BAB 3
PERENCANAAN
Area Perencanaan Strategis
Ada tiga area utama dalam
perencanaan strategis :
Bisnis perusahaan harus dikelola
seperti portfolio investasi.
Potensi keuntungan masa depan setiap
bisnis harus dinilai secara akurat
dengan mempertimbangkan tingkat
pertumbuhan pasar dan posisi serta
kesesuaian perusahaan.
Tingkatan Organisasi
The corporate level
The business unit level
The division level
Bertanggung jawab untuk merancang
rencana strategis korporasi. Juga
memutuskan berapa banyak dukungan
sumber daya pada divisi dan bisnis
Mana yang harus dimulai atau ditutup
Membuat rencana divisi yang
Mencakup alokasi dana ke setiap unit
bisnis dalam divisi
Setiap unit bisnis membuat rencana
Strategis unit bisnis, untuk membawa
unit bisnis tersebut ke masa depan
yang menguntungkan
Proses Perencanaan Strategis,
Implementasi, Dan Pengendalian
Corporate planning
Division planning
Business planning
Product planning
Organizing
Implementing
Measuring result
Diagnosing result
Taking corrective
action
Perencanaan Strategis Tingkat
Korporat Dan Divisi
Semua kantor pusat perusahaan
melakukan 4 kegiatan perencanaan:
Menetapkan misi perusahaan.
Menyusun unit bisnis strategis
(strategic business unit=SBU)
Mengalokasikan sumber daya bagi
setiap SBU.
Merencanakan bisnis baru, penciutan,
Menetapkan Bisnis Dan
Misi Perusahaan
Market Oriented
Realistic
Fit Market Environment
Distinctive Competencies
Motivating
Specific
Characteristics of
a Good Mission
Statement:
Menetapkan Unit Bisnis Strategis
Bisnis
Berdasarkan
pasar
Berdasarkan
produk
Didefinisikan
STOP
Dipandang
Perusahaan
Proses
memuaskan
pelanggan
Proses
Memproduksi
barang
Kebutuhan
Produk
Menetapkan Unit Bisnis Strategis
General Electric (GE) mengklasifikasikan
bisnisnya kedalam 49 SBU, setiap SBU
mempunyai tiga karakteristik :
SBU merupakan bisnis tunggal atau kelompok
bisnis terkait yang dapat direncanakan
terpisah dari bagian lain perusahaan.
SBU memiliki kelompok pesaingnya sendiri.
SBU memiliki manajer yang bertanggung
jawab atas perencanaan strategis dan kinerja
laba, serta mengendalikan sebagian besar
Mengalokasikan Sumber Daya
Pada Setiap SBU
Tujuan identifikasi SBU perusahaan
adalah untuk memberikan sasaran
perencanaan strategis dan
pendanaannya pada masing-masing
unit.
Dua model evaluasi portofolio bisnis
yang paling terkenal :
Model Boston Consulting Group (BCG)
Model General Electric (GE)
Pendekatan Boston Consulting Group
Question Marks
• High growth, low share
• Build into Stars or phase out
• Require cash to hold
market share
Stars
• High growth & share
• Profit potential
• May need heavy
investment to grow
Cash Cows
• Low growth, high share
• Established, successful
SBU’s
•Produce cash
Dogs
Dogs
• Low growth & share
• Low profit potential
Relative Market Share
High
Low
M
a
rk
e
t
G
ro
w
th
R
a
te
L
ow
H
ig
h
?
Pendekatan General Electric (GE)
Business Strength
High
Medium
Low
Strong
Average
Weak
A
B
C
D
a
rk
e
t
At
tra
c
ti
v
e
n
e
s
s
(a). Klasifikasi
Pendekatan General Electric (GE)
(b). Strategi
LINDUNGI POSISI
Tanamkan modal untuk
tumbuh sepesat mungkin.
Pusatkan usaha dalam
mempertahankan kekuatan
INVESTASI UNTUK TUMBUH
Rebut kepemimpinan
Tumbuh secara selektif
berdasarkan kekuatan.
Perkuat daerah yang rapuh.
TUMBUH SECARA SELEKTIF
Khususkan pada kekuatan
yang terbatas.
Cari jalan mengurangi
kelemahan.
Menarik diri jika tidak ada
tanda bisa tumbuh langgeng
BANGUN SECARA SELEKTIF
Tanamkan modal besar
pada segmen yang paling menarik.
Bangun kemampuan untuk
menghadapi persaingan.
Tingkatkan profitabilitas
dengan menaikkan produktifitas.
KELOLA UNTUK MERAIH
PENGHASILAN
Lindungi program yang ada.
Fokuskan investasi pada
segmen-segmen dimana profitabilitasnya baik dan resiko relatif rendah.
EKSPANSI TERBATAS
ATAU PANEN
Cari jalan untuk melakukan
ekspansi tanpa resiko tinggi; jika tidak, kurangi investasi dan rasionalisasi-kan operasi.
PROTEKSI DAN REFOKUS
Kelola untuk penghasilan
saat ini.
Pusatkan perhatian pada
segmen-segmen yang menarik.
KELOLA UNTUK MERAIH PENGHASILAN
Lindungi posisi pada segmen
yang paling menguntungkan
Perbaharui lini produk.
Minimalkan investasi.
LEPASKAN
Jual pada saat-saat yang
dapat memaksimalkan nilai kas.
Kurangi biaya tetap dan
Kuat
Sedang
Lemah
KEKUATAN BISNIS
D
A
Y
A
T
A
R
IK
PA
S
A
R
T
in
g
g
i
S
e
d
a
n
g
R
e
n
d
a
h
Faktor-faktor Yang Melandasi Daya Tarik Pasar Dan Posisi
Kompetitif Dalam Model Portofolio Multifaktor GE:
Pasar Pompa Hidrolik
Bobot
Rating (1-5)
Nilai
Daya
tarik
pasar
Ukuran pasar keseluruhan.
Tingkat pertumbuhan pasar tahunan Marjin laba selama ini.
Intensitas persaingan. Kebutuhan teknologi. Pengaruh inflasi. Kebutuhan energi.
Pengaruh lingkungan sosial/politik/hukum.
0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 4.00 5.00 4.00 2.00 4.00 3.00 2.00 3.00 0.80 1.00 0.60 0.30 0.60 0.15 0.10 0.15 Harus dapat diterima 1.00 3.70
Kekuatan
bisnis
Pangsa pasar
Pertumbuhan pangsa pasar Kualitas produk Reputasi merek Jaringan distribusi Efektivitas promosi Kapasitas produksi Efisiensi produksi Biaya perunit Pasokan material 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 4.00 2.00 4.00 5.00 4.00 3.00 3.00 2.00 3.00 5.00 0.40 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15 0.10 0.45 0.25
