nilai serta pengalaman

pengurusan (Wan Idros Wan Sulaiman 1999:155-156) [7] tidak dilihat sebagai perkiraan yang wajar

dalam menentukan keberkesanan tugas dan tanggungjawab? Atau faktor-faktor kemanusiaan yang lain

misalnya gaya kepimpinan, kaedah komunikasi, latihan dan pembangunan, sikap terhadap kerja dan

ganjaran tidak diberikan tumpuan sepenuhnya oleh kerajaan? Mungkinkah kerana perubahan-

perubahan yang berlaku terlalu cepat dan pelaksanaan-pelaksanaan dalam sektor awam telah

menimbulkan tekanan yang amat berat ke atas para kakitangan kerajaan dan menyumbang kepada

konsep tekanan pekerja (Sabitha Marican 1999:93-122) [6], Persoalan-persoalan inilah yang

sebenamya mendorong penulis untuk mengkaji sejauh manakah elemen komunikasi digarap dan

diguna sebaik cara oleh pihak-pihak yang tertentu dalam usaha untuk mempertingkatkan kemahiran

dan kepakaran kakitangan awam di Malaysia.

Salah satu aspek penting dalam pengurusan organisasi yang tidak harus dilupakan oleh para majikan

ialah aspek pembangunan organisasi. Pembangunan organisasi sebenamya banyak memberikan

tumpuan kepada sistem organisasi yang merangkumi struktur dan fungsinya. Ini disokong oleh

pembangunan kerjaya yang menumpu kepada mengenalpasti penyesuaian antara tugas individu

dengan organisasi dan bagaimana pcncapaian prestasi kerja kakitangan dapat direalisasikan. Secara

tidak langsung, kedua-dua bentuk pembangunan ini (pembangunan organisasi dan pembangunan

keijaya) menyumbang ke arah peningkatan kecekapan sumber tenga manusia dalam organisasi. Selaras

dengan itu, penulis percaya bahawa kerajaan telah banyak memainkan peranan dan melancarkan

STSS 2004

pelbagai program bagi memastikan kakitangan kerajaan (anggaran satu juta orang) berada pada tahap

kemahiran yang tinggi dalam sama-sama memacu negara untuk mencapai Wawasan 2020.

Walau bagaimanapun, kerajaan seharusnya memastikan dan melihat secara lebih terbuka bahawa

wujud banyak aspek/faktor yang boleh mempercepatkan hasrat ini. Pembangunan sumber manusia itu

sebenamya merangkumi pelbagai aspek, misalnya pertama; menyedari kebolehan, kepakaran, bakat,

minat dan kecenderungan sumber manusia dalam organisasi. Kepentingan komunikasi dalam

organisasi terserlah dalam hal ini, pada mana majikan seharusnya lebih peka tentang kehendak dan

perilaku kakitangan bawahan. Oleh itu, pada pandangan penulis, majikan atau peringkat pengurusan

atasan akan lebih jelas dan terang tentang apa yang seharusnya dilakukan untuk mempertingkatkan

hubungan antara kedua-dua pihak. Bentuk interaksi yang lancar dan sempuma, misalnya hubungan

bottom-up atau top-down pastinya memainkan peranan yang cukup besar dalam menjayakan

pembangunan sumber manusia dalam organisasi tersebut, apatah lagi sektor awam yang mempunyai

ramai kakitangan yang harus ditangani karenah masing-masing dengan bijaksana dan bukannya

membiarkan mereka dengan cara masing-masing. Sekiranya keadaan yang tidak diingini ini

berterusan, maka akan wujud konflik peranan dalam organisasi kerajaan dan pastinya sungutan-

sungutan dan pandangan negatif publik/orang awam tentang prestasi kakitangan awam tidak berubah

(dalam hal ini, kakitangan kerajaan seringkali dianggap sebagai kakitangan yang malas, lembap dan

kurang berkemahiran. Dalam ertikata yang lain, mereka seringkali dilihat sebagai sumber yang tidak

mahir dan tidak cekap dalam melakukan tugas dalam organisasi).

Bertitik tolak daripada perbincangan di atas, antara katalis yang seringkali dilihat dapat mengkukuhkan

kedudukan organisasi ialah kesedaran dan kebijaksaanaan majikan dalam memberikan peluang kepada

kakitangan dalam membangunkan minat dan keijaya mereka dalam organisasi. Kenyataan ini memang

tidak disanggah kerana setiap kakitangan itu semestinya mempunyai cita-cita dan hasrat untuk

membangunkan diri, kebolehan serta kepakaran mereka dalam organisasi. Yang paling nyata, apakah

sumbangan dan peranan yang dimainkan oleh peringkat pengurusan atasan/majikan dalam soal ini?

Wujudkah perbincangan yang telus dan terbuka oleh kedua-dua pihak dalam memastikan

kecemerlangan prestasi individu atau organisasi? Apakah wujud nilai-nilai kepercayaan yang tinggi di

kalangan majikan terhadap kebolehan dan kepakaran serta kemahiran yang ada pada setiap kakitangan

bawahan mereka, dan bagaimanakah serta apakah pula tindakan yang diambil bagi merealisasikannya?

Persoalan-persoalan ini sememangnya mempunyai kaitan yang rapat antara kesefahaman kedua-dua

belah pihak dengan tujahan kerjaya/tanggungjawab masing-masing. Penulis beranggapan, sekiranya

wujud amalan komunikasi keorganisasian yang efektif, maka aspek kedua dalam pembangunan sumber

manusia dapat dicapai dengan mudah. Oleh yang demikian, produktivi organisasi dapat ditingkatkan

selaras dengan peningkatan prestasi dan mutu kerja kakitangan tersebut.

Di samping itu, suasana tempat kerja yang kondusif juga menjadi percaturan para sarjana pengurusan

dalam mengenalpasti kejayaan sesebuah organisasi. Sekiranya suasana keija/persekitaran organisasi

tidak mendorong ke arah perkembangan diri, organisasi dikatakan tidak mampu untuk

mempertingkatkan prestasi dan motivasi serta semangat kakitangan. Keadaan sebenarnya banyak

bergantung kepada kebolehan dan kepekaan majikan dalam mengetuai dan menerajui sesebuah

organisasi. Justeru, ramai sarjana pengurusan menyarankan bahawa majikan atau pihak yang berkuasa

mengambilkira faktor-faktor kemanusiaan seperti gaya kepimpinan, corak dan gaya berkomunikasi,

peluang latihan dan pembangunan, sikap terhadap tugas dan tanggungjawab serta ganjaran ini kerana

ia boleh mempengaruhi produktiviti organisasi, apatah lagi bagi sebuali organisasi awam yang

dikatakan cukup kompleks dan memerlukan usaha yang hebat untuk meningani permasalahan

kemanusiaan yang timbul. Penulis percaya bahawa faktor-faktor kemanusiaan tadi memainkan peranan

yang bukan sedikit dalam memastikan kecekapan dan peningkatan dalam organisasi apatah lagi

organisasi yang berorientasikan kerajaan, dalam ertikata lain organisasi sektor awam yang rata-rata

kakitangannya “dicop” sebagai kakitangan yang kurang mahir dan kurang produktif. Oleh itu, pada

pandangan penulis, organisasi perlu mempunyai satu bentuk saluran komunikasi yang terbuka antara

majikan dengan pekerja agar sebarang bentuk persoalan dan permasalahan yang timbul di tempat kerja

boleh ditangani dengan telus.

Sebenarnya, jika kita tinjau secara lebih mendalam dan menghayati aspirast kerajaan, kita akan

mengetahui apakah bentuk strategi dan usaha-usaha yang telah dilaksanakan oleh kerajaan dalam

menjayakan hasrat untuk mencapai sumber manusia yang cemerlang. Tidak dinafikan bahawa sumber

manusia dikatakan sebagai sumber atau aset yang penting dalam sesebuah organisasi.

Bertitik tolak daripada pandangan dan fahaman inilah, maka kerajaan/perkhidmatan awam memberikan

tumpuan dan perhatian kepada pembangunan sumber manusia bagi menjamin kesinambungan dalam

usaha-usaha untuk mencapai matlamatnya sebagai perkhidmatan awam yang bertaraf dunia. Justeru,

dalam hubungan ini, pendedahan kepada program latihan dan pembangunan/bengkel/semmar/

persidangan dan sebagainya diberikan tumpuan utama. Latihan sebenarnya dianggap sebagai katalis

yang bukan sahaja dapat meluaskan pengetahuan dan mempertingkatkan kemahiran kakiangan sektor

awam tetapi juga berupaya membentuk sikap ke arah penerapan dan pengamalan nilai dan etika keija

yang sesuai dengan perubahan persekitaran semasa. Antara hasrat kerajaan yang tidak dapat dinafikan

dalam usaha untuk memperkembangkan perkhidmatan awam di dalam negara ialah penerapan nilai dan

etika kerja. la dikaitkan dengan usaha pembentukan sikap ke arah mewujudkan satu budaya kerja yang

positif serta dapat menepati peraturan dan disiplin dalam perkhidmatan awam. la dikatakan sebagai

katalis dalam melahirkan kemahiran, kecemerlangan perkhidmatan dan daya saing kakitangan terhadap

tugas dan tanggungjawab masing-masing.

Ahmad Atory (2001:203-223) [1] mendakwa bahawa kepentingan program latihan dan pembangunan

timbul daripada peningkatan pengkhususan dalam organisasi. Beliau juga menegaskan bahawa

walaupun para pekerja telah didedahkan dengan pengetahuan asas semasa di universiti, kolej dan

sekolah-sekolah yang berorientasikan teknikal dan vokasional, namun pendedahan yang selanjutnya

perlu diberikan keutamaan oleh peringkat pengurusan atasan dalam sesebuah organisasi. Dalam

organisasi awam, selalunya terdapat bahagian pembangunan pekerja yang bertanggungjawab dalam

melatih para pekerja, mengadakan seminar pengurusan dan meningkatkan projek-projek personel.

Pendedahan kepada program latihan ini lazimnya dilakukan samada dengan mengupah pelatih

profesional atau dilaksanakan oleh mereka yang mempunyai kemahiran khusus dalam memberikan

latihan dan pembangunan yang ada dalam syarikat itu sendiri. Jabatan-jabatan kerajaan di Malaysia

termasuklah INTAN juga kini dikatakan telah mengupah konsultan untuk memberikan ceramah atau

seminar kepada pegawai-pegawai atau pekerja-pekerja kerajaan (Ahmad Atory Hussain:2001) [1],

Sehubungan dengan itu, kefahaman yang jelas terhadap norma, nilai dan etika keija adalah pentingbagi

menjamin kejayaan dan pencapaian objektif organisasi. Dalam konteks untuk menjayakan

kecemerlangan organisasi, penulis beranggapan bahawa setiap majikan/pihak pengurusai atasan perlu

mendalami ilmu kemahiran untuk bertindak selaku komunikator terhadap sebarang bentuk perubahan

yang berlaku sama ada dari dalam atau luar organisasi.

BAHAN DAN KAEDAH

Kajian yang dilaksanakan ini adalah berbentuk deskriptif yang mana tertumpu kepada kajian pendapat

dan pandangan 250 orang responden yang terdiri daripada kakitangan perkhidmatar awam. 200

rcspondcn kajian terdiri daripada kakitangan sokongan manakala 50 orang responden lagi terdiri

daripada kakitangan peringkat pengurusan atasan. Untuk mendapatkan maklumat yang lepat, penulis

telah menggunakan kaedah soal selidik yang merangkumi dua bahagian utama iaitu Bahagian A yang

memfokuskan kepada latarbelakang responden manakala Bahagian B terdiri daripada soalan-soalan

yang menyentuh tentang kepentingan aspek komunikasi keorganisasian yang menjurus kepada

penyelesaian permasalahan kajian penulis. Kajian ini dilakukan dalam tempoh masa enam bulan

bermula dari bulan Mei 2003 dan berakhir pada November 2003 di Putrajaya, Selangor. Penulis

memilih soal selidik sebagai alat kajian berdasarkan faktor-faktor ketepatan dan penjimatan. Penulis

percaya bahawa sesuatu soal selidik yang dibentuk dengan tepat, baik dan sempuma akan memberikan

keselesaan dan kefahaman kepada responden kajian untuk menjawabnya di samping dapat

menjimatkan masa dan kos kajian. Selain daripada kaedah soal selidik, penulis juga menggunakan

pendekatan temubual yang mana suatu sesi temubual telah dijalankan terhadap para majikan/peringkat

pengurusan atasan bagi mendapatkan maklumat yang lebih telus dan adil dalam menjana hasil kajian.

Semua maklumat dan data telah dianalisis dengan menggunakan kaedah

Statistical Package for Social

Sciences

(SPSS).

STSS 2004

KEPUTUSAN DAN PERBIN CAN GAN

Secara keseluruhannya, dapatan kajian menunjukkan bahawa tahap kefahaman responden tcrhadap

kepentingan dan sumbangan serta peranan aspek komunikasi keorganisasian adalah tinggi naniun

wujud beberapa kekangan yang menjadi jurang dan halangan kepada organisasi untuk “bergerak” dan

beroperasi dengan lebih telus, efisien dan efektif. Hasil kajian juga menunjukkan antara jurang dan

halangan yang lazimnya menjadi penghalang kepada keberkesanan tugas dan tanggung jawab dalam

organisasi ialah sikap manusia dan persekitaran organisasi yang merangkuini aspek-aspek budaya

kerja, struktur tugas, hubungan sesama pekcija dan hubungan dengan majikan. Hasil kajian penulis ini

diringkaskan dan dipermudahkan dalam bentuk gambarajah sepertimana berikut;

Item

Min

1.

Persekitaran pejabat/kerja vang tidak kondusif

_________________

2.89

2.

Hubungan yang erat di kalangan rakan setugas

_____ _________________

4,52

3,

Kerjasama majikan mempertingkatkan semangat kerja

_________________

2,96

4.

Penggunaan alat bantu kerja amat berkesan

__________________________

jk2

____

5.

Kakitangan diberikan ruang untuk bersuara

______ __ _________________

4.2

____

6.

Perbincangan dalam kumpulan tidak dibuat

_____■

' ________________2,48

7,

Penyertaan aktif

digalakkan

_______________________________________

3.86

8.

Majikan sentiasa menitikberatkankeperluan pekerja

___________________

3,21

9.

Pemberitahuan dan pengarahan maklumat adalah telus

_______ _ ______

3,51

10.

Majikan jarang membuka ruang dan peluang terhadap

4.52

peningkatan kerjaya dan kemahiran kakitangan

_________.__________________

11,

Pergaulan terbatas berdasarkan kedudukan dan jawatan

________

4.52

12.

Corak komunikasi ke atas (bottom-up) menjadi amalan

_____________

;L0

_____

13.

Kakitangan tidak diberikan peluang untuk membincangkan

masalah dalam organisasi selain daripada mesyuarat

________________

fk2____

14.

Maklumat vang penting lambat sampai kepada pekerja

________________

4,89

15.

Kebanyakan pengurusan atasan adalah ego

__________________________

4,52

16,

Keterbukaan sikap jarang berlaku di kalangan pengurusan atasan

________

fk2

____

17,

Motivasi kendiri membantu peningkatan semangat kerja

_______________

fkO

____

18.

Proses pembelajaran berlangsung dalam keadaan sempurna

____________

2J?

____

19.

Ramai kakitangan mengamalkan sikap sukar bekerjasama

dan mengalami tekana

___ __ ________________________

4.8

_____________

20.

Ransangan dan galakan daripada majikan tiada

4.52

Rajah 1: Amalan Aspek Komunikasi Keorganisasian Organisasi Awam

tl=Sannat Tidak Setuiu. 2= Tidak Setuiu. 3= Tidak Pasti. 4= Setuiu. 5= San eat Setuiu)

Mendasari penemuan kajian (walaupun, kajian yang dijalankan adalah tidak menyeluruh dan tidak

mewakili keseluruhan kakitangan dalam sektor awam), sedikit sebanyak ia telah membantu

membuktikan bahawa keupayaan organisasi kerajaan dalam menerajui arus globalisasi yang semakin

lama semakin “bergelora”. Dapatan kajianjuga menunjukkan seolah-olah wujudnya ruang danbatasan

pergaulan yang transparen antara pihak pengurusan atasan dengan kakitangan bawahan. Mereka

sebenamya terbclenggu dengan tanggungjawab untuk melaksanakan tugas dengan betul dan ketelusan

maklumat daripada pihak atasan. Keadaan ini menyebabkan kakitangan “hans ’ untuk mandapatkan

maklumat daripada majikan.

Lazimnya, komunikasi bukan hanya memberikan maklumat tetapi adak.h kemahiran untuk

memberikan maklumat yang mampu difahami di samping memahami mesej yang diterima. Dalam hal

ini, komunikasi yang berkesan dikatakan hanya akan wujud apabila mesej yang disalurkan oleh sumber

difahami secara jelas dan tepat oleh penerima dan penerima bertindak mengikut apa yang dikehendaki

oleh pengirim (Mohd Taib Ariffin & Che Su Mustaffa : 2001) [3], Majikan seharusnya lebih bersikap

terbuka dan matang dalam inembuat penilaian dalam konteks hubungan majikan dan pekerja kerana

dengan wujudnya hubungan yang baik dan erat akan dapat menjana hubungan harmoni dalam

organisasi.

Dapatan kajian juga menunjukkan majikan kurang menitikberatkan keperluan keija kakitangan

bawahan. Ini disokong pula oleh rangsangan kerja yang kurang diberikan oleh majikan, mungkin

kerana sikap keterbukaan majikan terhadap kakitangan bawahan yang rendah. Fenomcna ini

sebenarnya mendedahkan bahawa kurangnya inisiatif daripada majikan dalam organisasi awam

tersebut, walaupun telah diberikan mandat untuk mencapai hasrat kerajaan, namun rata-ratanya gagal

menunjukkan komitmen yang tinggi terhadap kakitangan bawahan. Justeru, penulis berpandangan,

senario ini sebenarnya boleh “mencacatkan” hasrat kerajaan untuk melahirkan semua kakitangan sektor

awam yang bersikap terbuka, matang dan berdaya saing. Pemikiran yang bersifat birokrati k sebenarnya

sudah menjadi “basi dan tidak sesuai” lagi diamalkan tcrutamanya dalam era sekarang yang dikatakan

sebagai era globalisasi dan memerlukan keterbukaan bukan sahaja dari segi sikap, pemikiran malah ia

juga melibatkan soal keupayaan menzahirkan kualiti dan produktiviti yang tinggi nilainya.

Selain itu, hasil kajian juga menunjukkan keinginan kakitangan untuk menyahut perubahan dan sudah

terbuka pemikiran mereka untuk melakukan sesuatu yang baru. Mungkin dalam konteks ini, kesedaran

mula timbul di kalangan mereka hasil daripada pendedahan terhadap program-program latihan dan

pembangunan yang mereka hadiri. Ini termasuklah bengkel-bengkel, seminar dan kursus-kursus lain

(Dalam hal ini, penulis bersetuju dengan Muhammad Rais Karim (1998) [5] yang menyatakan KMK

perlu untuk membuka corak pemikiran baru pekerja). Walau bagaimanapun, masih wujud ruang dan

peluang serta masa bagi sektor awam untuk melakukan perubahan demi kepentingan dan kcmajuan

negara. Dari segi kajian, didapati wujud juga segelintir kakitangan yang enggan untuk bekerjasama dan

rata-rata mereka dilihat sebagai individu yang bermasalah dan mempunyai tekanan. Kebanyakannya

terdiri daripada kakitangan yang berumur di antara 45 hingga 56 tahun. Kemungkinan pada tahap umur

yang sedemikian, faktor motivasi terhadap kerja mula menurun dapat mereka beranggapan bahawa,

tidak perlu lagi bersusah payah untuk menempatkan diri mereka sebagai kakitangan yang produktif

dalam organisasi. Kajian juga membuktikan bahawa amalan “blacklisted” berlaku di dalam organisasi

apabila kakitangan cuba untuk mencetuskan idea atau pandangan yang tidak sehaluan dengan kehendak

majikan/pengurus/pengarah walaupun idea atau pandangan tersebut boleh mempertingkat keupayaan

dan boleh menjana keberkesanan struktur organisasi. Justeru, wujud keadaan di mana para kakitangan

yang kreatif dan berinovasi, lebih suka berdiam diri. Sebenarnya inilah antara faktor-faktor yang

menggagalkan hasrat dan impian kerajaan untuk terns maju dan berdaya saing. Fenomena ini juga

dilihat oleh penulis sebagai suatu bentuk krisis dalam organisasi dan boleh memacu organisasi ke arah

suatu budaya yang tidak sihat di kalangan kakitangan dan tidak mustahil ia menjadi “pegangan”

kakitangan sektor awam yang sudahpun “berada di hujung senja” tempoh perkhidmatan mereka dalam

organisasi tersebut.

Bertitik tolak daripada perbincangan di atas, penulis tidak menafikan bahawa kerajaan sedang giat

melaksanakan pelbagai projek bertaraf dunia (dalam aspek perbincangan ini, tumpuan diberikan kepada

projek-projek mempertingkatkan daya saing negara dari segi penyaluran projek-projek yang

berteraskan teknologi tinggi

(high tech)) untuk mempertingkatkan

kedudukan dan araf sumber

manusia yang ada dalam sektor kerajaan. Misalnya E-Perkhidmatan Awam (E-PA), pada masa usaha-

usaha sedang dilaksanakan bagi membudayakan teknologi maklumat (IT) dalam kehidupan masyarakat

pekerja sektor awam. Antara tujuan utama E-PA ini adalah untuk mempertingkatkan kecekapan dan

keberkesanan penyampaian pelbagai perkhidmatan melalui medium elektronik bagi memenuhi

kehendak pelanggan. Atas kesedaran inilah rnaka kerajaan telah mengenalpasti bahawa. kekurangan

kakitangan IT yang terlatih dan berpengetahuan merupakan satu cabaran hebat yang dihadpi oleh

negara dalam usaha untuk mempertingkatkan dan mengembangkan penggunaan IT di sektor awam.

Walau bagaimanapun, semua hasrat ini memerlukan sokongan padu bukan sahaja daripada para

kakitangan bahawan malah juga daripada pihak pengurusan atasan agensi-agensi kerajaan tersebut.

Sekiranya keadaan ini wujud dan pelaksanaannya adalah telus, maka penulis percaya, hasrat dan

impian kerajaan akan lebih mudah dicapai, apatah lagi dengan sokongan fasiliti/kemudahan teknologi

yang ada sekarang. Justeru, Menteri Perdagangan Antarabangsa dan Industri Datuk Seri Rafidah Aziz

(dipetik daripada Majalah KHEDMAT- 1999:27) [2] menegaskan evolusi kerajaan elektronik (EG) di

Malaysia akan membolehkan sektor awam memberikan perkhidmatan yang lebih cekap lagi. Beliau

juga berpendapat bahawa dengan adanya sistem EG ini, banyak perkhidmatan kerajaan boleh

disampaikan melalui talian dan diubahsuaikan supaya memenuhi pelbagai keperluan dan tuntutan. Oleh

yang demikian, beliau juga menyarankan agar ketua-ketua jabatan kerajaan menubuhkan Unit IT

sebagai persiapan awal bagi menentukan sistem EG di agensi-agensi kerajaan dapat dilaksanakan

dengan licin.

STSS 2004

Sclaras dengan anjuran tersebut, dalam tahun 2000, suatu kajian untuk mempertingkatkan sumber

manusia dalam aspek IT ini telahpun dijalankan secara kerjasama antara MAMPU, Unit Perancang

Ekonomi dan Jabatan Perkhidmatan Awam dengan dibantu oleh pakar Funding yang dilantik. Skop

kajian ini meliputi semua agensi kerajaan di peringkat Persekutuan, Negeri dan pihak berkuasa

tempatan (PBT) tetapi tidak melibatkan angkatan tentera dan polis. Antara tumpuan utama kajian

adalah kepada perkembangan IT, arah aliran dan aplikasi IT, keperluan sumber manusia IT,

pengkelasan pekerjaan IT dalam sektor awam, keupayaan dan keberkesanan program latihan dan

pembangunan sektor awam, penyebaran maklumat sektor awam dan IT serta perkhidmatan dalam

talian yang berkaitan IT untuk pengguna-pengguna industri. Kajian ini juga antara lainnya akan

membuat unjuran mengenai keperluan dan bekalan sumber manusia/personel/kakitangan IT di sektor

awam hingga tahun 2010. Dalam konteks ini, penulis percaya bahawa, kerajaan sememangnya

mempunyai tahap kesedaran dan tanggungjawab yang cukup tinggi dalam memenuhinya demi

menaiktarafkan kemahiran dan keupayaan kakitangan sektor awam dan secara tidak langsung

mempertingkatkan kedudukan sumber manusia yang ada. Walau bagaimanapun, ketjasama dan

sokongan yang transparen daripada pihak majikan/pengurus/pengarah yang telah diberikan mandat oleh

kerajaan amatlah diperlukan demi menjayakan hasrat dan impian kerajaan. Penulis percaya bahawa,

tanpa keprihatinan dan sifat terbuka majikan terhadap pekerja, hasrat kerajaan ini tidak mudah dapat

dicapai. Bagi pihak kakitangan bawahan, mereka juga perlu menyipakan diri mereka sesuai dengan

kehendak dan keperluan semasa agar bentuk perkhidmatan yang dizahirkan/diberikan kepada orang

awam akan mencerminkan budaya keija sektor awam yang baik, positif dan cemerlang.

RUJUKAN

1.

Ahmad Atory Hussain.2001.Pengurusan personel awam dan swasta:Suatu tinjauan konflik dalam

organisasi. Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors:203-223.

2.

---

. Khidmat. Vol 38 Jan/Feb 1999.MAMPU dan Newsmaker Sdn.l3h:27.

3.

Mohd Taib Ariffin dan Che Su Mustaffa.

2001.Pengurusan komunikasi dalam organisasi dan

hubungannya dengan kepuasan kerja. Dim

Komunikasi Kepengurusan.SuntMohd Baharudin

Othman dan Mohd Taib Ariffin. Sintok: Penerbit Universiti Utara Malaysia :68-80

4.

Mohmad Yazam Sharif, 2001.Asas pengurusan sumber manusia.Utusan Publications &

Distributors Sdn.Bhd. Kuala Lumpur:24.

5.

Muhammad Rais Karim. 1998.

Cabaran pembaharuan pentadbiran sektor awam menjelang abad

ke 21.

Kertas kerja dibentangkan di Seminar Kebangsaan Pembaharuan Perkhidmatan Awam di

Malaysia. UKM.

6.

Sabitha Marican. 1999.

How do public administrators cope with stress at work?.

Intan

Management Journal. Vol.4.No.l , 1998/1999: 93-112.

7.

Wan Idros Wan Sulaiman. \999.Teori

kepimpinan karismatik.

Dim Teori sains politik

pilihan:Aplikasinya dalam konteks Malaysia.Sunt: Ghazali Mayudin. Bangi:UKM:155-156.