Kajian Implementasi Mutu dengan Pendekatan Integrasi Six Sigma dan
TQM Melalui Penilaian
Malcolm Baldridge
di Rumah Sakit Charitas
Palembang
Quality Implementation Study with Six Sigma and TQM Integration Approach through Assessment of Malcolm Baldridge in Hospital Charitas Palembang
Jessihana Morgan Manurung
Program Pasca Sarjana Kajian Administratsi Rumah Sakit Indonesia Departemen Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia
*Email: [email protected]
ABSTRAK
Rumah sakit sebagai suatu organisasi yang bergerak dibidang layanan kesehatan public makin dituntut untuk memberikan layanan kesehatan yang lebih baik (Muchtar, 2011). Pelayanan prima dan berkualitas akan berdampak pada kepuasan pasien dan berdampak pada peningkatan loyalitas pelanggan terhadap pelayanan yang ditawarkan. Salah satu ukuran pencapaian kualitas dari sebuah pelayanan ialah loyalitas dari konsumen. Di Rumah Sakit Charitas, terjadi penurunan loyalitas pelanggan dari tahun 2013 hingga tahun 2015 sebesar 80%. Hal ini terbukti pula dengan penurunan indikator mutu di Rumah Sakit Charitas yaitu BOR, LOS, TOI, GDR, NDR yang turun tiga tahun terakhir ini (Data RS. Charitas, 2016). Diketahui bahwa manajemen mutu TQM dan Six Sigma masing-masing telah terbukti secara konsep dan empiris sebagai metode perbaikan mutu berkelanjutan yang dapat membantu meningkatkan kinerja organisasi termasuk rumah sakit. Bagaimana mutu pelayanan di Rumah Sakti Charitas dilihat dari Kriteria Malcolm Baldrige dalam bidang pelayanan kesehatan dengan integrasi pendekatan TQM dan Six Sigma?
Kata kunci: mutu rumah sakit, TQM, Six Sigma, Malcolm Baldridge
ABSTRACT
Hospitals increasingly are expected to provide better health services (Muchtar, 2011). Excellent service and quality have an impact on customer satisfaction and loyalty. One measure of quality achievement is customer loyalty. Charitas Hospital had a decline in customer loyalty from 2013 to 2015 by 80%. It was determined by a decrease in the quality indicators that BOR, LOS, TOI, GDR, NDR which dropped on the last three years (Data RS-Caritas, 2016). Quality management TQM and Six Sigma respectively conceptually and empirically proven as a quality improvement method to improve organizational performance. How is the quality of service at the Charitas Hospital observed from the criteria Malcolm Baldrige Criteria with the integration of TQM and Six Sigma approach?
Keywords: hospital quality, TQM, Six SIGMA, Malcolm Baldridge.
PENDAHULUAN
Dasar Rumah Sakit dibangunnya adalah untuk memberikan pelayanan kepada pasien. Namun dengan adanya perubahan paradigma perumahsakitan, dimana Rumah Sakit merupakan institusi yang padat modal, padat teknologi dan tenaga, Rumah Sakit juga mudah dan rawan terjadi konflik dalam proses memberi
pelayanan kesehatan pada masyarakat. Dalam perkembangan waktu, sebagaimana juga dengan industri jasa lainnya, salah satu syarat utama agar rumah sakit dapat survive adalah bila mampu memberi pelayanan prima pada pelanggannya (Kalaesaran, 2011). Pelayanan prima dan berkualitas akan berdampak pada kepuasan pasien dan berdampak pada peningkatan loyalitas pelanggan terhadap pelayanan
yang ditawarkan oleh industri jasa tersebut. Salah satu ukuran pencapaian kualitas dari sebuah pelayanan ialah loyalitas dari konsumen. Di Rumah Sakit Charitas, terjadi penurunan nilai indikator pelayanan BOR, LOS, BTO, TOI, GDR, NDR, jumlah kunjungan pasien rawat jalan dan rawat inap, serta loyalitas pasien, mulai dari tahun 2013 hingga tahun 2015 (Data RS.Charitas, 2016).
Loyalitas pelanggan sangat menentukan apakah seorang pelanggan akan kembali atau tidak dan apakah mereka akan merekomendasikan pelayanan diterima kepada orang lain. Menurut Tjiptoni (2000) dalam Laksono (2008), loyalitas adalah pembelian ulang suatu merek secara konsisten oleh pelanggan. Pelanggan loyal akan menjadi spiritual advocates yang akan terus membela produk atau perusahaan dalam keadaan apapun dan terus merekomendasikannya kepada orang lain (Supranto, 2001 dalam Laksono, 2008). Menurut LeBoeuf (1992) dalam Laksono (2008), pengaruh loyalitas sangat penting terhadap kelangsungan suatu organisasi. Untuk itu diperlukan strategi dalam memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan pasien secara bermutu. Tuntutan pelanggan terhadap perbagai aspek pelayanan di Rumah Sakit dirasakan semakin meningkat. Meningkatnya pendidikan dan sosial ekonomi masyarakat menuntut perubahan pelayanan kesehatan yang lebih baikdan bermutu.
Masyarakat saat ini juga telah menyadari bahwa kesehatan merupakan salah satu kebutuhan mereka, bukan lagi barang mewah seperti yang diperlakukan selama ini (Thabrany, 2011). Masyarakat menginginkan agar ketika mereka membutuhkan pelayanan kesehatan, mereka mendapatkan pelayanan kesehatan sesuai dengan kebutuhannya tersebut. Dengan semakin meningkatnya tuntutan masyarakat akan mutu pelayanan, maka fungsi pelayanan kesehatan harus ditingkatkan. Pengelolaan rumah sakit dituntut untuk dikelola dengan manajemen modern dan bersifat sosio-ekonomi agar menjadi lebih efektif dan efisien. Sebuah rumah sakit harus mampu tanggap akan perubahan-perubahan yang terjadi dan segera mengantisipasinya dengan berfokus pada pelanggan dan pasar serta mengedepankan keselamatan pasien. Untuk itu perlu adanya strategi yang tepat dalam menghadapi tantangan masyarakat yang kritis dan persaingan antara fasilitas kesehatan dalam rangka
memberikan pelayanan yang terbaik dan menjadi pilihan bagi masyarakat (Ahmad, 2011).
Salah satu solusinya adalah dengan melakukan tindakan nyata dalam meningkatkan pelayanan di rumah sakit baik yang bersifat medik maupun non medik, terutama yang bersifat Customer Oriented, yang salah satunya adalah bagaimana petugas kesehatan memberikan pelayanan prima kepada pasien dan keluarga sehingga dengan adanya pelayanan prima ini pasien maupun keluarga akan merasa puas dan nyaman dengan pelayanan yang diberikan, sehingga mereka akan menjadi sumber ”voice of mouth” yang positif (Kalaesaran, 2011). Seringkali terdapat perbedaan antara apa yang diharapkan dengan kenyataan yang dirasakan pasien terhadap kualitas pelayanan yang diterima. Persepsi mempunyai peran yang sangat penting, karena berdasarkan persepsi yang baik dari pasien terhadap mutu pelayanan di rumah sakit akan dapat menimbulkan kepuasan pasien dan berpengaruh terhadapimage yang positif kepada rumah sakit tersebut. Hal ini sejalan dengan visi rumah sakit RK. Charitas menjadi rumah sakit unggulan di Sumatera yang dipercaya dan dipilih masyarakat sebagai mitra pelayanan kesehatan serta misi rumah sakit yang antara lain adalah memberikan pelayanan kesehatan prima secara menyeluruh (Profil RS Charitas, 2016).
Organisasi yang berhasil menjaga agar pelanggannya selalu puas hampir tak terkalahkan. Para pelanggannya menjadi lebih setia sehingga mereka lebih sering membeli, rela membayar lebih banyak dan tetap mau menjadi pelanggan meskipun organisasi sedang mengalami kesulitan (Yazid, 1999 dalam Laksono, 2008). Begitupun sebaliknya, apabila suatu organisasi kehilangan pelanggan yang sebelumnya loyal atau tidak mampu menciptakan keloyalan pada pelanggan maka biaya pemasaran organisasi akan meningkat dikarenakan harus menarik pelanggan baru untuk ketahanan suatu organisasi, serta keberlangsungan suatu organisasi dipertaruhkan (Griffin, 2013 dalam Yunida, 2016).
Peningkatan kualitas secara system terpadu merupakan strategi yang tepat untuk dijalankan, yang dikenal dengan Total Quality Management (TQM) (Ahmad, 2011). Meningkatkan kinerja Rumah Sakit dapat dilakukan dengan cara menerapkan Total Quality Management yang merupakan salah satu bentuk
praktek manajemen terbaik dalam organisasi atau perusahaan yang menekankan paradigm kualitas secara menyeluruh dalam perusahaan atau organisasi (Munizu, 2010). Total Quality Management merupakan suatu konsep manajemen modern yang berusaha untuk merespon secara tepat terhadap setiap perubahan yang ada, baik yang didorong oleh kekuatan eksternal maupun internal dengan lebih berfokus pada layanan kebutuhan pelanggan dengan menghasilkan produk layanan yang memiliki kualitas sebaik mungkin dan berdampak terhadap kepuasan pelanggan (Elqorni, 2008). Saat ini, penerapan TQM semakin berkembang dengan menggunakan kerangka kerja yang lebih terstruktur dan komprehensif, salah satunya adalah kerangka kerja Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) sebagai praktek manajemen mutu terbaik untuk meningkatkan kinerja organisasi (Fening, 2012 dalam Guspianto, 2015).
Revere & Black (2003) dalam Guspianto (2015) mengungkapkan bahwa meskipun implementasi TQM telah sukses dan mampu meningkatkan kualitas pelayanan dan kepuasan pelanggan pada organisasi secara luas, namun program TQM sering mengalami kegagalan karena tidak diimplementasikan pada tingkat produksi atau layanan di lini bawah (bottom line) untuk memahami variasi dari proses, sehingga upaya pengembangan rencana perbaikan yang berkelanjutan menjadi sulit. Alhasil, pada beberapa rumah sakit yang menerapkan TQM, kualitas masih tetap menjadi masalah penting dalam sistem pelayanan kesehatan yang perlu mendapat penanganan serius (Woodard, 2005; IOM, 2001 dalam Guspianto, 2015). Beberapa faktor penting dalam keberhasilan penerapan TQM yaitu termasuk dukungan dari manajemen puncak, kepemimpinan visioner, manajemen yang efektif dari sumber daya manusia, keterlibatan karyawan, dan budaya terhadap komitmen dalam peningkatan kualitas serta kepuasan pelanggan (Yang, 2011). Saat ini, metode penjagaan kualitas yang sedang berkembang adalah Six Sigma. Metode Six Sigma mengintegrasikan pengetahuan yang mendalam tentang sistem, proses, teknik, statistik, dan manajemen proyek, untuk meningkatkan kualitas dan pelayanan, mengurangi limbah dan biaya, mengembangkan produk dan proses yang kuat, untuk meningkatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif organisasi
melalui sistem perbaikan terus-menerus dalam organisasi (Latief dan Retyaning, 2009). Menurut Sehwail & DeYong (2003) dalam Guspianto (2015), implementasi Six Sigma di rumah sakit meliputi berbagai aspek seperti pemberian pelayanan atau perawatan langsung, administrasi dan keuangan, serta operasional rumah sakit. Penerapan Six Sigma di Rumah Sakit berperan positif dalam mengurangi siklus waktu di unit emergensi, pengelolaan kapasitas tempat tidur, pengurangan kesalahan dalam pengobatan sertaberdampak positif dalam meningkatkan kepuasan pasien (Antony J, Downey, Antony F, & Seow, 2007).
Berdasarkan uraian di atas, diketahui bahwa manajemen mutu TQM dan Six Sigma masing-masing telah terbukti secara konsep dan empiris sebagai metode perbaikan mutu berkelanjutan yang dapat membantu meningkatkan kinerja organisasi termasuk rumah sakit. Oleh karena itu, penulis merasakan perlu untuk mempelajari implementasi manajemen mutu yang terintegrasi dari metode TQM dan Six Sigma di rumah sakit untuk memenuhi tuntutan dan kebutuhan pelanggan/pasien dalam rangka mencapai keunggulan kinerja dalam jangka panjang melalui pengkajian mutu di Rumah Sakit Charitas dilihat dari metode TQM dan Six Sigma dengan metode penilaian dengan kriteria Malcolm Baldridge.
Pengelolaan sarana kesehatan seperti rumah sakit diruntut untuk dikelola dengan manajemen modern dan bersifat sosio-ekonomi. Sebuah rumah sakit harus selalu tanggap akan perubahan-perubahan yang terjadi cukup cepat dan kemudian segera mengantisipasinya sesuai dengan keinginan dan kebutuhan masyarakat dengan selalu mengacu pada kepuasan konsumen (Customer satisfaction). Tuntutan masyarakat saat ini adalah pelayanan kesehatan yang mudah, cepat dan nyaman, yang pada akhirnya dapat memberikan kepuasan dalam hasil perawatan sesuai dengan penyakit yang dideritanya, sehingga rumah sakit sebagai suatu organisasi yang bergerak dibidang layanan kesehatan public makin dituntut untuk memberikan layanan kesehatan yang lebih baik (Ahmad, 2011). Integrasi TQM dan Six Sigma dinilai sangat penting dan strategis karena dapat memberikan sinergitas yang diperlukan untuk membantu upaya operasional dan kinerja ekselen pada organisasi khususnya di rumah sakit (Yang, 2011). Untuk itu,
penulis akan mengkaji mutu pelayanan di Rumah Sakit Charitas dengan pendekatan integrasi TQM dan Six Sigma, melalui penilaian metode Malcolm Baldridge.
Berdasarkan uraian di atas, dilakukan penelitian dengan tujuan, yakni untuk mengetahui persepsi mutu pelayanan Rumah Sakit RK Charitas ditinjau dari Kriteria Malcolm Baldrige bidang Pelayanan Kesehatan dengan integrasi pendekatan TQM dan Six Sigma.
TINJAUAN PUSTAKA
TQM merupakan filosofi management yang bersifat holistic yang bertujuan perbaikan berkelanjutan di seluruh fungsi organisasi, yang dicapai melalui pemanfaatan utilitas dari akusisi sumber daya untuk pelayanan pelanggan. Sementara Six Sigma
merupakan komitmen dan filosofi dari manajemen total yang bersifat unggul, focus terhadap pelanggan, focus terhadap peningkatan kualitas, dan pengambilan keputusan berdasarkan pada data, serta Six Sigma
memampukan organisasi terhadap perubahan dari kebutuhan pelanggan, market, dan teknologi sehingga menguntungkan karyawan, pelanggan serta organisasi. Ada kesesuaian antara prinsip-prinsip kualitas, teknik, dan budaya aspek TQM dan Six Sigma dan hanya sedikit perbedaan prinsip. Akibatnya, integrasi TQM dan Six Sigma tidak sesulit yang terlihat. Poin penting adalah untuk menggabungkan aspek terbaik dari perbaikan terus-menerus TQM dengan Six Sigma re-engineering (Yang, 2011). Pengintegrasian Six Sigma dalam program TQM yang ada memfasilitasi peningkatan proses melalui analisis data yang detail dan didapatkan metode pendekatan yg seksama untuk menganalisis akar permasalahan serta meningkatkan pendekatan TQM yang ada. Konsep
Six Sigma dapat diaplikasikan oleh seluruh karyawan sebagai kunci proses yang terkait dengan kebutuhan pelanggan dan menentukan layanan kinerja produk dan jasa. Dengan Six Sigma, tujuan-tujuan agresif dapat ditetapkan dalam hubungannya dengan waktu penyelesaian rancangan yang cepat. Sehingga target kinerja dapat disesuaikan dengan kriteria kritis kualitas, dimana ditentukan berdasarkan suara konsumen. Hal ini sejalan dengan TQM, di mana peningkatan berdasarkan pada survey kepuasan pelanggan dan kebutuhan pelanggan. Dengan cara ini, dua jalan untuk
mengerti kebutuhan dan harapan konsumen dikombinasikan. Gambar 1 mengambarkan model intergrasi tersebut (Yang, 2011):
Berdasarkan model terintegrasi TQM dan Six Sigma, dan merujuk konstruksi MBNQA dan EQA, sebuah model bisnis holistic seperti pada gambar di atas yang sempurna dapat dikembangkan (Yang, 2011). Salah satu Model TQM adalah kerangka kerja MBNQA yang diperkenalkan pada tahun 1988 untuk memberi pengakuan dan penghargaan bagi organisasi organisasi yang telah mengimplementasikan praktek manajemen mutu terbaik di Amerika Serikat. MBNQA memberikan pedoman manajemen mutu secara komprehensif sebagai self-assessment dan perbaikan berkelanjutan dalam memperkuat kemampuan saing organisasi (Flynn & Saladin, 2001). Kriteria MBNQA terdiri dari beberapa kategori, meliputi: kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan, pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan, fokus tenaga kerja, fokus operasi, dan hasil (NIST, 2011). Melalui pendekatan system, maka kerangka penilaian Malcolm Baldridge diatas dapat dijabarkan (ditampilkan dalam gambar 2).
METODOLOGI PENELITIAN
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kuantitatif dan kualitatif, dengan tipe penelitian kombinasi Sequential Explenatory Desain
(Sugiyono, 2012). yaitu pengumpulan dan analisis data terdiri dari 2 tahap yaitu: pengumpulan dan analisis data kuantitatif, diikuti dengan pengumpulan dan analisis data kualitatif. Penelitian ini dilaksanakan di Rumah Sakit RK Charitas pada bulan November Tahun 2016.
Terdapat sampel sebanyak 30% dari seluruh populasi sebagai sampel penelitian dengan teknik cluster sampling yaitu teknik pengambilan sampel berdasarkan kelompok yang telah ditentukan dari anggota populasi. Pengelompokan kelompok pada penelitian dilakukan melalui tahapan, yakni:
1. Pengelompokkan didasarkan pada kriteria narasumber medis dan non medis.
2. Pada masing-masing kelompok narasumber diambil dari berbagai jabatan dan tempat unit kerja.
Kriteria eksklusi dalam penelitian ini adalah anggota populasi yang sedang cuti, tugas belajar, serta pegawai magang, serta kontrak.
Pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti meliputi:
1. Dokumentasi
Merupakan teknik pengumpulan data sekunder dengan mempelajari dokumen yang terkait dan relevan dengan bahasan penelitian.
2. Kuisioner
Merupakan teknik pengumpulan data primer dengan memberikan pertanyaan dan pernyataan untuk dijawab oleh responden melalui pengisian lembar kuisioner.
3. Wawancara
Jenis wawancara yang dilakukan dalam penelitian ini ialah jenis wawancara semi terstruktur dengan sifat informal.Termasuk dalam katagori in-depth interview.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil-hasil yang diperoleh oleh peneliti, perhitungan total nilai rata-rata dari 7 variabel yang menggambarkan mutu pelayanan kesehatan berdasarkan Kriteria Baldrige.
Dari table 1 dapat dilihat bahwa terdapat 3 (tiga) variabel yang memiliki total nilai rata-rata lebih tinggi dari jumlah total nilai rata-rataseluruh variabel yang nilainya 3. Variabel tersebut adalah:
1. Fokus Pada Pelanggan/Pasien dengan nilai rata-rata 3,156;
2. Kinerja Rumah Sakit dengan nilai rata-rata 3,110; dan
3. Fokus Pada Proses dengan nilai rata-rata 3,020. Variabel lain yang tersisa, memiliki nilai rata-rata lebih rendah dari jumlah total nilai rata-rata, yaitu sebanyak 4 variabel, yaitu:
1. Kepemimpinan dengan nilai rata-rata 2,846; 2. Perencanaan Strategi dengan nilai rata-rata 2,919; 3. Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan
dengan nilai rata-rata 2,969;
4. Manajemen Sumber Daya Manusia dengan nilai rata-rata 2,989.
Analisis Bivariat
Analisis bivariat dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen. Analisis bivariat dengan menggunakan uji Chi Square dapat dilihat pada tabel 2. Hubungan antara variabel kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan, fokus sdm, pengukuran-analisa-dan manajemen pengetahuan, focus pada proses terhadap kinerja Rumah Sakit (N=359)
Dari hasil tabel 2 maka berdasarkan hasil perhitungan dengan Chi Square Test, maka diperoleh Nilai p < 0,05. Sehingga Ho ditolak, Ha diterima. Yang menunjukkan bahwa ada hubungan signifikan antara variable independen (Kepemimpinan, Perencanaan Strategi, Fokus Pada Proses, Fokus Pada pelanggan, Fokus pada SDM, Fokus pada Pengukuran, Analisa dan Manajemen Pegetahuan) terhadap variabel Dependen Yaitu Hasil Kinerja Organisasi.
Hal ini sesuai dengan teori Malcolm Badridge yang memberikan perspektif sistem yang terdiri dari integrasi antara kriteria Malcolm Baldridge sebagai proses kunci untuk mencapai keunggulan kinerja.
Analisa Multivariat
Analisa Multivariat menggunakan analisa Regresi Logistik untuk mendapatkan hubungan yang paling bermakna antara variabel independen dengan dependen. Dari data yang ditampilkan pada tabel 3, dapat dilihat bahwa yang memiliki kontribusi terhadap kinerja adalah fokus pada proses kemudian focus pada pelanggan. Fokus pada proses memiliki nilai ratio odd 0,036 yaitu yang apabila focus pada proses baik akan menyebabkan kemungkinan 0,036 kali kinerja buruk atau 27,7 kali kemungkinan berkinerja baik.
Berdasarkan hasil penelitian didapatkan seluruh variabel bebas memiliki hubungan yang signifikan terhadap variabel terikat. Penelitian juga menunjukkan bahwa variabel berturut-turut yang memiliki kontribusi terbesar terhadap kinerja adalah focus pada proses kemudian focus pada pelanggan. Hal ini sesuai dengan teori Malcolm Baldridge (ditampilkan dalam gambar 3).
Malcolm Baldridge memberikan suatu perspektif sistem untuk mengelola organisasi dan proses-proses kunci suatu organisasi untuk mencapai kinerja yang optimal. Tujuh kategori Malcolm Baldridge merupakan mekanisme untuk membangun dan mengintegrasikan kriteria-kriteria dalam upaya mengembangkan sistem organisasi yang unggul. Adapun perspektif sistem berarti memandang dan mengelola organisasi secara keseluruhan, dengan mengintegrasikan komponen-komponen menuju kinerja yang optimal. Gambar 3 menunjukkan sistem Malcolm Baldridge disusun oleh tujuh kategori yang saling berikatan (Gaspersz, 2007), yakni: a. Kepemimpinan, Perencanaan Strategi dan Fokus
Pelanggan mempresentasikan atau mewakili tritunggal. Kategori ini ditempatkan bersama untuk menekankan dan menjadi landasan tentang pentingnya suatu kepemimpinan berfokus pada strategi dan pelanggan
b. Fokus sumber daya manusia, Fokus pada Proses dan hasil mewakili tritunggal Hasil. Karyawan organisasi dan proses-proses kunci menyelesaikan pekerjaan dari organisasi yang menghasilkan keunggulan kinerja hasil-hasil.
c. Garis anak panah horizontal dalam bagan inti Malcolm Baldridge mengaitkan tritunggal kepemimpinan ke tritunggal hasil, yang merupakan keterkaitan penting untuk keunggulan organisasi.
d. Anak panah dua arah menunjukkan perlunya umpan balik dalam suatu sistem manajemen kinerja yang efektif.
e. Pengukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan adalah penting terhadap efektifitas manajemen organisasi dan juga terhadap sistem (manajemen pengetahuan) berdasarkan fakta (pengukuran dan analisis) untuk peningkatan kinerja dan daya saing. Dari hasil penelitian didapatkan variabel kepemimpinan merupakan variabel yang memiliki nilai rata-rata terendah dibandingkan dengan variabel lainnya. Pada variabel kepemimpinan, dinilai bahwa peran kepemimpinan dalam transparasi, supevisi, kaderisasi di masa yang akan datang, serta proses perancanagan dan juga proses pengelolaan perencanaan strategi masih kurang optimal. Adapun Gaspersz (2007), dalam bukunya menyatakan bahwa untuk mencapai kepemimpinan yang optimal dalam mencapai kinerja organisasi yang optimal maka perlu memperhatikan pendekatan
ADLI (Approach, Deployment, Learning, Integration) yaitu:
Efektif, pendekatan sistematis, responsif secara penuh terhadap semua persyaratan dari Item Kepemimpinan Senior
Pendekatan disebarluaskan secara penuh tanpa ada kesenjangan dalam setiap area atau unit-unit kerja Evaluasi sistematis dan peningkatan kinerja
berdasarkan fakta, pembelajaran organisasi merupakan alat kunci manajemen lingkup organisasi; perbaikan dan invoasi yang didukung oleh keunggulan analisis dan saling berbagi ke seluruh organisasi
Pendekatan terintegrasi secara baik dengan kebutuhan organisasi yang teridentifikasi.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang dibuat oleh peneliti, maka dapat disimpulkan bahwa mutu pelayanan Rumah Sakit Charitas dikaji berdasarkan integrasi TQM dan Six Sigma melalui pendekatan Malcolm Baldridge, perlu ditingkatkan. Dimana terdapat 4 (empat) variabel yang memiliki nilai rata-rata lebih rendah dari total nila rata-rata 7 (tujuh) variabel dalam Kriteria Malcolm Baldridge. Empat kriteria tersebut ialah kepemimpinan, perencanaan strategi, manajemen sumber daya manusia, serta pengukuran, analisis dan manajemen.Variabel yang perlu mendapatkan perhatian besar karena memiliki nilai yang paling rendah ialah variabel kepemimpinan dan perencanaan strategi. Selain itu, berdasarkan hasil wawancara mendalam, peran yang paling besar dalam peningkatan kinerja ialah peran kepemimpinan. Dilihat dari hasil pencapaian indikator kinerja RS. Charitas yang mengalami penurunan tiga tahun terakhir, tidak sejalan dengan hasil kuantitatif yang dicapai pada kriteria variabel kinerja rumah sakit, dimana menghasilkan nilai yang baik. Salah satu penyebabnya ialah ketidakselarasan antara program kerja dan target unit dengan rencana strategi yang telah ditetapkan. Hal ini dipertegas melalui wawancara mendalam, rencana strategi yang telah ditetapkan tidak secara menyeluruh disosialisasikan ke unit-unit. Sehingga tujuan dari program kerja seringkali ditemukan tidak sejalan dengan rencana strategi yang
telah ditetapkan, yang berpengaruh pada perbedaan persepsi pencapaian kinerja unit dengan kinerja rumah sakit secara keseluruhan. Selain itu ditemukan tidak adanya pedoman penilaian kinerja unit.
Saran
Berdasarkan tujuan, manfaat, dan hasil penelitian maka dapat disampaikan beberapa saran sebagai berikut:
1. Bagi manajemen rumah sakit
a. Diharapkan dapat menerapkan integrasi TQM dan Six Sigma dengan pendekatan Malcolm Baldridge untuk mencapai kinerja rumah sakit melalui:
o Meningkatkan peran kepemimpinan di rumah sakit khususnya dalam transparasi, supevisi, kaderisasi di masa yang akan datang, serta proses perancanagan dan pengelolaan perencanaan strategi;
o Mengembangkan serta melaksanakan rencana strategis yang optimal khususnya dalam melakukan analisa SWOT secara optimal, mensosialisasikan ke seluruh rumah sakit, serta memonitor dan juga mengevaluasi program unit sehingga selaras dengan rencana strategi yang ditetapkan;
o Meningkatkan kemampuan untuk fokus terhadap pasien atau pelanggan;
o Memberikan perhatian tinggi terhadap pengelolaan dan pemberdayaan karyawan yang khususnya dalam meningkatkan aspek keterlibatan karyawan, yakni peningkatan kompetensi karyawan, sistem reward and recognition, serta mutasi dan rotasi yang dapat meningkatkan motivasi dan juga kapabilitas karyawan dalam meningkatkan kinerja;
o Berfokus pada peningkatan mutu dengan meningkatkan upaya monitoring dan evaluasi, serta komitmen dalam penindaklanjutan terhadap informasi dan data yang didapat.
o Mengembangkan sistem informasi yang akurat dan terintegrasi sehingga menjadi landasan dalam penerapan manajemen berdasarkan fakta.
b. Diharapkan dapat lebih meningkatkan manajemen mutu untuk mendukung penerapan integrasi TQM
dan Six Sigma dengan pendekatan Malcolm Baldridge di rumah sakit, khususnya pada variabel-variabel yang didapatkan belum optimal.
c. Diharapkan dapat memanfatkan penerapan integrasi TQM dan Six Sigma dengan menggunakan pendekatan Malcolm Baldridge sebagai evaluasi diri (self assessment) atas pelaksanaan manajemen mutu di rumah sakit untuk membangun budaya mutu di rumah sakit dan meningkatkan kembali kualitas rumah sakit.
Bagi pemilik rumah sakit (owner):
a. Diharapkan dapat melakukan re-evaluasi terhadap program manajemenmutu yang selama ini dijalankan oleh rumah sakit sebagai dasar pertimbangan untuk mengadopsi dan menerapkan Integrasi TQM dan Six Sigma melalui pendekatan Malcolm Baldridge b. Diharapkan dapat membuat kebijakan untuk mengembangkan program manajemen mutu rumah sakit dengan cara memanfaatkan kriteria menerapkan Integrasi TQM dan Six Sigma melalui pendekatan Malcolm Baldridge termasuk menyediakan infrastruktur dan sumber daya pendukung, pelatihan teknis manajemen mutu, dan alokasi anggaran yang dibutuhkan rumah sakit dalam implementasinya.
DAFTAR PUSTAKA
Abdurrahman Fatoni. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta. Ahmad, Muchtar. 2011. Analisis Manajemen Mutu Terpadu (TQM) dalam Pelayanan
Rumah Sakit. Diakses melalui .
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahU KEwickIDB_9LPAhUBRI8KHQy_BAAQFggeMAA&url=http%3A% 2F%2Fserver2.docfoc.us%2Fuploads%2FZ2015%2F11%2F26%2FeBV3 SHLzHC%2F77e09636b57051420fc6236a919d2087.pdf&usg=AFQjCN Fed7pKnI-Dv35djL_POV3zBzpzOw&cad=rja. Diunduh pada tanggal 30 Agustus 2016.
Aized, Tauseef. 2012. Total Quality Management and Six Sigma. Diakses melalui https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1& cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwj52MCXv7TRAhWIp48KHVoCD1c QFggbMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.intechopen.com%2Fbooks% 2Ftotal-quality-management-and-six-sigma&usg=AFQjCNFKdfe-1SfirSc 2wCnm1OCgGPiH4g&sig2=jt671yh1mzdAbIFYqOmkyQ. Diunduh di tanggal 30 Agustus 2016.
Antony, J., Downey-Ennis, K., Antony, F., & Seow, C., 2007. Can Six Sigma be the “Cure” for or Ailing NHS? Leadership in Health Services, Vol. 20 No. 4, pp. 242-253. Arikunto, Suharsimi. (2010). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Yogyakarta:
Rineka Cipta
ASQ. 2009. Lean and Six Sigma Deployments in Hospitals. Diakses melalui https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1& ved=0ahUKEwjxmdWJj9jPAhXLvY8KHa3uClgQFggeMAA&url=http
%3A%2F%2Fasq.org%2Fconferences%2Fsix-sigma%2F2009%2Fpdf%2Fproceedings%2Fh3.pdf&usg=AFQjCNFuq1s A82kD4m6CPXg00XgI7wyyWQ&cad=rja diunduh tanggal 10 September 2016.
Ayuningtyas, D. 2013. Perencanaan Strategis untuk Organisasi Pelayanan Kesehatan. Jakarta Azwar, A, 1996.Menjaga Mutu Pelayanan Kesehatan :aplikasi prinsip lingkaran pemecahan
Bandyopadhyay, Jayanta and Karen Coppens. 2005. Six Sigma Approach to Healthcare Quality and Productivity Management. International Journal of Quality and Productivity Management.Vol. 5, No. 1. Diunduh tanggal 9 Oktober 2016. Berander et all, 2005. Software quality attributes and trade-offs. Diakses melalui
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1& ved=0ahUKEwiL1OGl6dbPAhWIqo8KHecsCtMQFggjMAA&url=http %3A%2F%2Fwww.ewh.ieee.org%2Fr2%2Fsouthern_nj%2FBarbacciOct 03.pdf&usg=AFQjCNFGmlRRMBfE3HsMO5tIXxy6fPXVhA&sig2=Y nbx4bePs79j5SIQ8jywFA. Diunduh tanggal 2 September 2016. Cahyono, Uud. 2012. Kajian Mutu Pelayanan Rumah Sakit Bhineka Bakti Husada yang
Telah Lulus Akreditasi Ditinjau dari Kriteria Malcolm Baldridge. Fakultas Kesehatan Masyarakat. Universitas Indonesia. Thesis.
Departemen Kesehatan Republik Indonesia. 2005. Buku Petunjuk Pengisian, Pengolahan, dan Penyajian Data Rumah Sakit. Jakarta : Depkes RI..
Dewantara, et al. 2005. Evaluasi Kinerja Inisiatif Manajemen Pemeliharaan Menggunakan Kriteria Malcolm Baldridge. Jurnal. Universitas Hasanudin. Diakses melalui https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3& cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjUltmfjuvPAhVMP48KHUEoCmMQ FggwMAI&url=http%3A%2F%2Fpasca.unhas.ac.id%2Fjurnal%2Ffiles% 2F858917be80dd3ff372f943f9fce9fbf8.pdf&usg=AFQjCNFPDuOUYCHt Sh3GKgWTpUImd13sMA&sig2=jjLSfY0nUkTwuPFDWcwEpg. Elqorni, Achmad. 2008. Implementasi TQM di Perusahaan. Diakses melalui
https://elqorni.wordpress.com/category/manajemen-kualitas/total-quality-management/. Diunduh tanggal 3 September 2016.
Flynn, B.B. & Saladin, B., 2001. Further Evidence on the Validity of the Theoretical Models Underlying the Baldrige Criteria. Journal of Operations Management, Vol. 19, pp. 617–652. Diakses melalui https://www.google.com/url?sa=t&rct=j& q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi61p6I yLbRAhVGNY8KHZwaCkcQFggbMAA&url=http%3A%2F%2Fcites eerx.ist.psu.edu%2Fviewdoc%2Fdownload%3Fdoi%3D10.1.1.523.5377% 26rep%3Drep1%26type%3Dpdf&usg=AFQjCNG3ERY1T8aajFxVme_ B4XtWoax5TQ. Diunduh tanggal 4 September 2016.
Gabor and Munteanu, 2010. A Short Overview on Six Sigma. Bulletin of the Transilvania University of Brasov.Vol. 3 (52). Diunduh tanggal 9 Oktober 2016. Gaspersz, Vincent. 2007. Ge way and Malcolm baldridge criteria for performance excellence.
Jakarta: Gramedia.
Guspianto. 2015. Pengembangan Model Integrasi TQM dan Six Sigma dalam Manajemen Mutu Rumah Sakit. Fakultas Kesehatan Masyarakat. Universitas Indonesia.Disertasi.
Harry, Mikel. 2000. A New Definition AimsTo Connect QualityWith Financial Performance.Quality Progress. Diakses melalui http://asq.org/quality- progress/2000/01/frontiers-of-quality/a-new-definition-aims-to-connect-quality-with-financial-performance.html?ct=35a49a2394c3a04b2156d71c8bdf3c0 d7 35173caa99bb894f147f25c0929a78b094ff517efc7309036a5bccb442996f84 1bd9d788f92ac293c837af1d8e7402. Diunduh tanggal 6 September 2016. Hendrawaty, Ernie. 2006. Pengembangan Konsep Manajemen Mutu Terpadu bagi Badan
Usaha Milik Negara (BUMN) Jasa Keuangan Cabang Bandarlampung.Jurnal Bisnis dan Manajemen.Vol. 2, No. 3. Diakses melalui https://www.google. com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rjauact=8& ved=0ahUKEwiQ0vq3k9fPAhVGqY8KHVLZBHQQFggeMAA&url= http%3A%2F%2Fejournal.narotama.ac.id%2Ffiles%2FPengembangan%25 20Konsep%2520Manajemen%2520Mutu%2520Terpadu%2520Bagi%25 20Badan.doc&usg=AFQjCNHZan6Ls3kd754nG5pQrv01DhKHmQ&si g2=kQwhV--TKdeBYudHpgon0A. Diunduh tanggal 7 Oktober 2016. Indonesian Quality Award Foundation. 2011. Kriteria Kinerja Berbasis Malcolm Baldrige
2011 - 2012: Organisasi Profit. Indonesian Indonesian Quality Award Foundation, Jakarta.
Institute of Medicine. 2001. Crossing The Quality Chasm. A New Health System for the 21st Century. Diakses melalui https://www.nap.edu/read/10027/chapter/1. Diunduh tanggal 2 Oktober 2016.
Isniati. 2007. Mutu Pelayanan Medik Peserta ASKES. Jurnal Kesehatan Masyarakat Andalas. Vol. 2, No. 1. Diakses melalui http://download.portalgaruda.o rg/article.php?article=261607&val=7056&title=MUTU%20PELAYANA N%20MEDIK%20PADA%20PESERTA%20ASKES. Diunduh tanggal 3 September 2016.
Kalesaran, Jimmy. 2011. Pelayanan Prima (Service Excellent) di Rumah Sakit.Diakses melalui http://dokumen.tips/documents/pelayanan-prima-rumah-sakit.html. Diunduh tanggal 2 September 2016.
Kementrian Kesehatan, 2015. Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2015-201. Diakses melalui http://114.6.22.246/154/1/Rencana%20Strategis%20Keme nterian%20Kesehatan%20Tahun%202015-2019%20KepMenKes%20RI %20Nomor%20HK%2002%2002%20MENKES%2052%202015.pdf. Diunduh tanggal 24 Agustus 2016.
Kumar, et all. 2013. Six Sigma Approach: Application, Benefits and Scope. International Journl of Mechanical Engineering and Robotics Research.Vol. 2, No. 3. Diakses
melalui https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web &cd=4&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi0wZaJxdTPAhUDq48KHeH xCEIQFgg1MAM&url=http%3A%2F%2Fwww.ijmerr.com%2Fuploadfi le%2F2015%2F0409%2F20150409052855793.pdf&usg=AFQjCNF4xyq Byju7YB0FQXQQ6FAIjIWkuw&sig2=AFv4hGOQlA7FpBzySXMgg Q. Diunduh tanggal 20 Agustus 2016.
Kwak, Y.H., & Anbari, F.T., 2006. Benefits, Obstacles, and Future of Six Sigma Approach. Technovation, Vol. 26, pp. 708-715. Diakses melalui https://www.resea
rchgate.net/profile/Young_Kwak2/publication/222518320_Benefits_obstacles _and_future_of_Six_Sigma_approach/links/569d323b08aed27a702f951b.pdf ?origin=publication_detail Diunduh tanggal 8 September 2016.
Lagrosen, Y., Backstrom, I., & Lagrosen, S., 2007. Quality Management andHealth: A Double Connection. International Journal of Quality & ReliablityManagement, Vol. 24 No. 1, pp. 49-61.
Lakhal, L., Pasin, F., & Limam, M., 2006.Quality Management Practices andTheir Impact on Performance. International Journal of Quality & ReliabilityManagement, Vol. 23 No. 6, pp. 625-646.
Laksono, 2008. Analisis Kepuasan dan Hubungannya dengan Loyalitas Pasien di Rawat Inap di Rumah Sakit Dedi Jaya Kabupaten Brebes. Program Studi Magister Ilmu Kesehatan Masyarakat. Universitas Diponegoro. Thesis.
Latief, Yusuf dan Retyaning Puji Utami. 2009. Penerapan Pendekatan Metode Six Sigma dalam Penjagaan Kualitas pada Proyek Konstruksi. Jurnal Makara, Teknologi. Vol. 13, No. 2: pp. 67-72. Diakses melalui https://www.google.com/url?sa=t& rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEw jy182NttTPAhUJtI8KHYOXBOUQFggeMAA&url=http%3A%2F%2F journal.ui.ac.id%2Ftechnology%2Findex.php%2Fjournal%2Farticle%2Fdo wnload%2F471%2F253&usg=AFQjCNF9HlJGY8OVALrk-81F85za-fHZ7w&sig2=ouWb-GUij7E1AoyrLM3Bsw. Diunduh pada tanggal 4 September 2016.
Moleong, Lexy J. (2002) Metode Penelitian Kualitatif. Bandung: PT RemajaRosdakarya Munizu, Musran. 2010. Praktik Total Quality Management (TQM) Dan Pengaruhnya
Terhadap Kinerja Karyawan.Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. Vol. 12, No. 2: pp. 185-194. Diakses melalui https://www.google.com/url?sa= t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&uact=8&ved=0ahUK Ewjlj_rGndTPAhUHNY8KHWyvCN8QFggxMAI&url=http%3A%2F %2Fjurnalmanajemen.petra.ac.id%2Findex.php%2Fman%2Farticle%2Fvie wFile%2F18176%2F18062&usg=AFQjCNEOZQ64Lz3Q9sobyzDcyoni TYU9mw&sig2=e-0qOs7e3Nlc879ZagTh8g. Diunduh tanggal 1 September 2016.
NIST, 2011. Baldrige National Quality Programs: Health Care Criteria for Performance Excellence:, National Institute of Standards and Technology, U.S. Department of Commerce. Diakses dari http://www.nist.gov.baldrige pada tanggal 5 September 2016.
Nurmayanti, Ida. 2015. Peran Pendidikan dan Pelatihan dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai. Diaskes melalui http://bp2sdm.menlhk.go.id/emagazine/index.php /umum/64-peran-pendidikan-dan-pelatihan-diklat-dalam-meningkatkan-kine rja-pegawai.html. Diunduh tanggal 6 Desember 2016.
Pande, Pete and Larry Holpp. 2002. What is Six Sigma?. A Division of The McGraw Hill. United States of America..
Radu, Catalina. 2010. Need and potential risks of strategic alliances for competing successfully. Economia.Seria Management. Vol.13, No 1: pp 165-169. Diakses melalui https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1& cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiv5NiC5vLQAhUMrI8KHaOzDkcQF ggeMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.management.ase.ro%2Frevecono mia%2F2010-1%2F15.pdf&usg=AFQjCNFc6_9P_HP0HpfECKtg0HZ 8DpccJg&sig2=1gtv1S3dRJWEpxdEeAxtGw. DIunduh tanggal 14 Desember 2016.
Revere, Lee. 2003.Integrating Six Sigma with Total Quality Management: A Case Example for Measuring Medication Errors. Journal of Healthcare Management. 48(6):377-91.
Sailendra, Annie. 2015. Langkah-Langkah Praktis Membuat SOP.Trans Idea Publishing, Yogyakarta.
Sekaran, U. 2006. Research Methods for Business Buku2. Edisi 4. Salemba Empat. Jakarta. Solehati, Lilis. 2011. Manajemen Mutu dan ISO. Diakses melalui https://www.
google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&uac t=8&ved=0ahUKEwjg9vTk99bPAhVJqI8KHeJLDXYQFggvMAI&url =http%3A%2F%2Fslideplayer.info%2Fslide%2F1889330%2F&usg=AF QjCNEjCocr9BD6dXpAuZLPJO9ggLDegg&sig2=yUgxXlGHU_n5CJ EZ--fhNw. Diunduh tanggal 5 September 2016.
Stamatis, D.H., 2000. Who Needs Six Sigma, Anyway? Quality Digest. Diakses melalui http://www.qualitydigest.com/may00/html/sixsigmacon.html.
Sscx.2012. Infrastruktur Peran dalam Lean Six Sigma: Mengenal Green Belt, Black Belt dan Master Black Belt. Diakses melalui http://shiftindonesia.com/infrastruktur-peran-dalam-lean-six-sigma-mengenal-green-belt-black-belt-dan-master-black-belt/. Tanggal 8 September 2016.
Suhanura, Agustina. 2008. Analisis Loyalitas Pelanggan Poli Kebidanan dan Kandungan Rumah Sakit Asri Tahun 2008. Fakultas Kesehatan Masyarakat. Universitas Indonesia. Tesis.
Sutopo, H.B. (2006). Metodologi Penelitian Kualitatif: Dasar teori dan terapannya dalam penelitian. Edisi-2. Surakarta: Universitas Sebelas Maret.
Tasie, George. 2016. An Exploratory Review of Total Quality Management and Organizational Performance. International Journal of Business and Law Research. Vol. 4, No. 1: pp 39-45. Diakses melalui https://www.google.com /url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&uact=8&ved= 0ahUKEwiRqrfzjNfPAhUiT48KHewqDK0QFggvMAQ&url=http%3A %2F%2Fseahipaj.org%2Fjournals-ci%2Fmar-2016%2FIJBLR%2Ffull%2 FIJBLR-M-5-2016.pdf&usg=AFQjCNFx_UoFEfKu-N4lHrFE4R2GroC HnA&sig2=WNVB7vcA8c9ynKuZUWbDRw. Diunduh tanggal 7 September 2016.
Thabrany, Hasbullah. Reformasi Pelayanan Kesehatan Harus Lebih Memihak Kepada Masyarakat. Diakses melalui https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q =&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjdgO3v jdPPAhUaTY8KHSemAUgQFggvMAI&url=http%3A%2F%2Fstaff.ui.a c.id%2Fsystem%2Ffiles%2Fusers%2Fhasbulah%2Fmaterial%2Fsistempen
danaankesehatanpropublik.pdf&usg=AFQjCNF9lQXq6mKTljYjSTuLAY GEIRdAMA. Diunduh tanggal 2 September 2016.
Tjiptono, F. & Diana, A., 2004.Total Quality Management. Penerbit Andi. Yogyakarta. Wibisono, Dermawan. 2006. Manajemen Kinerja, Penerbit Erlangga, Jakarta. Wicaksono, Setiawan. 2006. Pengaruh Implementasi Total Quality Management terhadap
Budaya Kualitas. Program Studi Manajemen Minat Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Brawijaya, Tesis.
Wiyono, D., 2003. Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan. Airlangga University Press Yang, Ching-Chow, 2011. Development of an Integrated model of a business excellence
system. Total Quality Management and Business Excellence 2011; 22(1-2) 22. https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7& cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiN3NausNTPAhUHvY8KHX3ZCBIQ FghIMAY&url=http%3A%2F%2Fcdn.intechweb.org%2Fpdfs%2F11581. pdf&usg=AFQjCNF8DDIIpVABUcOO1X8Dw466c7RQqQ&sig2=0jX nsz0T_LKw9f8J-tt5lw. Diunduh tanggal 30 Agustus 2016
Yunida, Margita. 2016. Pengaruh Citra Rumah Sakit dan Kualitas Pelayanan terhaap Loyalitas Pelanggan melalui Kepuasan Pelanggan. Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi. Universitas Negeri Yogyakarta: Skripsi.
Gambar 1. Model Terintegrasi TQM dan Six Sigma
Tabel 1. Total Nilai Rata-Rata Seluruh Variabel
Tabel 2. Hubungan Antara Variabel
Variabel Kinerja Rumah Sakit OR
Baik Tidak Baik Total Kepemimpinan Baik 103 (58,2%) 74 (41,8%) 177 3,052 (1,980 – 4,706) Tidak Baik 57 (31,3%) 125 (68,7%) 182 Total 160 199 359 Perencanaan Strategi Baik 119 (58,3%) 85 (41,7%) 204 3,893 (2,476 – 6,121) Tidak Baik 41 (26,5%) 114 (73,5%) 155 Total 160 199 359
Fokus Pada Pelanggan
Baik 123 (72,8%) 46 (27,2%) 169 11,057 (6,749 – 18,114) Tidak Baik 37 (19,5%) 153 (80,5%) 190 Total 160 199 359 Fokus SDM Baik 118 (64,5%) 65 (35,5%) 183 5,792 (3,656 – 9,177) Tidak Baik 42 (23,9%) 134 (76,1%) 176 Total 160 199 359
Pengukuran, Analisa & Manajemen Pengetahuan
Baik 129 (63,9%) 73 (36,1%) 202
7,183 (4,415 – 11,685)
Tidak Baik 31 (19,7%) 126 (80,3%) 157
Total 160 199 359
Fokus Pada Proses
Baik 137 (85,6%) 23 (14,4%) 160
45,6 (24,5 – 84,7)
Tidak Baik 23 (11,6%) 176 (88,4%) 199
Total 160 199 359
Tabel 3. Analisa Multivariat
B S .E. Wald D f Sig. Exp(B) Step 1a Kepemimpinan(1) ,743 , 458 2,636 1 ,104 2,103 Renstra(1) -,195 , 420 ,217 1 ,642 ,823 Fokuspelanggan(1) -1,354 , 348 15,179 1 ,000 ,258 FokusSDM(1) -,457 , 399 1,310 1 ,252 ,633 Pengukuran(1) -,332 , 449 ,545 1 ,460 ,718 FokusProses(1) -3,158 , 388 66,108 1 ,000 ,043 Constant 2,576 , 321 64,502 1 ,000 13,146
No Variabel Nilai Rata-rata
1 Kepemimpinan 2,846
2 Perencanaan Strategi 2,910
3 Fokus Pelanggan/ Pasien 3,156
4 Manajemen Sumber Daya Manusia 2,989 5 Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan 2,969
6 Fokus pada Proses 3,020
7 Kinerja Rumah Sakit 3,110
B S .E. Wald D f Sig. Exp(B) Step 2a Kepemimpinan(1) ,659 , 418 2,478 1 ,115 1,932 Fokuspelanggan(1) -1,377 , 344 16,043 1 ,000 ,252 FokusSDM(1) -,465 , 399 1,357 1 ,244 ,628 Pengukuran(1) -,360 , 445 ,654 1 ,419 ,698 FokusProses(1) -3,163 , 388 66,347 1 ,000 ,042 Constant 2,538 , 309 67,645 1 ,000 12,659 Step 3a Kepemimpinan(1) ,555 , 396 1,967 1 ,161 1,742 Fokuspelanggan(1) -1,351 , 343 15,534 1 ,000 ,259 FokusSDM(1) -,550 , 383 2,055 1 ,152 ,577 FokusProses(1) -3,288 , 362 82,386 1 ,000 ,037 Constant 2,469 292 , 71,315 1 ,000 11,817 Step 4a Kepemimpinan(1) ,347 363 , ,911 1 ,340 1,415 Fokuspelanggan(1) -1,387 341 , 16,534 1 ,000 ,250 FokusProses(1) -3,424 354 , 93,517 1 ,000 ,033 Constant 2,364 , 277 72,582 1 ,000 10,629 Step 5a Fokuspelanggan(1) -1,311 , 330 15,735 1 ,000 ,270 FokusProses(1) -3,320 , 330 101,004 1 ,000 ,036 Constant 2,449 , 265 85,230 1 ,000 11,576
a. Variable(s) entered on step 1: Kepemimpinan, Renstra, Fokuspelanggan, FokusSDM, Pengukuran, FokusProses.
