BAB I PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
PT. PP London Sumatra Indonesia Tbk didirikan oleh Harrisons & Crosfield
Plc di tahun 1906. Perkebunan London-Sumatra, yang kemudian lebih dikenal
dengan nama “Lonsum”, berkembang menjadi salah satu perusahaan perkebunan
terkemuka di dunia, dengan lebih dari 100.000 hektar perkebunan kelapa sawit,
karet, kakao dan teh di empat pulau terbesar di Indonesia.
Di awal berdirinya, Perseroan melakukan diversifikasi melalui penanaman
karet, teh dan kakao. Di awal kemerdekaan Indonesia, Lonsum lebih memfokuskan
usahanya pada tanaman karet, dan kemudian beralih ke kelapa sawit di era tahun
1980. Pada akhir dekade berikutnya, kelapa sawit telah menggantikan karet sebagai
komoditas utama Perseroan.
Lonsum memiliki perkebunan inti dan perkebunan plasma di Sumatera,
Jawa, Kalimantan dan Sulawesi, yang memanfaatkan keunggulan Perseroan di
bidang penelitian dan pengembangan, keahlian di bidang agro-manajemen, serta
tenaga kerja yang terampil dan profesional. Kini, Lonsum telah menjadi salah satu
penghasil minyak sawit lestari terbesar di Indonesia, dengan produksi sekitar
195.000 ton minyak sawit lestari setiap tahunnya.
Di tahun 1994, Harrisons & Crosfield menjual seluruh kepemilikan
kemudian mencatatkan Lonsum sebagai perusahaan publik melalui pencatatan
saham di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya pada tahun 1996. Pada bulan Oktober
2007, Indofood Agri Resources Ltd (IndoAgri), anak perusahaan PT. Indofood
Sukses Makmur Tbk di bidang agribisnis, menjadi pemegang saham mayoritas
Perseroan melalui anak perusahaannya di Indonesia, PT. Salim Ivomas Pratama Tbk
(SIMP), sehingga Perseroan menjadi bagian dari Grup Indofood (Grup). Di bulan
Desember 2010, IndoAgri melepaskan 8% kepemilikannya di Lonsum, dimana
3,1% dijual ke SIMP. Pelepasan kepemilikan ini telah meningkatkan porsi saham
bagi investor publik menjadi sebesar 40,5% dari 35,6% (sumber: 2011 Annual
Report PT. PP London Sumatra Indonesia Tbk).
Beralihnya saham mayoritas Lonsum ke tangan PT. Indofood Sukses
Makmur, Tbk. membuat Lonsum mengalami proses yang disebut sebagai akuisisi.
Akuisisi merupakan proses pembelian properti atau sumber daya sebuah
perusahaan oleh perusahaan pembeli yang memegang peran yang lebih dominan
dan kuat (Muchinsky, 2003). Dalam hal ini, PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk.
menjadi perusahaan pembeli dan Lonsum menjadi perusahaan yang dibeli.
Menurut Jones (2004), akuisisi sebagai sebuah perubahan terencana
memiliki beberapa target perubahan. Target perubahan itu mencakup perubahan
pada sumber daya fungsional, kapabilitas teknologi, kapabilitas organisasi, dan
sumber daya manusia. Target perubahan pertama yaitu perubahan pada sumber
daya fungsional, dapat dilakukan dengan mengubah hubungan antar fungsi-fungsi
sistem management block, yaitu sistem pemantauan operasional kebun yang
membagi area kebun menjadi blok-blok. Sistem ini diciptakan agar seluruh
kegiatan operasional kebun Lonsum dapat lebih mudah dipantau.
Target perubahan yang kedua adalah pada kapabilitas teknologi sebuah
perusahaan. Kapabilitas teknologi perusahaan mencakup pengembangan produk,
modifikasi produk, hingga pengembangan cara barang dan jasa diciptakan dan
ditampilkan (Jones, 2004). Hal ini tampak pada investasi besar-besaran yang
dihabiskan Lonsum untuk instalasi sistem informasi yang disebut Systems,
Applications, and Products (SAP). Systems, Applications, & Products (SAP)
adalah sebuah perangkat lunak yang dikembangkan untuk mendukung suatu
organisasi dalam menjalankan kegiatan operasionalnya secara lebih efisien dan
efektif. Berikut penuturan yang memaparkan perubahan yang ditargetkan pada
sumber daya fungsional dan kapabilitas teknologi Lonsum:
“Sekarang sih fokus ke tiga sistem, sistem budget, sistem management
block, sama SAP. Itu begitu luar biasanya sampai disebut big bang, gebrakan baru. Itu mahal sekali investasinya. Kan ini ada di setiap wallpaper komputer Go Live SAP. Jadi supaya semua data-data terhubung. Misalnya saya pesan satu buah ban, kalo approvalnya udah disetujui, itu langsung datanya masuk ke GS, habis diapprove langsung masuk ke supplier, dilihat oh begini specnya, langsung masuk invoicenya, semua bisa diketahui orang indofood, sudah otomatis. Cuma yang belum pake itu HR sama GS, HS pun saya rasa belum, sisanya semua uda, fincount sampai ke kebun”
(W60213-W60225/ Hlm. 14)
Target perubahan ketiga terletak pada kapabilitas organisasi. Perubahan
pada kapabilitas organisasi meliputi perubahan struktur dan budaya perusahaan
merasakan keuntungan dari perubahan teknologi (Jones, 2004). Perubahan pada
kapabilitas organisasi Lonsum ditunjukkan dari perubahan struktur organisasi
dengan menutup dan menggabungkan beberapa departemen hingga
memberhentikan beberapa karyawan termasuk ekspatriat. Di samping itu, banyak
jabatan baru yang bermunculan. Sampai saat ini, struktur organisasi masih terus
dibenahi. Berikut penuturannya:
“…mulai dari awalnya menutup departemen, sampek banyak yang
dikeluarkan, yang nangis-nangis. Dulu kan ada departemen security, sekarang uda digabung sama GS. HR juga sekarang lagi pilot project mulai dibagi per unit-unit. Kami pun dulu bukan Recruitment and
Training, tapi training aja.”
(W20012-W20017/ Hlm. 3)
“Gak tau tuh, sejak sama grup masih diubah terus setiap bulan struktur organisasinya.”
(W20009/ Hlm. 3)
Target perubahan yang keempat terletak pada sumber daya manusia.
Kompetensi karyawan berupa ketrampilan dan kemampuan merupakan modal
utama perusahaan untuk berkompetisi. Perusahaan harus mencari cara yang paling
efektif dalam memotivasi dan mengatur sumber daya manusia dalam memperoleh
dan menggunakan ketrampilan mereka. Usaha perubahan dapat ditujukan pada
investasi baru pada kegiatan pengembangan dan pelatihan karyawan, sosialisasi
struktur organisasi baru kepada karyawan, mengubah nilai perusahaan agar
mendukung tenaga kerja multikultural, memeriksa sistem promosi dan reward, dan
mengubah komposisi otonomi manajemen puncak untuk mendukung pembelajaran
Beberapa perubahan yang telah terjadi pada level sumber daya manusia di
Lonsum antara lain dikuranginya anggaran untuk pengembangan dan pelatihan
karyawan dari Rp. 6 Miliar menjadi Rp. 2 Miliar per tahun. Selain itu, sistem
reward karyawan Lonsum juga mengalami perubahan. Cuti panjang telah
dihapuskan dan perhitungan bonus diubah. Derajat otonomi karyawan ditunjukkan
dari kegiatan operasional perusahaan yang memerlukan persetujuan hingga ke
jajaran direktur sehingga proses menjadi panjang dan lambat. Berikut penuturannya:
“Pengurangan biaya itu contohnya budget training kita. Dulu 6 miliar, sekarang jadi 2 miliar aja setahun. Iyah, dah itu promosi pun susah. Tapi promosi gak promosi pun sama aja, orang gajinya cuma beda sikit-sikit gak terlalu berarti kalo yang tahunan.”
(W20032-W20040/ Hlm. 4)
“Iyah bisa dibilang fokus ke SDM berkurang sih, dulu ada cuti panjang sekarang gak ada lagi. Bonus juga ada perubahan sedikit.”
(W60197-W60199/ Hlm. 14)
“Nah kalo ini sekarang kan karena harus tanda tangan hingga ke BOD,
jadi kadang prosesnya bisa jadi lambat, bukan karena prosesnya panjang tapi karena belum tentu direktur-direktur itu ada di tempat, tapi harus sampai ke mereka. Hal yang kecil-kecil aja harus persetujuan direktur. Ini kadang buat semua proses jadi lambat. Uda overlapping approvalnya, berlapis-lapis.”
(W90014-W90023/ Hlm. 23)
Keempat target perubahan di atas memiliki hubungan interdependen yang
artinya perubahan satu target tidak mungkin sukses tanpa perubahan target lainnya
ke arah yang lebih baik (Jones, 2004). Ditinjau dari empat target perubahan di atas,
Lonsum banyak memberi fokus pada tiga target yaitu sumber daya fungsional,
kapabilitas teknologi, dan kapabilitas organisasi. Sedangkan untuk kapabilitas
Sependapat dengan Jones (2004), Porras dan Robertson (1992) menyatakan
bahwa kinerja sebuah organisasi memiliki hubungan saling ketergantungan dengan
perkembangan individu dalam organisasi. Perkembangan individu yang tidak
disertai perkembangan organisasi tidak akan berjalan efektif. Begitu pula
sebaliknya, kinerja organisasi tidak akan bertahan jika perkembangan individu tidak
diperhatikan.
Selain memperhatikan perkembangan karyawan, perusahaan juga harus
memberikan informasi yang jelas kepada karyawan mengenai perubahan yang
terjadi. Worley, Hitchin, dan Ross (1996) mengemukakan bahwa ketika sebuah
perusahaan mengubah strateginya agar dapat bersaing secara lebih kompetitif,
karyawan harus diinformasikan, dilibatkan, dan dimotivasi untuk membantu
perubahan yang diinginkan. Moran dan Panasian (2005) menambahi bahwa jika
sebuah perubahan tidak diatur dengan baik, maka akan menimbulkan
ketidakjelasan dan ketidakpercayaan kepada manajemen baru, semangat kerja yang
menurun, ketidakpuasan kerja, perilaku kerja yang tidak produktif, intensi untuk
meninggalkan perusahaan, dan turnover yang tinggi.
Nyatanya, banyak karyawan Lonsum yang tidak mendapatkan informasi
sepenuhnya mengenai perubahan yang terjadi. Karyawan hanya menjalankan
sistem atas perintah manajemen. Hal ini menyebabkan karyawan merasakan
ketidakjelasan, kekesalan, hingga menimbulkan intensi untuk meninggalkan
perusahaan. Beberapa karyawan merasa mereka tidak lagi dipandang sebagai “aset”
pun menunjukkan intensi untuk meninggalkan perusahaan. Berikut penuturan
karyawan yang mencerminkan hal tersebut:
“Sistem juga masih terus mengalami perubahan, yang ngeselin gak jelas kenapa harus diganti terus, kalo jelas yah gak apa-apa, ini tahu tahu
ganti lagi, eh besok ganti lagi.”
(W90068-W90071/ Hlm. 24)
“Sekarang ini kami udah gak dipandang sebagai aset lagi, tapi alat
untuk menjalankan sistem.” (W50088-W50090/ Hlm. 10)
“Iyah memang karena lagi ada perubahan, banyak sekali yang dibenahi,
ini juga saya banyak diminta tenaga kerja di sana sini, saya pun pusing juga banyak yang resign soalnya. Kalo terus menerus didesak kayak gini
mungkin dua tiga tahun saya mau resign.”
(W50038-W50043/ Hlm.9)
Porras dan Robertson (1992) mengemukakan bahwa perubahan dalam
komponen organisasi akan menyebabkan perubahan perilaku kerja
anggota-anggota organisasi baik menjadi positif maupun negatif. Perilaku kerja yang positif
misalnya karyawan menjadi semakin semangat bekerja, tertantang, dan
mengembangkan inovasinya. Perilaku kerja yang negatif misalnya karyawan
menjadi harus bekerja ekstra, tidak sempat memperhatikan detil, dan sebagainya.
Perubahan perilaku kerja karyawan Lonsum tampak pada saat kantor pusat
meminta reviu anggaran dari setiap departemen dalam tenggat waktu yang sempit,
sehingga beberapa karyawan sering lembur dan pulang malam. Begitu pula dengan
rapat operasional yang sering dilaksanakan hingga larut malam. Ada pula rapat di
“Sekarang itu meeting bisa sampe pagi di Jakarta. Asal review budget semua kerja sampe malam-malam. Sekarang ini makin banyak kerjaannya jadi gak bisa pulang-pulang. Pusat banyak minta database dulu, jadinya lembur terus.”
(W10048-W0052/ Hlm. 4)
“Ops meeting bisa sampai pagi hari, ada juga rapat yang dijadwalkan
memang dini hari dan harus hadir. Gilak kan… selenggarakan di hotel
makanya orang tuh seharian disana pelototin presentasi aja dah gak sanggup kemana-mana lagi.”
(W40049-W40053/ Hlm. 7)
Sebagai tambahan hasil wawancara di atas, hasil observasi di Lonsum kantor
cabang Medan juga menunjukkan bahwa beberapa karyawan memang sering
bekerja lembur dan terkadang di hari Sabtu (bukan hari kerja). Berikut penuturan
salah seorang karyawan yang menunjukkan hal tersebut:
“Iyah mau tak mau lah datang Sabtu selesaiin karena masih banyak gak terkejar. Ini tiba-tiba diminta cepat, banyak kali loh, dari tahun 2010
diminta.”
Selain sering lembur dan rapat, perubahan perilaku kerja lainnya juga
tampak terjadi. Beberapa karyawan menjadi kurang memperhatikan kualitas
pekerjaan dan cenderung perhitungan terhadap perusahaan. Hal ini terlihat dari
perilaku mengerjakan pekerjaan asal selesai dan sikap perhitungan yang ketat sekali
dengan jam kerja. Berikut penuturan mereka:
“Ya lumayan lah, ada kerjaan apa dari atasan ya kerjakan ajah. Disuru begini ya begini, disuruh begitu ya begitu. Jalankan saja apa yang
disuruh bos.”
“Ngapain lama-lama disini, yang penting kerjaan apa yang dikasi, selesaikan, habis itu pulang aja. Sesuai jam kerja dong. Datang jam segini, pulang juga jam yang pas, gak mungkin ada yang marah.”
(W30003-W30006/ Hlm. 5)
“Apanya yang bekerja dengan hati, dengan beban sebesar ini gimana mau bekerja dengan hati. Bullshit itu. Uda syukur kalo selesai.”
(W40058-W40060/ Hlm. 7)
Hasil observasi di lingkungan kantor mendukung hasil wawancara di atas.
Beberapa karyawan terlihat senang membicarakan kejelekan atasan pada jam makan
siang. Salah seorang karyawan menyatakan agar jangan terlalu mendengarkan
perkataan atasannya karena atasannya pintar pintar bodoh. Berikut kutipan
obrolannya:
“Dia itu pinpinbo, pintar pintar bodoh, tapi dia banyakan bodohnya, makanya jangan didengar kali omongannya.”
Uraian perilaku kerja di atas, yaitu mengerjakan pekerjaan asal selesai,
perhitungan, dan senang membicarakan hal negatif mengenai atasan, merupakan
ciri-ciri perilaku karyawan yang kurang terikat (disengaged). Marciano (2010) dan
Vazirani (2007) menyatakan bahwa karyawan yang disengaged biasanya tidak
memiliki hubungan yang produktif dan cenderung berbicara negatif mengenai
atasan dan rekan kerja. Mereka juga sangat perhitungan dengan tuntutan perusahaan
dan kontribusi yang dikeluarkan.
Banyak penelitian yang menunjukkan bahwa employee engagement
merupakan variabel utama yang dapat menentukan kesuksesan perusahaan dalam
berskala besar, karyawan yang engaged merupakan kunci keberhasilan dan
profitabilitas organisasi (Ott, 2007).
Marciano (2010) membagi tingkat employee engagement menjadi 5 level
yaitu: actively disengaged, disengaged, opportunistic, engaged, actively engaged.
Karyawan yang actively disengaged adalah karyawan yang menyebabkan
kekacauan. Karyawan disengaged adalah karyawan yang akan berjalan melewati
kekacauan tanpa berpikir untuk membereskannya. Sedangkan karyawan
opportunistic akan membereskan kekacauan jika hal itu menguntungkan mereka.
Karyawan engaged akan membereskan apa yang mereka lihat. Hanya karyawan
yang actively engaged akan membereskan kekacauan sekaligus mencegah
munculnya kekacauan tersebut di masa yang akan datang.
Peneliti melakukan survei pada 76 orang karyawan Lonsum kantor cabang
Medan untuk memperkuat hasil wawancara dan observasi terkait dengan employee
engagement, dengan hasil sebagaimana terlihat pada diagram di bawah ini:
4%
29%
42% 12%
13%
Gambar 1. Diagram Hasil Survei Employee Engagement Actively Disengaged
Disengaged
Opportunist
Engaged
Diagram tersebut menunjukkan persentase kategorisasi employee
engagement di Lonsum kantor cabang Medan dengan hasil sebagai berikut: sebesar
4% karyawan terkategori actively disengaged, 29% karyawan terkategori
disengaged, 32% mayoritas karyawan berada pada kategori opportunistic, 12%
karyawan terkategori engaged, dan 13% karyawan terkategori actively engaged.
Jumlah karyawan yang engaged dan actively engaged sebanyak 25% serta jumlah
karyawan yang disengaged dan actively disengaged sebanyak 33%. Hasil survei ini
mengkonfirmasi bahwa employee engagement menjadi variabel yang harus
diperhatikan di Lonsum, mengingat angka sebesar 33% karyawan disengaged dan
32% karyawan opportunistic merupakan hal yang rawan bagi perusahaan. Seperti
dikutip dari Marciano bahwa karyawan yang disengaged merugikan seperti racun
yang dapat merusak perusahaan dan karyawan opportunistic mudah goyah seperti
lilin yang dapat mengeras dan meleleh lagi. Oleh karena itu, peneliti mengangap
penting untuk mengetahui secara pasti gambaran employee engagement di Lonsum
kantor cabang Medan.
Selanjutnya, perlu dipelajari tentang hal-hal yang terkait dengan employee
engagement. Salah satu model konseptual yang berusaha menjelaskan dinamika
employee engagement adalah Job Demands-Resources Model. Model ini
diperkenalkan oleh Demerouti (2001). Model ini mengemukakan bahwa setiap jenis
pekerjaan apapun terdiri dari dua aspek, yaitu tuntutan/ beban kerja (job demands)
dan sumber daya kerja (job resources). Job demands mengacu pada aspek pekerjaan
maupun fisiologis bagi karyawan. Sedangkan job resources mengacu pada aspek
pekerjaan yang berfungsi membantu karyawan mengatasi job demands dan
konsekuensi fisiologis maupun psikologis yang terjadi, dan menstimulasi
pertumbuhan, pembelajaran, dan pengembangan personal (Demerouti, 2001).
Hakkanen (2008) menemukan adanya korelasi negatif yang lemah antara job
demands dengan employee engagement. Sedangkan Llorens (2006) menemukan
hubungan positif antara job resources dengan employee engagement. Penelitian
Hakkanen dan Llorens diperkuat oleh Schaufeli dan Bakker (2004) menemukan
bahwa ketika job demands yang tinggi diimbangi dengan job resources yang baik
dari perusahaan, karyawan akan termotivasi, tertantang, dan meningkatkan
engagement-nya.
Job demands dapat terlihat dari konflik emosional, tekanan waktu, jam kerja
yang tidak beraturan, beban kerja fisik, maupun desain kerja yang buruk. Job
demands tidak selalu merugikan, hanya saja ketika usaha yang dituntut pekerjaan
melebihi kapabilitas karyawan, energi karyawan akan terkuras dan mengakibatkan
burnout serta masalah kesehatan lainnya seperti kelelahan (fatigue), iritabilitas, dan
meningkatnya aktivitas sistem saraf simpatis. (Schaufeli dan Bakker 2004; Bakker
et al., 2003; Hakanen et al., 2006; Llorens et al., 2006).
Selanjutnya peneliti menelusuri job demands di Lonsum dengan
mewawancarai beberapa karyawan di Lonsum. Adapun eviden job demands di
Lonsum antara lain: kuantitas pekerjaan yang banyak dalam tenggat waktu yang
07.30-16.00 menjadi 08.00-17.00. Selain kuantitas dan tekanan waktu, pekerjaan
juga menyebabkan beban emosional dan beban kognitif bagi karyawan. Hasil
observasi di departemen HR menunjukkan salah seorang karyawan menjadi mudah
marah dan membanting barang ketika didesak untuk mempercepat pekerjaan.
Sedangkan untuk beban kognitif terlihat dari karyawan yang tidak lagi mampu
menempatkan prioritas pekerjaan dan harus memikirkan banyak item pekerjaan
sekaligus. Berikut penuturannya:
“Sekarang pun kerjanya udah gak benar, banyak kerjaan dan semuanya
urgent, jadi yang mana yang mau diutamakan. Yang benar itu kan ada
kerjaan gak semua urgent, jadi bisa menggali inovasi dan kreativitas.”
(W60067-W60071/ Hlm. 11)
“Liat lah sekarang aku disini jaga interview, tapi pikiranku kemana -mana, sana sini tanya aku ini rekrutmen udah sampe mana prosesnya, ini udah medical check-up belum, tolong ini segera, semua mau diutamakan, sedangkan pikiran aku harus fokus juga untuk interview, mau pecah kepalaku. Kalo dulu itu kerjaan ini dibagi dua, jadi E yang ngurusin seleksinya mulai dari aplikasi awal, saya yang ngurus proses
selanjutnya.”
(W40012-W40020/ Hlm. 6)
Perilaku kerja di atas menggambarkan dimensi-dimensi job demands yang
dialami karyawan Lonsum kantor cabang Medan, antara lain beban kerja berlebih
(work overload), beban emosional (emotional load), dan beban kognitif (cognitive
load). Berdasarkan hasil wawancara tersebut, peneliti ingin mengetahui lebih lanjut
gambaran dimensi-dimensi job demands tersebut di Lonsum kantor cabang Medan.
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya mengenai model Job
adalah job resources. Job resources dapat meliputi upah, dukungan dari atasan,
umpan balik (feedback), kejelasan peran (role clarity), otonomi pekerjaan (job
autonomy), ataupun pemberdayaan dan lainnya (Schaufeli dan Bakker, 2004).
Kemudian peneliti menelusuri job resources di Lonsum dengan
mewawancarai beberapa karyawan. Berdasarkan hasil wawancara, terlihat beberapa
eviden mengenai kurang baiknya job resources, antara lain ketidakjelasan
pembagian tugas. Hal ini membuat karyawan saling menyalahkan ketika ada tugas
yang tidak beres. Selain tugas yang tidak jelas, karyawan mengeluhkan rekan kerja
yang tidak banyak membantu di saat beban kerja sedang tinggi. Disamping itu,
karyawan juga mengeluhkan atasan yang dirasa kurang mendukung dan sebaliknya
menuntut karyawan. Terlebih lagi kurangnya kesempatan belajar dari perusahaan
karena anggaran pelatihan telah dikurangi. Berikut penuturannya yang menunjukkan
job resources tersebut:
“Itulah kemarin si F yang udah dikirim ke Jakarta. Dia seenak perutnya
saja pergi. Sekarang aku yang kena getahnya ditanya sana sini, aku yang disalahkan atas kerjaannya yang gak beres. Yang lain gak ada yang mau tahu, nutup sebelah mata.”
(W40026-W40027/ Hlm. 6)
“Udahlah terserah dia ajalah mau gimana, suka-suka dia. Sekarang mau pake SOP atau gak. Dia enak aja tinggal nuntut-nuntut. Semuanya
maunya dia.”
(W40039-W40042/ Hlm. 7)
“Dulu itu walau banyak kerjaan, masih ada refreshing course, kita ikut More To Precious Than Good, sekarang mana ada waktu. Mulai 2010
itu udah berkurang, 2012 malah sama sekali gak ada lagi.”
Perilaku kerja di atas menggambarkan dimensi-dimensi job demands yang
dialami karyawan Lonsum kantor cabang Medan, yaitu ketidakjelasan peran,
kurangnya dukungan dari atasan, kurangnya dukungan dari rekan kerja serta
kurangnya kesempatan untuk belajar. Berdasarkan hasil wawancara tersebut,
peneliti ingin mengetahui lebih lanjut gambaran dimensi-dimensi job resources
(role clarity, supervisory support, coworker support, dan opportunities to learn)
tersebut di Lonsum kantor cabang Medan.
Employee engagement secara signifikan menentukan efektivitas perubahan
organisasi (Matthews, 2008). Model konseptual yang dapat menjelaskan employee
engagement adalah Job Demands-Resources Model (Demerouti, 2001). Oleh
karenanya, penting untuk mengetahui bagaimana pengaruh dimensi-dimensi job
demands dan dimensi-dimensi job resources terhadap employee engagement di
Lonsum kantor cabang Medan.
B. RUMUSAN MASALAH
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana gambaran employee engagement di Lonsum kantor cabang
Medan?
2. Bagaimana gambaran dimensi-dimensi job demands di Lonsum kantor
cabang Medan?
3. Bagaimana gambaran dimensi-dimensi job resources di Lonsum kantor
4. Bagaimana pengaruh dimensi-dimensi job demands dan dimensi-dimensi job
resources terhadap employee engagement di Lonsum kantor cabang Medan?
C. TUJUAN PENELITIAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana pengaruh
dimensi-dimensi job demands dan dimensi-dimensi job resources terhadap
employee engagement di Lonsum kantor cabang Medan.
D. MANFAAT PENELITIAN 1. Manfaat Teoritis
a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan bukti bagi disiplin
ilmu psikologi industri dan organisasi khususnya di bidang Perilaku
Organisasi yang berkaitan dengan employee engagement,
dimensi-dimensi job demands, dan dimensi-dimensi-dimensi-dimensi job resources.
b. Memberikan sumbangan untuk memperkaya sumber kepustakaan dan
dijadikan sebagai bahan referensi teoritis dan empiris yang dapat
menjadi penunjang untuk penelitian di masa yang akan datang.
2. Manfaat Praktis
a. Membantu perusahaan untuk memahami employee engagement serta
peran dimensi-dimensi job demands dan dimensi-dimensi job
b. Merancang intervensi yang sesuai dengan hasil penelitian di
perusahaan.
E. SISTEMATIKA PENULISAN
Sistematika penulisan pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
Bab I Pendahuluan
Bab ini terdiri dari latar belakang masalah penelitian, tujuan penelitian, manfaat
penelitian, dan sistematika penulisan. Disini digambarkan tentang berbagai
tinjauan literatur, fenomena dan hasil penelitian sebelumnya mengenai employee
engagement, dimensi-dimensi job demands, dan dimensi-dimensi job resources.
Bab II Landasan Teori
Bab ini menguraikan landasan teori yang mendasari masalah yang menjadi objek
penelitian. Memuat landasan teori tentang employee engagement, job demands,
dan job resources. Bab ini juga mengemukakan hipotesa sebagai jawaban
sementara terhadap masalah penelitian yang menjelaskan pengaruh
dimensi-dimensi job demands dan dimensi-dimensi job resources terhadap employee
engagement.
Bab ini menguraikan identifikasi variabel penelitian, definisi operasional
variabel penelitian, populasi dan sampel penelitian, dan tahapan pelaksanaan
penelitian.
Bab IV Analisa Data dan Pembahasan
Bab ini berisi gambaran umum subjek penelitian, hasil penelitian yang disertai
dengan interpretasi, hasil penelitian tambahan yang didapat dan pembahasan
mengenai kesesuaian maupun ketidaksesuaian antara data penelitian yang
diperoleh dengan penelitian yang telah ada.
Bab V Kesimpulan dan Saran
Bab ini menguraikan kesimpulan sebagai jawaban permasalahan yang
diungkapkan berdasarkan hasil penelitian dan saran penelitian yang meliputi
saran praktis dan saran untuk penelitian selanjutnya.
Rancangan Intervensi
Bagian ini berisi rancangan intervensi yang sesuai untuk menyelesaikan
F. KERANGKA BERPIKIR PENELITIAN
Lonsum diakuisisi oleh PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. pada bulan Oktober 2007
Empat target akuisisi sebagai perubahan meliputi perubahan pada sumber daya fungsional, kapabilitas teknologi, kapabilitas organisasi, dan sumber daya manusia (Jones, 2004)
1. Sumber daya fungsional
menciptakan fungsi management block untuk memudahkan pemantauan Lonsum oleh Indofood
2. Kapabilitas teknologi instalasi sistem informasi yaitu Systems, Applications, & Products yang menghabiskan banyak anggaran
3. Kapabilitas organisasi pembenahan struktur dengan menutup serta menggabungkan departemen dan memunculkan jabatan baru
Kinerja sebuah organisasi tidak akan bertahan jika perkembangan individu tidak diperhatikan
(Porras & Robertson, 1992)
Beberapa karyawan mulai menunjukkan indikator perilaku disengaged seperti mengerjakan pekerjaan asal selesai, perhitungan, dan senang
membicarakan hal negatif mengenai atasan
Bagaimana sebenarnya gambaran employee engagement di Lonsum kantor cabang Medan?
4. Sumber daya manusia
Mengurangi investasi pada kegiatan pengembangan kompetensi karyawan
Mengerahkan karyawan untuk mencapai misi perusahaan
Tidak menginformasikan dengan jelas mengenai perubahan yang terjadi dan kurangnya kesempatan untuk belajar Job Demands
Beban kerja karyawan meningkat dari segi kuantitas, emosional, dan
kognitif
