PENILAIAN KINERJA INDUSTRI TELEKOMUNIKASI DI INDONESIA :
DARI EFISIENSI PRODUKTIF KE
FRONTIER
KEMAMPUAN
PERUSAHAAN
(SEBUAH SURVEI DI PULAU JAWA)
1Vita Sarasi2, Umi Kaltum, Budi Harsanto
ABSTRAK
Penggunaan DEA (Data Envelopment Analysis) untuk mengembangkan frontier kualitas dalam industri telekomunikasi adalah sebuah kajian yang termasuk baru namun sangat prospektif. Teknik yang sama pernah digunakan Chilingerian dan Sherman, 2004 pada Industri Kesehatan. Penelitian ini menggunakan prosedur analisis delapan langkah aplikasi DEA yang dikembangkan oleh Golany dan Roll 1989, Lewin dan Minton 1986. Dari hasil penelitian akan terungkap apa saja yang dapat dan tidak dapat diaplikasikan dalam Industri Telekomunikasi berdasarkan pengukuran kinerjanya.
Kata Kunci : Analisis Frontier, Industri Telekomunikasi, Kinerja, Efisiensi dan Kualitas
PENDAHULUAN
Di berbagai negara di dunia, sistem telekomunikasi terus memperbaiki kinerjanya dalam rangka mengendalikan biaya penyediaan sarana telekomunikasi di samping menjamin kualitas pelayanan dan akses yang lebih baik. Peningkatan dalam kinerja telekomunikasi sangat penting, karena dapat mendorong terciptanya kesejahteraan, di samping juga perbaikan dalam standar berkomunikasi dan tingkat pertumbuhan ekonomi suatu negara. Pencapaian kinerja yang tinggi dalam telekomunikasi merupakan masalah yang sangat sulit dan pelik sepanjang sejarah. Terbukti bahwa usaha untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas layanan dan akses hanya sukses secara marginal (Georgopoulos 1986; Newhouse 1994; Shortell et al. 2000).
PRINSIP DASAR METODA DATA ENVELOPMENT ANALYSIS
Data Envelopment Analysis (DEA; lihat misalnya: Charnes, et al., 1997) pada saat ini telah menjadi perangkat (tool) analisis yang dikenal luas di dalam Riset Operasi dengan aplikasi pada ekonomi produksi. Pada prinsipnya metoda ini
1 Disampaikan pada 2nd National Post Graduate Conference on Business and
Management Program Doktor Ilmu Ekonomi kekhususan Manajemen Bisnis, Universitas Padjadjaran, Hyatt Regency Bandung, 23-24 April 2010, mendapatkan penghargaan sebagai Best Paper.
2 Ketiganya Dosen Manajemen Kuantitatif dan Manajemen Operasi, Program Studi
Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Padjadjaran, email: vitasarasi@yahoo.com, umi.kaltum@yahoo.com, budi.harsanto@gmail.com
menghasilkan pengukuran efisiensi relatif yang diaplikasikan secara relatif (bergantung) pada kuantitas data yang dianalisis. Sebagai contoh, pengukuran terhadap 10 data mungkin akan berbeda hasilnya jika dibandingkan dengan pengukuran terhadap 100 data. Metoda ini juga ditujukan untuk menjawab masalah-masalah tentang bagaimana menganalisis dan mengorganisasikan sejumlah data yang disebut sebagai Data Management Unit (DMU).
Metoda DEA ini pertama kali dikemukakan oleh Rhodes pada tahun 1978 setelah dia menemui hasil yang tidak memuaskan ketika menganalisis data dengan metoda regresi dan korelasi statistik dalam disertasinya. Semenjak dia dan pembimbing disertasinya mempublikasikan penemuan ini (Charnes et.al., 1978), metoda DEA ini telah dikembangkan oleh banyak periset di seluruh dunia. Bouyssou (1997) memberikan komentar tentang metoda ini sebagai berikut: “DEA can safely be considered as one of the recent "success stories" in OR...”. Bahkan paling tidak hingga perioda antara tahun 1978 dan 1992 telah diterbitkan sekitar 400 artikel jurnal, buku, dan disertasi yang membahas dan mempergunakan metoda ini (Charnes, et al., 1997). Sejarah dan penjelasan mengenai DEA ini antara lain dapat dibaca pada Cooper (2005). Dalam salah satu penjelasannya dikemukakan bahwa DEA dapat dibedakan dari metoda MOLP (Multiple Objective Linear Programming), meskipun keduanya memakai prinsip-prinsip LP, yaitu bahwa MOLP diorientasikan untuk memprediksi kinerja di masa mendatang sebagai bagian dari perencanaan, sedangkan DEA ditujukan untuk mengevaluasi kinerja masa yang lalu sebagai bagian dari fungsi kontrol pada manajemen.
Idea dari DEA ini serupa dengan investigasi oleh Steuer (1986) yang mengajukan metoda sederhana berbasis LP untuk menguji apakah suatu solusi efisien dari problem tujuan banyak (multi-objectives) diklasifikasikan sebagai tipe supported atau unsupported. Ia membangun metoda ini dengan memakai definisi bahwa suatu solusi efisien bertipe unsupported akan didominasi oleh beberapa kombinasi konveks dari solusi-solusi efisien yang lain3. Secara matematis, jika
suatu solusi efisien dinotasikan sebagai 0
dimana i adalah koefisien kombinasi konveks yang memenuhi kondisi konveks
Untukk menyelesaikan problem ini dapat digunakan LP standar dengan tujuan untuk memaksimasi nilai slack yang merepresentasikan jarak darii solusi yang dikaji terhadap semua solusi lainnya. Sehingga Steuer (1986) menyajikan
Z
menggambarkan nilai optimal dari fungsi objektifnya.PENGUKURAN EFISIENSI DENGAN METODA DATA ENVELOPMENT ANALYSIS
Pada awalnya DEA digunakan untuk mendeskripsikan efisien produksi dalam ekonomi, sebagai suatu alternatif metoda analitik untuk pengukuran produktivitas, sebagaimana yang dipelopori oleh Farrell pada tahun 1957. DEA tidak hanya merujuk pada satu metoda namun pada sekumpulan metoda yang kesemuanya menggunakan model LP. DEA ini berperan dalam tiga hal, yaitu:
Untuk mengukur atau menghitung nilai efisiensi relatif i dari suatu DMU sesuai dengan pendekatan Farrell pada efisiensi produksi
Untuk menentukan suatu frontier efisien sebagai proyeksi dari DMU yang tidak efisien.
Peran ini dilaksanakan oleh DEA dengan membandingkan suatu DMU terhadap kombinasi inier dari DMU-DMU yang lain yang diikutsertakan dalam output yang sama dari input yang sama (Charnes, et al, 1981; Bessent, et al., 1988; Korhonen, 1997; Appa & Yue, 1999; Scheel & Scholtes, 2003).
Evaluasi terhadap suatu DMU oleh DEA dilakukan melalui prosedur untuk mengkuantifikasi “jarak” dari vektor input-output DMU tersebut ke frontier efisien yang melingkupinya yang dibangun dari sejumlah data DMUs. Kuantitas jarak hasl pengukuran tersebut umumnya diinterpretasikan sebagai “kuantitas potensi perbaikan efisiensi”.
Misalkan DMU yang dievaluasi disimbolkan sebagai DMU0 yang mempunyai vektor input X0 dan vektor output Y0, maka DEA melaksanakan prinsip pelingkupan (envelopment) (Golany, 1988) sedemikian sehingga:
Suatu vektor output Y0 untuk DMU0 “dilingkupi dari atas” ketika model mengidentifikasi kemungkinan suatu kombinasi dari vektor-vektor output lainnya yang mempunyai nilai-nilai yang sama atau lebih besar dari semua elemen dalam Y0.
Suatu vektor input X0 untuk DMU0 “dilingkupi dari bawah” ketika model mengidentifikasi kemungkinan suatu kombinasi dari vektor-vektor input lainnya yang mempunyai nilai-nilai yang sama atau lebih kecil dari semua elemen dalam X0.
Jika suatu vektor X0,Y0 tidak dapat dilingkupi oleh DMU yang lain selain DMU0 itu sendiri, maka DMU0 itu dikatakan sebagai efisien.
Dengan kata lain, jika DMU0 berada pada suatu permukaan, maka data itu dikatakan sebagai unit yang efisien, selain itu tidak efisien. Suatu proyeksi dari DMU yang tidak efisien pada frontier efisien, yang bertindak sebagai suatu unit hipotetis, disebut sebagai unit atau target referensi DMU jika DMU itu dapat bertindak efisien.
Gambar 1. Ilustrasi proyeksi DMU tidak efisien ( C dan E) pada frotier efisien (Joro et al., 1998)
Di antara kumpulan metoda DEA, Charnes, et al. (1997) menjelaskan bahwa terdapat empat model yang menjadi fondasi terbentuknya model-model yang lain, yaitu Model rasio CCR (Charnes, Cooper, Rhodes, 1978), Model BCC (Banker, Charnes, Cooper, 1984), Model Aditif (Charnes, et al., 1985), dan Model Multiplicative (Charnes, et al., 1982, 1983). Metoda yang digunakan dalam studi ini adalah Model BCC dengan formulasi sebagai berikut:
Fungsi tujuan:
HASIL DAN PEMBAHASAN: EFEKTIFITAS KEMAMPUAN PERUSAHAAN
Suatu survei telah dilaksanakan untuk mengukur kemampuan perusahaan telekomunikasi dalam memenuhi target-target yang telah ditetapkan (Kaltum, 2010). Survei dilaksanakan terhadap 37 Unit Bisnis pada 10 perusahaan telekomunikasi di Pulau Jawa sebagaimana tercantum pada Tabel di Lampiran 1 di bawah. Dalam konteks DEA maka analisis ini melibatkan 37 buah DMU.
Pada setiap Unit Bisnis dilakukan survei dengan perangkat kuesioner untuk mengkaji tingkat kemampuan Unit Bisnis atau Perusahaan Telekomunikasi dalam menghadapi persaingan di tingkat nasional maupun global (skala skor 1 – 5). Terdapat 76 parameter yang dapat merepresentasikan tingkat kemampuan Unit Bisnis atau perusahaan telekomunikasi sebagaimana tercantum pada Lampiran 2. Parameter-parameter tingkat kemampuan Unit Bisnis atau perusahaan tersebut dapat menggambarkan bagaimana strategi bisnis, Total Quality Service, keunggulan bersaing, serta kinerjanya (Kaltum, 2010).
Gambar 2. Grafik sebaran DMU-DMU dalam ruang dua parameter dan garis frontier efisien
Gambar 3. Distribusi Skor DEA BCC untuk kasus dua parameter
Kajian dilanjutkan dengan menganalisis lima parameter, yaitu (1) Kemampuan perusahaan dalam menciptakan bisnis baru, (2) Kemampuan perusahaan mencapai tingkat pendapatan sesuai dengan target yang ditentukan, (3) Kemampuan memenuhi target pengembalian modal (ROE) yang ditetapkan, (4) Kemampuan mencapai target pengembalian investasi (ROI) yang ditetapkan, dan (5) Kemampuan mencapai target pertumbuhan profit yang telah ditetapkan. Namun pada kajian ini sebaran DMU-DMU tidak dapat lagi digambarkan pada ruang parameter karena bersifat multi dimensional.
Gambar 4. Distribusi Koefisien Efisiensi pada kasus lima parameter
Hasil analisis ini juga menunjukkan bahwa unit-unit bisnis yang efisien (terletak pada garis frontier efisien) dalam kasus dua parameter juga digolongkan efisien dalam kasus lima parameter ini. Namun demikian skor DEA untuk unit bisnis milik PT Mobile-8 Telecom Tbk menurun menjadi sekitar 1,6, bersamaan dengan unit 3JKT milik PT Hutchison CP Telecommunications – 3, unit SJJM miik PT Smart Telecom, serta unit CJBR dan CJTG milik PT Sampoerna Telekomunikasi Indonesia - Ceria.
KESIMPULAN
Metoda DEA telah dapat digunakan untuk mendeskripsikan kondisi efisiensi teknis pada 37 Unit Bisnis pada 10 perusahaan telekomunikasi di Pulau Jawa. Kajian ini bermanfaat untuk mengetahui unit mana saja yang dapat digunakan sebagai acuan (benchmark) bagi unit-unit lainnya serta unit mana saja yang memerlukan perbaikan besar dalam kemampuan teknis dan manajerialnya dalam upaya meningkatkan kinerja dan daya saing bisnisnya.
REFERENSI
Appa, G, M. Yue (1999). On Setting Scale Efficient Targets in DEA. The Journal of the Operational Research Society, Vol. 50, No. 1 (January 1999), 0160-5682/99, Operational Research Society Ltd., S. 60-69
Banker, R.D., Charnes, A., Cooper, W.W. (1984). Some Models for Estimating Technical and Scale Inefficiencies in Data Envelopment Analysis. Management Sciences , 30, S. 1078-1092
Bessent, A., W. Bessent, J. Elam, T. Clark (1988). Efficiency Frontier Determination by Constrained Facet Analysis. Operations Research. Vol. 36, No. 5, September-October 1988, 0030-364X/88/2605-0785, Operations Research Society of America, S. 785-796.
Bouyssou, D. (1999). Using DEA as a Tool for MCDM: Some Remarks. The Journal of the Operational Research, Vol. 50, No. 9 (September, 1999), 0160-5682/99, Operational Research Society Ltd., S. 974-978.
Charnes A., W.W. Cooper, A.Y. Lewin, L.M. Seiford (1994). Data Envelopment Analysis: Theory, Methodology and Applications. Kluwer Academic Publishers, ISBN 0-7923-9480-1, Massachusetts, 2nd printing, S. 10-11. Charnes A., W.W. Cooper, A.Y. Lewin, L.M. Seiford (1997). Data Envelopment
Analysis: Theory, Methodology and Applications. Kluwer Academic Publishers, ISBN 0-7923-9480-1, Massachusetts, 2nd printing.
Charnes A., W.W. Cooper, E. Rhodes (1981). Evaluating Program and Managerial Efficiency : an Application of Data Envelopment Analyis to Program Follow Through. Management Science, Vol. 27, No. 6, June 1981, 0025-1909/81/2706/0668, The Institute of Management Sciences, S. 668-697 Charnes, A., Cooper, W.W., Rhodes, E. (1978). Measuring Efficiency of Decision
Making Units. European Journal of Operational Research, 2, S. 429-444. Charnes, A., W.W. Cooper, B. Golany, L.M. Seiford, J. Stutz (1982). Foundations of
Empirical Production Function. Journal of Econometrics (Netherlands), Vol. 30, No. 1/2, S. 91-107
Charnes, A., W.W. Cooper, L.M. Seiford, J. Stutz (1982). Multiplicative Model for Efficiency Analysis. Socio-Economic Planning Sciences, Vol. 16, No. 5, S. 223-224
Charnes, A., W.W. Cooper, L.M. Seiford, J. Stutz (1983). Invariant Multiplicative Efficiency and Piecewise Cobb-Douglas Envelopments. Operations Research Letters, Vol. 2, No. 3, S. 101-103
Cooper, W.W. (2005). Origins, Uses of, and Relations Between Goal Programming and Data Envelopment Analysis. Journal of Multi-Criteria Decision Analysis, Vol. 13, DOI: 10.1002/mcda.370, Wiley Interscience online, S. 3-11.
Farrell, M.J. (1957). Measurement of Productive Efficiency. Journal of the Royal Statistical Society, Series A (General), Vol. 120, No. 3, S. 253-290.
Golany, B. (1988). An Interactive MOLP Procedure fort he Extension of DEA to Effectiveness Analysis. The Journal of the Operationall Research Society, Vol. 39, No. 8 (August 1988), 0160-5682/88, Operational Research Society Ltd., S. 725-734.
Joro, T., P. Korhonen, J. Wallenius (1998). Structural Comparison of Data Envelopment Analysis and Multiple Objective Linear Programming. Management Science, Vol. 44, No. 7, Juli 1998, 0025-1909/98/4407/0962, Institute for Operations Research and the Management Sciences, S. 962-970 Kaltum (2010). Pengaruh Strategi Bisnis dan Total Quality Service terhadap Keunggulan Bersaing dan Implikasinya pada Kinerja Unit Bisnis Industri Telekomunikasi di Indonesia (Suatu Survey di Pulau Jawa). Disertasi Program Pascasarjana Universitas Padjdjaran, Bandung
Korhonen, P. (1997). Searching the Efficient Frontier in Data Envelopment Analysis. Working Paper, IR-97-79/October, IIASA, Laxenburg, Austria, S. 1-14.
Scheel, H., S. Scholtes (2003). Continuity od DEA Efficiency Measures. Operations Research, Vol. 51, No.1, January-February 2003, 1526-5463 electronic ISSN, INFORMS, S. 149-159
LAMPIRAN 1. Daftar Perusahaan dan Unit Bisnis Telekomunikasi yang dikaji (Kaltum, 2010)
N
o Perusahaan Unit Kode
1 PT Telekomunikasi Indonesia Tbk - Telkom
Divisi Regional III (Jabar & Banten ) RE3 Divisi Regional II (Jakarta) RE2 Divisi Regional IV (Jateng & DIY ) RE4 Divisi Regional V (Jatim ) RE5
2
PT Indosat Tbk - Indosat Area Jabodetabek dan BantenArea Jawa Barat IJBRIJKT Area Jawa Tengah & DI Yogyakarta IJTG Area Jawa Timur, Bali & Nusa
Tenggara IJTB
3 PT. Telekomunikasi Selular - Telkomsel
XL Jawa Tengah dan Yogyakarta XWS T XL Jawa Timur, Bali dan Nusa
Tenggara XEST
5
PT Bakrie Telecom - Esia Regional Jabodetabek & BantenRegional Jawa Barat EJBREJKT Regional Jawa Tengah EJTG Regional Jawa Timur, Bali & Nusa
Tenggara
EJTM
6 PT Mobile-8 Telecom Tbk - Mobile-8 Regional Jabodetabek banten 8JKT Regional Jawa Barat 8JBR Regional Jawa Tengah & DIY 8JTG Regional Jatim dan Bali 8JTB 7 PT Natrindo Telepon Seluler (NTS) -
AXIS Regional Jabodetabek & bantenRegional Jawa Barat NJBRNJKT Regional Jawa Tengah NJTG Regional Jawa Timur NJTM
8 PT Hutchison CP
Telecommunications - 3 Regional JabodetabekRegional Jawa Barat 3JBR3JKT Regional Jawa Tengah 3JTG
9 PT. Smart Telecom - Smart Wilayah Jabodetabek SJKT Wilayah Jawa Tengah SJBR
Wilayah Jawa Timur SJJM
10 PT Sampoerna Telekomunikasi
LAMPIRAN 2. Daftar Parameter Tingkat Kemampuan Unit Bisnis atau Perusahaan Telekomunikasi
1. Tingkat keberhasilan perusahaan mencapai skala ekonomis dalam operasi. 2. Tingkat keberhasilan mengendalikan biaya operasi.
3. Tingkat ketepatan waktu dalam memasuki pasar.
4. Tingkat keberhasilan menerapkan prinsip efisiensi operasional. 5. Tingkat keberhasilan perusahaan melakukan inovasi operasional.
6. Tingkat keberhasilan melakukan perbaikan berkelanjutan pada semua aspek. 7. Tingkat keberhasilan melakukan penyempurnaan desain produk yang ditawarkan. 8. Tingkat keberhasilan dan peran R&D dalam pengembangan produk baru.
9. Efektifitas penetapan segmentasi pasar.
10.Tingkat kemampuan melayani dan memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan 11.Keberhasilan memberikan pelayanan yang berbeda sesuai segmen pelanggan.
12.Tingkat keberhasilan kerjasama perusahaan dengan partner dan perusahaan lain yang sejenis.
13.Tingkat efektifitas penggabungan sumberdaya dalam mencapai tujuan kerjasama. 14.Tingkat keberhasilan resources and skills dalam memecahkan masalah kerjasama
secara kolektif.
15.Tingkat efektifitas kemampuan belajar perusahaan dalam menjalin kerjasama dengan partner.
16.Tingkat efektifitas pembentukan aliansi untuk mencapai keunggulan bersaing bagi perusahaan.
17.Kerjasama dengan partner menentukan kelangsungan hidup bagi perusahaan.
18.Tingkat dimana visi merupakan basis bagi perencanaan strategis dan pengambilan keputusan.
19.Komitmen manajemen puncak terhadap filosofi manajemen mutu terpadu.
20.Kecenderungan manajemen puncak dalam memandang pegawai sebagai sumberdaya jangka panjang yang berharga.
21.Tingkat efektifitas dan kesadaran mutu dalam proses rekrutmen dan seleksi guna menghasilkan pegawai baru sesuai yang diharapkan.
22.Tingkat efektifitas keterlibatan pegawai dalam program-program manajemen mutu terpadu.
23.Efektifitas koordinasi aktivitas-aktivitas unit dalam proses desain dan pengembangan produk.
24.Penyampaian produk dilakukan secara terstandarisasi, sederhana dan terdokumentasi.
25.Organisasi secara aktif mengintegrasikan informasi dalam penerapan manajemen mutu terpadu.
26.Penggunaan data layanan pelanggan guna menyempurnakan mutu layanan.
27.Tingkat kesadaran pegawai bahwa tujuan nyata keberadaan mereka adalah ”service to customers”.
28.Tingkat keyakinan pegawai bahwa TQM berperan penting dalam memperkuat daya saing.
29.Tingkat kelengkapan fasilitas fisik dan material pendukung produk yang menarik bagi pelanggan.
30.Penyediaan produk yang bermutu dengan harga yang rasional. 31.Memiliki rasa tanggung jawab sosial terhadap masyarakat.
32.Kerjasama antara manajemen, pegawai dan serikat pekerja dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi.
33.Serikat pekerja ikut berperan dalam menetapkan kebijakan dan strategi-strategi organisasi.
34.Penekanan benchmarking jasa, proses, efektifitas SDM, fokus pada pelanggan, servicecape dan komitmen pada masyarakat terhadap perusahaan lain.
35.Penyediaan produk yang tepat dan sesuai dengan yang dijanjikan. 36.Kesadaran membantu dan merespon pelanggan.
37.Efektifitas penggunaan umpan balik pelanggan guna meningkatkan standar layanan. 38.Membuat pelanggan merasa aman dan nyaman dalam menggunakan layanan
39.Manajemen secara aktif menemukan strategi untuk meningkatkan kepuasan pegawai.
40.Efektifitas memperbaiki keluhan pegawai. 41.Efektifitas sistem penilaian pegawai.
42.Perbaikan berkesinambungan dilakukan pada semua tingkat operasional. 43.Kapasitas top manager sebagai pemimpin strategis dan visioner.
44.Tingkat kemampuan para manager dalam merespon isu-isu strategis. 45.Tingkat keberhasilan manager dalam pengambilan keputusan strategis.
46.Kemampuan perusahaan dalam mengamati dan beradaptasi terhadap perubahan. 47.Tingkat kapabilitas perusahaan dalam mengikuti dan mengadopsi teknologi terbaru. 48.Tingkat kapabilitas dalam menghadapi pesaing
49.Kemampuan merumuskan dan mengembangkan strategi sesuai dengan perubahan lingkungan.
50.Tingkat efektifitas competitive intelligent dan pemasaran dalam mencapai dominasi bersaing.
51.Kemampuan perusahaan merumuskan skenario masa depan dengan tepat. 52.Efektifitas listening posts eksternal dan internal
53.Kemampuan perusahaan dalam mengembangkan perencanaan, merumuskan inisiatif dan menciptakan roadmap untuk mencapai transformasi organisasi.
54.Tingkat keberhasilan reengineering proses bisnis.
55.Tingkat keberhasilan perusahaan dalam menyampaikan nilai kepada pelanggan. 56.Tingkat kemampuan perusahaan melakukan integrasi pelanggan dalam bisnis 57.Efektifitas perusahaan menciptakan sinergi antar unit.
58.Tingkat kemampuan perusahaan mendorong partisipasi stakeholder dalam bisnis. 59.Tingkat kemampuan perusahaan mengakomodasi kepentingan stakeholder. 60.Tingkat kemampuan perusahaan menciptakan organisasi yang kuat dan dinamis. 61.Tingkat kuantifikasi market share perusahaan.
62.Kemampuan perusahaan dalam menciptakan bisnis baru.
63.Kemampuan perusahaan mencapai tingkat pendapatan sesuai dengan target yang ditentukan.
64.Kemampuan memenuhi target pengembalian modal (ROE) yang ditetapkan. 65.Kemampuan mencapai target pengembalian investasi (ROI) yang ditetapkan. 66.Kemampuan mencapai target pertumbuhan profit yang telah ditetapkan. 67.Tingkat pencapaian market share baik secara kuantitatif maupun kualitatif. 68.Tingkat keberhasilan mempertahankan pelanggan.
69.Tingkat keberhasilan menarik pelanggan baru 70.Tingkat kepuasan pelanggan.
71.Tingkat keberhasilan perusahaan melakukan inovasi dan pengembangan produk baru.
72.Tingkat keberhasilan beroperasi secara efisien dan efektif.
73.Tingkat keberhasilan menyediakan layanan purna jual yang memuaskan pelanggan. 74.Kompetensi pegawai dalam mendukung keberhasilan perusahaan.
75.Kemampuan sistem informasi dalam mengakomodasi dinamika perusahaan.
