8 BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Manajemen 2.1.1 Pengertian Manajemen
Banyak pengertian atau definisi yang diberikan para pakar mengenai manajemen. Beberapa diantaranya adalah sebagai berikut, menurut Robbins dan Coulter (2009: 8), Manajemen adalah proses mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas kerja sehingga dapat diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Sedangkan menurut Nickels, James M. McHug, dan Susan M. McHug (2009: 233), Manajemen (management) adalah proses yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasional melalui perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian orang dan sumber-sumber daya operasional lainnya. Menurut Solihin (2009: 4), manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien
Jadi, Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian serangkaian aktivitas untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.1.2 Fungsi Manajemen
Menurut Nuryadin (2012: 10), Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manjemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujaun. Menurut David (2010: 131), fungsi manajemen mencakup Lima fungsi utama, yaitu: 1. Perencanaan
Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan diseluruh organisasi. Perencanaan dapat memberikan dampak positif pada prestasi organisasi dan individu.
2. Pengorganisasian
Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang.
Pemotivasian dapat didefinisikan sebagai proses untuk mempengaruhi orang untuk tujuan tertentu.
4. Penunjukkan Staf
Merupakan aktivitas seperti merekrut, mewawancara, menguji, memilih, melakukan orientasi, pelatihan dan pengembangan, memelihara, mengevaluasi, memberikan penghargaan, melakukan tindak disiplin, mempromosikan, mentransfer, dan mengeluarkan karyawan. Aktivitas penunjukkan staf memainkan peran utama dalam mengimplementasi strategi untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
5. Pengendalian
Fungsi pengendalian manajemen termasuk aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi yang sudah terjadi dengan operasi yang direncanakan.
2.2 Strategi
Strategi merupakan aspek penting bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan mencapai tujuan perusahaan. Strategi yang tepat dan efektif merupakan kunci perusahaan untuk tetap bertahan dalam industri dan memungkinkan untuk memenangkan persaingan dengan para kompetitornya.
David (2013:41) berpendapat bahwa Strategi adalah sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis mencakup ekspansi georgrafis, diversivikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan.
Pearce dan Robbinson (2008: 6) berpendapat bahwa Strategi adalah rencana jangka panjang perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis agar dapat mencapai tujuan perusahaan/organisasi.
“Strategi adalah formula/kiat/cara/siasat untuk mencapai tujuan.” (Budiyanto, 2013: 22)
Prabowo, Nurhanka, dan Budi (2010) berpendapat bahwa, “Strategi adalah suatu pola dari sasaran, kebijaksanaan dan perencanaan yang menentukan bagaimana suatu organisasi seharusnya berfungsi dalam jangka waktu tertentu.”
“Strategy is about making series of decisions that drive corporate action under specific coupling with company’s environment and context.” (Blahova dan Knapkova, 2010)
2.2.1 Tingkatan Strategi organisasi
Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga tingkatan strategi. Jenis-jenis strategi berdasarkan tingkat organisasi menurut Hunger dan Wheelen (2008: 15):
1. Strategi tingkat korporasi
Strategi tingkat korporasi menggambarkan arah perusahaan secara kesuluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk. Tiga startegi utama dalam tingkat korporasi menurut Menurut Robbinsons dan Coulter (2009: 227), yaitu:
a) Strategi pertumbuhan
Strategi pertumbuhan merupakan startegi yang dijalankan untuk meningkatkan tingkat operasi perusahaan dengan meluaskan jumlah produk yang ditawarkan atau pasar yang dilayani.
b) Stabilitas Strategi
Stabilitas strategi adalah strategi tingkat koporasi yang dicirikan oleh tidak adanya perubahan yang berarti. Contohnya yaitu dengan melayani pelanggan yang sama dengan produk yang sama, mempertahankan pangsa pasar, dan mempertahankan tingkat profitabilitas.
c) Strategi pembaharuan
Strategi pembaharuan adalah strategi untuk mengatasi kelemahan perusahaan yang menyebabkan penurunan kinerja.
2. Strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat perusahaan merupakan startegi perusahaan dalam tiap-tiap divisi, dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Porter berpendapat bahwa suatu keunggulan kompetitif muncul karena mempunyai biaya yang lebih rendah dibandingkan para pesaing. Strategi-strategi yang diusulkan porter agar memberi keunggulan kompetitif (Strategi generik porter):
a) Strategi kepemimpinan biaya b) Strategi diferensiasi
c) Strategi fokus
Strategi tingkat fungsional merupakan startegi untuk memaksimalkan produktivitas sumber daya untuk memberi nilai terbaik kepada pelanggan. 2.2.2 Jenis-jenis Strategi
Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan menurut (David, 2013: 168-178) teridiri dari:
1. Strategi-strategi Integrasi A. Integrasi ke depan
Menurut Udaya, Wennadi, Lembana (2013: 125) Integrasi ke depan (forward integration) terjadi ketika perusahaan memasuki industri yang menggunakan, mendistribusikan, atau menjual produk-produknya. Saat ini semakin banyak pemasok yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen.
B. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
C. Integrasi horizontal
Menurut Udaya, Wennadi, Lembana (2013: 125) Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan dengan melakukan merger atau dengan melakukan akusisi.
2. Strategi-strategi intensif A. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
b) Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan.
c) Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat.
d) Ketika kolerasi antara pengeluaran penjualan dan pemasaran secara historis tinggi.
e) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
B. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif, yaitu :
a) Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik.
b) Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya. c) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul. d) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
e) Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
f) Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya.
C. Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
a) Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk, artinya menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk yang baru sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
b) Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat.
c) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”.
d) Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
e) Ketika organisasi memiliki kapasitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
3. Strategi diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi (diversification strategies) yaitu terkait dan tak terkait.
A. Diversifikasi terkait
Diversifikasi terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan dengan produk atau jasa perusahaan yang lama. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif, yaitu :
a) Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
b) Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
c) Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.
d) Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.
e) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk.
f) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. B. Diversifikasi tak terkait
Strategi diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan sama sekali dengan garis bisnis perusahaan sebelumnya. Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan
yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
a) Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.
b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah.
c) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
d) Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
e) Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalan penjualan dan laba tahunan.
f) Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.
g) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi.
h) Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi.
i) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. j) Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
histroris telah berkonsentrasi pada satu jenis industri, 4. Strategi defensive
A. Penciutan
Penciutan (retrechment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
a) Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
b) Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu.
c) Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.
d) Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke wktu.
e) Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
B. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
a. Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
b. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
c. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk.
d. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda.
e. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
f. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi. C. Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan, secra terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujud. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
a) Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi namun tak satu pun berhasil.
b) Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut.
c) Ketika pemegang saham perusahaan dapaat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.
2.3 Manajemen Strategis
Manajaemen strategis memegang peran penting dalam organisasi untuk merumusan strategi yang tepat dan efektif.
Menurut Prabowo, Nurhanka, dan Hasanah (2010), Manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi manajemen, yaitu strategi sebuah organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol.
David (2013: 35) “Strategic management can be defined as the art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organization to achieve its objectives”. Pengertian tersebut menjelaskan bahwa manajemen strategik merupakan seni dan pengetahuan tentang formulasi, implementasi, dan mengevaluasi keputusan untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan.
Menurut Nuryadin (2012: 27), “Manajemen strategi adalah proses pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.”
Menurut (Siagian, 2005: 15), Manajemen Strategik adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Difinisi manajemen strategi menurut Udaya, Wennadi, dan Lembana (2013: 7), yaitu “Penegertian manajemen strategik menyangkut dua hal yang harus dilakukan oleh para manajer, yaitu memformulasikan strategi dan melaksanan atau mengimplementasikan strategi dengan menggunakan taktik-taktik tertentu”.
Dari definisi di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa manajemen strategis adalah pengetahuan tentang perencanaan strategi bisnis yang meliputi proses formulasi, implementasi, dan evaluasi untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan.
2.3.1 Tahap-tahap Manajemen Strategis
David (2013: 35-36) Proses manajemen strategis terdiri atas 3 tahap, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.
Gambar 2.1 Model Komperhensif Manajemen Strategis
2.3.1.1Perumusan strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan keegiatan:
1. Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi
Visi merupakan tujuan jangka panjang perusahaan. Menurut Udaya, Wennadi, dan Lembana (2013: 11), Visi perusahaan merupakan tujuan akhir yang ingin dicapai perusahaan yang menyangkut usaha-usaha yang diarahkan untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan Misi adalah jawaban atas pertanyaan mengapa perusahaan itu eksis.
Komponen-komponen Pernyataan Misi:
a) Konsumen: menjelaskan siapa konsumen kita
b) Produk atau jasa: menjelaskan produk atau jasa yang dihasilkan dan dijual c) Pasar: menjelaskan secara geografis tentang daerah bersaing perusahaan d) Teknologi: menjelaskan mengenai teknologi yang digunakan
e) Fokus pada lingkungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas: menjelaskan mengenai komitmen perusahaan terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan perusahaan
f) Filosofi: menjelaskan tentang keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar perusahaan
g) Konsep diri: menjelaskan kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama perusahaan
h) Fokus pada citra publik: menjelaskan bagaimana respon perusahaan terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup
i) Fokus pada karyawan: menjelaskan apakah perusahaan memandang karyawan sebagai aset yang berharga.
2. Mengidentifikasikan lingkungan eksternal perusahaan.
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang bisa memberikan keuntungan bagi perusahaan serta ancaman yang harus dihindarinya. Kekuatan-kekuatan eksternal terdiri atas Lima kategori, yaitu:
a) Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomis memiliki dampak secara langsung terhadap daya tarik potensial dari berbagai strategi.
Perubahan yang terjadi pada kehidupan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan berdampak besar terhadap semua produk, jasa, dan konsumen. Organisasi-organisasi baik yang besar maupun yang kecil di semua industri selalu dikejutkan dan harus menerima tantangan dengan adanya perubahan-perubahan yang terjadi pada variabel sosial, budaya demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara hidup orang, termasuk cara bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren yang baru tersebut menciptakan jenis konsumen baru yang membutuhkan kebutuhan produk atau jasa yang baru juga sehingga strategi yang dipakai harus berbeda.
c) Kekuatan politik, pemerintah dan hukum
Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempresentasikan peluang ataupun ancaman bagi semua organisasi. Pemerintah bertindak sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pencipta lapangan kerja, serta konsumen utama bagai organisasi. Perubahan dalam hukum paten, undang-undang, dan tarif pajak dapat memberi pengaruh yang signifikan pada perusahaan.
d) Kekuatan teknologi
Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangan produk baru yang lebih baik, dapat mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam sebuah industri dan bisa mengurangi atau meniadakan hambatan biaya antarbisnis.
e) Kekuatan kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing tidaklah mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri yang berbeda.
3. Mengidentifikasikan lingkungan internal perusahaan
Faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan internal, yaitu: a) Manajemen
Fungsi manajemen yang terdiri dari lima aktivitas utama merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi lingkungan internal perusahaan.
Pemasaran merupakan proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemunuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran, yaitu analisi konsumen, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pasar, dan analisis perluang.
c) Keuangan/Akuntansi
Menurut James Van Horne yang dikutip dalam buku manajemen strategis (David, 2013: 138), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu:
a. Keputusan investasi
Keputusan investasi merupakan alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset, dan divisi dalam organisasi. b. Keputusan pembiayaan
Keputusan pembiayaan menjadi penentu struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mengamati berbagai metode yang dapat digunakan perusakaan untuk mendapatkan modal.
c. Keputusan dividen
Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan pada pemegang saham. Presentasi laba yang dibayarkan pada para pemegang saham, stabilitas dividen, serta pembelian atau penerbitan saham menjadi isu-isu yang diperhatikan oleh keputusan dividen,
d) Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi adalah aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa.
e) Penelitian dan Pengembangan
Manajemen fungsi penelitian dan pengembangan (litbang) yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional anatara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya. Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar, yaitu litbang internal dan litbang kontrak. Litbang internal yaitu organisasi menjalankan litbangnya sendiri, sedangkan litbang kontrak perusahaan menggunakan tenaga para peneliti independen untuk mengembangkan produk.
Tujuan sistem informasi manajemen ialah meningkatkan kinerja sebuah bisnis/organisasi dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif yaitu mengumpulkan, menyimpan, memproses, dan menyajikan informasi sebaik mungkin agar mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan operasi dan strategi.
g) Analisi rantai nilai
Analisis rantai nilai merupakan proses yang dilakukan perusahaan untuk menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional dan pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi di mana keunggulan atau kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen.
4. Menetapkan tujuan perusahaan
Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang memerlukan pentahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas dengan angka-angka kuantitatif. 5. Menerapkan strategi-strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk
mencapai tujuan.
2.3.1.2Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)
Pelaksanaan strategi merupakan tahap pelaksanaan dari formulasi strategi yang sudah diterapkan sebelumnya. Blahova dan Knapkova (2011) berpendapat bahwa kesuksesan dari implementasi strategi membutuhkan keterlibatan dari seluruh organisasi. Tantangan yang dihadapi dalam implementasi strategi adalah menstimulasikan pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik dan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
2.3.1.3Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mengetahui kapan strategi dapat berjalan seperti yang diharapkan. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan dapat berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari esok. Tiga kegiatan pokok dari evaluasi strategi diatas adalah:
a. Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang.
b. Mengukur kinerja perusahaan.
c. Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.
2.3.2 Perumusan Strategi Yang Komprehensif
Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Menurut David (2013: 204), Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:
Tahap 1, Tahap Masukan. Meringkas informasi yang dibutuhkan untuk memformulasikan strategi binsis. Dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan Matriks Profil Kompetitf (CPM).
Tahap 2, Tahap Pencocokan. Berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan memperhatikan faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy.
Tahap 3, Tahap Keputusan. Melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasikan dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
2.4 Persaingan
Definisi persaingan menurut pendapat Pitelisi yang dikutip dalam jurnal yang ditulis oleh Kuntjoroadi dan Safitri (2009), yaitu “Competitiveness is both elusive and controversial”. Sedangkan menurut Grant dan Coulter dalam jurnal yang ditulis oleh Kilinc, Oncu, dan Tasgit (2012) “Competition, known as a mutual struggle with its most common definition, is described as mutual tactical struggles of the companies in a sector which they make to get a competition advantage and to fulfil their aims” Menurut porter, persaingan merupakan hal yang menentukan keberhasilan dan
kegagalan perusahaan.
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa persaingan merupakan perjuangan antara perusahaan dalam industri yang sama dengan strateginya masing-masing untuk mendapatkan keuntungan dan mencapai tujuan.
2.4.1 Analisis Persaingan
Analisis persaingan yang umum digunakan untuk menganalisis industri dan mengembangkan strategi yaitu Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model). Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu:
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Dari Kompetisi
Sumber: David (2013: 106)
Keterangan:
1. Persaingan antar perusahaan saingan
Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitf atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan seperti penerunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi.
Daya tawar pemasok Persaingan antarperusahaan saingan Daya tawar konsumen Potensi pengembangan produk-produk pengganti Potensi masuknya pesaing baru
Itensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran, dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan akan meningkat.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Contohnya adalah produsen wadah plastik yang bersaing dengan produsen wadah dari kaca.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri.
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut :
a) Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing.
b) Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. c) Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. d) Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual. e) Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa
membeli produk.
Tiga langkah berikut untuk menggunakan model lima kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal :
1. Indentifikasi berbagai aspek atau elemen penting daari setiap kekuatan kompetitif yang memengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 3. Putusan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.
2.4.2 Positoning Maps
Positioning Maps digunakan untuk mengetahui bagaimana posisi produk atau jasa suatu perusahaan dibandingkan dengan para pesaing dalam faktor-faktor terpenting bagi keberhasilan perusahaan yang digambarkan melalui grafik visual.
Gambar 2.3 Contoh Positioning Maps
Matriks QSPM 2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penulis
PT. Sprint Asia
Technology
Analisis Lingkungan
(Kekuatan, kelemahan,peluang,ancaman)
Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
Tahap 1: Tahap Input
Tahap 2: Tahap Pencocokan
Matriks
SWOT
Matriks IE
MatriksGrand strategy
Tahap 3: Tahap Keputusan
Rekomendasi Strategi Bisnis
