REPOSISI FUNGSI DAN PERAN SUMBER DAYA MANUSIA MENUJU KEUNGGULAN KOMPETITIF
Kata Kunci : perubahan Lingkungan, Reposisi peran, keunggulan bersaing. Pendahuluan
Lingkungan organisasi saat ini telah mengalami perubahan yang sangat cepat dan penuh dengan ketidakpastian. Perubahan-perubahan tersebut dapat berwujud perkembangan teknologi, kondisi ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan sikap karyawan, meningkatnya tanggung jawab sosial organisasi dan sebagainya. Hal ini menuntut adanya penyesuaian-penyesuaian desain organisasi di masa mendatang. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi saja tetapi juga sebagai suatu tantangan pengembangan ke depan.
Ditengah ketidakpastian yang meningkat saat ini, nampaknya bahwa adaptabilitas organisasi semakin menjadi perhatian penting bagi banyak pemerhati dan praktisi bisnis karena kenyataan menunjukkan bahwa organisasi bisnis umur hidupnya sangat singkat. Salah satu penyebab singkatnya umur hidup dari organisasi ini adalah karena mereka tidak belajar untuk mengadaptasikan dirinya dengan permintaan perubahan lingkungan. Banyak diantara mereka yang mengecewakan pelanggan pada akhirnya mengalami kematian karena kehilangan pasar atau ditolak oleh komunitas dan lingkungan dimana organisasi berada. Hal ini mengandung makna bahwa organisasi yang tidak mampu memahami lingkungan dimana ia berada akan senantiasa mengalami ketertinggalan, dan hanya bertindak sebagai pengikut saja, sehingga tidak pernah menjadi pemain terbaik dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
perubahan lingkungan, termasuk di dalamnya SDM sebagai kunci sukses organisasi itu sendiri. Organisasi harus mempunyai komitmen untuk mengembangkan individu dengan meningkatkan keahlian, kemampuan dan ketrampilan melalui berbagai proses belajar. Dengan meningkatnya pengetahuan (knowledge) sebagai hasil dari organisasi dan individu yang belajar ini, maka pentingnya team base work akan berkembang dan menjadi tumpuan bagi organisasi. Individu akan lebih memahami kapan mereka bekerja sendiri dan kapan mereka bekerja sama dengan orang lain serta bangga dengan prestasi kerja yang dicapai.
Nampaknya bahwa perubahan lingkungan saat ini semakin mendesak organisasi bisnis untuk melakukan pembaharuan-pembaharuan dalam desain organisasi, tidak terkecuali bagi departemen SDM untuk lebih memainkan peran penting sebagai partner bagi keseluruhan strategi bisnis. Fungsi ini akan efektif jika departemen SDM sanggup mereposisi perannya sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan. Kondisi seperti ini menghendaki adanya manajemen SDM yang mampu menciptakan fleksibilitas, keefektifan, integrasi dan inovasi dalam organisasi karena adanya kondisi lingkungan yang tidak stabil. Di masa mendatang fungsi dan peran dari departemen SDM akan semakin luas, bukan hanya terbatas pada kegiatan administratif saja tetapi lebih dari itu dapat memainkan peran penting sebagai partner bagi manajer senior dan manajer lini dalam menentukan dan melaksanakan strategi perusahaan, menjadi tenaga administratif yang handal, motivator bagi pengembangan prestasi karyawan dan menjadi agen perubahan.
Perubahan Lingkungan Bisnis.
Saat ini lingkungan bisnis telah mengalami perubahan yang sangat cepat. Manajer tidak dapat memperkirakan dengan mudah bagaimana kondisi bisnisnya di masa mendatang. Masa mendatang penuh dengan ketidakpastian bagaikan suatu cermin yang buram. Apa yang kita hadapi saat ini belum tentu merupakan rentetan peristiwa hari kemarin dan mungkin bukan merupakan bagian dari hari esok.
Tantangan terbesar bagi organisasi dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang begitu cepat, diskontinyu dan tidak pasti tersebut adalah bagaimana organisasi-organisasi bisnis mampu beradaptasi secara cepat dengan lingkungan bisnis yang ada. Kecocokan organisasi dengan lingkungannya ini akan memberikan manfaat-manfaat tertentu, antara lain organisasi akan semakin fleksibel, lebih cepat mengantisipasi perubahan, lebih efektif dalam pencapaian tujuan, mampu mengintegrasikan seluruh aktivitas, departemen, bidang dan pihak-pihak yang terkait dalam bisnis dan inovasi bertambah melalui proses pembelajaran.
Demikian juga yang terjadi dalam lingkungan manajemen sumber daya manusia, mereka akan semakin dituntut untuk lebih reaktif dan proaktif dalam menangani berbagai perubahan lingkungan yang terjadi. Perubahan tersebut antara lain mencakup keragaman angkatan kerja, kecendrungan teknologi, globalisasi dan perubahan-perubahan dalam jabatan dan dunia kerja (Dessler, Gary, 2000).
mendukung seluruh aktifitas, strategi dan pencapaian tujuan organisasinya. filosofinya tetap, bahwa sumber daya manusia dipercaya sebagai sumber daya yang sanggup mempertahankan dan meningkatkan keunggulan bersaing secara berkelanjutan (sustainable competitive adventage).
Menurut schuler (1990), tuntutan perubahan peran dalam departemen sumber daya manusia ini dipengaruhi oleh :
1. Perubahan dalam lingkungan bisnis yang meliputi :
a. Tingkat perubahan bisnis yang sangat cepat dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi.
b. Biaya yang meningkat dan tekanan pada laba. c. Perubahan teknologi yang semakin cepat. d. Kegiatan organisasi yang semakin kompleks. e. Organisasi semakin fleksibel
f. Perubahan demografi
g. Meningkatnya tanggung jawab pada kekuatan eksternal, seperti perundang -undangan dan peraturan menyangkut serikat kerja.
h. Persaingan global yang semakin meningkat. 2. Pemikiran manusia semakin kritis.
3. Perubahan dalam perilaku manusia.
Keterlibatannya dalam penyediaan tenaga kerja yang tepat, dalam jumlah yang tepat, pada waktu yang tepat dan pada posisi yang tepat, juga merupakan faktor kunci bagi keberhasilan perusahaan.
Perubahan Peran Departemen Sumber Daya Manusia
Dewasa ini berbagai usaha untuk melakukan perubahan dalam organisasi telah menjadi suatu tuntutan nyata. Organisasi harus lebih mampu mengembangkan kapasitasnya untuk mempelajari pola, tata nilai, dan strategi kerja baru sehingga unsur-unsur tersebut dapat ditransformasikan kedalam kehidupan organisasi yang lebih mampu menjawab setiap tantangan lingkungan. Departemen sumber daya manusia juga akan semakin ditantang untuk mengembangkan suatu sistem kerja baru yang memberikan efek sinergis untuk semua bagian yang terlibat dalam perusahaan guna mencapai keunggulan bersaing. Menurut Ulrich (1998), ada terdapat 5 tantangan kompetatif bagi manajer yaitu :
1. Globalization
2. Profitability trough growth 3. Technology
4. Intelectual capital
5. change, change change and more change.
dan 5) Country. Jika masalah ini tidak diantisipasi dengan baik maka suatu organisasi bahkan negara akan tergilas dalam derasnya arus globalisasi.
Keadaan ini semakin memaksa organisasi untuk mencari pendekatan baru dalam mengelola sumber daya manusianya. Beberapa isu strategi yang muncul pada dekade belakangan ini yaitu downsizing, reengineering human resources, managing HR diversity, bahkan boundaryless semakin menekankan pada integrasi dan inovasi karyawan yang meningkat. Kesemuanya ini bertujuan untuk membuat organisasi menjadi lebih ramping, lebih fleksibel serta lebih efektif dan efisien dalam menanggapi perubahan.
dengan pemasok dan pelanggan, tampil beda dan segar serta mempunyai keunikan tersendiri dibanding pesaingnya.
Berbagai perubahan lain yang dapat kita rasakan dalam dekade terakhir ini yaitu arus barang dan jasa antar negara sudah bukan merupakan hambatan lagi. Berbagai kemajuan dalam bidang teknologi dan informasi semakin mempermudah pekerjaan dan komunikasi antar organisasi bisnis, baik dalam negeri maupun luar negeri. Kemajuan teknologi yang terjadi saat ini akan memberi warna tersendiri bagi kehidupan organisasi. Organisasi harus menyadari bahwa teknologi memiliki peran yang sangat penting dalam menunjang daya saing suatu organisasi. Dengan teknologi yang semakin canggih, dan semakin menyatu dalam semua bidang kehidupan organisasi, berarti kita tidak sekedar memandang teknologi tersebut sebagai alat atau media untuk memperlancar proses saja tetapi juga merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif bagi organisasi. Dengan demikian investasi dalam teknologi sudah seharusnya merupakan suatu kebutuhan penting bagi organisasi yang ingin berkembang dan bersaing dalam dunia bisnis saat ini. Bahkan Marchard, et al. (2000) teknologi saat ini telah menginvasi semua disiplin kehidupan bisnis. Bidang-bidang bisnis seperti pemasaran, keuangan, inovasi dan perekayasaan akan menggunakan teknologi sebagai basis persaingan (based competation) Mata, et al (1995).
dari berbagai sub sistem dalam organisasi yang saling terkait. Apa yang terjadi pada pada satu sub sistem akan mempengaruhi sub sistem lainnya.
Bila para manajer SDM mulai menyadari dan melaksanakan hal ini, maka peran dan keterlibatan mereka dalam perencanaan strategis perusahaan bukan lagi menjadi suatu keluhan tetapi memberikan nilai tambah bagi perusahaan dalam mengoptimalkan SDM yang dimilikinya sebagai basis keunggulan kompetitif.
Pandangan tradisional yang menempatkan fungsi departemen SDM sebagai bagian yang menangani masalah perekrutan pegawai, penilaian, pelatihan dan kompensasi sudah harus diperbaharui dengan memandang fungsi dan peran SDM secara lebih luas menyangkut keterlibatannya dalam perencanaan strategis perusahaan yang didasari oleh pencapaian keunggulan kompetitif. Dan tentu saja SDM juga harus menunjukkan kapabilitasnya dalam mengelola kompetensi dari seluruh karyawan yang terlibat dalam organisasi sebagai sebagai suatu aset penting untuk mencapai keunggulan kompetitif tersebut.
Transformasi dan Peran Baru Departemen SDM
Proses transformasi organisasi berkaitan erat dengan perubahan fungsi SDM dalam perusahaan. Dengan adanya proses transformasi ini, fungsi dan peran dari SDM akan semakin dioptimalkan. Ada terdapat empat tema umum dalam melakukan transformasi organisasi :
1. Meredefinisi bisnis dan memfokuskan pada pelanggan
perusahaan tidak sekedar memberikan apa yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan saja tetapi memenuhi secara nyata apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh pelanggan.
2. Bekerja dalam tim dan mendukung struktur non hirarki.
Organisasi dewasa ini cenderung berbentuk datar (flat) dan ramping (lean) yang lebih memberdayakan kerja sama kelompok. Melalui organisasi seperti ini, setiap individu akan dapat mengakses informasi dengan mudah tanpa bergantung kepada pimpinan. Dalam konteks ini individu tidak lagi terikat secara kaku dengan tingkatan manajemen yang hirarkis. Mereka diberikan kebebasan atau otonomi untuk menentukan seberapa baik prestasi kerja yang dicapai. Hubungan antara individu, kelompok dan organisasi tidak terkotak-kotak melainkan teritegrasi dan terkoordiner dengan baik dalam suatu kerja sama yang terkait. Berbagai ketegangan dalam tim ditangani secara terbuka melalui pengembangan prosedur pemecahan masalah bersama.
3. Kepemimpinan dan berbagi nilai.
cara untuk berbagai nilai dengan karyawan yaitu seorang pimpinan dapat melakukan pertemuan secara berkala dengan karyawan. Dalam pertemuan tersebut mereka dapat berbagi pengetahuan dan pengalaman, kesuksesan dan kegagalan, mengevaluasi kinerja kelompok dan mengembangkan ide-ide baru yang bermanfaat bagi pengembangan organisasi.
4. Perubahan dalam bahasa.
Bahasa mendefinisikan kenyataan. Hal ini membantu pembentukan sikap pikir (mind-set) dan memainkan peranan penting dalam organisasi yang berubah. Kenyataan yang kita lihat dewasa ini bahwa banyak perusahaan yang secara sadar mengubah bahasa dan retorika yang mereka gunakan sebagai suatu cara untuk memperkuat dorongan ke arah perubahan. Sebagai contoh : Johnsonville Foods, untuk mendorong tanggung jawab dari setiap departemen, karyawan tidak lagi diartikan sebagai pekerja tetapi “member”, peran supervisor diartikan sebagai koordinator dan peran manajer menjadi pelatih. Konteks transformasi dengan menggunakan bahasa baru di atas bukan hanya polesan belaka belaka tetapi nyata dalam paraktek organisasi. Tidak hanya peran tanggung jawab dan kerja sama yang berubah secara signifikan tetapi juga struktur dan infrastruktur yang ditransformasikan. Disini perusahaan mengubah hubungan yang fundamental antara pimpinan dan bawahan, karyawan dengan pelanggan, antara karyawan, kelompok dan organisasi.
1. Mencari sesuatu yang baru untuk memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi. Faktor kuncinya adalah time and money management, motivating, quality work of live and competency.
2. Mengembangkan agenda-agenda tindakan dan memberikan pelaporan secara periodik kepada manajer puncak tentang tugas-tugasnya. Kuncinya adalah people is the most factor.
3. Implementasi agenda, kuncinya adalah the right man on the right jobs.
4. Evaluasi dan validasi serta revisi aktivitas melalui proses pembelajaran. Kuncinya adalah large contribution to company with the fairly competation and the cost control.
Melalui proses reposisi tersebut departemen sumber daya manusia diharapkan dapat menjadi departemen SDM “baru” yang terdiri dari para staf SDM yang peduli terhadap berbagai isu bisnis yang muncul, berorientasi pada pelanggan dan bekerja dalam kelompok yang terpadu.
Peran yang baru dari departemen SDM ini dapat terlihat dari beberapa tema yang muncul dari proses transformasi dalam perusahaan sebagai berikut :
1. Tanggungjawab fungsional bergeser ke lini. 2. SDM sebagai rekan bisnis.
3. Fokus pada pengembangan karier dan kompetensi. 4. membayar untuk suatu keahlian.
5. Organisasi lebih lincah (egaliter).
serius, termasuk di dalamnya peran baru, kompetensi baru, hubungan baru dan pola kerja baru antara manajer SDM dan dan manajer lini. Ada terdapat enam peran baru dari manajer SDM dalam transformasi (Schuller 1990) yaitu :
1. Menjadi orang bisnis.
2. Tanggap terhadap perubahan dan menjadi agen perubahan. 3. Menjadi konsultan bagi organisasi dan mitra bagi manajer lini. 4. Perencana, perumus dan pelaksana strategi.
5. Manajer yang berkompoten.
6. Suatu aset yang proaktif, pengontrol biaya, dan memberikan layanan kepada pelanggan.
Dengan adanya peran baru ini diharapkan manajer SDM akan memiliki peran strategis dalam penentuan arah dan kebijakan organisasi, dimana SDM merupakan partner starategis dalam mencapai keunggulan kompetitif yang diharapkan.
Untuk dapat memainkan peran baru dalam organisasi, Ulrich (1998) mengemukakan bahwa departemen SDM dapat melakukannya dengan jalan :
1. Menjadi partner manajer senior dan manajer lini dalam menentukan dan melaksanakan strategi perusahaan.
2. Menjadi tenaga administratif yang handal.
3. Sebagai motivator dalam mengembangkan prestasi kerja karyawan. 4. Menjadi agen perubahan dari transformasi secara terus menerus. Mengoptimalkan Peran SDM Menuju Keunggulan Bersaing
keseluruhan alat-alat fisik yang digunakan oleh organisasi untuk memberi nilai tambah bagi pelanggannya (customer value) dan aktiva tidak berwujud seperti jasa dan merek dagang yang dikenal dan dipercaya, reputasi organisasi di mata masyarakat, pekerja yang kreatif dan berpengalaman serta budaya organisasi.
Dewasa ini telah terjadi pergeseran yang cukup besar dalam paradigma ilmu ekonomi. Dunia ekonomi baru saat ini telah meninggalkan praktek cara lama dan menawarkan cara baru yang sifatnya non fisik serta berbasis kepada pengetahuan. Bahkan keunggulan komparatif tradisional yang dimiliki oleh suatu negara, seperti biaya tenaga kerja, modal dan bahan baku sudah tidak akan efektif lagi untuk secara terus menerus dipertahankan. Mengingat bahwa manfaat atau nilai tambah yang diciptakan oleh keunggulan tersebut sudah dapat dilakukan melalui strategi out-sourching global. Hal ini menimbulkan adanya kesadaran baru di kalangan manajemen organisasi tentang pentingnya aspek kompetensi manajerial.
Sesungguhnya dengan adanya keragaman dan berbagai kompetensi yang dimiliki oleh karyawan, baik yang dapat dilihat secara nyata (visible) seperti kompetensi pengetahuan (knowledge competency) dan kompetensi keahlian (skill competency) maupun yang tersembunyi, seperti konsep diri (self-concept), watak atau sifat (trait) dan motif (motive) harus dapat dikelola dan dimanfaatkan oleh manajer SDM untuk mengoptimalkan peran SDM dalam memainkan peran baru sebagai pelaku bisnis, agen perubahan dan perencana strategis organisasi. Oleh karena itu sudah sepantasnya SDM ditempatkan pada posisi yang strategis dalam organisasi untuk meraih keunggulan bersaing, tidak hanya dipandang dari apa yang dilakukannya melainkan dari hasil yang diberikannya kepada organisasi.
Suatu kerangka kerja yang dapat diterapkan oleh para manajer SDM untuk menganalisa peran dan fungsi SDM yaitu The VRIO Framework (Barney dan Wright, 1995) yang terdiri dari Value (nilai), Rareness (kelangkaan), Imitability dan Organization (organisasi). Beberapa pertanyaan penting yang berkaitan dengan FRIO Framework tersebut adalah sebagai berikut :
Bila pelanggan puas, citra perusahaan akan terjaga di mata pelanggannya, yang pada akhirnya akan memperkuat posisi perusahaan dalam persaingan.
2. Rareness, apabila karakteristik mempunyai value tetapi banyak pesaing yang memilikinya, maka karakteristik tersebut hanya merupakan sumber competitive parity. Karakteristik ini pada akhirnya hanya diperlukan agar perusahaan tidak berada pada posisi ketidak unggulan (disadvantage). Untuk itu karakteristik tersebut perlu memiliki sifat yang langka.
3. Imitability, meskipun suatu karakteristik memiliki value dan rareness tetapi mudah ditiru maka karakteristik tersebut akan kembali menjadi sumber competitive parity. Untuk itu karakteristik tersebut perlu memiliki sifat yang sukar ditiru. Disini social compexity, misalnya kultur dan sejarah dapat menjadi landasan penting bagi terciptanya keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive adventage).
diperoleh. Begitupun kerja sama yang tercipta antar individu, kelompok dan organisasi sebagai suatu tim kerja. Sebagai contoh, Ford lebih unggul dalam mengembangkan dan menciptakan budaya kooperatif dan team-based dibanding General Motor (GM) meskipun keduanya merekrut karyawan dari pasar tenaga kerja yang sama. Budaya dan sistim kerja Ford tersebut telah menghentarnya kepada kebehasilan karena karyawan mempunyai kontribusi yang besar dalam pengambilan keputusan dan mengutamakan keahlian kognitif (cognitive skill) dibanding GM.
FRIO Framwork di atas memberikan petunjuk bahwa untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan, manajer perlu memahami secara baik tipe SDM yang akan digunakan sebagai pendukung keunggulan bersaing tersebut sebagai berikut :
1. Keahlian yang spesifik lebih mendukung keunggulan kompetitif perusahaan dibanding keahlian yang bersifat umum.
2. Sumber daya manusia secara keseluruhan sebagai tim/kelompok lebih mendukung keunggulan kompetitif dibanding individu, walaupun individu tersebut memiliki nilai lebih atau keahlian yang langka.
3. Sistem SDM yang terintegrasi dan menciptakan efek sinergis lebih mendukung keunggulan kompetitif dibanding praktek sumber daya manusia terbaik yang saling independen.
VRIO framework memberikan petunjuk berikut ini agar manajer SDM dapat mengatur fungsi-fungsi SDM secara lebih baik sebagai berikut :
1. Memahami nilai dari orang-orang yang berada dalam perusahaan dan peran mereka dalam keunggulan kompetitif.
3. Memahami bagaimana SDM dan praktek-praktek SDM dalam perusahaannya jika dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya.
4. Memahami peran dari berbagai fungsi SDM dalam membangun kapabilitas organisasi di masa yang akan datang.
Kesimpulan :
Perubahan dalam lingkungan bisnis saat ini telah merubah fungsi dan peran SDM secara signifikan. Perubahan ini dilandasi oleh adanya kesadaran dari setiap organisasi bisnis untuk menempatkan SDM sebagai pemain utama dalam tim manajemen, mitra kerja bagi manajer lini dalam menangani isu-isu bisnis, agen perubahan dan motivator bagi pengembangan kinerja karyawan.
Barney, J.B., & P.M. 1998. Om becoming a strategic partner : The rules of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 37 (1) : 31 – 46.
Dessler, Gary,. 2000. Human Resources Management, 8th edition, Prentice Hall, New
Jersey.
Intan R. 2002. Reposisi dan Perubahan Peran Fungsi MSDM : Suatu Upaya Mengatasi Lingkungan yang Berubah. Jurnal bisnis dan Ekonomi FE UKDW Yogyakarta, 1-11.
Lancourt, J., & Savage, C. 1995. Organizational transformation and the changing role of the human resource function. Compensation & Benefits Management, Auntumn : 42-49
Rubino, L. J. 1994. Repositioning the human resource function at hoffmann La Roche, Human Resource Planning, 177 (2) : 45 – 58.
Schuler, R. S. 1990. Respositioning the human resource function : transformation or demise ? Academy of Management Executive, 4 (3) : 49 – 60.
