ASAS DAN KONSEP PROGRAM LATIHAN SUMBER MANUSIA DALAM ORGANISASI
Khairunneezam Bin Mohd Noor
Pengenalan
Definisi Latihan
Menurut Oxford Advanced Learner’s Dictionary (2003), latihan ditakrifkan dalam dua pendefinisian. Pertamanya, latihan sebagai proses pembelajaran kemahiran-kemahiran yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan tugasnya. Keduanya, latihan didefinisikan sebagai proses persediaan untuk turut serta dalam satu-satu pertandingan sukan dengan membuat persediaan fizikal. Dalam konteks perbincangan artikel ini, pendefinisian yang pertama akan digunapakai kerana latihan yang dilaksanakan dalam sesebuah organisasi lebih terfokus kepada proses pembelajaran yang diwujudkan untuk memantapkan kemahiran-kemahiran individu bagi memudahkan individu tersebut melaksanakan tugasnya.
Menurut Rozhan (2002), latihan ialah segala usaha yang dilakukan oleh organisasi untuk meningkatkan kemampuan seseorang untuk melaksanakan tugasnya atau memainkan peranan yang telah ditetapkan organisasi. Latihan tertumpu kepada usaha menyediakan pekerja secara khusus bagi tugas yang telah diberikan kepadanya, dan lebih berorientasikan masa kini. Cascio (1995) pula mentakrifkan latihan sebagai program-program yang direkabentuk untuk meningkatkan prestasi di tahap individu, kumpulan, dan organisasi. Peningkatan prestasi bermaksud wujudnya perubahan yang boleh diukur dalam pengetahuan, kemahiran, sikap, dan tingkah laku sosial. Pendefinisian yang agak similar diberikan oleh M.B. Muda (2003) terhadap latihan iaitu ia terdiri daripada program terancang yang direkabentuk untuk memperbaiki prestasi individu, kumpulan dan organisasi.
sikap dan memperkayakan pengetahuan dan kemahiran agar prestasi kerja mereka dapat dipertingkatkan. Latihan juga difahami sebagai proses pembelajaran yang berhubungkait dengan tugas yang dilakukan pada masa kini (Ivancevich, 1999).
Latihan seperti yang ditakrifkan oleh Robbins dan Coulter (1999) pula adalah: “ Process of learning a sequence of programmed behaviors and the application of knowledge. It gives people an awareness of the rules and procedures to guide their behaviors.”
Beach (dalam Ivancevich, 1999) menyatakan bahawa :
“Training is the organized procedure by which people learn knowledge and/or skills for a definite purpose.”
Goetsch (2002) memberikan pengertian latihan sebagai :
“ an organized, systematic series of activities designed to continually enhance the world-related knowledge, skills, and performance of employees.
Daripada beberapa definisi tentang latihan yang telah dipetik daripada para sarjana dalam bidang pengurusan, terutamanya di bidang pengurusan latihan dalam organisasi, kita boleh membuat satu gagasan pentakrifan yang holistik terhadap konsep latihan seperti mana berikut:
1. Latihan merupakan satu proses pembelajaran yang sistematik dan terancang untuk para pekerja dalam sesebuah organisasi;
2. Latihan mempunyai prosedur-prosedur pelaksanaan tersendiri yang bertujuan untuk mengurangkan jurang prestasi kerja semasa pekerja dengan prestasi kerja yang diharapkan oleh organisasi;
3. Latihan bertujuan mempertingkatkan dan menambah nilai pengetahuan, memantapkan kemahiran kerja dan mengubah sikap (KSA-knowledge, skills and attitude) yang diperlukan oleh pekerja;
Latihan Sebagai Satu Fungsi Pengurusan Sumber Manusia
Program latihan ataupun Pembangunan Individu (Individual Development) diiktiraf sebagai salah satu domain utama dalam Pengurusan Sumber Manusia oleh organisasi The American Society Of Training And Development (ASTD). Ini bermaksud, latihan merupakan salah satu aktiviti yang perlu diberikan penekanan sama rata oleh sesebuah organisasi dalam konteks pengurusan sumber manusia selain daripada pengurusan aktiviti seperti pembayaran gaji dan upah, perhubungan industri, pemilihan dan penempatan pekerja, dan lain-lain lagi. Peri pentingnya program latihan digambarkan melalui Kitaran Sumber Manusia seperti dalam Rajah 1 berikut:
Rajah 1 : Kitaran Sumber Manusia
(Sumber: The American Society Of Training And Development)
Mengapa ASTD mengiktiraf pembangunan individu atau latihan itu sebagai salah satu fungsi utama yang membentuk kitaran sumber manusia? Ianya bertepatan dengan apa yang dihuraikan oleh Robbins dan Coulter (1999) sebagaimana berikut:
“On the whole, planes don’t cause airline accidents, people do. Most collisions, crashes, and other mishaps result from errors made by the pilot or air traffic controller or from inadequate maintenance. Weather and structural failures cause only a small percentage of accidents. We point out this fact to illustrate the importance of employee training in the airline industry. Maintenance and human errors could be significantly reduced, if not prevented, by better employee training.”
Maimunah (1999) turut meletakkan latihan sebagai salah satu fungsi utama dalam proses pengurusan sumber manusia di dalam sesebuah organisasi. Tanpa latihan, maka cacatlah atau tidak lengkaplah penjanaan sumber manusia yang mantap dari aspek nilai-nilai pengetahuan, kemahiran dan prestasinya dalam sesebuah organisasi. Rajah 2 menunjukkan latihan sebagai salah satu komponen penting dalam proses pengurusan sumber manusia :
Rajah 2 : Proses Pengurusan Sumber Manusia (Sumber: Mohd Hizam dan Zafir, 2002)
Berdasarkan proses pengurusan sumber manusia dalam Rajah 2, jelas bahawa latihan dan pembangunan selain dari proses perancangan sumber manusia, pengambilan dan pemilihan, merupakan usaha dan langkah yang sangat penting dalam mewujudkan tenaga kerja yang proficient atau mampu memenuhi keperluan organisasi. Bayangkan jika
Perancangan
Penilaian prestasi PembangunanKerjaya dan FaedahPampasan
Pekerja yang berkebolehan yang dapat mengekalkan prestasi
tinggi untuk jangka masa yang panjang
Penilaian prestasi PembangunanKerjaya dan FaedahPampasan
Pekerja yang berkebolehan yang dapat mengekalkan prestasi
sesebuah organisasi itu berubah dan berkembang, misalnya penaiktarafan penggunaan teknologi di dalam kilang. Teknologi baru (jentera dan mesin) perlu diaplikasikan dengan optimum agar ia menyumbang sepenuhnya ke arah keuntungan organisasi. Secara automatiknya, ini bermakna para pekerja perlu diberikan latihan. Ia bertujuan agar mesin dan jentera yang baru itu dapat dikendalikan dengan mahir dan cekap oleh pekerja yang telah dipertingkatkan tahap pengetahuannya, tahap kemahirannya, dan sikapnya melalui program latihan tersebut.
Ivancevich (1999) menzahirkan konteks latihan sebagai satu usaha untuk membangunkan sumber manusia dalam sesebuah organisasi yang menjadi pelengkap kepada konsep keseluruhan ‘Model Diagnostik Untuk Pembangunan Sumber Manusia’ yang dibinanya. Latihan yang diletakkan dalam usaha pembangunan sumber manusia merupakan elemen penting selain dari usaha pembangunan, perancangan kerjaya, dan disiplin.Tanggapan Ivancevich itu digambarkan sebagaimana dalam Rajah 3 berikut:
PENGARUH PERSEKITARAN LUARAN
- polisi & undang-undang - kesatuan sekerja
- keadaan ekonomi dalam & luar negara
Rajah 3: Model Diagnostik Untuk Pembangunan Sumber Manusia (sumber: Ivancevich, 1999)
Blanchard dan Thacker (1999), telah menggagaskan satu konsep yang meletakkan bahawa latihan seolah-olah satu elemen utama yang menggerakkan perjalanan dan operasi sistem organisasi. Latihan seumpama ‘nyawa’ yang memastikan pekerja dapat seiring dengan perubahan yang berlaku dalam organisasi hasil daripada perubahan-perubahan dalam persekitaran organisasi.
Contoh perubahan-perubahan tersebut adalah seperti misi organisasi, strategi, struktur dan hierarki, polisi, kewangan, sumber-sumber, produk, dan sebagainya. Perubahan-perubahan ini akan merangsang organisasi untuk melaksanakan latihan, dan akhirnya selepas program latihan, impaknya akan kembali semula kepada pembentukan persekitaran organisasi yang lebih mantap. Idea Blanchard dan Thacker ini digambarkan melalui Rajah 4 berikut:
Elemen-elemen dalam persekitaran organisasi secara lumrahnya tidak bersifat tekal. Adakalanya, setiap saat yang berlalu pun turut mengubah elemen-elemen ini sehinggakan ianya mampu memberikan kesan yang positif kepada organisasi ataupun sebaliknya. Untuk itu, kebanyakan organisasi mengaitkan program latihan sebagai satu bentuk ubat ataupun tonik dalam memastikan bahawa perubahan-perubahan ini akan dapat diatasi secepat dan sebaik mungkin.
Jika dilihat dalam Konteks Sistem Latihan yang digambarkan melalui Rajah 3, latihan dibahagikan kepada tiga tahap yang bermula dengan input, diikuti oleh proses dan diakhiri dengan output. Tahap Input terkandung di dalamnya unsur keperluan atau tuntutan oleh pihak organisasi ataupun pihak pekerja terhadap satu-satu program latihan. Ia diikuti dengan adanya peruntukan ataupun budget yang mencukupi untuk melaksanakan latihan. Dan akhirnya, latihan akan dijalankan dengan sempurna apabila adanya alat-alat bantuan latihan dan staf atau pelaksana program latihan.
Dalam Tahap Proses pula, ia sebenarnya menggambarkan ’the sole of a training program’ ataupun intipati sebenar satu-satu program latihan. Bermula dengan analisis keperluan latihan yang akan mengkaji tuntutan untuk melaksanakan latihan di tiga peringkat utama iaitu analisis organisasi (organizational analysis), analisis individu (individual analysis) dan analisis kerja (job analysis). Ia diikuti dengan proses rekabentuk latihan di mana perancangan asas tentang pelaksanaan program latihan dibuat. Misalannya, perancangan tentang silibus atau kandungan latihan, tempat latihan, pembentukan pasukan fasilitator dan/atau jawatankuasa pelaksana, pembahagian belanjawan latihan, pemilihan peserta, dan sebagainya.
program latihan. Penilaian ini kebiasaannya dibuat dengan cara mengedarkan borang soal selidik kepada peserta latihan dan juga penilaian yang dibuat oleh pasukan pelaksana program latihan.
Melalui Tahap Output pula, digambarkan bahawa hasil daripada pelaksanaan program latihan, akan wujud satu bentuk pengurangan jurang prestasi (the gap of performance) di antara prestasi kerja yang akan ditunjukkan oleh pekerja selepas mengikuti program latihan dengan prestasi kerja standard yang diharapkan atau ditetapkan oleh organisasi. Bermakna, terdapat peningkatan atau pertambahan nilai-nilai pengetahuan, kemahiran dan sikap (KSA) di kalangan pekerja yang telah mengikuti program latihan yang mengadaptasikan atau menterjemahkan nilai-nilai tersebut ke dalam pelaksanaan kerja di organisasi.
Selain itu, output yang diharapkan oleh organisasi ialah wujudnya motivasi kerja yang lebih mantap dan kepuasan kerja yang lebih tinggi di kalangan pekerjanya yang telah mengikuti satu-satu program latihan. Ini kerana ia selaras dengan Teori Hygiene-Motivator yang diasaskan oleh Frederick Herzberg, yang menyatakan bahawa pekerja akan lebih mempunyai kepuasan kerja sekiranya organisasi mengambil berat terhadap perkembangan kerjaya mereka dan memberi peluang kepada pekerja ini untuk lebih maju dan membangun dalam organisasi. Gabungan ketiga-tiga tahap Input-Proses-Output latihan ini, seterusnya akan kembali memberikan impak yang positif kepada persekitaran organisasi yang mana ia akan menjana penambahbaikan atau memenuhi semua tuntutan elemen-elemen yang wujud dalam persekitaran sesebuah organisasi tersebut.
Tujuan Dan Manfaat Program Latihan Sumber Manusia
Ibrahim (1996) menyatakan yang tujuan latihan dilaksanakan adalah untuk mencari penyelesaian masalah yang timbul pada masa kini dan menyediakan penyelesaian masalah yang mungkin wujud kerana perubahan ke atas produk, sistem dan cara kerja dalam organisasi. Cascio (1995), menekankan bahawa latihan bertujuan untuk memastikan jurang prestasi yang wujud dalam sesebuah organisasi (perbezaan tahap prestasi kerja semasa pekerja dengan prestasi kerja yang ditetapkan organisasi) dapat dihapuskan, atau sekurang-kurangnya jurang tersebut dikecilkan. Ivancevich (1999) menyatakan bahawa tujuan latihan adalah seperti berikut:
1. menambahkan kuantiti output 2. memperbaiki kualiti output
3. mengurangkan kos pembaziran dan kos menyelenggara peralatan 4. mengurangkan jumlah dan kos kemalangan di tempat kerja 5. mengurangkan pusing ganti dan ketidakhadiran pekerja 6. meningkatkan kepuasan kerja di kalangan pekerja
7. mengelakkan obsolescence atau ‘keusangan’ (sifat tiada perubahan) pekerja.
Goetsch (2002) pula menggagaskan bahawa terdapat beberapa faktor yang mewujudkan keperluan untuk mengadakan program latihan iaitu:
1. Persaingan di pasaran
Persaingan yang wujud di pasaran sama ada domestik atau antarabangsa memberikan pengaruh yang sangat besar kepada sesebuah organisasi. Ia menentukan sama ada sesebuah organisasi itu akan maju atau ketinggalan dalam aspek-aspek seperti pengeluaran produk, penjanaan keuntungan, pemerolehan pakar-pakar dalam organisasi, dan sebagainya. Untuk itu, organisasi perlu untuk melatih para pekerjanya supaya mempunyai kemahiran kerja yang mantap, pengetahuan kerja yang meluas dan lebih produktif daripada pesaing-pesaing organisasi yang lain.
Perubahan yang pantas dan berterusan adalah suatu hakikat kehidupan dalam konteks organisasi moden. Kemahiran yang dianggap terkini semalam, mungkin sudah ketinggalan hari ini, begitu juga dengan pengetahuan yang sah (valid) hari ini mungkin sudah tidak relevan pada hari esok. Satu sahaja kaedah bagi para pekerja akan sentiasa ‘stay current’ atau bersifat kompetitif adalah dengan mengikuti program latihan yang berkala yang disediakan organisasi.
3. Masalah pemindahan teknologi
Pemindahan teknologi biasanya dikaitkan dengan dengan usaha ‘mengkomersialkan teknologi baru dalam organisasi’. Teknologi baru yang mungkin terdiri daripada mesin, jentera, atau perisian komputer akan sekadar menjadi ‘ikon’ atau gajah putih dalam sesebuah organisasi yang tidak berfungsi tanpa pengendali yang mahir di kalangan para pekerja. Untuk itu, pekerja harus sentiasa tip-top dengan pemindahan teknologi ini dengan cara dihantar mengikuti program latihan.
4. Demografi yang berubah-ubah
Perubahan demografi menurut Goetsch (2002) merupakan perubahan kumpulan warga organisasi dari sehari ke sehari dalam konteks jantina, bangsa, agama, budaya, dan pemahaman dan kehendak individu. Selain itu, perubahan demografi juga boleh dikaitkan sebagai perubahan suasana atau persekitaran kerja (the nature of working), misalnya seperti pekerja-pekerja kilang yang bekerja secara job rotation. Pekerja-pekerja yang melalui perubahan demografi ini perlu diberi latihan sebaiknya untuk menyesuaikan diri mereka secepat mungkin.
M.B. Muda, et. al.(2003), menyenaraikan beberapa manfaat atau faedah program latihan seperti berikut:
Latihan boleh membantu mempertingkatkan produktiviti pekerja dengan memperbaiki kebolehan mereka untuk melakukan kerja yang diberikan. Ini merupakan tujuan utama program latihan diadakan.
2. Meningkatkan kepuasan kerja
Pekerja yang produktif akan berupaya mencapai kepuasan kerja dan kurang berkemungkinan untuk mencari peluang pekerjaan lain. Oleh itu, kadar pusing ganti pekerja dan kos perbelanjaan organisasi untuk mengadakan program latihan yang berulang-ulang akan berkurangan.
3. Memastikan pekerja menurut peredaran zaman
Perubahan teknologi yang pantas menyebabkan kemahiran dan pengetahuan pekerja di dalam organisasi mudah lapuk.Oleh itu, latihan diperlukan supaya kemahiran yang diperlukan oleh pekerja untuk mengendalikan sesuatu teknologi sentiasa selaras dengan perkembangan teknologi tersebut.
4. Membantu mendorong pekerja.
Program perkembangan dan pendidikan boleh ditawarkan kepada pekerja sebagai satu bentuk ganjaran untuk mendorong pekerja. Misalnya pekerja boleh dihantar untuk berkursus atau menghadiri seminar di luar lokasi tempat kerja yang menarik seperti di hotel-hotel. Melalui program-program seperti ini, mereka boleh mendapat idea-idea perniagaan yang baru daripada rakan-rakan dari organisasi lain di dalam bidang yang sama.
Ibrahim (1996) cenderung untuk mengkategorikan manfaat program latihan ini kepada dua pihak iaitu:
1. Manfaat kepada Organisasi
Keuntungan yang lebih tinggi
Produktiviti pekerja yang lebih tinggi
Kadar pusing ganti kakitangan yang rendah
Pembentukan budaya organisasi hasil dari latihan kumpulan pekerja Kumpulan kerja yang mantap berupaya menangani perubahan yang berlaku dalam organisasi.
2. Manfaat kepada Pekerja
Kepuasan kerja
Peluang merealisasikan potensi diri
Program latihan dapat mempercepat proses pembelajaran pekerja dan secara langsung merendahkan kos pembelajaran
Mempertingkat kecekapan dan kelayakan pekerja
Berpeluang untuk kenaikan pangkat dan gaji.
Perbezaan Latihan, Pendidikan Dan Pembangunan
Umumnya, konsep dan tujuan latihan, pendidikan dan pembangunan tidak jauh bezanya iaitu ketiga-tiganya berpaksikan kepada usaha untuk memperbaiki nilai-nilai KSA pekerja bagi memastikan mereka terus bersifat kompetitif dan mampu menyumbangkan sesuatu yang positif kepada organisasi. Namun begitu, ketiga-tiga konsep ini mempunyai perbezaan antara satu sama lain.
Maimunah (1999) mentakrifkan konsep latihan sebagai :
“Organizational activities which aims to improve an employee’s current performance…”
Mondy, Noe dan Premeaux (2002) mendefinisikan pendidikan sebagai:
“ Education consists of activities designed to prepare employees for future jobs.”
“ Development is all those activities designed to help the individual employee grow but which are not confined to a spesific job.”
Ibrahim (1996) menggambarkan perbezaan antara ketiga-tiga konsep latihan, pendidikan dan pembangunan dalam aspek tumpuannya adalah sebagaimana Rajah 5 berikut:
Rajah 5: Perbezaan antara Latihan, Pendidikan dan Pembangunan Dari Aspek Tumpuan (sumber: Ibrahim, 1996)
Ibrahim (1999) menganggap bahawa latihan terfokus kepada usaha untuk penambahbaikan nilai-nilai kerja atau tugas seseorang pekerja. Berbeza dengan pendidikan yang menumpukan kepada usaha untuk membangunkan diri seseorang pekerja. Manakala pembangunan pula terarah kepada perkembangan yang perlu disesuaikan oleh seseorang pekerja berdasarkan tuntutan perkembangan organisasi secara keseluruhannya.
Seterusnya, Ibrahim menggambarkan perbezaan antara latihan, pendidikan, dan pembangunan dari aspek jangka masa seperti mana dalam Rajah 6 berikut:
LATIHAN
Kerja
PENDIDIKAN
Pembangunan Diri
PEMBANGUNAN
Rajah 6: Perbezaan Antara Latihan, Pendidikan Dan Pembangunan Kakitangan Dari Aspek Jangka Masa (sumber: Ibrahim, 1996)
Apa yang kita boleh simpulkan melalui perbezaan ketiga-tiga konsep latihan, pendidikan dan pembangunan ini adalah:
1. Latihan adalah satu aktiviti pembelajaran yang berorientasikan matlamat jangka pendek yang mengkehendaki seseorang individu itu melaksanakan tugasnya dengan efektif dan efisien sejurus selepas tamat program pembelajarannya. Contohnya, seorang kerani yang biasanya menggunakan mesin taip untuk menulis dokumen menjalani latihan agar mahir menggunakan komputer dan perisian Microsoft Office yang baru dibeli oleh majikan sebagai gantian kepada mesin taip yang bersifat konvensional.
M1 M2 M3
kebolehan
masa
Pembangunan
(masa hadapan)
Pendidikan
(sekejap lagi)
Latihan
2. Pendidikan adalah merupakan aktiviti pembelajaran yang berorientasikan matlamat jangka panjang yang cuba mewujudkan kesediaan pelatih untuk mempelajari sesuatu input yang berkait dengan kerjayanya pada masa akan datang. Sebagai contoh, para pensyarah yang diberikan bengkel tentang konsep pendokumentasian dan pelaksanaan Sistem Kualiti MS ISO 9000 sebagai persediaan kepada mereka mengadaptasi sistem kualiti tersebut dalam sistem kerja mereka.
3. Pembangunan adalah merupakan aktiviti pembelajaran yang distrukturkan tidak berasaskan kepada pekerjaan seseorang secara langsung, tetapi mungkin akan berguna untuk tujuan perkembangan karier atau potensi diri seseorang pekerja. Sebagai contoh, seorang setiausaha peribadi diberi ruang oleh majikannya untuk mengikuti kursus tatacara makan di majlis formal. Ia tidak nampak relevan dengan tugasnya, tetapi mungkin berguna suatu masa nanti apabila menemani majikan ke majlis makan formal bersama pelanggan.
Jenis-Jenis Program Latihan
Dalam sesebuah organisasi, kebiasaannya latihan-latihan yang distrukturkan adalah dipengaruhi oleh beberapa faktor, antaranya seperti:
1. Saiz belanjawan yang diperuntukkan organisasi
2. Kumpulan dan tahap pekerja yang mana perlu dihantar ke program latihan 3. Peralatan dan bahan-bahan sokongan yang ada untuk membuat latihan 4. Keputusan pihak atasan dalam meluluskan program latihan
5. Latihan dibuat di dalam organisasi atau dibuat di luar seperti di hotel, pusat latihan dan sebagainya
6. Latihan dilaksanakan oleh pihak organisasi sendiri ataupun melantik subject matter expert / konsultan dari luar organisasi.
training). Latihan semasa kerja dilaksanakan oleh organisasi dengan menempatkan pekerja baru atau pekerja yang baru dinaikkan pangkat untuk bekerja bersama-sama dengan pekerja lain yang lebih berpengalaman (M.B. Muda, et.al, 2003). Latihan semasa kerja juga dijalankan menerusi taklimat, ceramah, mahupun kursus pendek yang dianjurkan oleh organisasi di tempat kerja pada hari bekerja. Contoh program latihan semasa kerja adalah Latihan Arahan Kerja, Pusingan Kerja (job rotation), Coaching, dan Mentor-Mentee.
Latihan di luar tempat kerja pula dijalankan dengan menghantar pekerja mengikuti kursus atau bengkel yang dikendalikan oleh kakitangan organisasi sendiri ataupun oleh pakar dari pihak luar (M.B. Muda, et.al, 2003). Contoh latihan di luar waktu kerja adalah kuliah, perbincangan, ceramah, kaedah audiovisual, bengkel, kaedah Behaviour Modelling, kaedah Latihan Berbantukan Komputer (Computer-Aided Instruction), dan lain-lain lagi.
Kedua-dua jenis latihan on the job training dan off the job training ini mempunyai kelebihan dan kelemahannya yang tersendiri. Menurut M.B.Muda, et.al (2003), kelebihan dan kelemahan setiap kategori latihan digambarkan melalui Jadual 1 dan Jadual 2 berikut:
Jadual 1: Kelebihan dan Kelemahan Latihan Semasa Kerja
KELEBIHAN KELEMAHAN
1. Senang dilaksanakan dan murah 2. Pihak pengurusan boleh mengawal secara langsung kandungan program tersebut
3. Latihan secara teori dan amali dapat dilaksanakan serentak
4. Integrasi antara pekerja dapat dipupuk 5. Pencapaian latihan boleh diukur secara langsung
1. Masa kerja yang produktif dan produktiviti terpaksa dikorbankan 2. Kos kesilapan mungkin tinggi 3. Penjanaan idea baru sukar dilakukan kerana pengajar merupakan kakitangan dalaman organisasi
berkursus adalah tinggi
5. Keberkesanan latihan mungkin minima jika organisasi tidak mempunyai tenaga pengajar yang baik dan berkepakaran untuk mengendalikan latihan
Jadual 2: Kelebihan dan Kelemahan Latihan Di Luar Tempat Kerja
KELEBIHAN KELEMAHAN
1. Boleh membantu menjana idea-idea baru 2. Tumpuan peserta lebih baik jika pihak luar yang memberikan latihan.
3. Para pekerja berpeluang dilatih oleh pakar-pakar yang berkualiti dari luar 4. Organisasi dapat membentuk jalinan pintar dengan agensi-agensi luar 5. Pekerja tidak berasa tertekan dengan suasana persekitaran tempat kerja mereka
1. Kos yang tinggi
2. Kandungan latihan mungkin berbeza daripada apa yang diharapkan 3. Keberkesanan latihan agak rendah kerana sistem yang diamalkan oleh pengendali latihan luar adalah berbeza dengan sistem yang menjadi amalan organisasi
4. Peralatan yang disediakan untuk latihan di luar tempat kerja mungkin tidak selengkap yang dimiliki organisasi 5. Jangka masa kursus tidak dapat diubahsuai mengikut keselesaan dan kemudahan para pekerja / pelatih
Proses Program Latihan
melaksanakan satu-satu program latihan. Ini adalah kerana model-model ini dibangunkan hasil daripada kajian dan pengadaptasian daripada program-program latihan yang telah dilaksanakan oleh banyak organisasi-organisasi multinasional dan organisasi yang ‘well established’ di seluruh dunia. Antara model-model proses latihan yang telah dibangunkan adalah seperti berikut:
1. Model Proses Latihan
Rajah 7: Model Proses Latihan (sumber: Ibrahim, 1996)
Menurut Ibrahim (1996), Model Proses Latihan ini mengandungi tiga fasa utama, iaitu: a) Fasa persediaan latihan
b) Fasa pelaksanaan latihan c) Fasa penilaian latihan
Aktiviti mereka bentuk program latihan dalam model ini terletak dalam fasa persediaan dan setelah mendapat keputusan analisis keperluan latihan. Dalam model ini jelas
PERSEDIAAN
LATIHAN PELAKSANAAN LATIHAN PENILAIAN LATIHAN
Analisis Keperluan Latihan
Reka Bentuk Latihan
Pemilihan Kaedah Latihan
Melaksanakan Latihan
Pemilihan Kaedah Keberkesanan
Latihan
Mengawal Latihan
Penilaian Keberkesanan
ditunjukkan bahawa mereka bentuk merupakan satu aktiviti pembentukan rancanan program latihan yang perlu dibuat sebelum melaksanakannya (Ibrahim, 1996).
2. Model Latihan Sistematik
Rajah 8: Model Latihan Sistematik (sumber: Ibrahim, 1996)
Rajah 9: Model Am Latihan (sumber: Ibrahim, 1996)
Model Am Latihan menggambarkan langkah-langkah utama merencanakan program latihan. Model ini agak berbeza kerana wujudnya elemen belanjawan, penjadualan dan pengesahan program.
4. Model Peristiwa Kritis (Critical Events Model)
Melaksanakan Latihan
Mengenalpasti Keperluan Organisasi
Menentukan Prestasi Kerja
Memperoleh Sumber Pengajaran
Memilih Strategi Pengajaran
Mengenalpasti Keperluan Pelatih
Rajah 10 : Model Peristiwa Kritis (sumber: Nadler, 1983)
Model Peristiwa Kritis yang digagaskan oleh Nadler ini menggagaskan lapan langkah yang menstrukturkan satu-satu program latihan. Nadler memulakan proses mereka bentuk latihan dengan mengenalpasti keperluan organisasi. Langkah yang seterusnya adalah agak serupa dengan model-model yang lain, namun model ini berbeza dan istimewa kerana Nadler meletakkan unsur penilaian dan maklum balas sebagai proses yang berterusan dari awal hingga ke akhir reka bentuk latihan.
Sebagai rumusan, secara keseluruhannya semua model berbeza antara satu sama lain. Tetapi jika diamati dengan lebih mendalam sebenarnya ada persamaan konsep dalam
Membentuk Kurikulum
PENILAIAN
DAN
kesemua model proses latihan ini. Untuk itu, Buckley dan Caple (dalam Ibrahim, 1996) menyatakan bahawa konsep kebanyakan model latihan boleh dirangkumkan dan diwakilkan melalui Model Asas Latihan Sistematik.
5. Model Asas Latihan Sistematik
Rajah 11: Model Asas Latihan Sistematik (sumber: Ibrahim, 1996)
Analisis Keperluan Latihan
Analisis keperluan latihan adalah satu proses mengenalpasti kakitangan yang memerlukan latihan serta bidang latihan yang diperlukannya. Analisis keperluan latihan dibuat untuk mengenalpasti apakah kewujudan jurang prestasi berada pada tahap memerlukan program latihan. Jurang prestasi adalah perbezaan yang wujud antara tahap prestasi kerja semasa yang ditunjukkan pekerja dengan tahap prestasi yang ditetapkan atau dikehendaki oleh organisasi. Ianya digambarkan melalui Rajah 12 berikut:
Merekabentuk Latihan
Mengkaji Keperluan
Latihan
Melaksanakan Latihan
Menilai Keberkesanan
Latihan
MASALAH PRESTASI
Rajah 12: Jurang Prestasi
Menurut Ibrahim (1996), jurang prestasi merupakan masalah yang dihadapi oleh seseorang pekerja dalam melaksanakan tugasnya. Dalam erti kata yang lain, seseorang pekerja menghadapi masalah prestasi kerja kerana tahap pengetahuan dan kemahirannya lebih rendah daripada standard yang sepatutnya. Sebagai contoh seorang telemarketeer yang hanya mampu menelefon 25 orang pelanggan sahaja dalam sehari untuk menghebahkan tentang produk organisasi, walhal pihak majikannya pula mengharapkan telemarketeer tersebut mampu membuat panggilan telefon kepada 50 orang pelanggan. Oleh yang demikian, telemarketeer tersebut memerlukan latihan untuk merapatkan jurang prestasi atau mengatasi permasalahannya. Untuk melaksanakan latihan, maka analisis terhadap keperluan latihan perlu dibuat. Analisis keperluan latihan akan melibatkan tiga bentuk analisis iaitu analisis organisasi, analisis kerja dan analisis individu (Mumtaz Begam, 2002). Huraian terhadap ketiga-tiga analisis ini adalah seperti berikut:
a. Analisis Organisasi
Analisis organisasi bermaksud melihat sesebuah organisasi secara menyeluruh. Ini melibatkan proses pemeriksaan dalaman terhadap persekitaran luaran, lokasi, pencapaian, objektif, sumber manusia dan suasana organisasi. Tujuan utama analisis organisasi adalah untuk menentukan sejauh mana sesuatu latihan harus dijalankan dan boleh dijalankan
Prestasi semasa pekerja
dalam sesebuah organisasi. Persekitaran luaran dan lokasi sesebuah organisasi boleh menjadi faktor kritikal dalam menentukan sama ada sesuatu program latihan harus dijalankan atau sebaliknya. Ini kerana kedua-dua faktor ini dapat mempengaruhi cara pengurus organisasi mereka bentuk pekerja, menyelia pekerja dan membuat keputusan (Mumtaz Begam, 2002).
Menurut Blanchard dan Thacker (1999) dan Ivancevich (1999), analisis organisasi adalah satu proses yang digunakan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih jelas mengenai ciri-ciri organisasi dengan tujuan untuk menentukan bahagian mana dalam organisasi yang memerlukan latihan dan iklim organisasi di mana latihan akan dijalankan. Komponen yang wujud dalam analisis organisasi menurut Ivancevich (1999) melibatkan objektif organisasi, sumber-sumber organisasi, iklim untuk latihan dan halangan persekitaran. Sumber data pula termasuklah inventori pekerja, inventori kemahiran, iklim organisasi dan indeks kecekapan (Mondy, Noe dan Premeaux, 2002).
b. Analisis Kerja
Analisis kerja merupakan satu bentuk kutipan data yang sistematik mengenai sesuatu kerja atau kumpulan kerja untuk menentukan apakah yang perlu diajar kepada pekerja untuk mencapai prestasi kerja yang optimum (Mohd Hizam dan Zafir, 2002). Hasil daripada analisis kerja ini termasuklah prestasi piawai, bagaimana kerja perlu dilakukan untuk memenuhi piawai, pengetahuan, kemahiran dan sikap (KSA) dan ciri-ciri lain yang perlu ada pada pekerja untuk memenuhi piawai yang ditetapkan. Sumber-sumber data yang boleh digunakan untuk analisis kerja termasuklah deskripsi tugas, pemantauan kerja, dan pemeriksaan kajian-kajian mengenai sesuatu tugas (Mondy, Noe dan Premeaux, 2002). Menurut Mumtaz Begam (2002), terdapat lima langkah dalam pelaksanaan analisis tugas, iaitu:
1. Mendapatkan huraian kerja daripada syarikat
3. Mengenalpasti pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan sikap yang diperlukan untuk menjalankan sesuatu tugas melalui spesifikasi tugas (job spesification) 4. Membentuk objektif latihan
5. Merekabentuk program latihan
c. Analisis Individu
Analisis individu digunakan untuk menentukan keperluan latihan bagi seseorang pekerja. Ia sesuai dijalankan oleh seseorang yang mempunyai peluang untuk mengawasi pencapaian pekerja dengan kerap seperti penyelia atau first line manager. Penyelia berperanan dalam memerhati dan memantau hasil dan pencapaian pekerja-pekerja bawahannya. Merekalah key-person yang dijadikan rujukan oleh pihak organisasi dalam menentukan tahap prestasi para pekerja (Goetsch, 2002). Di antara sumber data untuk analisis individu adalah Performance Data, laporan hasil pemantauan, Work Sampling, borang soal selidik, dan keputusan ujian. Menurut Mumtaz Begam (2002), analisis individu melibatkan dua langkah yang penting seperti berikut:
1. Penilaian prestasi – menilai teknik latihan yang digunakan oleh jurulatih dan mengukur kecekapan pekerja melaksanakan kerjanya.
2. Diagnosis – Jika prestasi pekerja didapati lebih rendah daripada piawai yang telah ditetapkan, ia merupakan petanda bahawa diagnosis diperlukan. Diagnosis melibatkan proses menentukan kemahiran khusus dan pengetahuan yang mesti dibangunkan secara terperinci sekiranya pekerja ingin mempertingkatkan prestasi kerja mereka.
Pelaksanaan Program Latihan
kebiasaannya penilaian keberkesanan pelbagai aspek dilaksanakan. Misalannya keberkesanan modul atau kurikulum latihan, kebolehan dan keupayaan jurulatih dan fasilitator, keupayaan pelatih mengadaptasi latihan, tahap kemudahan dan peralatan yang disediakan untuk pelatih, dan sebagainya. Secara spesifiknya, reka bentuk dan pelaksanaan program latihan digambarkan melalui Rajah 13 berikut:
Rajah 13: Model Proses Latihan Dan Pembangunan Sumber Manusia
Melalui Rajah 13 ini, tiga tahap utama wujud dalam reka bentuk dan pelaksanaan satu-satu program latihan bermula dengan tahap pentaksiran (assessment phase), diikuti
PENTAKSIRAN
(ASSESSMENT) REKA BENTUK /PELAKSANAAN (EVALUATION)PENILAIAN
Menilai Keperluan
Mengkategorikan Tahap-tahap
Keperluan
Menetapkan Objektif
Memilih Jurulatih
Membina Rancangan Pengajaran
Memilih Teknik dan Kaedah Latihan
Menyediakan Material
Menjadualkan Program
Melaksanakan Latihan
Memilih Kriteria Pelajaran
Reka Bentuk Penilaian
Melaksanakan Reka Bentuk Penilaian
dengan tahap reka bentuk dan pelaksanaan (designing and implementation phase) dan diakhiri dengan tahap penilaian (evaluation phase). Dalam konteks pelaksanaan latihan, fokusnya adalah kepada tahap yang kedua iaitu reka bentuk dan pelaksanaan, di mana dalam tahap ini terdapat tujuh langkah utama yang perlu diambilkira iaitu:
1. Menetapkan Objektif Latihan
Penetapan objektif latihan merupakan sesuatu yang sangat penting dalam menentukan hala tuju program latihan. Penetapan objektif latihan adalah dibuat berdasarkan kepada analisis keperluan latihan (training needs analysis) yang telah dibuat sebelum itu. Objektif penting dalam memandu arah pelaksanaan program latihan, dan para pelatih akan dapat mengetahui apakah yang diharapkan melalui program latihan ini daripada mereka (Ibrahim, 1996). Objektif juga berfungsi bagi pelatih untuk menilai pencapaian diri mereka sendiri, apakah selepas mengikuti latihan mereka dapat berubah dan menunjukkan prestasi kerja yang baik seperti yang dinyatakan melalui objektif latihan. Pembentukan objektif latihan juga membantu kerja penilaian latihan yang menjadi pengukur kepada tahap kejayaan atau kegagalan sesebuah program latihan.
2. Memilih Jurulatih / Pelaksana Latihan
berbanding dengan hanya pengurus atau penyelia mereka sendiri yang menyampaikan latihan), dan sebagainya.
Kebiasaannya organisasi akan mempunyai pasukan jurulatihnya yang tersendiri yang akan melaksanakan program-program latihan yang bersifat tekal, seperti orientasi pekerja, latihan audit kualiti, latihan yang melibatkan kemahiran-kemahiran teknikal, dan sebagainya. Keputusan untuk melantik atau menggunakan khidmat jurulatih atau konsultan latihan dari luar organisasi pula mungkin melibatkan program-program latihan yang kritikal seperti latihan penggunaan teknologi atau sistem komputer yang baru, latihan yang melibatkan perubahan dasar organisasi atau kerajaan, dan sebagainya.
3. Membina Rancangan Pengajaran
Rancangan pengajaran adalah merupakan garis panduan bagaimana satu-satu program latihan perlu dijalankan. Secara ringkasnya, persediaan pengajaran meliputi elemen-elemen berikut:
1. Isi Kandungan 2. Susunan aktiviti
3. Pemilihan bahan mengajar 4. Pembentukan program latihan
5. Masa dan perancangan perjalanan setiap aktiviti 6. Pemilihan kaedah penyampaian
7. Penilaian
4. Memilih Teknik dan Kaedah Latihan
Ibrahim (1996), Mondy, Noe dan Premeaux (2002) dan Rozhan (2002), pemilihan teknik dan kaedah latihan ini bergantung kepada beberapa faktor, antaranya:
a. Objektif program
b. Masa dan sumber kewangan yang ada
c. Sumber-sumber yang ada (jurulatih, tempat latihan, material dan bahan latihan, teknologi)
d. Sifat pelatih (tahap KSA pekerja, tahap kesediaan untuk dilatih).
5. Menyediakan Material / Bahan Pengajaran
Dalam langkah ini, pemilihan bahan-bahan atau material latihan biasanya tertakluk kepada keselarasan penggunaannya dengan objektif latihan, pilihan jurulatih, dan seperti yang disenaraikan dalam rancangan pengajaran. Misalannya, bahan-bahan bercetak, alatulis, alat bantuan mengajar, modul untuk jurulatih, komputer atau sistem aplikasi (sekiranya menggunakan kaedah latihan computer aided learning), dan sebagainya.
6. Merangka Jadual Program Latihan
Penjadualan program latihan sebenarnya perlu dibuat selaras dengan jadual kerja yang ditetapkan oleh setiap bahagian dalam sesebuah organisasi untuk para pekerjanya. Ini bertujuan untuk memastikan bahagian-bahagian dalam organisasi ini tidak terganggu operasi keseluruhannya disebabkan para pekerja mereka mengikuti latihan dan meninggalkan tugas mereka. Itulah sebabnya, kadang kala ada organisasi yang cenderung melaksanakan latihan semasa bekerja, supaya produktiviti organisasi tidak akan terganggu (Cascio, 1995).
menyukarkan mereka untuk memahami input manakah yang perlu diaplikasikan di tempat kerja apabila selesai latihan nanti (Cascio, 1995).
7. Melaksanakan Program Latihan
Pada tahap pelaksanaan ini, pihak yang memikul tanggungjawab utama ialah jurulatih dan jawatankuasa pelaksana program. Merekalah yang akan memastikan:
1. Program berjalan sebagaimana yang telah diatur
2. Kemudahan penginapan, makanan dan lain-lain bagi para pelatih (jika ada) 3. Kandungan latihan dapat disampaikan dengan baik
4. Wujud aliran training transfer yang baik dari jurulatih kepada pelatih 5. Penilaian terhadap keberkesanan latihan dibuat.
Penilaian Program Latihan
Program latihan yang telah dilaksanakan sebenarnya tidak diketahui sejauh mana tahap keberkesanannya jika hanya melihat setiap wajah peserta menunjukkan senyuman apabila tamat program latihan mereka. Atau melihat kepada semata-mata kepuasan hati peserta latihan terhadap tempat latihan, makanan, dan lain-lain kemudahan latihan. Keberkesanan latihan perlu diukur melalui aspek-aspek spesifik dari pelbagai dimensi dalam program latihan.
Menurut Goldstein (dalam Ibrahim, 1996) penilaian program latihan adalah pengumpulan secara bersistematik segala maklumat sama ada berbentuk deskriptif ataupun berbentuk pertimbangan (judgemental) yang diperlukan untuk membuat keputusan-keputusan mengenai latihan yang berkesan yang berkaitan dengan pemilihan, pemakaian, nilai dan juga pengubahsuaian pelbagai aktiviti pengajaran.
1) Satu proses untuk menaksir nilai sesuatu
2) Penentuan sejauh manakah objektif latihan yang dikehendaki telah dicapai
3) Proses mendapat dan mengumpulkan maklumat berguna untuk dijadikan pilihan tertentu bagi membuat keputusan
4) Satu proses perbandingan antara bukti yang sah dengan criteria atau piawai yang telah ditetapkan
Menurut Ibrahim (1996), tujuan penilaian dibuat ialah untuk: 1. memperbaiki reka bentuk program latihan
2. mengetahui tahap pencapaian objektif latihan
3. memperbaiki cara dan gaya pelaksanaan program latihan
4. mempertingkatkan penggunaan ilmu dan kemahiran yang dipelajari oleh pelatih apabila kembali ke tempat kerja
5. untuk membuat tindakan susulan dan mengetahui masalah yang dihadapi oleh bekas pelatih di tempat kerja
6. membantu organisasi membuat keputusan tentang program latihan.
Terdapat banyak faedah melaksanakan penilaian program latihan. Zenger dan Hargis (dalam Cascio, 1995) menyatakan bahawa terdapat empat sebab mengapa organisasi perlu menjalankan penilaian latihan:
1. Latihan dikatakan hanya berfungsi atau relevan apabila ia dinilai
2. Sekiranya staf pembangunan sumber manusia tidak dapat menonjolkan sumbangan mereka kepada organisasi, maka kemungkinan besar pembiayaan program-program mereka akan dikurangkan terutamanya apabila organisasi menghadapi masalah
3. Penilaian boleh meningkatkan kredibiliti sesuatu program
Untuk itu, ramai para sarjana yang menggagaskan model-model penilaian yang sangat berguna dalam menjelaskan kriteria penilaian program latihan yang mantap. Contohnya model penilaian yang digagaskan oleh Kirkpatrick (Ibrahim, 1996). Model penilaian ini terdiri daripada empat peringkat, sebagai mana berikut:
a. Penilaian Reaksi – apa yang dirasakan oleh peserta terhadap program latihan yang dilaluinya sama ada berguna pada dirinya atau tidak.
b. Penilaian Pembelajaran – melihat pada persoalan adakah peserta belajar,
seperti mana yang ingin dicapai di dalam objektif program pembangunan sumber manusia
c. Penilaian Perlakuan ( dalam pekerjaan) – Ia melibatkan persoalan-persoalan seperti Apakah input yang dipelajari digunakan di tempat kerja atau berlakukah pemindahan latihan?
d. Penilaian Output / Hasil – Kesan program latihan yang ditunjukkan pelatih selepas mengikuti latihan dan sumbangannya kepada pihak organisasi.
Kesimpulan
Bibliografi
____________. 2003. Oxford Advanced Learner’s Dictionary. Oxford: Oxford University Press.
Blanchard, P.N. dan Thacker, J.W. 1999. Effective Training: Systems, Strategies, And Practices. New Jersey: Prentice-Hall International Inc.
Cascio, W.F. 1995. Pengurusan Sumber Manusia: Produktiviti, Kehidupan Kerja Berkualiti, Keuntungan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Goetsch, D.L. 2002. Effective Supervision: A Guidebook For Supervisors, Team Leaders, And Work Coaches. New Jersey: Prentice Hall International Inc.
Hellriegel,D., Jackson, S.E. dan Slocum, J.W. 1999. Management. Ohio : South-Western College Publishing.
Ibrahim Mamat. 1996. Reka Bentuk Dan Pengurusan Latihan : Konsep Dan Amalan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Ivancevich, J.M. 1998. Human Resource Management. New York: Irwin McGraw-Hill.
Maimunah Aminuddin.1999. Human Resource Management. Kuala Lumpur: Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd.
M.B. Muda, et.al. 2003. Pengajian Perniagaan 1. Selangor Darul Ehsan: Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd.
Mondy, R.W., Noe, R.M. dan Premeaux, S.R. 2002. Human Resource Management. New York: Prentice Hall International Inc.
Mumtaz Begam Abdul Kadir, et.al. 2002. Kualiti Dalam Pengurusan Sumber Manusia. Selangor: Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd.
Nadler, L. 1983. Designing Training Programs :The Critical Events Model. Reading: Addison-Wesley Publishing Company.
Robbins, S.P. dan Coulter, M. 1999. Management. New Jersey: Prentice Hall International Inc.
