BAB 1
Membangun Tim dan Kerjasama 1.1 Pengertian
Menurut Robin “Group is two or more interacting and interdependent individuals who come together to achieve particular goals”.
Menurut Robin: “work team - formal group made up of interdependent individuals who are responsible for the attainment of a goal work teams are popular in organizations”.
Pada dasarnya mengenai tim dan grup ialah sama tidak ada perbedaannya Kerjasama adalah dasar untuk meraih sukses di tempat kerja modern. Sebuah tim adalah sekumpulan orang secara bersama-sama meraih suatu tujuan. Tujuan kolektif sangat penting. Poin ini terbukti dalam kinerja tim atletik. Contohnya, tim basket yang mana salah satu pemain sebagai ketua, ketua tidak dapat mencapai kemenangan tanpa bantuan anggotanya. Ketua bersama anggota sebisa mungkin memenangkan sebuah pertandingan meski mungkin jarang akan menang melawan tim tandingannya. Bekerja bersama sangatlah lebih baik daripada dikerjakan sendiri. Contoh diatas merupakan contoh kerjasama yang benar dalam tim olahraga.
Berikut adalah prinsip dalam membangun sebuah tim: a. Pemikiran Tim
a. Pemikiran Tim
Pada tim yang dilatih, kemampuan tim lebih dari kemampuan anggota individu. Kemampuan ini merupakan pemikiran utama dalam kerjasama. Kerjasama adalah apa yang terjadi ketika karyawan mengesampingkan tujuan pribadi, preferensi, dan bekerja sama untuk meraih tujuan dari tim tersebut. Alasan lain untuk mempromosikan kerjasama adalah sebagai berikut :
1. Dua atau lebih pemimpin lebih baik daripada satu pemimpin.
2. Seseorang dalam tim mengenal satu sama lain, membangun kepercayaan, dan sebagai hasilnya mau mambantu satu sama lain.
3. Kerjasama merupakan cara komunikasi yang baik.
4. Sebuah tim saling memberi semangat serta adanya rasa saling memiliki. Sebuah grup individu bisa menjadi sebuah tim ketika terjadi kondisi sebagai berikut :
a. Ketika semua anggota memahami dan setuju pada misi dan visi.
b. Ketika anggota mematuhi aturan sebuah tim yang telah dibangun oleh tim.
c. Ketika pembagian tanggung jawab adil dan adanya otoritas.
d. Ketika seseorang menyesuaikan perubahan. Seseorang dalam tim harusnya membantu satu sama lain untuk menyesuaikan suatu perubahan dengan cara yang positif.
b. Belajar Untuk Bekerja Bersama
karena dari pengawasnya yang gagal menangani faktor manusia yang bisa mencapai sebuah kesuksesan. Faktor tersebut sebagai berikut :
1. Identitas pribadi oleh anggotanya. Seseorang secara langsung menyadari dimana mereka masuk dalam organisasi. Seseorang takut menjadi asing, menjadi sendiri dalam sebuah anggota kelompok, tidak mempunyai suara, dan mengembangkan kepercayaan diantara anggota tim. Kerjasama dalam tim tidak akan bekerja efektif sampai suatu anggota tim merasa mereka ada didalam sebuah organisasi tersebut.
2. Hubungan antar anggota tim. Sebelum seseorang berada dalam sebuah grup hingga dapat bekerjasama, mereka harus mengenal satu sama lain dan membangun sebuah hubungan. Ketika seseorang kenal dan peduli satu sama lainnya, mereka akan memiliki keterkaitan untuk mendukung satu sama lainnya. Waktu yang dihabiskan oleh supervisor akan membantu anggota tim berkenalan dan membangun tempat yang bisa digunakan bersama. Poin ini penting khususnya saat dimana para tenaga kerja menjadi sangat beragam yang mana daerah anggota tim dapat diasumsikan.
c. Kinerja Tim
Kinerja tim tidak terjadi begitu saja. Tim yang dikelola dengan buruk bisa lebih membahayakan bahkan merusak sebuah kinerja organisasi dan daya saing pada sebuah tim. Karena alasan inilah, sangat penting keunggulan dari kiznerja tim menjadi tujuan utama dalam sebuah organisasi.
Dennis King, manajer pribadi untuk Proctor & Gambler merekomendasikan beberapa strategi yang disebut dengan Eight Teams Commandments sebagai berikut:
1. Saling ketergantungan. Maksudnya anggota tim harusnya saling tergantung satu sama lain untuk informasi, sumber, prestasi tugas, dan saling medukung. Strategi ini untuk mempererat solidaritas anggota tim . 2. Peregangan tugas. Maksudnya sebuah tim membutuhkan tantangan atau peregangan. Menggapai suatu tantangan untuk membangun sebuah semangat tim dan menanamkan rasa bangga serta kebersamaan.
3. Baris atau jajaran. Maksudnya, tim tidak hanya membagi misi umum tapi juga bersedia untuk menempatkan didalamnya rasa individual untuk menyelesaikan misi tersebut.
5. Kepercayaan dan saling hormat. Haruslah dalam anggota tim untuk dapat bekerja sama, memiliki rasa saling percaya dan saling menghormati. Waktu dan usaha untuk membangun rasa saling percaya dan saling hormat antar sesama anggota tim adalah investasi yang baik.
6. Perilaku kepemimpinan/pengikut. Beberapa anggota tim cenderung bersifat lebih menonjol, sedangkan anggota yang lain ada yang hanya duduk dan ikut saja. Jika anggota tim tersebut didominasi oleh tipe pengikut, maka tim tersebut tidak bisa mencapai potensial yang penuh. 7. Keahlian menyelesaikan masalah. Waktu yang diinvestasikan untuk membantu membentuk anggota tim sebagai individu yang pandai dalam menyelesaikan masalah akan jauh lebih baik. Karena hal yang akan banyak dilakukan oleh anggota tim ialah menyelesaikan masalah.
8. Keahlian mengatasi konflik. Konflik antar manusia yang terjadi sejatinya tidak dapat dihindari dalam tempat kerja yang kompetitif. Bahkan tim terbaik juga memiliki perbedaan pendapat. Belajar untuk tidak menentang dan mencoba terbuka terhadap berbagai ide, pendapat dan solusi yang diusulkan dari sesama anggota tim, merupakan keterampilan yang penting dalam teamwork.
1.2 Empat tahap Pendekatan Dalam Team Building : 1. Menilai
Untuk lebih spesifik, proses sebuah team building memerlukan suatu langkah menurut kaidah yang berlaku yang mampu berjalan sepanjang melalui tahap berikut:
a. Menilai kebutuhan perkembangan tim (kekuatan dan kelemahan). b. Merencanakan membangun tim kegiatan berdasarkan kebutuhan yang diidentifikasi.
c. Melaksanakan kegiatan membangun tim yang telah direncanakan sebelumnya. d. Mengevaluasi hasil.
1.3 Mengukur Kebutuhan Tim
Jika anda adalah pelatih tim bisbol dan yang anda tahu tentang hal tersebut sangat sedikit, hal pertama yang anda ingin lakukan harus dipikirkan. Pelatih yang paling baik dalam situasi seperti itu akan memulai dengan menilai kemampuan tim baru mereka. Misal, dengan memperkirakan mampu tidak untuk timnya memukul. Mampu tidak untuk melempar. Memperkirakan kelemahan dan kelebihan yang dimiliki timnya. Dengan hal tersebut, pelatih akan tahu cara terbaik untuk melanjutkan dengan kegiatan membangun tim.
telah kuat, sementara dilain hal karakteristik yang dihadapi amat lemah. Untuk menjadi sukses, mereka bisa memiliki setidaknya karakteristik sebagai berikut: Arah yang jelas diberikan kepada dan dipahami oleh semua anggota
a. Pemain tim adalah anggota tim.
b. Langkah-langkah akuntabilitas sepenuhnya dipahami dan diterima oleh anggota tim.
Supervisor dapat menggunakan kriteria berikut untuk menilai kebutuhan pembangunan tim kerja.
1.3.1 Kriteria yang diatur dalam tiga kategori, yaitu : A. Arah dan pemahaman
Dalam kriteria arah dan pemahaman ada berbagai hal yang harus dipenuhi, antara lain:
a. Tim memiliki misi yang jelas. b. Semua anggota tim memahami misi.
c. Semua anggota tim memahami ruang lingkup dan batasan dari piagam atau perjanjian tim.
d. Tim memiliki seperangkat tujuan yang luas yang mendukung misinya. Semua anggota tim memahami tujuan tim.
e. Tim telah mengidentifikasi kegiatan spesifik yang harus diselesaikan untuk mencapai tujuan tim.
f. Semua anggota tim memahami kegiatan spesifik yang harus diselesaikan untuk mencapai tujuan tim.
B. Karakteristik Anggota Tim
1. Semua anggota tim yang terbuka dan jujur satu sama lain sepanjang waktu.
2. Semua anggota tim saling percaya.
3. Semua anggota tim menempatkan misi tim dan tujuan di depan agenda pribadi mereka sendiri sepanjang waktu.
4. Semua anggota tim merasa nyaman dan dapat bergantung pada satu sama lain.
5. Semua anggota tim sangat antusias untuk menyelesaikan misi dan tujuan tim.
6. Semua anggota tim bersedia untuk mengambil tanggung jawab untuk kinerja tim.
7. Semua anggota tim bersedia bekerja sama untuk mencapai misi tim.
C. Akuntabilitas
1. Anggota tim tahu bagaimana kemajuan atau kinerja yang diukur. 2. Semua anggota memahami bagaimana tim sukses di didefinisikan. 3. Semua anggota tahu tanggung jawab masing-masing.
4. Semua anggota mengetahui tanggung jawab dari semua anggota tim lainnya.
1.4 Membangun Tim Kegiatan Perencanaan
Kegiatan membangun sebuah tim harus direncanakan sekitar hasil dari penilaian kebutuhan yang dilakukan pada langkah sebelumnya. Jelas, bagian dari proses membangun tim ini harus menjelaskan misi tim lebih jelas. Solusi ini mungkin digambarkan seperti supervisor duduk bersama tim, menggambarkan misi, dan merespon pertanyaan dari anggota tim. Di sisi lain, kegiatan membangun kepercayaan yang lebih luas mungkin diperlukan. Hal apapun yang penting dalam langkah ini adalah untuk:
a. Rencana kegiatan membangun tim berdasarkan apa yang dipelajari dari penilaian kebutuhan.
b. Menyediakan tim kegiatan pembangunan pada prioritas yang ditunjukkan oleh penilaian kebutuhan.
1.5 Mengevaluasi Kegiatan Team Building
Jika kegiatan team building telah efektif, kelemahan yang ditunjukkan oleh proses penilaian harus diminimalisir. Cara sederhana untuk mengevaluasi efektivitas kegiatan membangun tim adalah dengan mengelola ulang bagian yang tepat dari dokumen penilaian. Pendekatan terbaik adalah dengan menyusun kembali dokumen sehingga berisi kriteria relevan saja, yang memfokuskan perhatian anggota tim pada daerah target tertentu. Jika evaluasi menunjukkan bahwa kemajuan yang cukup telah terlaksana, tidak ada lagi yang diperlukan. Jika tidak, kegiatan team building tambahan baru diperlukan.
untuk mengidentifikasi kelemahan dan masalah tim serta gunakan informasi tersebut untuk memastikan bahwa aktifitas team building menjadi lebih efektif.
1.6 Pembinaan Kinerja Tim
Jika karyawan menginginkan suatu kerja sama dalam bentuk tim, supervisor harus menyadari bahwa tim bukan untuk diperintah, melainkan untuk dibina. Supervisor harus memahami perbedaan antara memerintah dan membina Memerintah dalam arti tradisional, melibatkan perencanaan kerja, memberi perintah, pengawasan program, dan evaluasi kinerja. Pembinaan, disisi lain merupakan wadah suatu pengembangan tim dan secara berkesinambungan meningkatkan kinerja. Membina meliputi memimpin suatu tim dengan jalan tertentu yang mampu mencapai performa maksimal secara konsisten.
1.7 Ukuran Efektivitas Tim
a. Desain kerja
Kategori desain kerja termasuk variabel-variabel seperti kemerdekaan dan otonomi, kesempatan menggunakan aneka keahlian dan bakat, kemampuan menyelesaikan pekerjaan atau menciptakan produk, dan mengerjakan tugas atau proyek yang punya dampak signifikan atas orang lain. b. Komposisi
Kategori ini terdiri atas variabel yang berhubungan dengan tim harus lewat:
1. Kemampuan, dalam tim dibutuhkan orang yang ahli dalam membuat keputusan dan problem solving, teknis, dan interpersonal skill; 2. Personalitas, yaitu The Big Five personality seperti ada dalam pendekatan
sifat dalam kepemimpinan;
3. Pengalokasian peran dan keragaman, yaitu tim harus memiliki 9 peran, yaitu:
a. creator-inovator, menginisiatif gagasan kreatif. b explorer-promoter, juara gagasan setelah dimulai. c. assessor-developer, menganalisa pilihan keputusan.
d. thruster-organizer, menyediakan struktur.
e. concluder-producer, menyediakan arah dan mengikutinya.
f. controller-inspector, memeriksa rincian.
g. upholder-maintainer, bertarung di pertempuran luar. h. reporter-adviser, menjadi informasi seluas-luasnya.
i. Linker, mengkoordinir dan mengintegrasikan.
anggotanya dapat saling melengkapi tugas satu sama lain. Ini nyata berguna bagi suatu tim karena secara signifikan mampu meningkatkan adaptabilitas dan membuatnya kurang kaku bagi anggota tertentu. Jadi, pemilihan anggota dilancarkan atas mereka yang memiliki nilai fleksibilitas, laku latih secara silang guna saling mengerjakan pekerjaan anggota lain. c. Konteks
Tiga kontekstual faktor yang muncul paling signifikan sehubungan dengan kinerja tim adalah adanya sumber daya yang mencukupi, kepemimpinan yang efektif, dan evaluasi kinerja dan sistem reward yang mencerminkan kontribusi tim.
dalam tim self-managed work. Dalam Tim Self-Managed Work, anggota tim menyerap banyak pekerjaan yang diasumsikan oleh manajer. Evaluasi kinerja dan sistem reward. Secara tradisional, evaluasi berorientasi individu dan sistem reward harus dimodifikasi guna merefleksikan kinerja tim. Evaluasi kinerja individu seperti upaya resmi per jam, insentif individu, dan sejenisnya tidak konsisten dengan perkembangan kinerja tinggi yang ditunjukkan tim. Jadi, selaku tambahan guna pengevaluasian dan mereward pekerja bagi kontribusi individualnya, manajemen harus mempertimbangkan appraisal berdasar kelompok, pembagian keuntunga, perolehan sahan, insentif kelompok kecil, dan modifikasi sistem lainnya yang akan menguatkan upaya
dan komitmen tim.
d. Proses
Kategori terakhir berhubungan dengan efektivitas tim adalah variabel proses. Variabel-variabel proses terdiri atas komitmen anggota terhadap tujuan, pembentukan sasaran tim secara khusus, efikasi tim, manajem konflik yang terorganisasi baik, dan pengurangan social loafing. Tujuan Bersama. Tim yang efektif harus punya tujuan bersama dan bermakna yang menyediakan arahan, momentum, dan komitmen di antara anggoanya. Tujuan ini sebuah visi. Ia lebih luas ketimbang sasaran tertentu saja.
keyakinan mereka untuk meraih sukses di masa datang. Ia akan memotivasi
mereka lebih keras lagi.
Tingkat Konflik. Konflik dalam tim tidak selamanya buruk. Tim yang sama sekali tidak pernah terlibat konflik akan mandek dan apatis. Jadi, konflik sebenarnya meningkatkan efektivitas tim, kendati tidak semua konflik. Konflik hubungan yang berdasarkan ketidaknyamanan antar individu, ketegangan, dan permusuhan terhadap orang lain selalu bersifat disfungsi, merugikan. Kendati begitu, pada tim yang menunjukkan kegiatan nonrutin, ketidaksetujuan antar
anggota seputar pekerjaan tidak merusak.
Social Loafing. Individu dapat bersembunyi di dalam kelompok. Mereka dapat terlibat dalam social loafing dalam upaya kelompok karena kontribusi individu tidak bisa diidentifikasi secara mudah. Tim yang efektif menggarisbawahi kecenderungan ini dengan menahan mereka yang akuntabel baik di tingkat individu ataupun tim.
Selain itu salah satu ukuran tim yang efektif adalah terpenuhinya modal sosial atau social capital.
Adapun unsur modal sosial adalah sebagai berikut: a. Partisipasi dalam suatu jaringan
Modal sosial tidak dibangun hanya oleh satu individu, melainkan terletak pada kecenderungan yang tumbuh dalam suatu kelompok untuk bersosialisasi sebagai bagian penting dari nilai-nilai yang melekat. Modal sosial akan kuat tergantung pada kapasitas yang ada dalam kelompok masyarakat untuk membangun suatu asosiasi berikut jaringannya.
b. Resiprocity
Modal sosial sering diwarnai oleh kecenderungan untuk saling tukar kebaikan antarindividu dalam kelompok atau antarkelompok itu sendiri. Pola pertukaran ini bukan lah sesuatu yang dilakukan secara resiprokal seketika seperti pada proses jual beli, melainkan suatu kombinasi jangka pendek dan jangja panjang dalam nuansa altruism (semangat untuk membantu dan mementingkan orang lain). Seseorang atau banyak orang dari suatu keompok memiliki semangat untuk membantu yang lain tanpa mengharapkan imbalan seketika. Hal ini sering disebut keikhlasan. Hal ini terrefleksikan dari tingkat kepedulian sosial yang tinggi, saling membantu, dan saling memperhatikan. Pada masyarakat yang demikian, problem sosial lebih mudah teratasi atau bakan terminimalkan. Begitu juga dalam tim.
c. Rasa percaya (trust)
tindakan yang saling mendukung, paling tidak yang lain tidak akan bertindak merugikan diri dan kelompoknya.
Berbagai tindakan koletif yang didasari oleh rasa percaya yang tinggi akan meningkatkan pastisipasi amsyarakat dalam berbagai ragam bentuk dan dimensi terutama dalam konteks membangun kemajuan bersama. Kehancuran rasa saling percaya percaya dalam masyarakat akan menimbulkan problem sosial yang serius. Masyarakat yang memiliki rasa saling pervaya yang kurang akan sulit menghadapi masalah kerawanan sosial dan ekonomi yang mengancam.
Semangat koletivitas tenggelam dan partisipasi masyarakat untuk membangun kehidupan yang lebih baik akan hilang. Lambat laun akan membutuhkan biaya yang tinggi bagi pembangunan karena masyarakat cenderung bersifat apatis dan menunggu pemberian pemerintah. Jika rasa saling percaya ini luntur maka yang akan terjadi adalah sikap menyimpang dari norma dan nilai yang berlaku.
d. Norma sosial
e. Nilai
Nilai adalah sesuatu yang dianggap benar dan penting oleh anggota masyarakat. Nilai senantiasa memiliki konsekuensi yang ambivalen dan harmoni misalnya, yang dianggap sebagai pemicu keindahan dan kerukunan hubungan sosial yang tercipta, tetapi di sisi lain dipercayakan pula untuk senantiasa menghasilkan suatu kenyataan yang yang menghalangi kompetisi dan produktivitas.
Modal sosial yang kuat juga sangat ditentukan oleh konfigurasi yang tercipta dalam suatu kelompok masyarakat. Jika suatu kelompok memiliki nilai yang tinggi pada kompetisi, pencapaian, keterusterangan, dan kejujuran, maka kelompok tersebut cenderung lebih cepat berkembang dan maju dibandingkan dengan kelompok yang menghindari nilai tersebut.
1.8 MANAGING GROUP
Banyak psikolog dan ahli manajemen yang telah banyak berkecimpung dalam riset dan berpikir dalam bidang mengelola group dalam kerja. Area utama yang berhubungan dengan managing group yaitu (1)Motivasi, (2) Pengaruh dan kekuasaan, dan (3) efektifitas.
1.8.1 Motivasi
untuk menghindari sanksi, contoh: pekerjaan rumah. Berikut ini merupakan tokoh teori motivasi Maslow’s Hierarchy of Needs
Abraham Maslow mengembangkan hirarki kebutuhan untuk mengilustrasikan teorinya bahwa perilaku seseorang dibentuk oleh rangkaian kebutuhan (1960). Maslow berargumen bahwa mempunyai kualitas unik yang bisa membuat mereka bisa membuat pilihan independen, sehingga bisa memberi kesempatan untuk mengendalikan nasib mereka. Berikut merupakan hirarki kebutuhan oleh maslow.
Gambar 1.2 Hierarchy of Needs oleh Maslow Teori Hygiene-Motivasi Hertzberg
Gambar 1.3 Faktor Motivasi dan Faktor Hygiene oleh Frederick Herzberg Theory X and Theory Y McGregor
1.8.2 Pengaruh dan Kekuasaan
Gambar 1.5 The Nine
Pada tahun 1959, French dan Raven dalam bukunya The Bases For Social Power umumnya terdapat dalam buku teks manajemen sebagai bahan percontohan untuk mengetahui cara dalam memengaruhi orang. Akan tetapi, mereka hanya lima dasar saja yang terdaftar, yang dikelompokkan sebagai : 1. Penghargaan (Positive Reinforcement)
2. Paksaan (Punishment) 3. Legitimasi (Authority) 4. Rujukan (Charisma) 5. Keahlian (Expertise)
Setelah lebih dari 45 tahun sejak dipublikasikannya buku bagaimana mempengaruhi orang lain dan waktupun berubah. Sebagai contoh, terdapat kesepakatan tentang penelitian diantara psikologi dan manajemen yang bisa digambarkan secara jelas untuk pemahaman yang lebih baik dalam The Nature of Leader Influence. Disamping lima yang digunakan oleh French dan Raven, terdapat 4 bagian lagi diantaranya :
3. Relasi (Relationship) 4. Persuasi (persuasion)
1.9 Efektifitas
Untuk mencapai suatu efektifitas dalam mengelola group terdapat 7 hal yang harus dilakukan diantaranya:
a. Tahap penentuan
Tahap ini merupakan tahap yang sangat menentukan, karena tingkat akurasi dalam mendefinisikan jumlah biaya suatu proyek sangat dibutuhkan. Dilain hal pada tahap ini tidak akan memakan biaya sama sekali hanya untuk mengatur segala sesuatunya. Kebanyakan manajer cenderung melakukan eksekusi kerja dari susunan kerjanya terlalu dini. Ini merupakan suatu kesalahan yang besar karena peneliti mengungkapkan keterkaitan antara tahap definisi suatu proyek dan kesuksesan. Semakin panjang tahap definisi suatu proyek kerja maka semakin pendek waktu yang diambil pada tahap pelaksanaan.
Gambar 1.6 Hubungan definisi dan eksekusi b. Tujuan yang jelas
Tujuan ini harus didefinisikan sebagai SMART (specific, measurable, ambitious, realistic, time-bounden).Cara terbaik untuk mengomunikasikan suatu tujuan adalah dengan mengadakan rapat awal dengan rekan kerja dalam bingkai suatu lokakarya. Ini merupakan kesempatan terbaik untuk mendiskusikan rencana berbeda dan untuk membawa mereka ke arah detail kerja dan penetapannya. Ketika berdiskusi tentang tujuan suatu proyek haruslah dipikirkan pula apa yang harus berbeda ketika proyek telah diselesaikan.
c. Transparansi tentang status proyek
Manajer proyek harus memiliki kemampuan untuk memberikan laporan singkat tentang status suatu proyek kepada pimpinannya setiap waktu selama proyek berlangsung. Pada suatu rapat manajer juga dituntut untuk memberikan ringkasan singkat tentang biaya, timeline, dan milestone yang dicapai.
d. Pengenalan risiko
e. Pengelolaan gangguan grup
Sangat tidak mungkin bila seorang manajer memiliki kapasitas yang memadai untuk mengidentifikasi setiap risiko yang mungkin muncul. Sangatlah cukup apabila seorang manejer bisa paling tidak mengidentifikasi risiko yang besar dan mengembangkan strategi yang spesifik untuk menghindarinya. Sangatlah penting untuk mempertimbangkan hal ini dan untuk menduga serta menerima permasalahan yang pasti muncul.
f. Tanggung jawab manajer grup
Pada kebanyakan kasus manajer suatu proyek tidak memiliki wewenang manajerial. Dilain pihak sangatlah kontraproduktif karena kesuksesan suatu proyek sangatlah bergantung pada derajat suatu wewenang manajerial. memberi wewenang manjerial kepada manajer proyek berarti sama dengan memberi tanggung jawab penuh untuk sebuah kesuksesan kepada seorang. Mewujudkan tanggung jawab membantu manajer mengidentifikasi suatu masalah dalam proyek kerjanya. Juga bisa memotivasi manajer, karena menggambarkan bahwa manajemen terpercaya telah diberikan pada orang yang tepat.
Kesimpulan Teamwork
Inti dari sebuah teamwork ialah adanya individu dalam tim tersebut yang memiliki, memahami, dan setuju pada misi dan visi yang ditetapkan. Seseorang dalam kelompok tidak secara langsung membangun sebuah tim. Perlu ada yang namanya membangun tim (team building). Organisasi yang membangun tim tanpa penilaian kebutuhan, saat mereka pertama kali menilai kekuatan dan kelemahan akan menjadi risiko pemborosan sumberdaya.
BAB 2
JOB ANALYSIS
2.1 Pengertian
Berikut definisi oleh Badan Penyalur Kerja dan Kantor Manajemen Personalia Amerika Serikat. Job analysis adalah proses mengumpulkan, menganalisa, dan menyatukan informasi dalam pekerjaan. Job description adalah prinsip yang merupakan produk dari job analysis. Merupakan suatu ringkasan dari pekerjaan sebagai sebuah unit organisasi yang dapat diidentifikasi. Job spesification adalah suatu penjelasan yang tertulis tentang pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, ciri, dan lain karakteristik penting bagi capaian efektif atas pekerjaan yang ditentukan.
Proses job analysis mencakup beberapa langkah. Pertama, pandangan luas tentang bagaimana setiap pekerjaan sesuai dengan bangunan total dari suatu organisasi. Langkah kedua, mendorong untuk menentukan cara analisis pekerjaan dan informasi job design yang akan digunakan. Karena biasanya terlalu mahal dan menghabiskan waktu untuk analisis setiap pekerjaan, sebuah contoh wakil dari pekerjaan dipilih. Langkah ketiga, perhatian diberikan pada pilihan pekerjaan yang dianalisa. Langkah keempat melibatkan penggunaan dari teknik analisis pekerjaan yang bisa diterima.
Langkah dalam proses job analisis dan hubungannya pada HRM dan job design
Gambar 2.7 Proses job analysis
Job analisis yang baik akan tersedia jika dipandang dengan baik oleh lingkungannya.
1. Dengan seksama menghasilkan suatu job diskripsi yang jelas. 2. Frekuensi dan pentingnya perilaku tugas harus ditaksir
3. Harus mempertimbangkan dugaan yang akurat dari Knowledges, Skills, Abilities, and Other characteristics (KSAOs) yang diperlukan dalam pekerjaan.
4. Harus dengan seksama menghasilkan informasi tentang hubungan antara kewajiban pekerjaan dan KSAOs. Harus dengan jelas menentukan KSAOs yang penting untuk masing-masing kewajiban pekerjaan.
Sebagai tambahan untuk membantu organisasi mencukupi persyaratan legal mereka, job analisis terikat pada program dan aktivitas Human Resource Management (HRM). Digunakan secara ekstensif dalam setiap lingkup berikut:
Langkah 1 menguji total organisasi dan kesesuaia n dari tiap pekerjaan Langkah 2 menentukan bagaimana informasi analisis pekerjaan akan digunakan Langkah 3 Memilih pekerjaan untuk dianalisis Langkah 4 Mengump ulkan data untuk memilih taknik job analisis Langkah 5 Menyiapka n job deskripsi Langkah 6 Menyiapkan job spesifikasi Menggunakan informasi dari langkah 1-6 untuk: Job design
Perencanaan Perekrutan
Pemilihan dan pelatihan Melaksanakan evaluasi Kompensasi dan manfaat Pemenuhan EEO (Equal
1. Menyiapkan job deskripsi. Deskripsi yang lengkap berisi ringkasan pekerjaan, kewajiban dan hubungan pekerjaan, dan beberapa indikasi dari kondisi kerja. 2. Menulis job spesifikasi. Job spesifikasi mendeskripsikan ciri dan karakteristik
yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.
3. Job desain. Informasi job analisis digunakan untuk struktur dan modifikasi unsur-unsur, kewajiban, dan tugas dari job spesifik.
4. Perekrutan. Informasi job analisis berguna ketika mencari seseorang yang benar untuk mengisi pekerjaan. Ini membantu perekrut untuk mencari dan menemukan tipe orang yang akan berkontribusi dan nyaman dengan organisasi.
5. Pemilihan. Pemilihan terakhir dari seseorang yang sangat berkualitas memerlukan informasi pada kewajiban apa dan hubungan yang dilakukan. Tipe informasi ini disajikan dalam job deskripsi.
6. Melakukan evaluasi. Evaluasi melibatkan perbandingan nyata antara kenyataan dengan keluaran yang direncanakan
7. Pelatihan dan pengembangan. Informasi job analisis digunakan untuk desain dan pelatihan dan pengembangan program. Job deskripsi menyediakan informasi tentang ketrampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Pelatihan dan pengembangan bekerja kemudian diselenggarakan untuk mencukupi ketrampilan dan persyaratan kompetensinya.
dalam organisasi. Job analisis menyediakan informasi menyeluruh dan terperinci untuk mempertimbangkan pemindahan karier mareka.
9. Kompensasi dan manfaat. Kompensasi biasanya mengikat ketrampilan pekerjaan yang diperlukan, kondisi bekerja, dan sebagainya. Job analisis digunakan untuk membandingkan dan kompensasi pekerjaan dengan baik. 10. Keselamatan. Keselamatan sebuah pekerjaan tergantung pada tata ruang,
standar, peralatan, dan kondisi fisik lainnya. Seperti apa yang diperlukan dalam pekerjaan dan tipe seseorang yang dibutuhkan guna menyokong informasi untuk menetapkan prosedur aman. Informasi ini juga disediakan pada job analisis.
11. Strategi perencanaan. Organisasi harus mengadaptasi dari lingkungan. Ini mungkin memerlukan perubahan, penghapusan, atau kombinasi pekerjaan. Seperti itu, informasi job analisis penting bagi pertemuan masa depan dalam struktur pekerjaan dan macam-macam orang yang dibutuhkan untuk mengisi pekerjaan.
2.2 Unsur Job Analysis
Job Analysis adalah suatu alat yang berisi informasi tentang posisi yang harus diisi yang membantu untuk mengidentifikasi major job requirements (MJRs) atau persyaratan utama dalam pekerjaan dan link mereka untuk keterampilan, pendidikan, pelatihan, yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam melakukan fungsi pekerjaan. Tujuan dari job analysis adalah untuk mengidentifikasi pengalaman, pendidikan, pelatihan, dan faktor kualifikasi lainnya, yang dimiliki oleh kandidat yang memiliki potensi untuk menjadi pelaku terbaik dari pekerjaan yang harus diisi. Hal ini juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi dokumen dan unsur-unsur lain yang penting untuk rujukan calon evaluasi, dan proses seleksi, seperti metode pengukuran dan persyaratan wawancara. Unsur-unsur yang terdapat pada job analysis adalah:
a. MJRs yang merupakan tugas yang paling penting dan tanggung jawab posisi yang harus diisi. Mereka adalah tujuan utama atau alasan utama posisi ada. Sumber utama dari MJRs adalah deskripsi, saat iniposisi yang paling resmi.
mereka memberikan perbedaan yang bermakna antara kandidat yang memenuhi syarat. Dokumen sumber untuk KSAs mungkin uraian jabatan, standar kualifikasi Kantor Manajemen Personalia dan standar klasifikasi pekerjaan.
2.3 Keuntungan dan Kerugian Melakukan Job Analysis
Meskipun Job analysis memainkan peran penting dalam semua kegiatan lain yang terkait manusia, tetapi setiap proses yang telah intervensi manusia juga menderita dari beberapa keterbatasan. Proses analisis pekerjaan juga memiliki kendala sendiri. Jadi, mari kita membahas keuntungan dan kerugian dari proses pekerjaan analisis panjang lebar.
2.3.1 Keuntungan dari Job analysis
Menyediakan Informasi Job First Hand -Related: Proses analisis pekerjaan menyediakan dengan data yang berhubungan dengan pekerjaan yang berharga yang membantu manajer dan analis pekerjaan pada tugas dan tanggung jawab pekerjaan tertentu, risiko dan bahaya yang terlibat di dalamnya, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan lainnya yang terkait dengan info.
Membantu dalam Menetapkan Praktek perekrutan yang Efektif. Orang yang mengisi tempat dan waktu, menentukan target dan cara untuk membuka pekerjaan tertentu. Proses job analysis memberikan jawaban atas semua pertanyaan ini dan membantu manajer dalam menciptakan, membangun dan
mempertahankan praktek perekrutan yang efektif.
Sebagai Panduan melalui Evaluasi Kinerja dan Proses Penilaian: Job analysis membantu manajer mengevaluasi kinerja karyawan dengan membandingkan output standar atau yang diinginkan dengan output disampaikan atau aktual output. Pada dasar tersebut, mereka menilai kinerja mereka dan proses ini membantu dalam menentukan orang yang harus mempromosikan dan waktunya. Hal ini juga sebagai panduan manajer dalam memahami kesenjangan keterampilan sehingga orang yang tepat bisa fit di tempat tertentu untuk mendapatkan output yang diinginkan.
Membantu dalam Menganalisa Kebutuhan Pelatihan & Pengembangan: Proses analisis pekerjaan memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:
a. Siapa yang memberikan pelatihan b. Ketika untuk memberikan pelatihan
c. Apa yang seharusnya menjadi isi dari pelatihan
d. Apa yang harus menjadi jenis pelatihan: perilaku atau teknis e. Siapa yang akan melakukan pelatihan
tunjangan untuk pekerjaan tertentu. Hal ini dilakukan atas dasar tanggung jawab dan bahaya yang terlibat dalam pekerjaan.
2.3.2 Kekurangan Job analysis
Mengkonsumsi Waktu: Kerugian terbesar dari proses Analisis Analysis adalah bahwa hal itu sangat memakan waktu. Ini adalah keterbatasan utama terutama ketika pekerjaan sering berubah.
Melibatkan Biasness Pribadi: Jika pengamat atau analis pekerjaan adalah karyawan dari organisasi yang sama, proses tersebut mungkin melibatkan suka dengan pribadinya dan tidak suka. Ini merupakan sebuah rintangan besar dalam mengumpulkan data asli dan akurat.
Sumber Data Sangat Kecil: Karena ukuran sampel yang kecil, sumber pengumpulan data sangat kecil. Oleh karena itu, informasi yang dikumpulkan dari beberapa individu perlu standar. Melibatkan Banyak Upaya Manusia: Proses ini melibatkan banyak usaha manusia. Seperti setiap pekerjaan membawa informasi yang berbeda dan tidak ada pola, informasi yang disesuaikan yang akan dikumpulkan untuk pekerjaan yang berbeda. Proses ini perlu dilakukan secara terpisah untuk mengumpulkan dan merekam data yang berhubungan dengan pekerjaan.
Job Analist Mungkin Tidak Memiliki Keterampilan yang tepat: Jika analis pekerjaan tidak menyadari tujuan dari proses analisis pekerjaan atau tidak memiliki keterampilan yang sesuai untuk melakukan proses, itu adalah pemborosan semata sumber daya perusahaan. Dia perlu dilatih dalam rangka
untuk mendapatkan data otentik.
tidak sedikit, kemampuan mental seperti kecerdasan, karakteristik emosional, pengetahuan, bakat, dan daya tahan psikis adalah hal-hal tak berwujud yang tidak dapat diamati atau diukur secara langsung. Orang bertindak secara berbeda dalam situasi yang berbeda. Oleh karena itu, standar umum tidak dapat diset untuk kemampuan mental.
2.4 Metode Pengumpulan Data
Ada beberapa cara untuk melakukan analisis pekerjaan, termasuk: wawancara
dengan pemegang jabatan dan supervisor, kuesioner (terstruktur, terbuka, atau
keduanya), observasi, penyelidikan insiden kritis, dan mengumpulkan informasi
latar belakang seperti laporan tugas atau spesifikasi klasifikasi. Dalam analisis
pekerjaan dilakukan oleh bagian Human Resources (HR) yang professional.
Penggunaan metode ini bisa lebih dari satu metode.
Sebagai contoh, analis pekerjaan dapat mengamati pekerja ketika melakukan
pekerjaan mereka. Selama pengamatan analis dapat mengumpulkan bahan-bahan
yang secara langsung atau tidak langsung menunjukkan keterampilan yang
dibutuhkan (laporan tugas, instruksi, manual keselamatan, kualitas, grafik, dan
lain-lain).
Analis kemudian dapat bertemu dengan sekelompok pekerja atau pemegang
jabatan. Dan akhirnya, survei dapat diberikan. Dalam kasus ini, analis pekerjaan
biasanya adalah psikolog industri atau organisasi atau Pejabat Sumber Daya
Manusia yang telah dilatih oleh, dan bertindak di bawah pengawasan seorang
Metode pengumpulan data untuk untuk job analysis dapat dilakukan
melalui 2 cara yaitu teknik kuantitatif spesifik dan kualitatif.
2.4.1 Teknik Kuantitatif Spesifik
Penelitian kuantitatif berkaitan dengan pengujian hipotesis berasal
dari teori dan / atau mampu memperkirakan ukuran dari fenomena yang
dituju. Tiga dari teknik kuantitatif yang lebih populer yaitu : Functional Job Analysis (FJA), The Position Analysis Questionnaire (TPAQ), dan The Management Position Description Questionnaire (TMPDQ).
a.Functional Job Analysis (FJA)
Functional job analysis (FJA) merupakan hasil dari riset penelitian dibawah naungan layanan pelatihan dan penyaluran kerja amerika serikat. Tujuannya yaitu untuk mengklasifikasikan pekerjaan yang telah didefinisikan oleh edisi awal dari Dictionary of Occupational Titles (DOT)/ Kamus Gelar Jabatan. FJA menyediakan deskripsi kerja dalam hal data,orang,dan peralatan. Untuk itu, FJA berasumsi :
1) Untuk berbagai derajat, semua pekerjaan terkait dengan data,orang, dan peralatan.
2) Sangat penting untuk membuat perbedaan antara apa yang diselesaikan dan apa yang harus dilakukan pemegang jabatan untuk membuat segala sesuatunya selesai.
Setiap fungsi yang dilakukan pada gambaran kerja pada kisaran talenta pekerja, dan keahlian untuk melaksanakan tugas kerja. Satu lagi keuntungan dari FJA adalah bahwa setiap jenis pekerjaan mempunyai skor kuantitatif. Sehingga, pekerjaan bisa diatur untuk kompensasi atau tujuan manajemen sumber daya manusia yang lain karena pekerjaan dengan tingkatan yang sama diasumsikan sama dengan lainnya
b. Position Analysis Questionnaire (PAQ)
Kuesioner terstruktur untuk penilaian kerja secara kuantitatif telah dikembangkan oleh peneliti pada Universitas Purdue yang disebut sebagai Position Analysis Questionnaire (PAQ). Analisis Posisi kuesioner (PAQ) merupakan sebuah kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data
kuantitatif mengenai tugas dan tanggung jawab berbagai pekerjaan.
merupakan elemen dasar yang mungkin atau mungkin tidak memainkan
peran penting dalam pekerjaan. Pekerjaan analis memutuskan item
masing-masing memainkan peran dan jika demikian sampai sejauh
mana. Sebagai contoh, bahan tertulis yang diterima peringkat 4,
menunjukkan bahwa bahan-bahan tertulis (seperti buku, laporan, dan
catatan kantor) memainkan peran yang cukup besar dalam pekerjaan.
1) Input informasi, yaitu tempat dan cara pemegang jabatan mendapat informasi.
2) Proses mental, yaitu alasan dilakukannya proses pembuatan keputusan dan perencanaan untuk melaksanakan pekerjaan.
3) Output kerja, yaitu aktifitas fisik dan peralatan yang digunakan untuk bekerja.
4) Relasi dengan orang lain. Relasi yang dibutuhkan untuk melakukan sebuah pekerjaan.
5) Kontak kerja. Dalam konteks sosial dan fisik, pekerjaan yang dilakukan.
6) Karakteristik pekerjaan lain. Sudah atau tidaknya aktifitas, kondisi, atau karakteristik yang lain selain yang disebutkan pada poin 1-5 yang masih relevan.
Program terkomputerisasi tersedia untuk penilaian peringkat PAQ pada dasar tujuh dimensi pembuatan keputusan, komunikasi, tanggung jawab sosial, melaksanakan aktivitas keterampilan, aktif secara fisik, pengoperasian kendaraan dan atau peralatan, dan pengolahan informasi.
Dengan kata lain, hal itu memungkinkan penetapan nilai kuantitatif
untuk setiap pekerjaan berdasarkan tujuh dimensi tersebut. Karena itu hasil
PAQ dapat digunakan untuk kuantitatif membandingkan satu sama lain
dan kemudian menetapkan tingkat gaji untuk setiap pekerjaan.
keuntungan terbesarnya adalah PAQ sudah banyak digunakan dan sudah diteliti. Kerugiannya adalah waktu yang dibutuhkan terlalu lama. Dibutuhkan waktu dan kesabaran untuk menyelesaikannya.
Ditambah lagi, selama tidak ada penjelasan aktifitas kerja yang spesifik, perilaku aktifitas dalam kerja bisa saja terputar balik dengan tugas yang aktual dalam kerja. Sebagai contoh kerja juru ketik, penari perut, atau hip-hop dancer mungkin terlihat sama saja selama terlibat dengan gerak motorik. Jika ini benar, maka PAQ bisa jadi sedikit lebih unggul daripada pengetahuan umum tentang kerja.
c. Management Positions Description Questionnaire (MPDQ)
Versi terbaru dari MPDQ diklasifikasikan menjadi 15 bagian. Beberapa butir dikelompokan ke setiap bagian untuk memangkas waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan dan membantu interpretasi dari respon.
1. Informasi Umum 9. Pengkoordinasian
2. Pembuatan Keputusan 10. Mewakili
3. Perencanaan dan perorganisasian 11.Pemonitoran indikator bisnis
4. Pengadministrasian 12. Peringkat keseluruhan 5. Pengendalian 13. Pengetahuan, keahlian,
dan kemampuan.
6. Pengawasan 14. Bagan organisasi
Untuk menyelesaikan semua bagian dari MPDQ, manajer harus mempertimbangkan orang yang seperti apa yang sedang diajak berkomunikasi untuk menjalankan tugas olehnya. Setelah manajer tahu jenis orang yang diajak bicara, mereka harus menilai seberapa besar kemampuan potensial komunikasi dengan lawan bicara. Meskipun FJA, PAQ, dan MPDQ ditujukan untuk menguraikan angka besar dari suatu pekerjaan, terdapta pula metode analisis kuantitatif kerja lainnya yang juga mendapat perhatian. Penelitian analisis kerja dalam jumlah yang besar juga dilakukan di eropa pada metode kuantitatif alternatif. Sebagai contoh, VERA (Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstatigkeit) yang menjelaskan pendekatan mikroanalitik yang berusaha menjelaskan kerja dalam lingkup rangkaian dari subkerja.
2.4.2 Teknik kualitatif
a. Observasi
Metode observasi terdiri dari pengamatan langsung, kerja analisis metode,
teknik insiden kritis.
Metode ini didasarkan pada analisis pekerjaan dalam rangka untuk
mengamati dan membuat catatan perilaku / peristiwa / kegiatan / tugas /
tugas ketika ada sesuatu yang terjadi. Tujuannya adalah untuk menganalisis
persyaratan dari pekerjaan, bukan menilai.
b. Wawancara (Interview)
analysis yang paling banyak digunakan. Dalam hal ini para analis pekerjaan bisa bicara antar muka secara langsung dengan pemegang jabatan. Pemegang jabatan bisa menanyakan suatu pertanyaan pada analis pekerjaan, dan ini dapat digunakan sebagai kesempatan untuk analis untuk menjelaskan bagaimana ilmu tentang job analysis dan informasi yang akan digunakan. Masalah utama yang berkaitan dengan wawancara adalah bisa saja informasi yang diperoleh kurang akurat, oleh karena itu mewawancara lebih dari seorang (pemegang jabatan ,dan supervisor), perencanaan yang teliti, pertanyaan , membangun hubungan antara analis pekerjaan dan orang yang diwawancara merupakan pedoman yang paling utama.
c. Kuesioner (Questionnaire)
Kuesioner biasanya merupakan metode yang paling mahal untuk mengumpulkan informasi. Tapi sangat efektif untuk mengumpulkan informasi dalam jumlah besar dalam waktu yang singkat. Biasanya berisi tentang pertanyaan spesifik tentang pekerjaan, persyaratan pekerjaan, kondisi bekerja, dan peralatan bekerja. Format dan derajat struktur yang harus ada di kuesioner masih diperdebatkan. Analis pekerjaan mempunyai cara tersendiri dalam hal ini. Tidak ada format khusus untuk membuat kuesioner.
Di bawah ini terdapat langkah agar kesioner mudah dibuat.
1) Buatlah sependek mungkin, masyarakat pada umumnya kurang menyukai kuesioner yang mendetail.
3) Buat secara sederhana, jangan coba membuat orang terkesan dengan bahasa teknis. Gunakan bahasa yang sederhana untuk membuat titik temu.
4) Uji kuesioner sebelum menggunakannya, dalam rangka mengembangkan isi kuesioner, tanyakan pemegang jabatan untuk melengkapinya dan untuk menanggapi isi kuesioner tersebut.
d. Participant Dairy / logs
Catatan merupakan hasil rekaman yang dilakukan oleh pemegang jabatan, frekuensi tugas, dan ketika tugas dicapai. Teknik ini memerlukan pemegang jabatan untuk menjaga catatannya secara harian. Jika catatan terus diperbarui, maka itu bisa memberi informasi yang bagus tentang pekerjaan.
Perbandingan antara harian, mingguan, atau bulanan bisa dilaksanakan. Ini memungkinkan diadakannnya pemeriksaan secara rutin ataupun nonrutin dari tugas suatu pekerjaan. Catatan ini sangat berguna ketika menganalisa suatu pekerjaan yang sukar untuk diteliti, seperti yang dilakukan oleh para insinyur, peneliti, dan eksekutif senior. Analisis ini membutuhkan waktu, ketelitian yang tinggi dan biaya yang mahal sert berguna untuk menganalisis struktur kerja, organisasi, persyaratan staff, kebutuhan pelatihan.
2.5 Job Description dan Job Specification
tentang apa yang diperlukan dalam bekerja. Tidak ada format standar untuk job description, hampir seluruhnya telah ditulis dan berisi tentang informasi yang terkait:
a. Gelar Kerja. Sebuah gelar suatu kerja dan identifikasi informasi yang lainnya sepertigaji, dan klasifikasi benefit.
b. Ringkasan. Sebuah laporan sepatah atau dua patah kata yang menjelaskan tujuan darikerja dan output yang diharapkan dari pemegang jabatan.
c. Peralatan. Suatu Keadaan prima suatu perkakas, peralatan, dan informasi yangdibutuhkan guna menunjang efektifitas suatu kerja. d. Lingkungan. Suatu deskripsi tentang kondisi bekerja suatu pekerjaan,
lokasi pekerjaan, dan karakteristik lainnya yang relevan dari suatu lingkungan kerja, seperti sumber bahaya dan tingkat kebisingan.
e. Aktifitas. Berisi tentang deskripsi tugas kerja, tanggung jawab, dan perilaku yangdijalankan dalam kerja.Juga menjelaskan interaksi sosial yang terkait dengan kerja (seperti contoh, banyaknya grup kerja, dan jumlah dependensi dalam kerja.
memiliki syarat tinggi 5 kaki 10 inchi untuk suatu pekerjaan. Secara jelas, syarat itu mungkin bisa menyingkirkan proporsi secara signifikan untuk sebagian pelamar. Jika syarat seperti itu tidak bisa ditunjukkan dalam hal efektifitas kerja,maka organisasi tersebut tersangkut masalah pelanggaran secara tidak langsung undang-undang VII tahun 1964 tentang hak warga sipil.
2.6 Job Design
Job design adalah suatu pendekatan didalam suatu pekerjaan yang dilakukan dengan sedemikian rupa untuk memetik minat pekerja dengan mengadakan job enlargement yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap perencanaan dan pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi hasil (Greenberg dan Baron:1996).
Perspektif pada desain kerja bisa diklasifikasikan pada empat kategori utama antara lain: pendekatan perseptual, pendekatan biologis, pendekatan mekanik, dan pendekatan motivasi. Pendekatan biologis dan perseptual keduanya memiliki akar masing-masing dalam rekayasa faktor manusia. Fokus utama terletak pada integrasi dari sistem mesin-manusia. Seperti, menitik beratkan pada desain peralatan dan kecocokan antara mesin dan operator.
Ada tiga alasan mengapa dilakukan perancangan kerja
1. Rancangan pekerjaan dapat mempengaruhi kinerja untuk pekerjaan tertentu, khususnya memotivasi tenaga kerja yang lebih baik.
3. Rancangan pekerjaan dapat mempengaruhi baik kesehatan fisik maupun mental.
Metode job design
Teknologi kinerja ada empat metode redesign. Pertama, job enlargement, dapat digunakan untuk meningkatkan motivasi karyawan dengan memberikan lebih banyak dan beragam tugas. Tugas yang mengurangi jumlah spesialisasi yang dibutuhkan oleh karyawan, dan juga, memperpanjang jangka waktu dia atau dia harus menyelesaikannya.
Yang kedua, job rotation, memungkinkan seorang karyawan untuk bekerja di berbagai departemen atau pekerjaan dalam suatu organisasi untuk mendapatkan wawasan yang lebih baik operasi. Ini, dengan sendirinya, tidak mengubah atau pendesainan ulang pekerjaan karyawan, tetapi memungkinkan kesempatan untuk meningkatkan keahlian dan pengetahuan tentang pekerjaan lain.
Job enrichment, metode ketiga, memungkinkan karyawan untuk mengambil sebagian tanggung jawab biasanya didelegasikan kepada manajemen. Risiko di sini adalah bahwa karyawan akan ditransfer terlalu banyak tanggung jawab dan otonomi dalam perencanaan dan pengendalian aspek pekerjaan. Dilakukan dengan benar, Namun, kontrol yang baru ditemukan akan menyegarkan karyawan untuk bekerja lebih efektif.
1. Job enlargement
employee relation, Tuti bergerak dibidang Goverment relation dan Lani menangani coustumer relation, ketiganya untuk memperluas pekerjaannya dengan mengijinkan setiap orang dari mereka melakukan ketiga fungsi tadi. Penugasan terhadap bidang tersebut tidak hanya satu orang tapi tiga orang. Beberapa peniliti melaporkan keuntungan utama job enlargement adalah meningkatnya kepuasan kerja dan kualitas kerja.
Selain itu untuk mengurangi kemotonan dari rutinitas sehari-hari dan untuk siklus kerja dengan meningkatkan lingkup kerja. Fungsi kerja dari irisan horizontal dari unit organisasi dikombinasikan, sehingga memberikan tiap karyawan beberapa pekerjaan unttuk dilakukan. Motivasi melalui job enlargement adalah memberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar pada karyawan. Namun ini dalam bentuk kuantitas. Misalnya, seorang tenaga telemarketing, diminta untuk melakukan panggilan lebih banyak lagi.
2. Job rotation
3. Job Enrichment adalah perkembangan lebih lanjut dari Job Rotation & Job
Enlargement. Teori motivasi Herzberg menjelaskan bahwa untuk memotivasi karyawan, jabatan perlu diperkaya (enriched) sehingga memberi kesempatan untuk: achievement, recognition, responsibility, advancement, growth. Job enrichment merupakan kombinasi beberapa aktifitas dari penamapang vertical dari organisasi menjadi satu pekerjaan untuk memfasilitasi karyawan dengan tanggung jawab dan otonomi lebih. Serta peningkatan kerja yang lebih mendalam. Ide ini digunakan untuk mengembangkan pengalaman akuntabilitas yang kuat dengan menigijinkan mereka mengatur jam kerjanya, mengoreksi kesalahannya, dan memutuskan jalan terbaik untuk menjalankan berbagai tugas.
Namun, tidak semua dapat melakukan job enrichment karena untuk dapat melaksanakan job enrichment pekerja diharapkan memiliki tanggung jawab. Bila mereka tidak mampu melaksanakan tanggung jawab ini tentu semua pekerjaan tidak dapat berjalan baik. Misalnya saja dalam tahapan merancang kembali pekerjaan disini dituntut adanya kreativitas dari pekerja. Agar pekerjaan yang dilakukan dapat terlihat menjadi lebih besar, bervariasi, dan kecakapan lebih luas. Dari situ pekerja juga dapat mengoreksi pekerjaannnya sendiri.
pekerja ingin melakukan yang terbaik bagi pekerjaannya. Langkah-langkah Job Enrichment:
1. Kinerja karyawan berhubungan langsung dengan penghargaan a. Definisi yang jelas dari hadiah merupakan suatu keharusan.
b. Penjelasan hubungan antara kinerja dan imbalan penting
c. Pastikan karyawan berhak mendapatkan hadiah jika berkinerja baik d.Jika hadiah tidak diberikan, diberikan penjelasan
2. Mengubah upaya karyawan menjadi kinerja usaha: a. Memastikan bahwa tujuan terdefinisi dengan baik dan dipahami oleh semua orang. Misi perusahaan harus dikomunikasikan kepada semua karyawan. Tujuan individu juga harus jelas. Setiap karyawan harus tahu persis bagaimana dia cocok ke dalam keseluruhan proses dan menyadari betapa pentingnya kontribusi mereka kepada
organisasi dan pelanggannya.
b. Menyediakan sumber daya yang memadai untuk setiap karyawan agar berkinerja baik. Ini mencakup fungsi pendukung seperti teknologi informasi, teknologi komunikasi, dan pelatihan dan
pengembangan personil.
c. Menciptakan budaya perusahaan yang mendukung. Ini termasuk jaringan dukungan sebaya, mendukung manajemen, dan menghilangkan unsur-unsur yang mendorong ketidakpercayaan dan berpolitik.
karyawan.
e. Memberikan pengakuan yang memadai, penghargaan, dan motivator lainnya.
f. Memberikan kesempatan peningkatan keterampilan. Ini dapat mencakup tugas belajar atau pelatihan kerja.
g. Pekerjaan beragam. Ini dapat dilakukan dengan pembagian kerja atau program rotasi pekerjaan.
h. Mungkin perlu untuk mendesain kembali proses pekerjaan. Ini bisa melibatkan mendesain ulang fasilitas fisik, mendesain ulang proses, perubahan teknologi, penyederhanaan prosedur, penghapusan pengulangan, mendesain ulang struktur otoritas.
3. Pastikan karyawan menginginkan imbalan. Dan untuk mengetahuinya bisa dilakukan dengan cara :
a. Meminta mereka b. Menggunakan survey c. Menggunakan kuesioner
Jadi dengan job enrichment ini diharapkan akan meningkatkan motivasi karyawan untuk menggunakan semua kemampuannya secara maksimal. Dengan meningkatnya motivasi maka kinerja karyawan akan semakin baik, sehingga diharapkan tujuan perusahaan tercapai.
dari sistem mesin-manusia. Seperti, menitik beratkan pada desain peralatan dan kecocokan antara mesin dan operator.
Dua pendekatan yang lain dengan jelas menyoroti potensi perdagangan yang harus secara sering dibuat oleh suatu organisasi ketika membuat keputusan untuk desain kerja. Keduanya mendapat perhatian khusus dalam literatur manajemen. Pendekatan mekanistik merupakan yang terbaik yang pernah di gagas oleh Taylor’s scientific management dan pendekatan motivasi dengan job enrichment.
Kesimpulan :
Job analysis adalah sebuah alat yang berisi proses mengumpulkan, menganalisa, dan menyatukan informasi dalam pekerjaan. Metode pengumpulan data Job analysis ada 2 yaitu kualitatif dan kuantitatif. Metode kualitatif terdiri dari observasi, wawancara, kuesioner, dan catatan pemegang jabatan. Kemudian metode kuantitatif terdiri dari Function Job Analysis (FJA), Position Analysis Questionnaire (PAQ), management positions Description Questionnaire (MPDQ).
Job description merupakan salah satu output primer yang disediakan oleh job analysis sistematis. Sebuah gambaran tertulis tentang apa yang diperlukan dalam bekerja. Kemudian job specification yang merupakan pengembangan dari job description, terutama digunakan sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi. Job specification bisa menjelaskan secara actual karakteristik terkait.
BAB 3
CONCLUSION
Kesimpulan : Teamwork
Inti dari sebuah teamwork ialah adanya individu dalam tim tersebut yang memiliki, memahami, dan setuju pada misi dan visi yang ditetapkan. Seseorang dalam kelompok tidak secara langsung membangun sebuah tim. Perlu ada yang namanya membangun tim (team building). Organisasi yang membangun tim tanpa penilaian kebutuhan, saat mereka pertama kali menilai kekuatan dan kelemahan akan menjadi risiko pemborosan sumberdaya.
Managing group ,merupakan pilar utama dari teamwork, karena setelah sebuah tim dibangun langkah selanjutnya adalah mengelola tim atau grup tersebut. Hal yang perlu diperhatikan dalam managing group antara lain motivasi, pengaruh dan kekuasaan, serta efektifitas. Ketiga hal tersebut memegang peranan penting dalam mencapai kesuksesan tujuan organisasi.
Job description merupakan salah satu output primer yang disediakan oleh job analysis sistematis. Sebuah gambaran tertulis tentang apa yang diperlukan dalam bekerja. Kemudian job specification yang merupakan pengembangan dari job description, terutama digunakan sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi. Job specification bisa menjelaskan secara actual karakteristik terkait.
DAFTAR PUSTAKA
Basic-Principles-of-Effective-Project-Management Viewed October 23th ,
08.00 pm,
Goetsch, David L. 2002. Effective Supervision A Guidebook for Supervisor, Team Leaders and Work Coaches. New Jersey : Prentice Hall
Ivancevich, John M. 1992. Human Resources Management, Foundations Of Personnel. Boston : HomeWood,IL 60430.
Meredith, Jack R. 2006. Project Management : A Managerial Approach. UnitedStates : Wiley
Montebello, Anthony R. 2001. Work Teams That Work. Mumbai : Jaico Publishing House
Robin, Stephen.P, Coulter, Mary. 1999. Management Sixth Edition. Prentice Hall Inc.
West, Michael A, Markiewicz, Lynn. 2004. The British Psychological Society and Blackwell. United Kingdom : Publishing Ltd.
Yorks, Lyle. 1979. Job Enrichment Revisited. New York : Amacom < http://www.haukeborow.org>
<http://community.gunadarma.ac.id/blog/view/id_7621/title_job-enrichment/> <http://en.wikipedia.org/wiki/Job_analysis>
<http://vibiznews.com/journal.php?id=71&page=strategic> <http://www.doi.gov/hrm/pmanager/st12d.html>
<http://www.ehow.com/about_6454919_meaning-qualitative-observation_.html> <http://www.humanresources.hrvinet.com/18-methods-of-job-analysis/>
<http://www.humanresources.hrvinet.com/classification-of-job-analysis-methods/ >
<http://www.mbanetbook.co.in/2010/12/quantitative-and-qualitative-methods-of.html>
