PENYUSUNAN PEDOMAN MANAJEMEN NILAI UNTUK INVESTASI SISTEM INFORMASI DI PT ASTRA INTERNATIONAL TBK

(1)

PENYUSUNAN PEDOMAN MANAJEMEN

NILAI UNTUK INVESTASI SISTEM

INFORMASI DI PT ASTRA

INTERNATIONAL TBK

Denny

Binus University

Jl. Kebon Jeruk Raya No. 27 Kebon Jeruk Jakarta Barat 11530 e-mail: denny.wijaya101@gmail.com

Fiqki Azizah

Binus University

Jl. Kebon Jeruk Raya No. 27 Kebon Jeruk Jakarta Barat 11530 e-mail: fiqkiazizah@ymail.com

Siti Elda Hiererra, S.Kom., MMSI

Binus University

Jl. Kebon Jeruk Raya No. 27 Kebon Jeruk Jakarta Barat 11530 e-mail: elda.siti@gmail.com

Abstrak

Pihak eksekutif dari 13 affiliated company PT Astra International Tbk mengeluhkan tentang kesulitan dalam mengealuasi kontribusi investasi Sistem Informasi sebelumnya untuk pengambilan keputusan dalam investasi yang melibatkan penggunaan Sistem Informasi berikutnya. Menyadari permasalahan ini, kami membantu auditor TI PT Astra International Tbk dalam menyusun pedoman manajemen nilai yang mengacu kepada kerangka kerja Val IT 2.0 . Penggunaan kerangka kerja ini disetujui oleh chief Group of Audit and Risk Advisory (GANRA) sebagai referensi untuk penyusunan pedoman manajemen nilai yang berfokus pada investasi Sistem Informasi tersebut, yaitu dalam memilih, melaksanakan, mengelola dan mengoptimalkan investasi Sistem Informasi. Dengan adanya pedoman tersebut setiap keputusan dalam investasi Sistem Informasi akan lebih baik dari segi pemilihan investasi yang mendukung visi dan misi perusahaan, termasuk juga meminimalisir kegagalan investasi SI dan juga meningkatkan keberhasilan dalam investasi tersebut hingga diperoleh nilai bisnis yang diinginkan oleh perusahaan. Pedoman ini sifatnya dapat dimodifikasi atau disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing affiliated company PT Astra International Tbk tersebut.

Kata Kunci: Investasi, Sistem Informasi, Pedoman, Manajemen Nilai, Kerangka Kerja Val IT 2.0 .

Abstract

The executive branch of the 13 affiliated company of PT Astra International Tbk had complained about the difficulty in evaluating the contribution of Information System investments previously for decision making in investment that involves the use for the next Information system investment. Recognizing this problem, we had been helping IT auditor PT Astra International Tbk about develop guideline for management of the value that referes to the Val IT Framework 2.0 . The use of this framework approved by the chief Group of Audit and Risk Advisory (GANRA) as a reference for this guideline which is focus on the value of the information system investments, in selecting,

(2)

implementing, managing and optimizing investments in information system. With this guideline, every decision in information system investment will be better in terms of selecting investments that support the vision and mission of the company, including also minimize the failure of information system investment and also increase the success of the investment about gain the desire business value by company. The guideline’s nature can be modified and can be custom according to the needs of each affiliated company of PT Astra International Tbk.

Keywords: Investment, Information Systems, Guideline, Value Management, Val IT Framework 2.0 .

PENDAHULUAN

Tantangan terbesar yang dihadapi oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya menurut ISACA (2009) adalah bagaimana mengelola secara optimal aset kunci organisasi dan mengukur realisasi value atas inisiatif yang sejalan dengan strategi bisnis. Teknologi informasi merupakan salah satu bagian penting dalam aset kunci organisasi, selain Human, Financial, Physical, Knowledge, dan

Relationship. Hal tersebut juga dialami oleh 13 affco PT Astra International Tbk, yang di mana

banyak pihak eksekutif yang mengeluhkan investasi yang dikeluarkan untuk investasi sistem informasi dari tahun ke tahun selalu meningkat, namun mereka kesulitan dalam mengevaluasi kontribusi investasi sebelumnya untuk pengambilan keputusan investasi berikutnya. Menyadari adanya masalah ini, auditor TI PT Astra International Tbk menyusun pedoman value management yang mengacu kepada kerangka kerja Val IT. Penggunaan kerangka kerja Val IT disetujui oleh chief

Group of Audit and Risk Advisory sebagai referensi untuk penyusunan pedoman manajemen nilai ini.

Kerangka kerja Val IT merupakan kerangka kerja yang tepat untuk dijadikan referensi dalam penyusunan pedoman yang di mana Val IT merupakan kerangka kerja yang komprehensif dan pragmatis yang memungkinkan penciptaan nilai bisnis dari investasi yang melibatkan Sistem Informasi (SI). Val IT mengintegrasikan seperangkat prinsip, proses, praktik dan pedoman pendukung tata kelola yang telah terbukti yang membantu dewan, tim manajemen eksekutif dan pemimpin perusahaan lainnya dalam mengoptimalkan realisasi nilai dari investasi TI. Val IT juga mengandung peran Enterprise Governance of IT. Val IT ada untuk membantu perusahaan mengoptimalkan realisasi nilai dari investasi sistem informasi pada biaya yang terjangkau dan dengan tingkat risiko yang dapat diterima. Val IT memberikan dukungan langsung kepada eksekutif di semua tingkatan manajemen pada pihak bisnis dan TI yang secara langsung terlibat dalam pemilihan, pengadaan, pengembangan, implementasi, dan proses realisasi manfaat.

Val IT menyajikan kerangka kerja tata kelola yang terpadu untuk pembuatan keputusan pada bisnis dan TI secara komprehensif, konsisten dan koheren untuk menciptakan nilai bisnis yang kuat dan dapat diukur.

Menurut Grembergen & Haes (2009) konsep IT governance menerima banyak perhatian. Namun, karena fokus pada TI dalam penamaan konsep IT governance, maka diskusi yang terkait dengan IT governance ini tetap dilakukan di bagian TI saja. Di lapangan, banyak implementasi TI didorong oleh TI, sementara orang berharap bahwa bisnis harus mengambil peran utama juga dalam hal ini. Jelas bahwa nilai bisnis dari investasi TI tidak bisa diwujudkan dengan TI, tapi akan selalu dibuat pada sisi bisnis. Misalnya, tidak ada pembuatan nilai bisnis ketika TI membuat aplikasi CRM (Customer Relationship Management) secara tepat waktu, sesuai anggaran dan dengan fungsionalitas yang sesuai, jika setelahnya tidak mengintegrasikan sistem CRM tersebut ke operasi bisnis. Nilai bisnis akan terbentuk jika ketika proses bisnis yang baru dan memadai dirancang dan dieksekusi, memungkinkan departemen penjualan untuk meningkatkan omset dan keuntungan. Realisasi dari kesadaran bahwa keterlibatan bisnis sangat penting maka menyebabkan pergeseran dalam definisi menuju Enterprise Governance of IT.

Enterprise Governance of IT adalah bagian integral dari corporate governance dan definisi

dan implementasi dari proses, struktur dan mekanisme relasional dalam organisasi yang memungkinkan bisnis dan orang-orang TI untuk menjalankan tanggung jawab mereka dalam mendukung bisnis/keselarasan TI dan menciptakan nilai bisnis dari investasi yang melibatkan TI.

Enterprise Governance of IT secara jelas melampaui tanggung jawab yang terkait dengan TI (IT-related responsibilities) dan memperluas ke arah IT-(IT-related business processes yang dibutuhkan

dalam penciptaan nilai bisnis. Perubahan nama dan fokus ini mungkin tidak terlihat dan tidak inovatif, tetapi menyiratkan pergeseran penting dalam pikiran orang-orang bisnis. Peran utama dari TI dalam

(3)

dapat dan harus berada di pihak orang-orang bisnis. Di sisi lain, kita harus mengakui bahwa, dalam praktiknya, pergeseran pemikiran ini tidak akan terjadi dengan sendiri atau dengan mengubah nama konsep. Manajemen TI berada dalam posisi yang unik untuk bertindak sebagai agen perubahan dalam organisasi dan untuk mendorong pihak bisnis dari waktu ke waktu. Untuk mewujudkan hal ini, kerangka kerja ITGI, yaitu COBIT dan Val IT, dapat berperan sebagai katalis yang kuat, dengan COBIT yang berfokus pada tanggung jawab yang berkaitan dengan TI dan Val IT yang berfokus pada tanggung jawab yang terkait dengan bisnis. COBIT dan Val IT adalah pengungkit komunitas TI yang dapat membuat pergeseran dari IT governance menjadi Enteprise Governance of IT. Di sinilah fungsi kerangka kerja Val IT yaitu menyelaraskan fungsi bisnis dan fungsi TI di perusahaan.

Dari hal tersebut, menunjukkan bahwa Enterprise Governance of IT lebih baik ketimbang IT

Governance dalam memperbaiki konsep TI di perusahaan, sekalipun memang mempunyai tujuan yang

sama dengan IT Governance, yaitu bertujuan untuk menghubungan fungsi bisnis dan fungsi TI Perusahaan. Pihak auditor TI PT Astra International Tbk melihat hal ini sebagai hal yang sangat baik dalam mengatasi keluhan pihak eksekutif pada 13 affco PT Astra International Tbk.

Alasan lain terdapat pada hubungan antara kerangka kerja COBIT dan Val IT yang mendukung kebutuhan perusahaan untuk bergerak ke arah Enterprise Governance of IT yang memang ingin dituju oleh PT Astra International Tbk terhadap 13 affco yang ada. Enterprise Governance of IT juga merupakan bagian dari enterprise governance secara keseluruhan. Dari alasan ini juga PT Astra International Tbk ingin meningkatkan fungsi TI pada 13 affco PT Astra International Tbk. Val IT melengkapi COBIT serta mendukung COBIT itu sendiri. Sebagai kerangka kerja yang komprehensif untuk desain dan pengiriman berbasis TI yang berkualitas tinggi, COBIT menetapkan best practices yang baik untuk kontribusi dari fungsi TI dalam proses dari pembuatan nilai. Val IT menetapkan praktik yang baik untuk hasil akhir sehingga memungkinkan perusahaan untuk mengukur, memantau dan mengoptimalkan nilai, baik keuangan dan non-keuangan dari investasi yang melibatkan teknologi informasi tersebut. Konsistensi antar metode dan terminologi yang digunakan di Val IT dan COBIT meningkatkan komunikasi antara pengambil keputusan, fungsi TI, dan fungsi bisnis untuk memberikan nilai yang telah direncanakan. Dari pengertian tersebut, mendukung tujuan PT Astra International Tbk dalam memperbaiki fungsi TI pada 13 affco tersebut, dengan hal tersebut maka pihak auditor TI akan lebih mudah dalam membantu jalannya implementasi COBIT pada 13 affco dalam memperbaiki fungsi teknis TI ke depannya setelah mengimplementasikan Val IT yang terdapat pada pedoman manajemen nilai yang disusun.

Pada skripsi ini akan dijelaskan perencanaan pedoman yang mengacu kepada Val IT

Framework 2.0. Pembuatan pedoman ini dilakukan oleh PT Astra International Tbk dalam rangka

membantu anak perusahaan PT Astra International Tbk mengelola secara optimal aset utama organisasi dan mengukur realisasi value atas inisiatif yang sejalan dengan strategi bisnis. Pada tahun 2014 ini IT Auditor – Group Audit and Risk Advisory (GANRA) PT Astra International Tbk membuat pedoman dalam menerapkan Value Management atas investasi yang memanfaatkan TI dan kami membantu GANRA dalam menyusun pedoman tersebut yang akan kami bahas di dalam skripsi ini. Pedoman ini merupakan tahapan dalam proses advisory Value Management, hingga pada akhirnya pedoman ini nantinya dapat membantu 13 anak perusahaan affco PT Astra International Tbk dalam mengoptimalkan secara optimal aset utama organisasi dan mengukur realisasi nilai atas inisiatif yang sejalan dengan strategi bisnis.

METODE PENELITIAN

1. Metode pengumpulan data:

Untuk mengumpulkan data digunakan metode: a. Studi Pustaka

Mengumpulkan informasi dari buku-buku ilmiah dan berbagai literatur serta website yang berhubungan dengan topik skripsi untuk memperoleh landasan teori dan pemahaman dalam pembuatan skripsi.

b. Studi lapangan

Metode studi lapangan yang kami lakukan adlah mengadakan tanya jawab dengan beberapa IT Auditor yang mengetahui tentang proses pembuatan panduan penilaian investasi teknologi informasi di PT Astra International Tbk. Serta kami melakukan proses magang diGANRA PT Astra International Tbk selama periode magang bulan Juli 2014 sampai September 2014.

c. Studi dokumentasi

Formatted: Font: 10 pt, Font color: Auto

(4)

Melakukan penelusuran terhadap dokumen-dokumen yang berhubungan dengan

manajemen nilai. 2. Metode analisis:

Kami melakukan analisa dalam penyusunan pedoman manajemen nilai berdasarkan hasil dari

Control Self-Assessment (CSA) dan kerangka kerja Val IT 2.0 .

HASIL DAN BAHASAN

Pada bab ini kami akan menjelaskan pedoman manajemen nilai untuk investasi SI yang akan diterapkan pada 13 affco PT Astra International Tbk yang merupakan hasil dari referensi yang kami ambil dan kami kembangkan menjadi pedoman untuk investasi SI tersebut.

Pedoman tersebut diber nama “Value Management for Investment Guideline” ini berfokus pada investasi SI yang ingin diterapkan pada 13 affco PT Astra International Tbk. Pedoman yang disusun ini dibuat dengan bahasa yang sederhana dan istilah yang umum pada organisasi sehingga lebih mudah dimengerti.

Pedoman ini disusun dengan menjadikan domain-domain dalam Val IT Framework menjadi referensinya, yaitu sebagai berikut:

1. 1.Value Governance (VG); tujuan dari Value Governance adalah untuk memastikan bahwa praktik

manajemen nilai yang tertanam dalam perusahaan memungkinkan untuk menjamin nilai yang optimal dari investasi yang melibatkan SI (IS-enabled investments) di seluruh siklus penuh pada siklus hidup ekonominya. Subdomain yang terdapat di Value Governance adalah sebagai berikut:

a) VG1 Membangun informasi dan pemimpin yang berkomitmen; memperkuat kepemimpinan dalam mengembangkan pemahaman yang baik dari tata kelola dan wawasan yang jelas ke perusahaan dalam strategi SI serta memastikan keselarasan dan integrasi bisnis dan TI.

b) VG2 Mendefinisikan dan menerapkan proses manajemen nilaiValue Management; menentukan kerangka tata kelola untuk manajemen nilai TI, termasuk proses pendukung. Menilai kualitas dan ruang lingkup proses saat ini untuk menentukan persyaratan proses masa depan sehingga mereka memberikan kontrol dan pengawasan yang diperlukan, dan memungkinkan hubungan aktif antara strategi, portofolio, program, dan proyek. Menetapkan struktur organisasi yang diperlukan dan melaksanakan proses dengan terkait peran, tanggung jawab dan akuntabilitas.

c) VG3 Menentukan karakteristik portofolio; membahas mengenai tipe-tipe portofolio dan kriteria yang perlu ditentukan oleh pihak bisnis.

d) VG4 Menghubungkan dan mengintegrasikan manajemen nilaiValue Managementdengan perencanaan keuangan perusahaan; meninjau praktek penganggaran perusahaan dan kemudian menerapkan perubahan yang diperlukan untuk mengimplementasikan praktek perencanaan keuangan yang terkait dengan manajemen nilai secara optimal untuk memfasilitasi persiapan business case, pengambulan keputusan investasi dan investment management yang berkelanjutan.

e) VG5 Membangun pemantauan tata kelola (governance) yang efektif; monitoring tata kelola yang efektif harus diterapkan di atas praktik-praktik manajemen nilai.

f) VG6 Secara berkelanjutan meningkatkan praktik manajemen nilaiValue Management; Meninjau lesson

learned dari manajemen nilaivalue management. Rencana dalam memulai dan memantau perubahan yang dibutuhkan untuk meningkatkan proses dari tata kelola nilai, manajemen portofolio dan manajemen investasi.

2. 2. Portfolio Management (PM); Tujuan dari Portfolio Management adalah untuk memastikan bahwa

perusahaan menjamin nilai yang optimal pada portofolio investasi yang melibatkan SI (IS-enabled

investments). Subdomain yang terdapat di dalam Portfolio Management adalah sebagai berikut:

a) PM1 Menetapkan arah strategis dan sasaran investasi; meninjau dan memastikan kejelasan dari strategi bisnis dan mengidentifikasi dan mengkomunikasikan peluang bagi SI untuk mempengaruhi atau mendukung strategi. Menentukan campuran investasi yang tepat berdasarkan tingkat pengembalian, tingkat risiko dan jenis manfaat untuk program dalam portofolio yang menerapkan strategi. Menyesuaikan strategi bisnis yang diperlukan, dan menerjemahkannya ke dalam strategi dan tujuan SI.

b) PM2 Menentukan ketersediaan sumber dana; menentukan potensi sumber dana program, tingkat sumber yang dapat dicapai, dan metode yang diperlukan untuk mencapainya. Menentukan implikasi dari sumber pendanaan pada harapan hasil investasi.

Formatted: Font: 10 pt, Font color: Auto, Indonesian

Formatted: Font: 10 pt, Not Bold, Font color: Auto

Formatted: Indent: Left: 0 cm, Space After: 0 pt, Line spacing: single

Formatted: Justified, Indent: Left: -0.5 cm, Hanging: 0.5 cm, Space After: 0 pt, Line spacing: single, Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 2.89 cm + Indent at: 3.52 cm

Formatted: Font: 10 pt, Not Bold, Italic, No underline, Font color: Auto

(5)

c) PM3 Mengelola ketersediaan sumber daya manusia; membuat dan memelihara inventaris bisnis dan sumber daya SI manusia. Memahami kebutuhan saat ini dan masa depan untuk sumber daya manusia untuk mendukung investasi yang melibatkan SI dan mengidentifikasi kekurangan. Membuat dan memelihara rencana taktis untuk manajemen SDM. Memantau dan meninjau rencana dan struktur organisasi pendukung, dan menyesuaikan jika diperlukan.

d) PM4 Mengevaluasi dan memilih program yang akan didanai; mengevaluasi program business case, menetapkan nilai relatif, dan membuat dan mengkomunikasikan keputusan investasi berdasarkan sudut pandang dari keseluruhan investasi portofolio dan nilai individu. Selanjutnya, mengalokasikan dana; program stage-gates yang dipilih; memindahkan mereka ke dalam portofolio investasi aktif dan menyesuaikan target bisnis, prakiraan dan anggaran yang sesuai.

e) PM5 Memantau dan melaporkan kinerja portfolio investasi; memberikan pandangan yang komprehensif dan akurat dari kinerja portofolio investasi secara tepat waktu untuk memungkinkan ulasan, berdasarkan kunci pemangku kepentingan, kemajuan perusahaan terhadap tujuan diidentifikasi.

f) PM6 Mengoptimalkan kinerja portfolio investasi; secara teratur meninjau kinerja portofolio investasi dan mengoptimalkan peluang baru, sinergi dan berubah risiko. Setelah meninjau optimasi terhadap strategi bisnis dan investasi campuran, dan memprioritaskan portofolio lagi jika diperlukan.

3. 3.Investment Management (IM); Tujuan dari Investment Management adalah untuk memastikan

bahwa IS-enabled investment berkontribusi untuk nilai optimal. Subdomain yang terdapat di dalam

Investment Management adalah sebagai berikut:

a) IM1 Membangun dan mengevaluasi konsep business case untuk program awal; mengenali peluang investasi, mengklasifikasikan setiap hubungan dengan kategori portofolio investasi dan mengidentifikasi sponsor bisnis. Memperjelas hasil yang diharapkan bisnis, dan memberikan pandangan tingkat tinggi dari semua inisiatif yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diharapkan dan bagaimana merekaakan diukur. Memberikan awal, perkiraan manfaat dan biaya serta asumsi utama dan risiko utama, dan mendapatkan sign-off. Menentukan apakah manfaat peluang pekerjaan lebih lanjut untuk mendukung pengembangan kasus bisnis yang terperinci, mempertimbangkan keselarasan strategis, manfaat dan pengeluaran, keterbatasan sumber daya, risiko, dan cocok dengan portofolio investasi secara keseluruhan.

b) IM2 Memahami kandidat program dan pilihan implementasi; melibatkan semua pemangku kepentingan untuk mengembangkan dan mendokumentasikan pemahaman lengkap tentang hasil-hasil bisnis yang diharapkan dari kandidat program, bagaimana mereka akan diukur, ruang lingkup penuh inisiatif yang diperlukan untuk mencapai hasil, risiko yang terlibat serta dampaknya terhadap semua aspek dari perusahaan. Mengidentifikasi dan menilai program alternatif tindakan untuk mencapai hasil bisnis yang diinginkan.

c) IM3 Mengembangkan rencana program; menetapkan dan mendokumentasikan semua proyek yang diperlukan untuk mencapai hasil bisnis yang diharapkan program. Menentukan kebutuhan sumber daya dan terkait metode sourcing. Menyediakan rencana waktu yang memperhitungkan saling ketergantungan dari beberapa proyek.

d) IM4 Membuat analisa biaya dan keuntungan; menyiapkan anggaran program berdasarkan siklus hidup penuh ekonomi biaya. Membuat daftar semua manfaat menengah dan bisnis, dan merencanakan bagaimana mereka akan terwujud. Mengidentifikasi dan membuat target dokumen untuk hasil yang akan dicapai.

e) IM5 Mengembangkan business case untuk kandidat program yang rinci; mengembangkan business

case yang lengkap dan komprehensif untuk program ini, yang meliputi tujuan, sasaran, pendekatan

dan ruang lingkup, ketergantungan, risiko, tonggak, dan dampak perubahan organisasi. Menyertakan penilaian nilai berdasarkan siklus hidup penuh ekonomi biaya dan manfaat, tingkat pengembalian yang diharapkan, dan keselarasan strategis. Juga, memberikan rencana program yang meliputi rencana proyek komponen, manfaat rencana realisasi, pendekatan risiko dan manajemen perubahan, dan struktur tata kelola program. Menetapkan akuntabilitas, otoritas dan kepemilikan untuk mencapai manfaat, mengendalikan biaya, mengelola risiko, dan mengkoordinasikan kegiatan, dan saling ketergantungan dari beberapa proyek. Mendapatkan persetujuan untuk akuntabilitas.

f) IM6 Menjalankan dan mengelola program; Rencana, sumber daya dan komisi proyek yang diperlukan untuk mencapai hasil program. Mengelola kinerja program terhadap kriteria utama, mengidentifikasi penyimpangan dari rencana dan mengambil tindakan perbaikan di waktu yang tepat. Memantau kinerja proyek individu terhadap kriteria, mengidentifikasi dampak potensial terhadap kinerja program dan mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan. Memantau manfaat seluruh program kepemilikan, pencapaian aktual dan potensial lebih- atau dibawah-prestasi, dan melaporkan kemajuan manfaat pada

(6)

stage-gates review. Memulai tindakan tepat waktu untuk penyimpangan dan masalah yang signifikan

dari perencanaan.

g) IM7 Memperbaharui operasional portofolio TI; mencerminkan perubahan yang dihasilkan dari program investasi dalam layanan TI, aset dan sumber daya portofolio yang relevan.

h) IM8 Memperbaharui business case; memperbarui kasus bisnis program untuk mencerminkan status setiap kali ada perubahan yang mempengaruhi proyeksi biaya, manfaat, peluang atau risiko.

i) IM9 Memantau dan melaporkan program; memantau kinerja program secara keseluruhan dan seluruh proyeknya, dan laporan kepada dewan dan eksekutif yang tepat secara tepat waktu, lengkap dan akurat, meliputi pengiriman kemampuan teknis dan bisnis, aspek pelayanan operasional, dampak pada sumber daya, dan pencapaian manfaat bisnis. Pelaporan dapat mencakup kinerja terhadap rencana program dalam hal jadwal dan anggaran, kelengkapan dan kualitas fungsi, status pengendalian internal dan mitigasi risiko, dan penerimaan akuntabilitas dalam menyalurkan bantuan menengah dan bisnis. j) IM10 Memberhentikan program; membawa program untuk penutupan dan menghapusnya dari

portofolio investasi aktif bila ada kesepakatan bahwa nilai bisnis yang diinginkan telah dicapai atau ketika jelas itu tidak akan dicapai dalam kriteria nilai yang ditetapkan untuk program tersebut.

Berikut isi dari pedoman yang telah disusun, tetapi yang ditampilkan dalam working paper ini hanya beberapa diambil dari skripsi kami dikarenakan keterbatasan jumlah konten yang harus terdapat di dalam working paper.

A. Pengertian Manajemen Nilai

Pada pedoman ini dijelaskan terkait dengan pengertian Value Management (manajemen nilai) sehingga orang yang membaca pedoman ini mengerti apa kaitan manajemen nilai dalam mengelola investasi yang akan dilakukan.

Pengertian manajemen nilai dalam pedoman ini adalah serangkaian pengaturan proses, struktur dan mekanisme organisasi yang dijalankan dalam kerangka siklus PDCA (Plan, Do, Check,

Action), bertujuan untuk menghasilkan nilai yang optimal dari suatu investasi SI. Konteks nilai yang dimaksud adalah seluruh tujuan strategi yang akan dicapai oleh bisnis/organisasi, sedangkan konteks investasi dalam hal ini adalah seluruh project/business change/ inisiatif Sistem Informasi yang menggunakan biaya organisasi sampai dengan diperolehnya keuntungan yang direncanakan. Manajemen nilai ini dapat diterapkan pada seluruh investasi, terutama untuk pemanfaatan yang optimal di enam area key asset organisasi, yaitu Human assets, Financial assets, Physical

assets, Knowledge assets, IT assets dan Relationship assets.

B. Manfaat penerapan Manajemen Nilai

Tabel 1 Manfaat penerapan Manajemen Nilai

Hal yang dapat ditingkatkan Hal yang dapat dikurangi

Meningkatkan pemahaman dan transparansi atas biaya, manfaat maupun risiko terkait investasi yang dihasilkan dari keputusan manajemen.

Mengurangi biaya dengan hanya mengerjakan apa yang seharusnya dikerjakan dan segera mengambil tindakan korektif atau menghentikan investasi yang tidak menghasilkan potensi manfaat yang diharapkan. Meningkatkan kemampuan pemilihan investasi SI yang

memiliki potensi Return on Investment (ROI) terbesar.

Mengurangi potensi kegagalan investasi SI yang berisiko tinggi.

Meningkatkan potensi keberhasilan dalam menjalankan investasi SI yang dipilih sehingga menghasilkan manfaat yang optimal.

Mengurangi biaya tidak terduga dan ketidaksesuaian hasil, sehingga dapat meningkatkan kepastian pencapaian business value.

Pihak dalam perusahaan yang terkait dengan manajemen nilai

Penurunan nilai dari Board/Senior Executive kepada bagian Business management dan

Functional Management. Di gambar tersebut menjelaskan bahwa manajemen nilai membantu

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 0 cm

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 11 pt, Font color: Auto

Formatted: Font: 10 pt, Not Bold

Formatted: Font: 11 pt

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 11 pt, Bold

Formatted: Indent: Left: 0 cm, Line spacing: single

(7)

Board/Senior Executive dan Director In Charge (DIC), menurunkan nilai yang sudah disepakati

kepada Business Management (Divisi), yaitu yang mengepalai departemen-departemen di bawahnya. Sebab di 13 affco PT Astra International Tbk, kepala divisi dipercayakan untuk memegang program. Dan Nantinya bagian Business Management menurunkan nilai dari DIC kepada Functional

Management (departemen) yang di mana Functional Management membuat dan mengelola

proyek-proyek dalam merealisasikan program yang sudah dibuat oleh Business Management. Nilai-nilai yang diturunkan akan diterjemahkan ke dalam bentuk portofolio oleh bagian corporate planning dalam organisasi tersebut.

Ada juga beberapa affco yang memiliki bagian business development yang mempunyai tanggung jawab dalam melakukan tindakan bisnis yang dianggap kritikal bagi perusahaan, seperti penerapan SAP, akuisisi perusahaan, dan sebagainya, tetapi bagian business development ini melibatkan bagian-bagian lain dalam menjalankan tugasnya. Sehingga ada program atau proyek yang tidak selalu berasal dari inisiatif bagian divisi atau departemen, tetapi langsung dari BOD, DIC atau pihak eksekutif yang menganggap bahwa suatu proyek tersebut sangat penting dari segi bisnis dan biaya yang dikeluarkan maka akan dilimpahkan kepada bagian business development, tetapi tidak semua affco mempunyai bagian business development. Sehingga biasanya proyek penting tersebut diserahkan kepada bagian corporate planning yang tentu dibantu oleh bagian-bagian lain dalam pengerjaannya.

Gambar 1 Penurunan nilai dari Board/Senior Executive

C. Domain Pedoman Manajemen Nilai

Dalam penerapan manajemen nilai dapat dibantu dengan menggunakan kerangka kerja yang dikeluarkan oleh IT Governance Institute (ITGI), yaitu kerangka kerja Val IT yang terdiri dari 3 domain:

VALUE GOVERNANCE

Merupakan proses, struktur dan mekanisme dalam mendukung value management untuk mencapai

strategic objective perusahaan.

PORTFOLIO MANAGEMENT

Merupakan proses kategorisasi, evaluasi, pemilihan dan monitoring investasi yang dilakukan secara objektif untuk mengoptimalkan business value melalui pencapaian strategi perusahaan.

INVESTMENT/ PROGRAM MANAGEMENT

Merupakan pengelolaan total proyek, dimana proyek-proyek SI yang berhubungan akan dikelompokkan ke dalam sebuah atau beberapa program yang dikelola dengan fokus pada realisasi

benefit/ business outcome yang diharapkan.

D. Alur Manajemen Nilai

Dalam manajemen nilai terdapat alur dalam menerapkan proses manajemen nilai, berikut urutannya:

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 0 cm, Space After: 0 pt, Line spacing: single

Formatted: Font: 10 pt, Not Bold, Italic

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 0 cm, Space After: 0 pt, Line spacing: single

Formatted: Font: 10 pt, Not Bold, Italic

(8)

E. Pedoman Manajemen Nilai

Dalam pedoman ini kami mengklasifikasikan sub domain dari setiap domain yang ada (VG, PM dan IM), bertujuan untuk memudahkan para pengguna pedoman dalam memodifikasi pedoman sesuai dengan kebutuhan, sehingga pengguna dapat dengan mudah mengetahui mana yang perlu ditambah atau dikurang dari setiap poin yang sudah diklasifikasikan. Berikut contoh pengklasifikasian sub domain dari domain Tata Kelola Nilai (VG):

Gambar 2

Gambar 2 Alur Proses Penerapan Manajemen Nilai

Pedoman Manajemen Nilai

pedoman ini kami mengklasifikasikan sub domain dari setiap domain yang ada (VG, PM dan IM), bertujuan untuk memudahkan para pengguna pedoman dalam memodifikasi pedoman sesuai dengan kebutuhan, sehingga pengguna dapat dengan mudah mengetahui mana yang perlu ditambah atau dikurang dari setiap poin yang sudah diklasifikasikan. Berikut contoh pengklasifikasian sub domain dari domain Tata Kelola Nilai (VG):

Gambar 2 Klasifikasi Sub Domain Tata Kelola Nilai

pedoman ini kami mengklasifikasikan sub domain dari setiap domain yang ada (VG, PM dan IM), bertujuan untuk memudahkan para pengguna pedoman dalam memodifikasi pedoman sesuai dengan kebutuhan, sehingga pengguna dapat dengan mudah mengetahui mana yang perlu ditambah atau dikurang dari setiap poin yang sudah diklasifikasikan. Berikut contoh pengklasifikasian

Formatted: Font: 12 pt, Formatted: Font: 10 pt Formatted: Font: 10 pt Formatted: Font: 10 pt pt, Not Bold pt pt pt

(9)

Lalu bagian lain dari pedoman yang merupakan inti dari pedoman ini adalah bahwa setiap sub domain yang ada dibuat menjadi aktivitas yang perlu dilakukan yang disertakan dengan tujuan, lalu pengukuran aktifitas tersebut apakah sudah mencapai hasil yang terbaik dan sudah diterapkan, dan contoh penerapannya. Hal ini bertujuan untuk memudahkan pengguna domain dalam mengimplementasikan keseluruhan manajemen nilai di dalam organisasinya. Tetapi tentu keseluruhan manajemen nilai mencakup pada tiga domain yang ada, yaitu VG, PM dan IM. Sehingga semua sub domain dari ketiga domain tersebut dibentuk menjadi sebagai berikut.

Gambar 3 Sub Domain VG1

(10)

Gambar 5 Sub Domain IM2 dan IM3

Selanjutnya pada pedoman yang kami susun terdapat penjelasan lebih lanjut dan bahkan mengenai cara-cara pengukuran yang diperlukan dalam penerapan manajemen yang baik, terutama dalam menerapkan VG, PM dan IM yang di mana ketiga hal tersebut berfokus pada investasi sistem informasi. Yaitu sebagai berikut:

(11)

Lalu cara pengukuran atau penghitungan dalam memilih program dan proyek dengan meliihat dari segi keuangannya, yaitu dari keuntungan dan manfaat yang diperoleh.

Gambar 7 Pengukuran Business Benefit Realisation

Di pedoman ini juga terdapat mengenai elemen-elemen yang penting dalam pembuatan

business case yang terkait dengan program dan proyek. Dengan adanya elemen-elemen tersebut, maka business case yang ada dapat dinilai dengan baik terkait dengan pemilihan dan penetapan program dan

proyek investasi sistem informasi yang akan dijalankan. Sehingga investasi sistem informasi yang dipilih dan dijalankan dapat menghasilkan nilai bisnis yang diinginkan dan tentunya sesuai dengan perusahaan atau organisasi.

Berikut pedoman yang telah dibuat mengenai elemen-elemen dalam business case:

(12)

Dari hasil dan pembahasan ini dapat diketahui bahwa pedoman yang dibuat untuk memudahkan pengguna pedoman dalam mengimplementasikan manajemen nilai dalam menunjang pemilihan, pelaksanaan, pengelolaan dan realisasi manfaat dari investasi sistem informasi tersebut agar menghasilkan nilai bisnis yang diharapkan oleh perusahaan. Bahkan pedoman ini juga meminimalisir kegagalan dalam melaksanakan investasi sistem informasi yang dipilih karena membantu pengawas dalam menjalakannya dengan stage-gate review, yaitu di mana pada setiap

tahapan akan dilakukan peninjauan guna membantu pengawas untuk tetap fokus pada apa yang telah direncanakan dan apa yang akan dijalankan.

Pedoman yang ditampilkan pada working paper ini tidak seluruhnya karena seperti yang sudah

dijelaskan bahwa adanya keterbatasan dalam menjelaskan seluruhnya pada working paper ini.

SIMPULAN DAN SARAN

Dalam penyusunan pedoman ini dapat diperoleh kesimpulan bahwa:

a. Domain VG, PM dan IM saling berkorelasi antara satu sama lainnya, karena subdomain dari masing-masing domain saling mendukung aktivitas-aktivitas dari alur manajemen nilai secara keseluruhan.

Gambar 5.1 Hubungan domain VG, PM dan IM

b. Pedoman manajemen nilai ini dibuat dengan mengambil inti sari dari manajemen nilai yang terdapat dalam Val IT Framework. Dari inti sari tersebut dikembangkan menjadi pedoman

menggunakan pengetahuan auditor TI PT Astra International Tbk yang terkait dengan kondisi investasi TI pada 13 affco PT Astra International Tbk tersebut. Pengetahuan auditor TI tersebut berasal dari CSA yang dibagikan kepada 13 affco untuk diisi dan hasilnya ditinjau oleh auditor TI PT Astra International Tbk untuk mengetahui kondisi masing-masing affco PT Astra International dalam mengelola investasi TI-nya. Dari hasil CSA dan inti sari manajemen nilai tersebut, pedoman manajemen nilai ini dirancang dengan disesuaikan terhadap kondisi 13 affco tersebut.

c. Pihak yang berakuntabilitas dan yang bertanggung jawab pada setiap sub-domain dari domain VG, PM dan IM merupakan bagian-bagian yang secara umum ada di 13 affco, sehingga jika ada bagian lain yang menurut pertimbangan masing-masing affco dapat ditambahkan ke dalam bagian akuntabilitas dan yang bertanggung jawab maka dapat dilakukan oleh affco tersebut.

d. Pedoman yang diberikan ini sebagai sebuah hal yang diharapkan akan diterapkan oleh masing-masing affco terkait dalam pemilihan, pengelolaan dan memaksimalkan investasinya, tetapi 13 affco yang ada dapat menerapkan pedoman ini tidak harus sama dengan aslinya, sehingga 13 affco tersebut dapat memodifikasinya sesuai dengan kebutuhan masing-masing dari 13 affco tersebut.

e. Alur manajemen nilai ini tidak berurutan dari VGPMIM, tetapi dari hasil analisa kami urutannya adalah sebagai berikut:

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 10 pt

(13)

Flow Value Management

Value Governance (VG) Portfolio Management (PM) Investment Management (IM) Membangun governance framework secara keseluruhan, termasuk menentukan portfolio yang dibutuhkan untuk mengelola investment, services, aset dan resources .

Menetapkan strategic direction untuk investment, karakteristik portfolio investasi, resources dan funding dimana portfolio decison harus dibuat.

Mendefinisikan potensial program berdasarkan business requirement, menentukan apakah mereka layak untuk dipertimbangkan

lebih lanjut, dan

mengembangkan business case untuk calon program tersebut.

Memonitor efektivitas governance framework secara keseluruhan dan

supporting processes, serta

merekomendasikan improvement yang sesuai.

Evaluasi dan prioritas program berdasarkan keselarasan dengan strategic objective, business worth and risk, serta memindahkan program yang telah dipilih ke dalam portofolio aktif.

Memonitor kinerja portfolio secara keseluruhan, jika diperlukan penyesuaian portofolio dalam menanggapi

kinerja program atau

mengubah prioritas bisnis.

Mengelola pelaksanaan program aktif, dan melaporkan kinerja portofolio management.

Closing program ketika terdapat kesepakatan bahwa businees value yang diinginkan telah terealisasi.

Memonitor kinerja services, aset dan resources untuk menentukan apakah diperlukan investasi tambahan untuk

mempertahankan atau

meningkatkan kontribusinya terhadap business value. Memindahkan services, aset

dan resource ke portfolio yang sesuai, dan terus memonitor kontribusinya terhadap business value. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gambar 5.2 Alur Manajemen Nilai (Kesimpulan)

Ada beberapa saran kami terkait dalam penyusunan pedoman investasi yang mengambil manajemen nilai dari kerangka kerja Val IT yang dapat digunakan dalam pengembangan pedoman ini kedepannya, yaitu:

a. Dalam pembuatan pedoman ini sebaiknya dijelaskan dengan lebih rinci pada setiap poin-poin dan gambar yang ada pada pedoman tersebut. Karena hanya dengan berbekal sebuah gambar dan poin-poin tidak akan memberikan penjelasan yang lengkap kepada bagian corporate planning tiap affco, sehingga mempermudah affco dalam menerapkan pedoman ini.

a.b.Pada bagian Flow Value Management di dalam pedoman ini akan lebih baik jika dituliskan

domain-domain yang terkait pada setiap alurnya, dan dengan tidak adanya penjelasan yang rinci dan lengkap mengenai domain yang berperan maka dapat bagian corporate planning

pada affco harus mengidentifikasi sendiri lagi, dan bisa saja hasil identifikasi setiap affco berbeda-beda dan keabsahan dari pedoman menjadi dipertanyakan. Sedangkan seharusnya pedoman memberikan kemudahan kepada pengguna dalam mengimplementasikan pedoman itu sendiri.

(14)

Gambar 5.3 Alur Manajemen Nilai (Saran)

b.c.

Contoh penerapan yang terdapat pada tiap sub-domain sebaiknya auditor TI PT Astra International Tbk memberikan contoh penerapan pada tiap-tiap poin yang terdapat di dalam perincian sub-domain. Menurut kami, contoh penerapan yang ada di domain sekarang ini kurang lengkap karena ada beberapa contoh penerapan yang belum mewakili semua poin yang ada didalam perincian sub domain.

REFERENSI

Bakshi, S. (2004). Control Self-assessment for Information and Related Technology. Information System Control Journal .

Brand, K., & Boonen, H. (2007). IT Governance based on CobiT 4.1 (Third edition, first impression,

December 2007 ed.). (M. Pieper, & A. Kolthof, Penyunt.) Van Haren Publishing.

Brand, K., & Boonen, H. (2005). IT Governance based on CobiT® 4.1 - A Management. IT

Governance Institute.

Hall, J. A. (2011). Information Technology Auditing and Assurance. USA: South-Western Cengage

Learning.

Hassett, K. A. (t.thn.). The Concise Enciclopedia of Economics. Dipetik October 06, 2014, dari

http://www.econlib.org/library/Enc/Investment.html

Haughey, D. (2014). What is Benefits Realisation. Dipetik 10 2014, 29, dari Projectsmart.co.uk:http://www.projectsmart.co.uk/what-is-benefits-realisation.php

Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2012). Cost Accounting A Managerial Emphasis. New

Jearsey: Pearson Education, Inc.

International Organization of Standardization. (2009). ISO / IEC 27000 : 2009. ISO / IEC.

ISACA. Dipetik September 2014, dari Val IT Case Study: Val IT at the European Parliament: http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Pages/Val-IT-atthe-European-Parliament-Enhancing-IT-Governance.aspx

ISACA. Dipetik September 2014, dari Val IT Case Study: ICW Group Uses Val IT : http://www.isaca.org/Knowledge-Center/Val-IT-IT-Value-Delivery-/Documents/Val-IT-Case-Study-ICW-Group-Uses-Val-IT.aspx

ISACA. (2012). Dipetik 10-05-2014, dari ISACA: http://www.isaca.org/COBIT/Documents/COBIT5-Ver2-FrameWork.pdf

Formatted: Normal, Left, Indent: Left: 0 cm, First line: 0 cm, Space After: 0 pt, Line spacing: single, Pattern: Clear

Formatted: Caption, Centered, Indent: Left: 0 cm, First line: 0 cm, Space After: 0 pt, Line spacing: single, Pattern: Clear

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 10 pt, No underline, Font color: Auto

Formatted: Justified, Indent: Left: 0 cm, Hanging: 1 cm, Line spacing: single

Formatted: Font: 10 pt, No underline, Font color: Auto

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 10 pt Formatted _{... [1]} Formatted _{... [2]} Formatted _{... [3]} Formatted _{... [4]} Formatted _{... [5]} Formatted _{... [6]} Formatted _{... [7]}

(15)

ISACA. (2012). COBIT 5 Enabling Processes. COBIT 5 , 60.

ITGI. (2008). ISACA. Dipetik July 12, 2014, dari http://www.isaca.org

Kivijarvi, H., & Saarinen, T. (1995). Information &Management 28(1995) 143-163. Helsinki:

Elsevier.

Kroenke, D M. (2008). Experiencing MIS. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ

Marakas, G. M., & O'Brien, J. A. (2014). Introduction to Information Systems. New York:

McGraw-Hill Education.

Porter, M. E. (1998). Competitive Advantage-Creating and Sustaining Superior Performance. The

Free Press.

Project Management Institute. (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge : PMBOK guide 3rd Edition. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.

Rouse, M. (2007, March). techtarget. Dipetik September 2014, dari techtarget: searchcrm.techtarget.com/definition/project-planning.

Rudd, C., & Sansburry, J. (2013). ITIL Maturity Self Assessment : User Guide. Norwich: AXELOS. Thorp, J. (2006). Value Management - Responding to the Challenge of Value. ISACA,1.

Turban, E., & Volonino, L. (2013). Information Technology for Management. John Wiley & Sons,

Inc.

RIWAYAT PENULIS

Denny lahir di Jakarta pada 30 Desember 1992. Penulis menamatkan S1 dalam bidang audit sistem informasi di BINUS University pada tahun 2015. Saat ini Bekerja sebagai Assistant IT Audit di Ernst&Young Indonesia.

Fiqki Azizah lahir di Purwokerto pada 19 Juli 1993. Penulis menamatkan S1 dalam bidang audit sistem informasi di BINUS University pada tahun 2015.

Siti Elda Hiererra. Penulis menamatkan S1 di BINUS University. Dan menamatkan S2 di Binus

University dalam bidang Sistem Informasi pada tahun 2012.

Field Code Changed

Formatted: Hyperlink, Font: (Default) Times New Roman, 10 pt, No underline, Font color: Auto, Check spelling and grammar