Manajemen strategi lembaga pendidikan Islam abad ke-21

S A M P L E

S A M P L E

Sanksi Pelanggaran Pasal 113 Undang-Undang Nomor 28 Tahun 2014 tentang Hak Cipta, sebagaimana yang telah diatur dan diubah dari Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2002, bahwa:

Kutipan Pasal 113

(1) Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi seba gai mana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp100.000.000,- (seratus juta rupiah).

(2) Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud da lam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp500.000.000,- (lima ratus juta rupiah).

(3) Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf a, huruf b, huruf e, dan/atau huruf g untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 4 (empat) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp1.000.000.000,- (satu miliar rupiah).

(4) Setiap Orang yang memenuhi unsur sebagaimana dimaksud pada ayat (3) yang dila ku kan dalam bentuk pembajakan, dipidana dengan pidana penjara paling lama 10 (sepuluh) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp4.000.000.000,- (empat miliar rupiah).

S A M P L E

Editor

Dr. Jumarim, M.H.I.

S A M P L E

Copyright © 2022

ISBN 978-602-383-133-3 15,5 x 23 cm

xiv, 338 hlm Cetakan ke-1, Desember 2022

Prenada. 2022.0173

Diterbitkan oleh Prenada Bekerja sama dengan UIN Mataram

Penulis

Dr. H.S. Ali Jadid Al Idrus, S.Ag., M.Pd.

Editor Dr. Jumarim, M.H.I.

Desain Sampul Irfan Fahmi

Penata Letak

Sepma Pulthinka Nur Hanip, M.A.

Wanda & Firi

Penerbit P R E N A D A

Jl. Tambra Raya No. 23 Rawamangun - Jakarta 13220 Telp: (021) 478-64657 Faks: (021) 475-4134

Divisi dari PRENADAMEDIA GROUP e-mail: pmg@prenadamedia.com

www.prenadamedia.com INDONESIA

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi buku ini dengan cara apa pun, termasuk dengan cara penggunaan mesin fotokopi, tanpa izin sah dari penerbit.

S A M P L E

Alhamdulillah, dan selawat atas junjungan Nabi Muhammad saw.. Sung­

guhpun produksi keilmuan dosen tidak akan pernah berakhir, setidaknya tuntasnya penulisan Buku Referensi oleh para dosen Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Mataram ini merupakan satu bagian penting di tengah tuntutan akselerasi pengembangan kompetensi dosen, dan penguatan blended learning sebagai implikasi dari pandemi Covid­19 saat ini.

Penerbitan Buku Referensi melalui program kompetisi di Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Mataram tahun 2022 adalah upaya untuk diseminasi hasil­hasil penelitian dosen yang selama ini belum memperoleh perhatian yang memadai. Sebagian besar hasil riset para dosen tersimpan di lemari, tanpa ter­publish, sehingga tidak accessible secara luas, baik hardcopy maupun secara online. Demikian juga buku referensi yang selama ini hanya digunakan secara terbatas di kelas, kini bisa diakses secara lebih luas, tidak hanya mahasiswa dan dosen FTK UIN Mataram, juga khalayak luar. Dengan demikian, kebutuhan pengembangan karier dosen dapat berjalan lebih cepat di satu sisi, dan peningkatan kualitas proses dan output pembelajaran di sisi lain.

Kompetisi Buku Referensi pada tahun 2022 berjumlah 15 judul. Semua judul tersebut diharapkan akan memiliki Hak Kekayaan Intelektual (HKI) di Direktorat Jenderal Kekayaan Intelektual (DJKI) Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia RI, sehingga tahun 2022 menghasilkan 15 HKI buku referensi dosen.

Kompetisi buku referensi tahun 2022 berorientasi interkoneksi­

integrasi antara agama dan sains, berspirit Horizon Ilmu UIN Mataram dengan inter­multi­transdisiplin ilmu yang mendialogkan metode dalam Islamic studies konvensional berkarakteristik deduktif­normatif­teologis dengan metode humanities studies kontemporer seperti sosiologi, antro­

pologi, psikologi, ekonomi, hermeneutik, fenomenologi, dan juga dengan metode ilmu eksakta (natural sciences) yang berkarakter induktif­rasional.

S A M P L E

Buku yang dikompetisikan dan diterbitkan pada tahun 2022 men jadi suatu pencapaian yang patut untuk disyukuri dalam meningkatkan kemampuan literasi dan karya ilmiah semua civitas akademika UIN Mata ram.

Mewakili Fakultas, saya berterima kasih atas kebijakan dan dukung­

an Rektor UIN Mataram dan jajarannya, kepada penulis yang telah ber­

kontribusi dalam tahapan kompetisi buku tahun 2022, dan tak terlu pakan juga editor dari dosen sebidang dan Penerbit PrenadaMedia Group yang tanpa sentuhan zauq-nya, perfomance buku tak akan semenarik ini. Tak ada gading yang tak retak; tentu masih ada kurang, baik dari substansi maupun teknis penulisan, di “ruang” inilah kami harapkan saran kritis dari khalayak pembaca.

Semoga agenda ini menjadi amal jariyah dan hadirkan keberkahan bagi civitas akademika UIN Mataram dan umat pada umumnya.

Mataram, 20 Oktober 2022 Dekan

Dr. Jumarim, M.H.I.

S A M P L E

Alhamdulillah wa al-syukru lillahi, segala puji bagi Allah Swt. atas limpahan rahmat­Nya sehingga buku ini dapat diterbitkan. Selawat ser ta salam atas junjungan alam Nabi Besar Muhammad saw., yang telah mem­

bedakan antara yang hak dan yang batil.

Buku yang ada di tangan pembaca ini adalah salah satu harapan seba­

gai rujukan pesantren yang mengembangkan perguruan tinggi. Persaingan dan tantangan merupakan ciri khas dari globalisasi, modernisasi bahkan industrialisasi. Pesantren harus terlibat langsung dan memberikan warna tersendiri pada peningkatan kualitas sumber daya manusia Indonesia.

Kan dungan makna substantif pada lembaga pendidikan ini adalah “Pe san”

dan “Tren”. Pesan­pesan yang diajarkan di pesantren mencakup kebu­

tuh an dunia dan akhirat, selalu relevan dengan perkembangan bahkan selalu dibutuhkan oleh situasi dan kondisi. Sebagai lembaga pendidikan Islam, pesantren selalu melakukan inovasi yang terbaru dan terdepan, maka pesantren hadir sebagai lembaga solusi umat dalam beragama dan berbangsa.

Dalam buku ini, dipaparkan tentang pesantren sebagai lembaga pen­

didikan Islam modern, modernisasi pendidikan Islam, pesantren lembaga berbadan hukum, pengembangan perguruan tinggi di pesantren, daya saing dan peradaban global, perencanaan pesantren dan tantangan industri, implementasi pengembangan pendidikan tinggi pesantren, dan implika­

si pengembangan pendidikan tinggi pesantren. Tujuan utama dari buku ini adalah memberikan wawasan tentang pesantren lembaga pendidikan modern. Dengan memiliki pengetahuan sekaligus keterampilan dalam mengelola pendidikan tinggi pesantren diharapkan dapat berkontribusi terhadap peningkatan mutu pesantren sebagai lembaga pendidikan Islam modern.

S A M P L E

Semoga buku ini menjadi ibadah untuk penulis ataupun bagi setiap yang berniat baik untuk membacanya. Kritik konstruktif sangat diharapkan demi perbaikan selanjutnya.

Jempong, Juli 2022

S A M P L E

KATA PENGANTAR DEKAN v

PRAKATA PENULIS vii

DAFTAR ISI ix

DAFTAR GAMBAR & TABEL xiii

BAB 1 KONSTRUKSI MANAJEMEN STRATEGI 1

A. Manajemen Strategi ... 1

B. Manfaat Manajemen Strategik dalam Organisasi Pendidikan ...13

C. Model Manajemen Strategi ...14

D. Proses Perencanaan dalam Pengembangan ...20

E. Teori-teori Strategi Pengembangan ...22

BAB 2 KONSTRUKSI KEILMUAN MANAJEMEN STRATEGI PESANTREN 27 A. Epistemologi Manajemen Strategi Pesantren ...27

B. Budaya Organisasi Pesantren ...39

C. Sumber Nilai Manajemen Strategi Pesantren ...50

BAB 3 EKSISTENSI DAN ESENSI MANAJEMEN STRATEGI PESANTREN 57 A. Eksistensi dan Esensi Manajemen ...57

B. Eksistensi dan Esensi Strategi ...74

C. Eksistensi dan Esensi Pesantren ...80

D. Posisi Kajian Manajemen Strategi Pesantren ...94

S A M P L E

BAB 4 DAYA SAING DAN PERADABAN GLOBAL 97 A. Paradigma Pembelajaran dan Pengembangan SDM di Pesantren .97

B. Meningkatkan Daya Saing Bangsa ... 102

C. Pesantren sebagai Pusat Pengembangan Islam ... 105

D. Pesantren Keilmuan, Peradaban Islam di Masa Depan... 107

BAB 5 MODERNISASI PENDIDIKAN ISLAM 111 A. Modernis dan Tantangan Globalisasi ... 111

B. Modernisasi Sistem Pendidikan Pesantren ... 116

C. Modernisasi Kurikulum Pesantren ... 118

D. Modernisasi Pengambilan Keputusan di Pesantren ... 124

BAB 6 PESANTREN LEMBAGA PENDIDIKAN ISLAM MODERN 129 A. Modernisasi Pesantren antara Tantangan dan Peluang ... 129

B. Pesantren dan Keberagamaan dalam Pembelajaran ... 133

C. Tantangan Pengembangan Pendidikan Tinggi di Pondok Pesantren ... 142

BAB 7 PESANTREN LEMBAGA BERBADAN HUKUM 159 A. Badan Hukum Yayasan ... 159

B. Pesantren dan Pembaruan Pendidikan Islam di Indonesia ... 168

C. Periodisasi Strategi Pengembangan Pendidikan Islam ... 181

BAB 8 PENGEMBANGAN PERGURUAN TINGGI ISLAM 193 A. Konsep Pengelolaan dan Penataan Perguruan Tinggi ... 193

B. Landasan Modernisasi Sistem Perguruan Tinggi pada Era Global ... 199

C. Acuan Kebijakan Pendidikan Tinggi di Indonesia ... 200

D. Perguruan Tinggi Agama Islam ... 209

BAB 9 PERENCANAAN PENDIDIKAN ISLAM DAN TANTANGAN GLOBAL 217 A. Perencanaan Berbasis Nilai Religius, Nasionalis, Kemasyarakatan, dan Keilmuan ... 217

S A M P L E

B. Deskripsi Eksistensi, Penguatan Organisasi, Manajemen,

dan Inovasi ... 223

C. Orientasi Jangka Panjang, Bersifat Institusional, Instruksional, dan Personal ... 227

D. Program Unggulan pada Pengembangan Fisik dan Nonfisik ... 231

BAB 10 IMPLEMENTASI PENGEMBANGAN PENDIDIKAN TINGGI 237 A. Budaya Kerja Islami, Modern, dan Berdaya Saing ... 237

B. Gaya Kepemimpinan Kolegial, Responsif, dan Berprinsip ... 239

C. Struktur Organisasi Dinamis, Efektif, dan Komit ... 241

D. Sistem Terbuka: Informatif, Efisiensi, Pengawasan Kualitas ... 242

E. Partisipatif, Administratif, dan Komunikatif ... 244

F. Berwawasan, Bermoral, dan IPTEK ... 245

G. Profesional, Kewirausahaan, dan Integritas ... 246

H. Evaluasi, Refleksi, Berkala, dan Berjenjang ... 248

BAB 11 IMPLIKASI PENGEMBANGAN PENDIDIKAN TINGGI 251 A. Implikasi Pengembangan Pendidikan Tinggi ... 251

B. Partisipasi Masyarakat Efektif ... 253

C. Lulusan Bermutu dan Berdaya Saing ... 254

D. Membangun Networking dari Lokal, Regional, dan Global ... 257

BAB 12 PRAKTISI MANAJEMEN STRATEGI PESANTREN: Pondok Pesantren Salafiyah Syafi’iyah Sukorejo Situbondo dalam Mengembangkan Mutu Lembaga dan Perguruan Tinggi 261 A. Lingkungan Internal dan Eksternal Pesantren Salafiyah Syafi’iyah Sukorejo Situbondo ... 261

B. Perencanaan di Pesantren Salafiyah Syafi’iyah Sukorejo Situbondo ... 265

C. Implementasi Strategi Pengembangan Pendidikan Tinggi ... 279

D. Evaluasi di Pondok Pesantren Salafiyah Syafi’iyah Sukorejo ... 290

E. Temuan Kasus I di Pondok Pesantren Salafiyah Syafi’iyah Sukorejo Situbondo. ... 294

F. Proposisi yang Diajukan dari Temuan Kasus I ... 300

S A M P L E

BAB 13 ANALISIS LINTAS KASUS MANAJEMEN STRATEGI

PESANTREN DALAM PENGEMBANGAN PENDIDIKAN 303 A. Konsep Manajemen Strategi Pesantren dalam Pengembangan

Pendidikan Tinggi pada Era Globalisasi ... 303 B. Implementasi Manajemen Strategi Pesantren dalam

Pengembangan Pendidikan Tinggi pada Era Globalisasi ... 310 C. Dampak Manajemen Strategi Pesantren dalam

Pengembangan Pendidikan Tinggi pada Era Globalisasi ... 316 D. Proposisi Penelitian ... 323

DAFTAR PUSTAKA 325

TENTANG PENULIS 337

S A M P L E

GAMBAR

Gambar 1.1 Tahapan Manajemen Strategik ... 6

Gambar 1.2 Matriks Analisis SWOT ... 8

Gambar 1.3 Proses Formulasi Strategi ... 9

Gambar 1.4 Proses Implementasi Strategi ...11

Gambar 1.5 Proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi ...12

Gambar 1.6 Model Komprehensif Tahapan Manajemen Strategis Fred R. David ...15

Gambar 1.7 Model Manajemen Strategis Pearce dan Robinson ...17

Gambar 1.8 Perencanaan Strategis. ...18

Gambar 1.9 Figure Framework 7S The Kinsey & Cb ...19

Gambar 2.1 Varian Persepsi MPI ...30

Gambar 3.1 Arti Manajemen ...59

Gambar 3.2 Proses Manajemen ...64

Gambar 6.1 Ruang Lingkup Iman dan Takwa ... 135

Gambar 6.2 Bentuk Pengembangan Religious Culture ... 136

Gambar 9.1 Perencanaan Strategi Pengembangan Pendidikan Tinggi di Pondok Pesantren ... 235

Gambar 10.1 Implementasi Strategi Pengembangan Pendidikan Tinggi di Pondok Pesantren ... 250

Gambar 11.1 Dampak Strategi Pengembangan Pendidikan Tinggi di Pondok Pesantren ... 253

Gambar 12.1 Lambang Pondok Pesantren Salafiyah Syafi’iyah ... 266

Gambar 12.2 Ashridge Mission Model ... 267

Gambar 12.3 Hierarki Kebutuhan Maslow ... 275

S A M P L E

Gambar 12.4 Alur Motivasi Terhadap Tujuan Hubungan Motif,

Tujuan, dan Aktivitas ... 276

TABEL Tabel 2.1 Sistem Sarjana S-1, S-2, dan S-3 dari Segi Kemampuan Memahami dan Mengembangkan Substansi ...37

Tabel 3.1 Fungsi Manajemen Pendapat Pakar ...62

Tabel 3.2 Strategi Puncak Faktor Kritikal ...77

Tabel 3.3 Posisi Kajian ...95

Tabel 6.1 Keutamaan Pendidikan Islam ... 130

Tabel 6.2 Dimensi Keberagamaan dalam Pembelajaran ... 134

Tabel 12.1 Keuntungan dan Kerugian Jika Pengambilan Keputusan Dilakukan Secara Bersama ... 285

Tabel 12.2 Perbedaan Pengawas Internal dan Eksternal. ... 291

Tabel 13. 1 Temuan Konsep Manajemen Strategi Pesantren dalam Pengembangan Pendidikan Tinggi pada Era Globalisasi ... 308

Tabel 13.2 Temuan Implementasi Manajemen Strategi Pesantren dalam Pengembangan Pendidikan Tinggi pada Era Globalisasi ... 313

Tabel 13.3 Dampak Manajemen Strategi Pesantren dalam Pengembangan Pendidikan Tinggi pada Era Globalisasi ... 320

S A M P L E Bab 1

KONSTRUKSI MANAJEMEN STRATEGI

A. MANAJEMEN STRATEGI 1. Hakikat Manajemen Strategi

Penggunaan strategi dalam sebuah oraganisasi atau lembaga disebut dengan manajemen strategik. Secara etimologis, dapat diartikan sebagai kiat, cara, dan taktik utama yang dirancang secara sistematis dalam melak­

sanakan fungsi­fungsi manajemen yang terarah pada tujuan strategik organisasi.¹ Manajemen strategik merupakan rangkaian dua perkataan yang terdiri dari dua kata “Manajemen” dan “Strategik” yang masing­ma­

sing memiliki pengertian sendiri, yang setelah dirangkaikan menjadi satu terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri pula. Mana­

jemen strategik adalah proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimple­

mentasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk menca­

pai tujuannya.² Apabila dilihat secara umum manajemen strategik memiliki pengertian dengan muatan yang sangat banyak baik secara teoritik maupun dalam praktik manajemennya.

Proses manajemen strategis terdiri atas tiga langkah: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Dijelaskannya bahwa formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kelemahan dan kekuatan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif, dan

1 Akdon, Strategic Management for Education Management, (Bandung: Alfabeta, 2009), hlm. 5

2 Hadari Nawawi, Manajemen Strategik, (Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 2005), hlm.

148.

S A M P L E

memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.³ Sehubungan dengan pendistribusian nilai dalam setiap tugas organisasi, maka manajemen stra tegik merupakan satu kesatuan dari proses manajemen dalam suatu organisasi yang berulang­ulang dalam menciptakan nilai serta kemam­

puan untuk menghantar dan memperluas distribusinya kepada pemangku kepentingan ataupun pihak yang berkepentingan.⁴ Penggunaan suatu strategi dalam sebuah organisasi atau lembaga menjadi kebutuhan ber­

sama yang perlu diperhatikan semua komponen yang ada di organisasi.

Berikut disampaikan beberapa definisi dan penjelasan dari ahli tentang esensi dari manajemen strategi.

a. Manajemen strategik merupakan serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan dari organisasi tersebut.⁵

b. Manajemen strategik sebagai seni (keterampilan), teknik dan ilmu me rumuskan, mengimplementasikan, mengevaluasi, dan mengawasi berbagai keputusan fungsional organisasi (bisnis maupun profit) yang selalu dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternal yang senan­

tiasa berubah setiap saat, sehingga memberikan kemampuan kepada organisasi untuk mencapai tujuan sebagaimana yang diharapkan.⁶ c. Manajemen strategik adalah suatu pendekatan sistematis bagi suatu

tang gung jawab manajemen, mengondisikan organisasi ke posisi yang dipastikan mencapai tujuan dengan cara yang akan meyakinkan keber hasilan yang berkelanjutan dan membuat perusahaan/organisasi men jamin atau mengamankan format yang mengejutkan sehingga dipastikan tercapainya tujuan dan harapan.⁷

d. Manajemen strategik merupakan rangkaian ilmu dan kiat tentang pe rumusan (formulating), pelaksanaan (implementasi), dan evaluasi (evaluating) keputusan strategik antar fungsi­fungsi manajemen yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan­tujuan masa depan secara efektif dan efisien.⁸

3 Fred R, David, Manajemen Strategis, Edisi Sepuluh, (Jakarta: Salemba Empat, 2006), hlm. 7­8.

4 Aimee Heene, dkk., Manajemen Strategik Keorganisasian Publik, (Bandung: Refika Aditama, 2010), hlm. 54­55.

5 Sondang P. Siagian, Manajemen Strategik, (Jakarta: Bumi Aksara, 2008), hlm. 15.

6 Kusnadi, Pengantar Manajemen Strategik, (Malang: Universitas Brawijaya Malang, 2000 ), hlm. 17.

7 Syaiful Sagala, Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan, (Bandung: Alfabeta, 2009), hlm. 129.

8 Akdon, Strategik Manajement For Educational Manajement/Manajemen Strategik untuk Pendi- dikan, (Bandung: Al­Fabeta, 2009), hlm. 9.

S A M P L E

e. Manajemen strategik sebagai rasionalisasi yang komprehensif tentang isu­isu yang dihadapi oleh eksekutif dalam setiap kepemimpinannya di masa akan datang sekaligus sebagai integrasi filosofi manajemen yang paling akurat menuju kesatuan dan pendekatan terhadap kewajiban kepemimpinan yang sifatnya organisasional.⁹

f. Selain itu, manajemen strategik merupakan perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategik) yang berorientasi pada jang­

kauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan ope­

rasional) organisasi.

g. Manajemen strategik merupakan suatu sistem yang terdiri dari be­

berapa komponen yang saling berkaitan dan saling memengaruhi antara komponen yang satu dengan yang lainnya. Komponen­kom­

ponen tersebut yaitu: Pertama, perencanaan strategik yang terdiri dari visi, misi, tujuan strategik, dan strategik utama (Induk) organisasi.

Kedua, Perencanaan operasional yang terdiri dari sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi­fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, ke­

bijak sanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.¹⁰

Dari berbagai definisi yang disampaikan para ahli tentang manajemen strategi, dapat disimpulkan beberapa hal antara lain: (1) manajemen strategi merupakan rangkaian proses yang melibatkan pemikiran, keahlian dan pengalaman; (2) manajemen strategi mempertimbangkan situasi dan konsisi organisasi secara internal dan eksternal; (3) manajemen strategi merupakan tahapan strategis dalam mencapai tujuan organisasi; (4) manajemen strategi sebagai jaminan tercapainya efisiensi dan efektivitas organisasi dalam perencanaan, implementasi, evaluasi dan tindak lanjut;

(5) manajemen strategi merupakan wujud dari pengalaman, pengetahuan dan keterampilan dalam mengelola organisasi; (6) manajemen strategi sebagai perencanaan untuk mencapai tujuan secara optima; (7) manajemen strategi sebagai kaidah dalam mengembangkan visi, misi organisasi, (8)

9 Akdon, Strategic Management for Educational Manajement, hlm. 17.

10 Hadari Nawawi, Management Strategik, (Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 2005), hlm.

149­150.

S A M P L E

manajemen strategi sebagai pengambilan dan pelaksanaan keputusan; dan (9) manajemen strategi sebagai ilmu, seni, dan permainan.

2. Tujuan Manajemen Strategi

Tujuan manajemen strategik adalah untuk mengurangi ketidakpastian dan kekomplekan dalam menyusun perencanaan sebagai fungsi manajemen, dan dalam proses pelaksanaan pekerjaan dengan menggunakan semua sumber daya yang secara nyata dimiliki melalui proses yang terintegrasi dengan fungsi manajemen lainnya, dan dapat dinilai hasilnya berdasarkan tujuan organisasi.¹¹ Secara spesifik, tujuan manajemen strategik adalah untuk menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (imple men­

tasi) rencana­rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran­sasar­

an.¹² Adapun langkah­langkah formulasi strategi, yaitu: (1) menetapkan misi suatu organisasi yang utuh dengan melibatkan pemilik, pelanggan, dan pengawas sebagai konstituen organisasi; (2) melakukan assesment lingkungan eksternal organisasi dengan memperhatikan kondisi yang se­

dang terjadi dan kemungkinan akan terjadi; dan (3) menetapkan arah dan sasaran organisasi.¹³ Adapun implementasi dicapai melalui alat adminis­

trasi¹⁴ yang dikelompokkan ke dalam tiga kategori, yaitu: (1) struktur yaitu siapa yang bertanggung jawab terhadap apa, kepala bertanggung jawab kepada siapa; (2) proses yaitu bagaimana tugas dan tanggung jawab itu dikerjakan masing­masing personal; dan (3) tingkah laku yaitu perilaku yang menggambarkan motivasi, semangat kerja, disiplin, etika, dan sebagainya.

Dari pendapat para ahli tentang tujuan manajemen strategik, dapat disim pulkan beberapa hal antara lain: (1) dengan manajemen strategik organisasi menjadi lebih terarah dalam mencapai cita­citanya; (2) memiliki kemampuan untuk mengembangkan organisasi secara berkesinambungan dan berkelanjutan; (3) meminimalkan dampak dari situasi atau perubahan;

(4) memberdayakan para manajer dan karyawan dalam koordinasi dan pengawasan serta (5) komunikasi internal antarpersonel dapat membantu dalam bertindak untuk maju karena adanya keterpaduan perilaku per­

orangan ke dalam usaha keseluruhan.

Dari sisi manfaat, manajemen strategik adalah: (1) dapat membantu

11 Hadari Nawawi, Management Strategik, hlm. 183.

12 John A.Pearce dan Richard B.Robinson JR, Manajemen Strategik, (Jakarta: Banirupa Aksara Pub- lisher), hlm. 20.

13 Syaiful Sagala, Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan, (Bandung: ALFA­

BETA, 2011), hlm. 133.

14 Syaiful Sagala, Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan, hlm. 139.

S A M P L E

organisasi untuk dapat mempertahankan dan mengembangkan eksistensi organisasi; (2) sebagai antisipasi terhadap perubahan; (3) dapat membantu organisasi dalam mengembangkan orientasi yang berbasis masa depan;

(4) dapat membantu organisasi dalam operasional, serta memiliki perilaku organisasi yang proaktif dan antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi; (5) membantu organisasi dalam menjalankan misi;

dan (6) manfaat strategi sebagai keseluruhan tugas pokok yang dijabarkan dari tujuan strategik untuk mewujudkan visi organisasi.

3. Proses Manajemen Strategi

a.

Tahapan Manajemen Strategik

Sejumlah penulis telah mengembangkan model­model tersendiri me­

ngenai manajemen strategik, antara lain: Pierce dan Robinson, Hunger dan Wheleen, serta Bryson. Model­model tersebut memiliki kesamaan, namun secara khusus terdapat perbedaan antara satu model dengan model yang lainnya, terutama dalam penempatan tahapan­tahapan tertentu. Dalam praktiknya, proses manajemen strategik tidak sejelas terbagi dan se gam­

blang yang digambarkan oleh model. Para penyusun strategi tidak men­

jalankan prosesnya dalam bentuk yang sangat kaku, karena ada timbal balik antar level hirarki dalam sebuah organisasi.¹⁵

Dari berbagai model yang dikembangkan sejumlah penulis, proses mana jemen strategik pada intinya terbagi ke dalam tiga tahap, yaitu pe­

rumusan strategi, penerapan strategi, dan evaluasi strategi. Aktivitas ta­

hapan­tahapan manajemen strategik tersebut terjadi di setiap level hie­

rarkai organisasi. Pada organisasi besar misalnya, tahapan itu dilakukan di tingkat korporat, divisional atau unit bisnis strategis, dan fungsional.¹⁶ Untuk sebuah perguruan tinggi misalnya, tahapan aktivitas tahapan­

tahapan manajemen strategik dilakukan di tingkat universitas, fakultas, dan jurusan­jurusan/program studi. Dengan menjaga interaksi dan komu­

nikasi antarpimpinan dengan karyawan lintas tingkat hierarki, manajemen strategik dapat mem bantu sebuah organisasi untuk menjadi suatu tim yang kompetitif.

Dalam tulisan ini penulis menggunakan teori Wheelen dan Hunger yang mengemukakan bahwa tahapan­tahapan manajemen strategik meli­

puti empat elemen dasar, yaitu pengamatan lingkungan (environmental

15 Fred R. David, Strategic Management, (Jakarta: Salemba Empat, 2009), 22.

16 David, Strategik Management, 7.

S A M P L E

scanning), perumusan strategi (strategy formulation), implementasi stra­

tegi (strategy implementation), dan evaluasi dan pengendalian strategi (evaluation and control strategy). Untuk menggambarkan proses manajemen strategik dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 1.1. Tahapan Manajemen Strategik Sumber: J. David Hunger & Thomas L. Wheelen¹⁷

1. Pengamatan Lingkungan

Pengamatan lingkungan meliputi monitoring, evaluasi dan menggali serta mengumpulkan informasi dari lingkungan, dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategik, yaitu elemen-elemen eksternal dan internal yang akan menentukan masa depan organisasi. Lingkungan internal organisasi terdiri dari struktur organisasi, budaya organisasi, dan sumber daya organisasi. Adapun lingkungan eksternal organisasi meliputi lingkungan tugas dalam organisasi dan lingkungan umum atau lingkungan sosial yang berhubugan dengan segmen demografi, ekonomi, politik/hukum, sosial­budaya, dan teknologi.¹⁸ Manajer harus menentu­

kan faktor­faktor penting yang harus ada dalam lingkungan karena hal ini dapat memprngaruhi informasi yang akan dikumpulkan. Sehingga dengan informasi tersebut yang selanjutnya akan menjadi landasan untuk menentukan strategi yang tepat dalam menghadapi perubahan lingkungan organisasi.

17 Hunger dan Wheelen, Manajemen Strategis, 12.

18 Rachmat, Manajemen Strategik, 30.

S A M P L E

Jauch dan Glueck dalam Rahmat mendefinisikan analisis lingkungan merupakan analisis untuk menentukan peluang dan ancaman yang me­

miliki arti penting bagi perusahaan di masa yang akan datang, dan juga meliputi upaya penentuan kekuatan dan kelemahan organisasi pada waktu sekarang atau yang mungkin berkembang.¹⁹ Artinya bahwa dengan semakin mudahnya lingkungan berubah maka akan memiliki dampak besar juga terhadap organisasi.

Upaya yang dilakukan dalam proses pengamatan lingkungan adalah melalui analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari strenghts (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (peluang), dan threats (tantangan) yang kesemunya itu merupakan faktor strategik bagi perusahaan. Apabila dikaitkan dengan analisis SWOT dan daya saing organisasi, maka analisis lingkungan sangat penting dilakukan dengan tujuan: (1) Mengetahui kondisi saat ini dan memprediksi keadaan masa depan organisasi; (2) Manggali dan mendapatkan informasi tentang pesaing (competitor), pelanggan (customer), dan stakeholder; (3) Dapat mengidentifikasi peluang (opportunity) dan ancaman (threats); (4) Dapat mengeksplor kekuataan (strength) dan kele­

mah an (weakness); dan (5) Menjamin tercapainya keunggulan bersaing (com petitive advantage).²⁰

Matriks SWOT dapat menggambarkan bagaimana peluang dan an­

cam an dari lingkungan eksternal organisasi diantisipasi dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matris ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan strategi, yaitu:

a) Strategi SO (Strength-Opportunity); Strategi ini berdasarkan jalan pi­

kiran dengan memanfaatkan seluruh kekuatan yang dimiliki untuk me­

rebut dan mamanfaatkan peluang sebesar­besarnya.

b) Strategi ST (Strength-Threath); Strategi ini dibuat berdasarkan kekuat­

an yang dimiliki organisasi untuk mengantisipasi ancaman­ancaman yang ada.

c) Strategi WO (Weakness­Opportunity); Strategi ini berdasarkan me­

man faatkan peluang dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d) Strategi WT (Weakness-Threath); Strategi ini bersifat defensif, yaitu berusaha meminimalisasi kelemahan organisasi serta menghindari an­

caman­ancaman.²¹

19 Amirullah, Manajemen Strategi, 21.

20 Amirullah, Manajemen Strategi, 23.

21 Husein Umar, Desain Penelitian, 86.

S A M P L E

Berikut adalah bentuk bagan matriks SWOT:

Faktor-faktor Internal Faktor-faktor

Eksternal

Strength (S)

Kekuatan-kekuatan kunci internal organisasi

Weaknesses (W)

Kelemahan-kelemahan inter- nal organisasi

Opportunities (O)

Peluang-peluang eksternal organisasi

Strategi SO

Menggunakan kekuatan un- tuk memanfaatkan peluang

Strategi WO

Meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threaths (T)

Ancaman-ancaman ekster- nal organisasi

Strategi ST

Menggunakan kekuatan un- tuk mengantisipasi ancaman

Strategi WT

Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 1.2. Matriks Analisis SWOT²²

2. Perumusan Strategi

Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk mengelola secara efektif peluang dan ancaman lingkungan eksternal, dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan organisasi. Proses perumusan strategi mencakup kegiatan menentukan misi organisasi, me­

netapkan tujuan yang hendak dicapai, mengembangkn strategi, dan pe­

netapan pedoman kebijakan.²³

Misi suatu organisasi pada dasarnya mencerminkan alasan mengapa organisasi itu berdiri. Misi organisasi adalah suatu tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi lainnya dan mengidentifikasi cakupan kegiatan atau operasinya. Misi dapat ditetapkan secara sempit atau secara luas. Di dalam pernyataan, misi biasanya me­

nguraikan hal­hal seperti karakteristik produk yang akan dihasilkan, pasar yang akan dimasuki, dan teknologi yang akan digunakan.²⁴ Dengan kata lain, misi dimaksudkan untuk menjelaskan fokus dan arah yang harus dikerjakan oleh anggota organisasi dalam memberikan pelayanan.

Sama halnya dengan misi, tujuan organisasi juga penting untuk diper­

hatikan. Tujuan (objective) merupakan landasan utama untuk menetapkan kebijakan yang akan ditempuh dan arah tindakan untuk mencapai tujuan organisasi, atau bisa juga diartikan sebagai sesuatu yang harus dicapai.

Pencapain tujuan organisasi merupakan hasil dari penyelasaian misi. Oleh karena demikian, setiap organisasi perlu merumuskan misi maupun tujuan secara jelas.

22 Hunger dan Wheleen, Manajemen Strategis, 231.

23 Hunger dan Wheelen, Manajemen Strategis, 12.

24 Amirullah, Manajemen Strategi, 23.

S A M P L E

Strategi organisasi merupakan rumusan perencanaan yang bersifat kom prehensif tentang bagaimana cara organisasi dalam mencapai misi dan tujuannya. Startegi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan me minimalkan keterbatasan kemampuan bersaing.²⁵ Formulasi strategi dila kukan dengan mengombinasikan hasil penilaian lingkungan ekster­

nal maupun lingkungan internal, kemudian menentukan atau memilih strategi­strategi yang akan diambil dalam menjaga eksistensi organisasi dan perkembangannya. Strategi yang diambil akan menjadi jembatan utama antara perencanaan strategi dengan implementasi strategi pada kinerja organisasi. Oleh karena itu, perlu dilakukan secara cermat dan akurat, sebab dari sinilah berbagai kebijakan (policies) akan diambil dalam pe laksanaan serta pencapaian tujuan organisasi sesuai dengan arah or­

ganisasi yang telah ditentukan.²⁶ Dengan demikian, perumusan stra tegi akan menghasilkan strategi yang akan digunakan yang merupakan se­

jum lah tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk men daya gunakan kompetensi inti secara efektif sehingga memperoleh keunggulan bersaing.

Gambaran tentang proses formulasi strategi sebagaimana berikut:

Analisis lingkungan eksternal

Peluang (opportunity)

Ancaman (threats)

Perumusan Strategi

Perumusan misi

Perumusan tujuan khusus

Penentuan strategi dan sasaran

Policy 1

Policy 2

Policy 3

Policy 4

Policy 5

Dst.

Analisis lingkungan internal

Kekuatan (strenght)

Kelemahan (weakness)

Gambar 1.3. Proses Formulasi Strategi Sumber: Uhar Suharsaputra.²⁷

Selanjunya adalah kebijakan. Kebijakan menyediakan pedoman luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan. Kebijakan

25 Hunger dan Wheelen, Manajemen Strategis, 16.

26 Uhar Suharsaputra, Manajemen Pendidikan Perguruan Tinggi, (Bandung, Refika Aditama, 2015), 123.

27 Uhar Suharsaputra, Manajemen Pendidikan, 123.

S A M P L E

juga merupakan pedoman yang menghubungkan antara perumusan stra­

tegi dengan implementasi. Selanjutnya kebijakan­kebijakan tersebut di­

interpretasi dan diimplementasikan melalui strategi dan tujuan masing­

masing divisi. Selanjutnya divisi­divisi akan mengembangkan kebijakannya, yang akan menjadi pedoman bagi wilayah fungsionalnya untuk dipatuhi dan diikuti.²⁸

3. Implementasi Strategi

Proses manajemen strategik tidak berakhir ketika organisasi telah me mutuskan strategi­strategi apa yang akan dijalankan. Perwujudan pe­

mikiran strategis harus diaktualisasikan ke dalam tindakan strategis. Per­

wujudan ini jauh lebih mudah jika pimpinan dan karyawan perusahaan/

organisasi memahami bisnis, merasa sebagai bagian dari organisasi, dan melalui berbagai keterlibatan dalam berbagai aktivitas perumusan strategis, mereka menjadi lebih berkomitmen untuk membantu keberhasilan or ga­

nisasi. Tanpa pemahaman dan komitmen, upaya penerapan strategi akan menghadapi masalah yang berat.²⁹

Implementasi strategi disebut juga sebagai tahap tindakan manajemen strategik. Implementasi strategi berarti memobilisasi atau menggerakkan manajer dan karyawan untuk mengubah strategi yang yang dirumuskan menjadi tindakan.³⁰ Menurut Hunger dan Wheleen, implementasi strategi merupakan suatu proses dalam mewujudkan strategi dan kebijakan dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur.³¹

Program merupakan pengadaan aktivitas nyata dan jelas untuk me­

lak sanakan setiap jenis rencana atau menerjemahkan strategi ke dalam akti vitas nyata. Oleh sebab itu, program perlu dibuat dalam jangka pan­

jang (5 tahun atau lebih), jangka menengah (2 sampai 4 tahun), dan jangka pendek (1 tahun). Penetapan tujuan tahunan (establishing annual ob - jectives) merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang secara lang­

sung melibatkan seluruh manajer dalam sebuah organisasi yang dapat menghasilkan penerimaan dan komitmen. Tujuan tahunan (annual objec- tives) penting bagi penerapan strategi, karena: (a) merupakan landasan untuk alokasi sumber daya; (b) merupakan mekanisme utama untuk meng­

evaluasi manajer; (c) merupakan instrumen utama untuk mengawasi ke­

28 Hunger dan Wheelen, Manajemen Strategis, 16­17.

29 David, Strategik Management, 286.

30 Rachmat, Manajemen Strategik, 59.

31 Hunger dan Wheelen, Manajemen Strategis, 17.

S A M P L E

majuan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang; dan (d) menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemental.³²

Anggaran merupakan penerjemahan program dalam bentuk uang secara terinci dan dalam kurun waktu tertentu. Anggaran yang lengkap terdiri atas anggaran pendapatan dan anggaran pengeluaran. Dalam per­

usahaan, pembuatan anggaran dilengkapi pula dengan proyeksi keun­

tungan, sehingga ROI (return on investment) dapat diproyeksikan dan di ­ hitung. Adapun dalam organisasi perguruan tinggi, pembuatan ang garan diproyeksikan bagi sisa hasil usaha. Sisa hasil usaha diperlukan untuk me ­ ngem bangkan misi perguruan tinggi, bukan untuk kepentingan pribadi.

Dalam studi kelayakan, perhitungan anggaran perlu pula disertakan untuk menge tahui layak­tidaknya suatu proyek dari segi keuangan yang dapat dikatahui sebelumnya.³³

Adapun prosedur adalah aturan atau teknik pelaksanaan sistem se­

cara langkah demi langkah untuk melaksanakan suatu aktivitas tertentu.

Di perusahaan, prosedur sering kali dinamakan SOP (standard operating procedure). Prosedur dapat dibuat untuk berbagai kegiatan perusahaan, seperti kegiatan teknis, administrasi, marketing, logistik, keuangan, pro­

duksi, transportasi, dan sebagainya. Adapun dalam dunia perguruan ting­

gi, prosedur dibuat, misalnya, untuk rekrutmen, pengiriman dosen un tuk belajar lanjut, penggantian biaya kuliah dosen, dan sebagainya.³⁴ Pro ses implementasi strategi sebagaimana digambarkan sebagai berikut:

Perumusan Strategi

Implementasi Strategi Policies

(Kebijakan)

• Program

• Budget

• Prosedur

Gambar 1.4. Proses Implementasi Strategi Sumber: Uhar Suharsaputra.³⁵

4. Evaluasi dan Pengendalian Strategi

Evaluasi strategi adalah proses memonitor aktivitas­aktivitas, hasil kerja dan kinerja perusahaan yang sesungguhnya dibandingkan dengan

32 David, Strategic Management, 389.

33 Indrajit dan Djokopranoto, Manajemen Perguruan Tinggi Modern, (Yogyakarta: ANDI, 2006), 75.

34 Indrajit dan Djokopranoto, Manajemen Perguruan, 75.

35 Uhar Suharsaputra, Manajemen Pendidikan, 124.

S A M P L E

kinerja yang diinginkan.³⁶ Senada dengan hal tersebut, Winardi berpen­

dapat bahwa evaluasi strategi dalah usaha­usaha memonitor hasil­hasil dari perumusan dan implementasi strategi termasuk mengukur kinerja organisasi, serta mengambil tindakan korektif jika diperlukan.³⁷

Strategi yang dirumuskan dan diterapkan dengan cara terbaik sekali­

pun akan menjadi usang manakala lingkungan eksternal dan internal or­

ganisasi berubah. Oleh karenanya, menjadi sesuatu yang urgen bagi para penyusun strategi untuk secara sistematis mengkaji ulang, mengevaluasi, dan mengendalikan pelaksanaan strategi.

Evaluasi strategi merupakan hal yang vital bagi kebaikan suatu organi­

sasi. Evaluasi yang ideal dapat mengidentifikasi problem-problem atau po- tensi masalah sebelum situasi menjadi kritis. Ia meliputi tiga aktivitas pokok yaitu:³⁸ (1) Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan yang disesuaikan dengan kinerja organisasi; (2) Membandingkan antara hasil kinerja aktual organisasi dengan kinerja yang diharapkan (ideal); dan (3) Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana. Umpan balik yang memadai dan tepat waktu merupakan batu pertama evaluasi strategi. Ia bisa mengarahkan pada perubahan, baik dalam perumusan maupun penerapan strategi, atau tidak mengubah apa pun. Tidak ada organisasi yang mampu menghindari perubahan.

Mengambil tindakan korektif diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada di jalur yang mengarah pada tujuan yang telah ditetapkan. Berikut gambar tentang proses evaluasi dan pengendalian strategi:

Kinerja ideal

Kinerja ideal

Kinerja aktual Tujuan organisasi Evaluasi dan

pengendalian strategi

Membandingkan koreksi

memastikan koreksi

Gambar 1.5. Proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi Sumber: Uhar Suharsaputra.³⁹

36 Hunger dan Wheelen, Manajemen Strategis, 19.

37 Winardi Karshi Nisjar, Management Strategic, (Bandung: Bandar Maju, 1997), 86.

38 David, Strategik Management, 500.

39 Uhar Suharsaputra, Manajemen Pendidikan, 126.

S A M P L E

B. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK DALAM ORGANISASI PENDIDIKAN

Penerapan menajemen strategik di lingkungan organisasi pendidikan terdapat beberapa manfaat yang dapat memperkuat usaha untuk mewu­

judkan tujuan yang ingin dicapai secara efektif dan efisien sebagai berikut:

1) Organisasi pendidikan sebagai organisasi kerja menjadi dinamis, ka­

rena RENSTRA harus terus­menerus disesuaikan dengan kondisi re­

listis organisasi (analisis internal) dan kondisi lingkungan (analisis eksternal) yang selalu berubah akibat arus globalisasi.

2) Implementasi manajemen strategik melalui realisasi RENSTRA dan RENOP berfungsi sebagai pengendali dalam mempergunakan semua sum ber daya yang dimiliki secara terintegrasi dalam pelaksanaan fungsi­fungsi manajemen, agar berlangsung sebagai proses yang efektif dan efisien.

3) Manajemen strategik diimplementasikan dengan memilih dan mene­

tapkan strategi sebagai pendekatan yang logis, rasional, dan sistematik yang menjadi acuan untuk mempermudah perumusan dan pelaksanaan program kerja. Strategi yang dipilih dan disepakati dapat memperkecil dan bahkan meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat da lam mewujudkan keunggulan yang terarah dan pencapaian tujuan stra­

tegik.

4) Manajemen strategi dapat berfungsi sebagai sarana dalam me ngo­

munikasikan gagasan, kreativitas, prakarsa, inovasi dan informasi baru serta cara merespons perubahan dan perkembangan lingkungan operasional, nasional, dan global pada semua pihak sesuai dengan we­

wenang dan tanggung jawabnya.

5) Manajemen strategik sebagai paradigma baru di lingkungan organi­

sasi pendidikan dapat mendorong perilaku proaktif semua pihak untuk ikut serta sesuai posisi, wewenang dan tanggung jawab masing­

masing. Dengan demikian, setiap unit atau satuan kerja akan berusaha mewujudkan keunggulan di bidangnya untuk memperkuat keunggulan organisasi.

6) Manajemen strategik dalam organisasi pendidikan menuntut semua yang terkait untuk ikut berpartisipasi, yang berdampak pada perasaaan ikut memiliki (sense of belonging), perasaan ikut bertanggung jawab (sense of responsibility), dan perasaan ikut berpartisipasi (sense of par- ticipation). Dengan kata lain menyatukan sikap bahwa keberhasilan

S A M P L E

bukan sekadar untuk manajemen puncak, tetapi merupakan keber ha­

silan bersama untuk seluruh organisasi dan bahkan untuk masyarakat yang dilayani.⁴⁰

Manajemen strategik di lingkungan organisasi pendidikan bukan satu­

satunya jaminan keberhasilan. Kesuksesan dari proses itu juga tergantung dari SDM sebagai aktor pelaksananya, manajemen strategik adalah sebagai sarana untuk mencapai tujuan organisasi. SDM sebagai pelaksana harus terdiri dari personal yang profesional, memiliki wawasan yang luas dan yang terpenting adalah memiliki komitmen yang tinggi terhadap moral dan etika untuk tidak menggunakan manajemen strategik demi kepentingan diri sendiri atau kelompok.

Potensi yang dimiliki lembaga pendidikan Islam sangat luas dan men dalam, dan sangat siap dalam berkompetisi pada pesaingan global.

Meng operasional manajemen strategi pada lembaga pendidikan Islam me ru pakan kewajiban yang dipertahankan, dalam konteks operasional eksistensi dan esensi lembaga pendidikan Islam sudah terbukti dari pra kemerdekaan, merebut kemerdekaan, pasca kemerdekaan dan mengisi fase kemerdekaan. Kontribusi lembaga pendidikan Islam dalam mengawal kehidupan beragama, berbangsa, dan bermasyarakat istikamah dan inovatif sehingga pada perkembangan dewasa ini lembaga pendidikan Islam tidak lagi menjadi lembaga tradisional namun sudah menjelma menjadi lembaga modern dan berdaya saing.

C. MODEL MANAJEMEN STRATEGI

1. Model Manajemen Strategi Fred R. David

Model strategi yang ditawarkan Fred R. David, adalah model kompre­

hensif proses manajemen strategis yang diterima secara luas, walaupun dikatakan oleh David bahwa model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi. Untuk mengetahui serta memahami model komprehensif pada proses manajemen strategis perlu gambar berikut ini.

40 Mutawali dkk, Horizon Ilmu: Dasar-dasar Teologis, Filosofis, dan Model Implementasinya dalam Kurikulum danTradisi Ilmiah UIN Mataram, (Lombok: Pustaka Lombok, 2018), 552­553.

S A M P L E

Gambar 1.6. Model Komprehensif Tahapan Manajemen Strategis Fred R. David

Komponen utama proses manajemen strategi yang ditawari David, adalah sebagai berikut: (1) Visi suatu keinginan terhadap keadaan masa datang yang dicita­citakan oleh organisasi. Visi dibuat oleh para pendiri organisasi, tetapi tidak tertutup kemungkinan sebuah visi direvisi jika ternyata perubahan­perubahan internal maupun eksternal organisasi telah menyebabkan visi tersebut menjadi tidak sesuai lagi; (2) Misi, pernyataan jangka panjang tentang alasan yang membedakan antara organisasi satu dengan lainnya. Mission statements mengidentifikasikan ruang lingkup operasi suatu organisasi (perusahaan) dalam hal produk dan pasarnya;

(3) Sebelum menetapkan tujuan, terlebih dahulu dilakukan proses audit internal dan eksternal, hal ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran tujuan jangka panjang. Lingkungan, adalah lingkungan internal dan eks­

ternal, yang akan memengaruhi pilihan strategi, guna mendefinisikan situasi kompetitifnya; (4) Tujuan jangka panjang, merupakan aktivitas atau kinerja yang ditegaskan tentang apa yang akan dicapai, kapan, berapa yang harus dicapai; (5) Merumuskan, mengevaluasi dan memilih strategi, langkah ini dilakukan sebagai keterampilan dan ilmu memenangkan persaingan;

(6) Implementasi strategi, yaitu cara mencapai tujuan organisasi yang meliputi garis pedoman, aturan dan peraturan serta prosedur guna men­

dukung usaha pencapaian tujuan; dan (7) Mengukur dan mengevaluasi kinerja, sebagai sarana untuk mengetahui tingkat ketercapaian tujuan dan mengidentifikasi program-program yang belum terlaksana.

S A M P L E

2. Model Manajemen Strategi Pearce dan Robinson

Pearce dan Robinson⁴¹ menyebutkan bahwa manajemen strategis terdiri atas sembilan langkah atau tugas penting, yaitu: (1) merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan; (2) Melakukan suatu analisis yang men- cer minkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan; (3) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk factor persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya; (4) Menganalisis pilihan­pilihan yang dimiliki oleh perusahaan­perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal; (5) Mengidentifikasikan pilihan paling me- ng untungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan; (6) Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut;

(7) Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan; (8) Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan, di mana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi, dan system penghargaan ditekankan;

dan (9) Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan keputusan di masa datang. Dari sembilan langkah atau tugas penting manajemen strategis tersebut, penulis mengindikasikan bahwa manajemen strategis tidak hanya mencakup perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan dan tindakan terkait strategi namun yang terpenting adalah melibatkan pemikiran, komitmen, dan tujuan jangka panjang dalam mempertahankan eksistensi organisasi.

Selanjutnya Pearce dan Robin juga menawarkan model manajemen strategis, meskipun terdapat perbedaan dalam perincian dan tingkat for­

malisasi, komponen­komponen dasar dari model yang digunakan untuk meng analisis operasi manajemen strategis pada umumnya sangat serupa.

Model yang ditawarkan ini menggambarkan urutan dan hubungan antar­

komponen utama dari proses manajemen strategis.

41 John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, Jr. Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian (Jakarta: Salemba Empat, 2008), hlm. 5­6.

S A M P L E

Gambar 1.7. Model Manajemen Strategis Pearce dan Robinson⁴²

3. Model Manajemen Strategi John M. Bryson

Model manajemen strategis di atas diambil dari contoh yang ada dalam konteks pembahasan organisasi profit atau bisnis, dalam hal ini perusahaan, Bryson mencoba menarik pelajaran penting dari perencanaan strategis yang biasa digunakan dalam sektor swasta menjadi proses perencana­

an strategis pada organisasi sosial atau nonprofit. Tahapan dalam proses perencanaan strategis dengan proses delapan langkah. Langkah­langkah itu yaitu: (1) Memprakarsai dan menyepakati suatu proses perencanaan strategis; (2) Mengidentifikasi mandat organisasi; (3) Memperjelas misi dan nilai­nilai organisasi; (4) Menilai lingkungan eksternal: peluang dan an caman; (5) Menilai lingkungan internal: kekuatan dan kelemahan; (6) Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi; (7) Merumuskan stra tegi untuk mengelola isu­isu; (8) Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan.

42 John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, Jr., Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi dan Pengendalian, (Jakarta: Salemba Empat, 2008), hlm. 15.

S A M P L E

MANAJEMEN STRATEGI LEMBAGA PENDIDIKAN ISLAM ABAD KE-21

Delapan langkah ini ditegaskan Bryson harus mengarah pada tindakan, hasil, dan evaluasi. Tindakan, hasil, dan penilaian evaluatif harus muncul di tiap­tiap langkah dalam proses. Dengan kata lain, implementasi dan evaluasi tidak harus menunggu hingga akhir, tetapi harus menjadi bagian yang menyatu dari proses dan terus­menerus. Berikut model proses pe­

ren canaan strategis yang ditawarkan oleh Bryson:

19

perencanaan strategis dengan proses delapan langkah. Langkah- langkah itu adalah: 1) Memprakarsai dan menyepakati suatu proses perencanaan strategis; 2) Mengidentifikasi mandat organisasi; 3) Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi; 4) Menilai lingkungan eksternal: peluang dan ancaman; 5) Menilai lingkungan internal: kekuatan dan kelemahan; 6) Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi. 7) Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu; 8) Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan.

Delapan langkah ini ditegaskan Bryson harus mengarah pada tindakan, hasil, dan evaluasi. Tindakan, hasil, dan penilaian evaluatif harus muncul di tiap-tiap langkah dalam proses. Dengan kata lain, implementasi dan evaluasi tidak harus menunggu hingga akhir, tetapi harus menjadi bagian yang menyatu dari proses dan terus menerus. Berikut model proses perencanaan strategis yang ditawarkan oleh Bryson;

Gambar 1.8. Perencanaan Strategis.

⁴³

Dengan demikian tahapan dalam implementasi harus disinergikan dengan perencanaan dan tujuan organisasi.

Relevansi tersebut akan dapat memberikan konstribusi nyata

43John M. Bryson,Strategic Planning For Public And Non Profit Organizations, terj. M.

Miftahuddin(Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2001), hlm. 55-59.

Gambar 1.8. Perencanaan Strategis⁴³

Dengan demikian, tahapan dalam implementasi harus disinergikan dengan perencanaan dan tujuan organisasi. Relevansi tersebut akan dapat mem berikan kontribusi nyata terhadap perkembangan dan kemajuan organisasi dalam berkompetisi.

4. Model Tujuh S.A. Miller dan G. Dess

Strategi adalah seperangkat aksi yang bertujuan untuk mencapai ke­

untungan yang berkelanjutan dalam kompetisi. Struktur maksudnya ada­

lah bagan organisasi dan jaringan informasi yang menunjukkan siapa memberi laporan kepada siapa, bagaimana suatu tugas dibagikan atau

43 John M. Bryson,Strategic Planning For Public And Non Profit Organizations, terj. M. Miftahud­

din, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2001), hlm. 55­59.

S A M P L E

diin tegrasikan. Sistem merupakan proses dan jaringan bagaimana sebuah organisasi beroperasi setiap hari (misalnya sistem informasi, sistem ang­

garan, proses manufaktur, sistem kontrol kualitas, dan sistem peng ukur an performansi).

Style maksudnya adalah apa yang oleh manajer dianggap penting se­

cara kolektif dalam kurun waktu tertentu dan bagaimana mereka me­

nyikapinya. Jelas lebih penting melihat bagaimana manajemen berbuat di banding apa yang dikatakannya. Staff, apa yang dilakukan perusahaan untuk memenuhi proses pengembangan dan pembentukan nilai­nilai yang diatur oleh sebuah tim.

Shared value, yaitu nilai yang diterapkan, tetapi biasanya termasuk ru­

musan tujuan dan sasaran agar perusahaan mencapainya. Nilai seperti ini dihimpun dari sebagian besar anggota organisasi, skills maksudnya adalah atribut dan kemampuan dominan yang dimiliki oleh sebuah orga nisasi.

Secara ringkas, mengenai tujuh S tentang implementasi strategi yang di­

kem bangkan oleh A. Miller dan G. Dess, dapat dilihat pada gambar be rikut:

Gambar 1.9. Figure Framework 7S The Kinsey & Cb⁴⁴

Pedekatan implementasi strategi pada lembaga akan memberikan ke­

siapan dan stabilitas serta kesiapan dalam melaksanakan koordinasi, pada kondisi stabil, organisasi dapat melakukan perubahan secara cepat dan tepat. Penetapan sasaran, penentuan arah harus tertulis dengan mem­

pertimbangkan kemampuan dan anggaran. Proses implementasi strategi meliputi keseluruhan kegiatan manajerial yang mencakup keadaan seperti motivasi, kompensasi, penghargaan manajemen, dan proses pengawasan.

44 A. Miller dan G. Dess, G. Strategic Mangement, hlm. 335.

S A M P L E

Implementasi dicapai melalui semacam alat administrasi yang dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori yaitu struktur, proses, dan tingkah laku. Strategi organisasi menjelaskan metode organisasi dalam mencapai tu juan strategiknya. Langkah proses manajemen strategik ini mencakup identifikasi dari pilihan strategik dalam mencapai tujuan organisasi, eva- luasi alternatif strategik yang menggunakan kriteria yang pasti, dan pe­

milihan satu atau sekelompok alternatif yang mungkin menjadi strategi organisasi.

D. PROSES PERENCANAAN DALAM PENGEMBANGAN Peroses pencapaian visi perguruan tinggi akan dapat dilaksanakan dengan baik jika perguruan tinggi memiliki strategi utama dalam proses pengembangannya. Berangkat dari beberapa pandangan mengenai proses, maka setiap pembahasan perencanaan strategik harus mengacu pada model­model strategi sehingga pembahasannya terfokus dan terarah.

Umar mengemukakan beberapa elemen penting dalam perencanaan stra­

tegis, yaitu: Pertama, visi, misi dan falsafah, kedua analisis lingkungan eks ter nal dan internal; ketiga, analisis pilihan strategis; keempat, sasaran jang ka panjang; kelima, strategi fungsional; keenam program, pelaksanaan, pengendalian, dan evaluasi.⁴⁵ Pendidikan tidak dapat terpisahkan dari ke­

hi dupan manusia, dengan demikian diperlukan landasan­landasan yang bersifat preskriptif dan deskriptif. Perguruan tinggi harus berupaya me­

ngem bangkan visi, tujuan, dan sasaran yang telah dibuat ke dalam upa ya­

upaya untuk mencapai visi, tujuan, dan sasaran tersebut.

Langkah­langkah dalam proses menyusun perencanaan strategis pe­

ngembangan pendidikan tinggi di pondok pesantren tidak ada standar baku, prosesnya bervariasi sesuai kebutuhan organisasi, sebagaimana di­

ka takan oleh Djunaedi.

Secara umum proses perencanaan strategis memuat unsur­unsur: (1) perumusan visi dan misi; (2) pengkajian lingkungan eksternal; (3) peng­

kajian lingkungan internal; (4) perumusan isu­isu strategis; dan (5) penyu­

sunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sa saran).⁴⁶

45 Husains Umar, Strategic Management In Action : Konsep, Teori dan Teknik Menganalisis Mana- jement Strategic, Management Strategic Busenees Unit Berdasarkan Konsep Michail R. Poter, Fred R.

David Dan Wheelen- Hunger, (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2011), hlm. 17.

46 Achmad Djunaedi, “Keragaman Pilihan Corak Perencanaan (Planning Styles) untuk Mendukung Kebijakan Otonomi Daerah ”, Makalah dipresentasikan dalam Seminar & Temu Alumni MPKD 2000, di Werdhapura,Sanur, Bali, 27­30 Agustus 2000.

S A M P L E

Strategi utama merupakan kebijakan­kebijakan penting dari pergu­

ruan tinggi yang penting untuk diambil agar dapat digunakan sebagai patokan dalam pembuatan program. Elemen penting perencanaan stra­

tegis, ialah: Pertama, pernyataan visi dan misi, strategi dan faktor­faktor kunci keberhasilan organisasi; Kedua, rumusan tentang tujuan, sasaran dan uraian kegiatan organisasi; dan Ketiga, uraian tentang cara mencapai tujuan dan sasaran, visi, misi, strategi yang diharapkan selaras dengan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi.⁴⁷ Langkah­langkah dalam proses menyusun strategi pengembangan tidak ada standar baku, proses­

nya bervariasi sesuai kebutuhan organisasi, walaupun kegiatan utama da­

lam mencapai visi perguruan tinggi telah dinyatakan dalam misi, namun per guruan tinggi masih perlu untuk mengembangkan berbagai strategi untuk penyusunan program yang lebih detail.

Sebagai lembaga pendidikan, perguruan tinggi harus mengembang­

kan strategi utamanya berkaitan dengan kegiatan akademik dalam upaya untuk menghasilkan lulusan sebagaimana yang dicita­citakannya. Dalam menghasilkan lulusan, perguruan tinggi harus memperhatikan berbagai hal yang berkaitan dengan: (1) Kebutuhan dan harapan stakeholder; dan (2) regulasi yang berlaku. Kebutuhan dan harapan stakeholder diketahui dari berbagai proses pengukuran tentang stakeholder. Adapun berkaitan de ngan regulasi, strategi yang dikembangkan perguruan tinggi harus berpijak pada berbagai regulasi yang ada.⁴⁸ Strategi utama merupakan sejenis panduan global dalam pembuatan dan pelaksanaan program ke­

giatan di perguruan tinggi selama kurun waktu empat tahun atau selama kurun waktu pencapaian visi perguruan tinggi.

Ditinjau dari manfaat, perencanaan strategis dapat memberikan ke­

mampuan operasional, serta sebagai pedoman organisasi. Penggunaan perencanaan strategis dalam organisasi dapat menjabarkan tujuan yang ditentukan secara jelas lengkap dengan metode untuk mencapainya.⁴⁹ Perencanaan strategis dapat membantu suatu organisasi dalam beberapa point berikut: (1) berpikir secara strategis dan mengembangkan strategi­

strategi yang efektif, memperjelas arah masa depan menciptakan prioritas;

(2) membuat keputusan sekarang dengan mengingat konsekuensi masa depan; (3) mengembangkan landasan yang koheren dan kukuh bagi pem­

47 Akdon, Strategik Manajement For Educational Manajement/Manajemen Strategik untuk Pendi- dikan, (Bandung: Al­Fabeta, 2009), 278.

48 Muhaimin dkk, Manajemen Pendidikan, (Jakarta: Kencana­PrenadaMedia Group, 2009), 179.

49 James A.F. Stoner & Charles Wankel, Perencanaan dan Pengambilan Keputusan dalam Manaje- men, Alih bahasa oleh Sahat Simamora, (Jakarta: Rineka Cipta, 1983), 172.

S A M P L E

buatan keputusan; (4) menggunakan keleluasaan yang maksimum dalam bidang­bidang yang berada di bawah kontrol organisasi; (5) membuat ke­

putusan yang melintasi tingkat dan fungsi; (6) memecahkan masalah utama organisasi; (6) menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif; dan (7) membangun kerja kelompok dan keahlian.⁵⁰

Demikian juga dalam keterangan yang lain, strategik terdiri atas tiga tahapan, yaitu formulasi strategik, implementasi strategik, dan evaluasi stra tegik.⁵¹ Formulasi strategik, mencakup penetapan visi dan misi serta mengembangkannya, melakukan analisis di lingkungan eksternal lem ba­

ga untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan internal lembaga/orga­

nisasi, menetapkan arah dan sasaran jangka panjang dan jangka pen­

dek dan menetapkan strategi yang digunakan. Implementasi strategik, mengarahkan dan menggerakkan organisasi/lembaga untuk menetapkan tujuan tahunan, menetapkan kebijakan, penghargaan dan motivasi karya­

wan dan mengalokasikan sumber daya yang ada serta membentuk struk­

tur organisasi yang efektif dan efisien. Evaluasi dan kontrol strategik, me rupakan alat untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat dijalankan sebagaimana yang direncanakan. Atau alat untuk mengevaluasi strategi yang telah dijalankan sehingga diketahui keberhasilan dan kesuksesannya.

Ada tiga aktivitas utama dalam evaluasi dan kontrol strategik, yaitu: (1) me­review faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi; (2) menilai performance strategi yang telah ditetapkan; dan (3) melakukan langkah­langkah dan tindakan korektif.

E. TEORI-TEORI STRATEGI PENGEMBANGAN 1. Revitalisasi dan Rekonstruksi Budaya

Secara umum dapat dikatakan teori ini timbul dengan berpijak pada pandangan bahwa keberadaan manusia itu harus ditafsirkan dalam kaitan dengan kebudayaan, dan mempunyai tugas untuk mempertahankan dan mengembangkannya. Pendidikan yang berorientasi pada dasar pandangan tersebutlah yang dipandang tepat. Pendidik dan pengajar; penentu arah isi pendidikan, transfer pengetahuan dan keterampilan. Tokoh­tokoh Re kon­

struksianisme seperti George S. Counts, melihat masyarakat yang berada dalam krisis, tulisan yang mula­mula disusun oleh Counts tentang pen­

50 John M. Bryson, Perencanaan Strategis bagi Organisasi Sosial. Alih bahasa oleh M. Miftahuddin.

(Yogyakarta: Pustaka Pelajar. 2001), 12.

51 Fred R. David, Manajemen Strategis, Edisi ke Sepuluh, (Jakarta: Salemba Empat, 2006 ), 7.

S A M P L E

didikan, menunjukkan adanya tantangan terhadap pendidikan sebagai institusi untuk membentuk masyarakat baru dengan tantangan baru. Re­

konstruksianisme menghendaki pendidikan sebagai wahana untuk meng ­ adakan perubahan. perubahan itu diperlukan agar dapat diciptakan kehi­

dupan yang lebih baik.

Mortimer J. Adler (1982), seorang eksponen neo-rasionalis dari pere ­ nialisme, mengatakan bahwa hendaklah pertama­tama memper siap­

kan kesuksesan, selanjutnya perguruan tinggi belajar secara konpre­

hen sip menurut pendidikan umum, akademik dan profesional. Dengan per siapan akan tahan menghadapi situasi pendidikan mana pun, setiap waktu perlu mengarahkan subjek. Maka perlu memiliki keterampilan yang memadai, menunjuk perlunya latihan tertentu yang disebut coaching.⁵² Adapun rekonstruksianisme memahami proses pendidik dan pengajar;

dari pentransfer pengetahuan dan keterampilan menjadi transformator pengetahuan dan keterampilan. Teori rekonstruksianisme menempatkan mutu pada tempatnya yang utama.

2. Teori Pengembangan Goldstein, Tannenbaun, Yurk

Teori developing menyatakan bahwa dalam mengembangkan perlu dilakukan latihan (coaching), membimbing (mentoring), serta konsultasi karir, yang digunakan untuk meningkatkan keterampilan dan memudahkan penyesuaian terhadap aktivitas serta terhadap kemajuan organisasi. Teori ini menyatakan bahwa pengembangan keterampilan dapat meningkatkan kepuasan dan kinerja para anggota organisasi dan mentoring berhubungan dengan komitmen dan kinerja para bawahan yang lebih tinggi.⁵³

3. Teori Tindakan Social Dirkhem dan Pandangan Social Max Weber

Dalam teori tindakan sosial Max Weber membagi menjadi empat tin­

dakan dasar, salah satunya adalah teori tindakan tradisional. Tindakan tradisional, yaitu perilaku yang tidak berdasarkan pemikiran, melainkan hanya tradisi dan kebiasaan.⁵⁴ Aturan­aturan yang disepakati masyarakat dalam sistem, merupakan tradisi dan kebiasaan masyarakat yang berlaku

52 Adler, (1982: 60­61).

53 Garry Yulk. Kepemimpinan dalam Organisasi (Leadership in Organizations 3e.), (Jakarta: Pren­

hallindo, 1994), 104.

54 Haryanto, Sosiologi Ekonomi, (Jakarta: Ar Ruzz Media 2011), 33.