Vpliv konfliktov na delo v podjetju : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. VPLIV KONFLIKTOV NA DELO V PODJETJU. Kandidat: Marko Kac Študent rednega študija Številka indeksa: 81508707 Program: univerzitetni Študijska smer: podjetništvo Mentor: dr. Sonja Treven, izredna profesorica Ptuj, september 2004.

2 PREDGOVOR Konflikti so ena redkih reči v našem življenju, ki ji ne moremo uiti. Spremljajo nas skozi celo življenje, od malih nog pa vse do konca. Srečamo, oziroma bolje rečeno, doživimo jih doma, v šoli, med prijatelji, v službi,…, skratka povsod. Večina ljudi si konflikt predstavlja kot neko neprijetno izkušnjo ali vsaj izkušnjo, ki prinese neprijetne, negativne posledice. Izkušnjo, ki nam ne prinese nič dobrega in koristnega. Še posebej to velja v podjetjih, organizacijah, delovnem mestu med sodelavci. Nekako tako smo mislili tudi sami, dokler se nismo lotili te naloge in proučevanja konfliktov, njihovih vzrokov, vrst, posledic. Že sama beseda konflikt je dovolj zgovorna in zanimiva, poleg tega pa gre za tematiko, ki je aktualna in bo postajala vedno bolj aktualna. Še posebej bo to veljalo za podjetja, ki se v prejšnjem režimu morda niti niso toliko obremenjevala s konflikti, danes pa spoznavajo, da bodo morala še kako vlagati v človeške vire. Okolje podjetja postaja vse bolj nepredvidljivo, turbolentno, podjetje pa se mora v tem okolju znajti, preživeti. V takem okolju lahko delujemo le, če smo dovolj fleksibilni in pripravljeni na nenehne spremembe. Ravno konflikti pa so »gorivo« za spremembe, kajti, kdor je zadovoljen, ne potrebuje sprememb. Šele zaradi konflikta, ki nastane ob nezadovoljstvu, se zavemo, da je potrebno nekaj narediti, nekaj spremeniti. Eden glavnih motivov, da smo se odločili za to kočljivo tematiko, izhaja iz podjetja v katerem sem opravljal študijsko prakso. Pri delu v podjetju sem prihajal v stik z zaposlenimi. Ker sem bil v srednje velikem podjetju, sem imel priložnost spoznati podjetje »od vrha do dna«, tako da sem lahko neobremenjeno opazoval odnose med zaposlenimi, med podrejenimi in nadrejenimi, odnose med različnimi oddelki,… o teh odnosih, pa so tudi sami zaposleni imeli veliko povedati. V šoli smo človeške vire in medsebojne odnose spoznavali iz knjig, v tem podjetju pa sem to lahko videl »v živo«. Ugotovil sem, da zaposlenim, tako tistim »zgoraj«, kot tistim »spodaj«, manjka znanja na tem področju. Rezultat tega se je lepo pokazal v nezadovoljstvu zaposlenih, njihovem strahu, stresu in še čem. V vsakem podjetju, ne gleda na velikost ali dejavnost, so prisotni ljudje in ti ljudje med seboj sodelujejo, komunicirajo, se družijo. Marsikje so ljudje med seboj tudi zelo različni in če k temu dodamo še delo in stres, lahko trdimo, da v podjetjih vladajo idealni pogoji za nastanek konfliktov. Že samo po sebi se postavi vprašanje ali potem v vsakem podjetju pride do konfliktov? Konflikti so neizbežni, zato je brezpredmetno postavljati taka vprašanja ali celo upati, da pri nas do konflikta ne more priti. Pa še kako lahko, zato takrat ni toliko važno zakaj je do tega prišlo in kdo je za to odgovoren. Bolj važno je, da vemo kako rešiti konfliktno situacijo, kaj narediti, da bodo vsi zadovoljni. Diplomsko nalogo bi razdelili nekako na štiri dele, ki so med seboj povezani in se nadgrajujejo ter z zadnjim poglavjem zaključijo v smiselno celoto. Celoto, ki nam razkrije in pomaga razumeti konflikte, njihov vpliv in posledice ter njihovo reševanje. V prvem delu se srečamo s konfliktom na splošno. Torej, kaj konflikt je in kako ga razlagajo mnogi avtorji. Spoznamo njegovo sestavo oziroma elemente, ki ga sestavljajo..

3 Pri tem ne moremo mimo samega procesa, ki nam prikaže razvoj konflikta. Poglavje se zaključuje z opredelitvijo različnih vrst konfliktov. Ko obravnavamo konflikte, se ne moremo izogniti organizaciji. Konflikti v veliki meri vplivajo na organizacijo, kajti če jih je preveč ali če niso ustrezno rešeni, ne pomeni to nič dobrega za podjetje in delo v njem. V drugem delu naloge so podana razmišljanja, kako sama organizacija vpliva na nastanek konflikta. Ali ima kultura podjetja opraviti kaj s konflikti? Sploh kako vpliva nanje? Kaj pa medsebojni odnosi? Hierarhija? V naslednjem poglavju se lotimo konfliktov v podjetju. Zanimajo nas njihovi vzroki in vrste, kjer je odvisno ali se konflikt nanaša na posameznike ali skupine. Spoznamo situacijski model, ki pomaga managerjem in zaposlenim zaznavati konfliktne situacije v podjetju. S konflikti vsi povezujemo le negativne posledice, vendar nam poleg neprijetnosti lahko prinesejo tudi mnogo koristi, saj ravno zaradi njih uvidimo, da je treba nekaj spremeniti. Diplomsko delo zaključujemo z reševanjem konfliktov. Nič nam ne koristi, da poznamo konflikte ali da jih pravočasno spoznamo, če jih ne znamo rešiti. Preden se sploh lotimo reševanja, se moramo zavedati, da se bo z uspešno rešitvijo nekaj spremenilo. Spremembe pa si mora človek želeti. Za uspešno reševanje konfliktov morajo biti izpolnjeni določeni pogoji, a tudi v idealnih pogojih lahko naletimo na določene ovire, tako da je dobro vedeti tudi nekaj o tem. Ker je konfliktov veliko, je obdelanih kar nekaj strategij, metod in načinov reševanja..

4 KAZALO 1. UVOD ................................................................................................................... 6. 1.1. Opredelitev področja in opis problema............................................................. 6. 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve........................................................................... 6. 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave................................................................... 7. 1.4. Predvidene metode raziskovanja ....................................................................... 7. 2. KONFLIKTI ........................................................................................................ 8. 2.1. Splošne opredelitve konflikta ............................................................................. 8. 2.2. Sestava konflikta in njegovi elementi ................................................................ 9. 2.3. Proces konflikta ................................................................................................. 10. 2.4. Vrste konfliktov ................................................................................................. 11. 3. ORGANIZACIJA PODJETJA ........................................................................ 13. 3.1. Organizacijska kultura ..................................................................................... 13. 3.2. Medsebojni odnosi ............................................................................................. 16. 3.2.1. Temeljne značilnosti medsebojnih odnosov......................................................... 16. 3.2.2. Hierarhija v podjetju ........................................................................................... 18. 4. KONFLIKTI V PODJETJU ............................................................................ 20. 4.1. Vzroki konfliktov v podjetju ............................................................................ 20. 4.2. Konflikti vlog ..................................................................................................... 21. 4.3. Vrste konfliktov med zaposlenimi.................................................................... 22. 4.3.1. Intrapersonalni konflikti ...................................................................................... 22. 4.3.2. Interpersonalni konflikti ...................................................................................... 23. 4.3.3. Konflikti v skupini................................................................................................ 28. 4.3.4. Konflikti med skupinami ...................................................................................... 29. 4.4. Situacijski model konfliktov ............................................................................. 30. 4.5. Lastnosti in posledice ........................................................................................ 32. 4.5.1. Pozitivne lastnosti in posledice ........................................................................... 33. 4.5.2. Negativne lastnosti in posledice .......................................................................... 35. 5. REŠEVANJE KONFLIKTOV......................................................................... 36. 5.1. Odnos posameznika do reševanja .................................................................... 36. 5.2. Ovire pri reševanju konfliktov ......................................................................... 37. 5.3. Pogoji, potrebni za konstruktivno reševanje .................................................. 38.

5 5.4. Faze – proces konstruktivnega reševanja konflikta ....................................... 40. 5.5. Metode, načini in strategije reševanja ............................................................. 42. 5.5.1. Dvodimenzionalni pristop ................................................................................... 42. 5.5.2. Hockerjev model .................................................................................................. 44. 5.5.3. Pogajanja ............................................................................................................ 45. 6. SKLEP ................................................................................................................ 50. 7. POVZETEK....................................................................................................... 52. 8. SEZNAM LITERATURE IN VIROV............................................................. 53. SEZNAM TABEL ............................................................................................................. 55 SEZNAM SLIK ................................................................................................................. 55.

6 1. UVOD. 1.1. Opredelitev področja in opis problema. Področje raziskave v diplomskem delu se nanaša na področje konfliktov. Ožja opredelitev pa bi se glasila: vpliv konfliktov na delovanje podjetja in njihovo reševanje. Beseda konflikt je že sama po sebi dovolj zgovorna in zanimiva, poleg tega pa gre za tematiko, ki je in tudi vedno bo aktualna. Podrobneje bomo proučili problem konfliktov v podjetju, predvsem njihov vpliv na delovanje organizacije, zaposlene, vzroke in posledice konfliktov ter njihovo reševanje. Že ko konflikt samo omenimo, se to sliši nekako grdo. Konflikte doživljamo kot grožnjo, kot nekaj negativnega, neželenega, nečesa torej, čemur se je treba na široko izogniti. Izogniti kolikor se le da. Ampak, ali to drži? Imajo konflikti resnično samo negativne strani oziroma posledice? Je res najbolj pametno, da se jim izognemo ali jih morda le nekoliko površno rešimo? Ravno odgovori na zgoraj zastavljena vprašanja bodo predmet raziskave. Predstaviti želimo: • vrste konfliktov, ki se lahko pojavijo v organizacijah • vzroke za njihov nastanek • pozitivne in negativne funkcije oziroma posledice konfliktov • reševanje konfliktov, predvsem odnos zaposlenih do tega, ovire, ki pri tem nastajajo ter različne metode in načine reševanja konfliktov 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve. Namen diplomskega dela je proučiti pojav konfliktov in njihov vpliv v podjetju. Konflikti so neizogiben del medsebojnih odnosov tako v življenju nasploh, kot v sami organizaciji. Na podlagi razumevanja nastanka konfliktov v podjetju se lahko zelo veliko naučimo o njihovem pozitivnem in negativnem vplivu na uspešnost poslovanja delovnih organizacij. Po eni strani konflikti koristijo podjetju, saj spodbujajo razvoj, inovativnost,…, na drugi strani pa lahko njihova prevelika moč zelo škoduje ali celo uniči organizacijo. Vemo, da so konflikti neizbežni tako v življenju kot v poslovanju podjetja, zato je cilj analizirati konflikte v organizaciji (zakaj nastanejo, kje se pojavijo, katere vrste poznamo,…) in ugotoviti kako je treba z njimi ravnati, jih reševati in skratka premagovati. V konflikte se je potrebno resno poglobiti in biti pri tem natančen, saj je le tako mogoče konflikte ustrezno rešiti oziroma preprečevati. Končni cilj diplomske naloge je odkriti metode, načine oziroma bolje rečeno nekakšna »pravila igre« po katerih se naj v podjetjih ravnajo ob pojavu konflitov..

7 Osnovne trditve: • konfliktne situacije so v podjetjih neizogibne • konfliktne situacije so nujne za delovanje podjetja • na nastanek konfliktov vpliva organizacija sama, njena organizacijska kultura in medsebojni odnosi med zaposlenimi, predvsem relacija nadrejeni - podrejeni • konflikti prinašajo tako pozitivne kot negativne posledice • na reševanje konfliktov se je treba dobro pripraviti • neustrezno reševanje konfliktov ali celo njihovo nereševanje lahko vodi podjetje v gospodarsko škodo, na dolgi rok pa celo v uničenje 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave. Predpostavljamo, da je podjetje izredno primeren prostor za nastanek konfliktov, kajti v njem se srečujejo ljudje z različnimi pogledi, interesi in motivi. Dodatno na zaposlene vplivajo tudi stresne situacije v katerih delajo, kajti pod stresom ravnamo ljudje povsem drugače, bolj nagonsko, marsikdaj tudi neracionalno in nespametno. Omejitve: • pomanjkanje izkušenj na področju raziskovanja • analiza samo konfliktnih situacij • problem kočljive tematike za raziskavo 1.4. Predvidene metode raziskovanja. Diplomska naloga bo obravnavala konflikte v okviru organizacije, zato bo šlo za poslovno raziskavo. Analiza bo statična, saj bo šlo za ugotavljanje odvisnosti med pojavi v kratkem časovnem obdobju. Informacije bodo predstavljene z deskriptivnim pristopom, v okviru naslednjih metod: • Metoda deskripcije, ki je opredeljena kot postopek opisovanja dejstev, pojavov in procesov v ekonomiji. • Z metodo klasifikacije bodo definirani določeni pojmi. • Kot postopek povzemanja sklepov in stališč drugih avtorjev iz sekundarnih virov bomo uporabili metodo kompilacije. S pomočjo te metode lahko pridemo na osnovi številnih povzetih spoznanj, stališč in sklepov do novih, samostojnih, posplošenih sklepov..

8 2. KONFLIKTI. 2.1. Splošne opredelitve konflikta. Konflikti se pojavljajo v vsaki družbi, podjetju, organizaciji, povsod, kjer se pojavljata vsaj dve osebi, ki pa vendarle nista nujen pogoj za nastanek konflikta. Le-ta se namreč lahko pojavi že v osebi sami. Razumljivo je, da do konfliktov lahko pride na številne načine, saj jih povzročajo mnoge situacije, najpogosteje pa do njih prihaja med dvema ali več udeleženci. Številni avtorji opredeljujejo konflikte na različne načine: •. Možina in soavtorji označujejo konflikt kot nasprotje, navzkrižje, ki je pogost pojav v organizacijah. Do konflikta pride zaradi nasprotovanja, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku ali med člani, v skupini ali organizaciji (Možina in drugi 1994, 641). Konflikt je specifična oblika interakcije med člani v skupini, oziroma v organizaciji, v kateri je dejavnost enega usmerjena proti dejavnosti drugega zaradi določenih dobrin, tako da ena stran poskuša ovirati ali onemogočiti realizacijo ciljev, potreb, želja,… druge strani (ibid., 641).. •. Lipovec meni, da je vsak organizacijski proces konflikten, saj poteka v nasprotnih smereh. Prisoten je v vsakem razmerju med dvema osebama, od katerih si vsaka po svoje izoblikuje ne samo svojo vlogo, temveč tudi zamisel kakšna bi morala biti vloga drugega, da bi se skladala z vlogo, kot si jo je sam izoblikoval (Lipovec 1987, 250).. •. Fred Luthans opisuje tradicionalen in sodoben odnos do konfliktov. V tradicionalnem odnosu se konfliktu ogibamo, prisojamo ga samo prepirljivcem, krivca pa nujno potrebujemo. V sodobnem odnosu konflikt jemljemo kot neogiben, integralni del vsake spremembe. Določen je s strukturnimi dejavniki (npr. razredni sistem) in v minimalnem obsegu celo zaželen (Luthans 1985, 413).. •. Po Lipičniku so konflikti posledica boja med različnimi motivi, oziroma hotenji in nastanejo takrat, ko nekdo ali nekaj preprečuje, da bi tisto kar želimo, tudi uresničili (Lipičnik in Mežnar 1998, 264).. •. Tudi Vecchio opisuje konflikt kot posledico ugotovitve posameznika, da ga nekdo ali nekaj ovira pri dosegu želenega cilja ali ciljev (Vecchio 2000, 234).. •. Za Berlogarja je konflikt nasprotje med interesi ljudi ali skupinami ljudi, ki so med seboj soodvisni (npr. v družini, organizaciji, družbi). Interesi so vedno povezani z nosilcem interesa, to pomeni s posameznikom ali skupino (Berlogar 1999, 68)..

9 2.2. Sestava konflikta in njegovi elementi. Stranke v konfliktu – v vsakem konfliktu nastopata vsaj dve stranki. Lahko gre za posameznika, skupino ali organizacijo, pač za neko enoto obnašanja. Med strankama mora obstajati zavesten stik. Če le-tega ni, potem tudi konflikta ni (Kavčič 1992, 11). Prostor, področje ravnanja oziroma obnašanja – v določenem prostoru in času ima vsaka stranka svoj položaj, ki si ga prizadeva v prihodnosti spremeniti. Praviloma je možnih položajev več, vsak pa želi doseči takšnega, ki bi najbolj ustrezal lastnim interesom, predvsem pa bolje zadovoljeval lastne potrebe (ibid., 11). Potrebe – so reči, ki so bistvene za naše življenje in blaginjo. Konflikti se pojavijo, ko spregledamo ali celo nočemo videti potreb nekoga drugega, lastnih potreb ali potreb skupine. Pri obravnavi potreb moramo biti previdni, saj jih ne smemo zamenjevati z željami, kjer gre za reči, ki bi jih radi imeli, vendar za razliko od potreb niso toliko bistvene in važne (Hoban). Pri zadovoljevanju potreb ne gre pozabiti na omejenost virov, zaradi katerih stranki med seboj tekmujeta. Obe želita čimveč virov zase. Ena stranka ima lahko več le na račun tega, da druga dobi manj (Kavčič 1992, 12). Zaznavanje – ljudje si že po svoji naravi razlagamo realnost zelo različno, predvsem pa drugače zaznamo točnost konfliktov, njihove vzroke in posledice. Razlike v zaznavanju so odvisne od: lastnega zaznavanja, zaznavanja drugih, različnih situacij in zaznave grožnje (Hoban). Moč – število in vrste konfliktov so odvisne od tega, kako ljudje uporabljamo moč, ki jo pač imamo. Naša moč v določeni situaciji prav tako vpliva na reševanje konflikta. Le-ta se lahko poveča tudi v primeru, ko želimo spremeniti obnašanje drugih ali si s svojo močjo pridobiti nepošteno prednost pred drugimi (ibid.). Vrednote – so naša prepričanja in principi, ki jih smatramo za zelo pomembne. Do resnih konfliktov lahko pride, če se naše vrednote razlikujejo in niso združljive z vrednotami drugih. Še huje je, če stranka zavrača dejstvo, da imajo drugi pač drugačne vrednote (ibid.). Čustva – mnogi ljudje dovolijo, da imajo njihova čustva velik vpliv pri reševanju konfliktov. Tudi sam nastanek konflikta je lahko povezan s čustvi, še posebej kadar kdo ignorira čustva nekoga drugega (ibid.). Esser poudarja posledice predhodnih konfliktov, še posebej, če ti niso bili razrešeni. S časom postanejo namreč pomembni dejavnik latentnega konflikta, ki se pod vplivom okolja razvije v manifestnega. Prvi znaki manifestnega konflikta so napetost, čustveni konflikti, zaznavanje konfliktnega položaja v nas ali okoli nas. Tak konflikt lahko zanikamo, potlačimo ali odklanjamo. Ko se latentni konflikt spremeni v manifestnega, si moramo prizadevati za možnosti njegove rešitve in ravnanja z njim (Brajša 1994, 255)..

10 2.3. Proces konflikta. Preden konflikte razvrstimo, se je dobro vprašati, kako sploh nastanejo? Odgovor na vprašanje nam prikazuje diagram procesa konflikta, ki ga je sestavil Kenneth Thomas. Model, ki ga vidimo na sliki 1 je sestavljen iz petih stopenj: frustracije, konceptualizacije, interakcije, vedenja in posledic. SLIKA 1: PROCES KONFLIKTA. Frustracija. Konceptualizacija Reakcije drugih Vedenje. Posledice. Vir: Steers 1981, 221. Frustracija. Konfliktna situacija ponavadi nastopi, kadar je posameznik ali skupina frustriran ali pa se tako počuti pri svojih prizadevanjih za dosego ciljev. Frustracijo lahko povzročijo številni dejavniki, na primer: cilji, napredovanje, zvišanje plače, moč, vrednote,… (Steers 1981, 221). Konceptualizacija. Na drugi stopnji poskušajo vpletene strani ugotoviti in razumeti naravo konflikta, kaj sploh njihovi »nasprotniki« mislijo, predvsem pa kakšno strategijo želijo ubrati za rešitev situacije. V bistvu gre za subjektiven proces, ki vpliva na nadaljnje ravnanje ob konfliktu (Brajša, 1994, 272). Velik del tega koraka temelji na odločitvah glede strategije, načina ali metod reševanja konflikta1. Interakcija. Mišljena je eskalacija ali deeskalacija konflikta ter medsebojno zaupanje oziroma nezaupanje. Sem sodijo še predsodki, medsebojna odprtost, občutljivost (Brajša, 1994, 272). Dejansko se tukaj pokaže, kako drugi reagirajo na naše vedenje, obnašanje. Njihov odziv pa nam lahko pomaga, da jih še bolje razumemo.. 1. O metodah, strategijah in načinih reševanja konfliktov govorimo v poglavju 5.5..

11 Vedenje. Predstavlja naslednji korak tega procesa. Pravzaprav gre za rezultat druge stopnje, saj je močno odvisen od načina, ki ga bosta razdvojeni strani ubrali pri reševanju konflikta (Steers 1981, 221). Posledice2. Gre za zadnjo stopnjo, kjer lahko ocenimo ali je bilo reševanje konfliktov uspešno ali ne. Če je bila rešitev neustrezna, se bodo pokazale negativne posledice v obliki nove frustracije tako, da se bo sam proces spet začel od začetka in bomo še enkrat morali skozi vse že »prehojene« stopnje. Če pa smo konflikt uspešno rešili, pa bodo tudi posledice temu primerne – pozitivne (ibid., 221). 2.4. Vrste konfliktov. Konfliktov je več vrst, ločimo in razvrščamo pa jih lahko po različnih kriterijih, saj se konflikti razlikujejo po številu vpletenih oseb, prepoznavnosti,… OSNOVNI KONFLIKTI3 •. Konflikt ciljev: izvira iz med seboj nasprotujočih si ciljev, želenih izidov in pričakovanih dosežkov med člani v skupini ali organizaciji.. •. Konflikt spoznanja: nastane zaradi nestrinjanja z mnenji, idejami drugih oziroma kadar spoznamo, da so naše misli nezdružljive z mislimi drugih.. •. Konflikt čustev: je situacija, v kateri zaznamo, da so naši občutki in čustva drugačni od drugih, oziroma kadar se razjezimo ali razveselimo in podobno.. KONFLIKTI GLEDE NA ŠTEVILO VPLETENIH4 •. Konflikti med dvema posameznikoma, ki se ne strinjata glede kake odločitve, problema ali pa se pač »ne marata«.. •. Konflikti med posameznikom in skupino, do katerih pride, kadar se posameznik ne obnaša ali ne deluje v skladu z normami in pravili skupine.. •. Konflikti med podskupino in skupino, kjer se iz ene skupine izloči del posameznikov z drugačnimi pogledi.. •. Konflikti med dvema skupinama.. 2. O posledicah, tako pozitivnih kot negativnih je več zapisanega v poglavju 4.5. Povzeto po Možini in drugih (1994, 641). 4 Povzeto po Novaku (2000, 108). 3.

12 KONFLIKTI GLEDE PREPOZNAVNOSTI5 V podjetjih lahko velikokrat najdemo latentne, skrite in težje prepoznavne konflikte na eni strani, na drugi pa je lahko opaziti manifestne, odkrite in lažje prepoznavne. Pojavi pa se vprašanje, katere je bolje imeti v podjetju? Odgovor je sicer sila preprost: nobenih, a če že do katerih mora priti, se je bolje odločiti za odkrite, kajti najhujša posledica prikritih konfliktov je napeto ozračje med sodelavci. V takem ozračju sodelavci nasprotujejo eden drugemu, kadar se njihova mnenja med seboj razlikujejo. Svoja mnenja navadno ne zagovarjajo s tehtnimi argumenti, ampak se ga držijo iz neke vrste kljubovanja. Nasprotno pa je pri prepoznavnih konfliktih. Takrat so vse »karte na mizi«, značilen je neposreden spopad, ki pod težo tehtnih in argumentiranih stališč in mnenj pripelje do konstruktivnih rešitev. Rečemo lahko, da se šele takrat izoblikuje nek sklep, ki izhaja iz timskega dela. Le tako je zadovoljen zakon sinergije, ki pravi da ena plus ena ni dve.. 5. Povzeto po Brajši (1994, 254-256)..

13 3. ORGANIZACIJA PODJETJA. Če govorimo o konfliktih v podjetju, ne moremo mimo same organizacije. Organizacija kot taka je sila širok pojem, zato se bomo tukaj opredelili le na tiste dele organizacije, organiziranosti, ki imajo neko povezavo s konflikti. V kasnejših poglavjih bomo spoznali, kako nastajajo konflikti v podjetjih, njihov vpliv in posledice. Še prej pa je dobro spoznati, koliko že sama organizacija kot taka vpliva na nastanek in razvoj konfliktov med zaposlenimi. Organizacijo podjetja sestavljajo zaposleni, člani podjetja in razmerja med njimi. Vsi ti zagotavljajo obstoj, družbeno-ekonomske in druge značilnosti podjetja ter smotrno uresničevanje cilja podjetja (Lipovec 1987, 35). Ravno v razmerjih med zaposlenimi ponavadi ležijo vzroki za nastanek konfliktov, pa naj gre za konflikte med nadrejenimi in podrejenimi ali pa za medosebne odnose pri sodelavcih na isti ravni. Preden pa se lotimo razmerij med sodelavci, se posvetimo kulturi organizacije, ki je izredno pomembna pri nastajanju, razvoju in reševanju konfliktov. 3.1. Organizacijska kultura. Vsaka organizacija ima svojo organizacijsko kulturo, kar pomeni, da ima svoj sistem vrednot, norm in načel, na katere se mora vsak zaposleni navaditi, jih sprejeti za svoje. Na nek način se jim mora podrediti. V nasprotnem primeru nastane konflikt, tako da lahko trdimo, da organizacijska kultura še kako vpliva na konflikte. Organizacije oziroma podjetja v prvi vrsti obstajajo zaradi ljudi, ki se v podjetje vključijo zaradi lastnih interesov. Le-ti pa niso pri vseh enaki, kajti tudi vsak »udeleženec« podjetja nima enakih možnosti, pristojnosti in pravic6. Vloge v podjetju so namreč porazdeljene. Ko oblikujemo v podjetju njegovo organizacijsko strukturo, s tem predvidimo naloge in odnose med zaposlenimi, ki bi naj te naloge opravljali. Z zaposlitvijo delavcev pričakujemo določeno vedenje pri opravljanju teh nalog. Vendar pa se mnogokrat zgodi, da se zaposleni vedejo popolnoma drugače, kot od njih pričakujemo. Njihovo vedenje je namreč odvisno od številnih dejavnikov in eden pomembnejših je prav gotovo kultura posameznega podjetja in klima, ki v njem vlada (Lipičnik 1998, 73). Za podjetja, ki imajo tradicijo velja, da imajo prepoznavno kulturo in tako lahko vsak, ki se na novo pridruži podjetju, točno ve v kaj se spušča, kaj pričakujejo od njega in ne nazadnje tudi kaj lahko sam pridobi. Kaj pa sploh je kultura podjetja? Thommen označu je z njo celoto vrednot, pravil in miselnih drž v obnašanju vseh udeležencev podjetja. Gre torej predvsem za sisteme vrednot, norm in drugih pravil v obnašanju in ravnanju ljudi, ki pripadajo določenemu podjetju (Belak 2002, 91; povz. po Thommen 1996, 695). Deal in Kennedy razložita kulturo podjetja na preprost način: «Kultura podjetja je način, na kateri pri nas opravljamo stvari, kar vključuje praktično vse dejavnost, ki se zgodijo v. 6. Podrobneje v poglavju , kjer bo govora o hierarhiji..

14 podjetju: način proizvodnje izdelka, plačevanje računov, obravnavanje zaposlenih,…« (Moorhead in Griffin 1989, 493; povz. po Deal in Kennedy 2000, 4). Definicij kulture podjetja je veliko, vse pa kažejo na določene lastnosti kulture. Zelo pomembna lastnost so vrednote, ki kažejo zaposlenim, kakšno vedenje je v določenem podjetju sprejemljivo in kakšno ne. Na primer če ima podjetje v svoji kulturi »zapisano«, da ima kupec oziroma stranka vedno prav, potem zaposleni vedo, da v nobenem primeru ne smejo prenašati krivde na stranko. Kultura podjetja se večinoma ne izraža neposredno (nikdar ne gre za zapis ali predpis v kakšni knjigi podjetja), ampak je »zapisana« v podzavesti zaposlenih, izraža pa se z njihovim vedenjem in delom (Moorhead in Griffin, 1989, 492-495). Kultura vsakega podjetja je razvidna iz različnih dejavnikov, ki jih najdemo v tabeli 1. Kadar slišimo za kulturo nekega podjetja, ne smemo misliti, da je le-to oblikoval zgolj management tega podjetja. Organizacijsko kulturo namreč oblikujejo vsi zaposleni tega podjetja, od vrha piramide pa vse do tistih ob vznožju (Rozman in drugi 1993, 170). TABELA 1: KLJUČNI DEJAVNIKI KULTURE PODJETJA. ¾ Življenjepisi: socialno poreklo, poklicni dosežki, delovna doba, prejšnje zaposlitve in funkcije ipd. 1. Osebnostni profili vodilnih ljudi. ¾ Vrednote in mentaliteta: ideali, smisel za probleme v prihodnosti, vizije, inovativnost, pripravljenost za spremembe, uveljavitev, vzdržljivost, vztrajnost, pripravljenost za učenje, sprejemljivost tveganj, frustracijska tolerantnost ipd. ¾ Rituali vodilnih: praksa na področju napredovanja, kadrovska selekcija, obnašanje na sestankih, načini odločanja in ravnanje pri tem, načini ravnanja pri medsebojnih odnosih ipd.. 2. Rituali in simboli. ¾ Rituali sodelavcev: sprejemi obiskovalcev, telefonsko pozdravljanje, odnos do reklamacij, ocenjevanje strank ipd. ¾ Simboli: habitus, stanje in izgled poslopja, izgled firme, opremljenost in položaj pisarn, službena obleka, službena vozila ipd. ¾ Inštitucionalizirani rituali in konvencije: sprejemni rituali gostov, pravila oblačenja, rituali poteka sej, parkirni red ipd.. 3. Komunikacije. ¾ Stil komuniciranja: razpoložljivost z informacijami in komunikacijami, načini informiranja in komuniciranja, pripravljenost na kompromis in konsenz ipd. ¾ Notranje in zunanje komuniciranje: predlogi, komunikacijski krog in drugi načini sodelovanja, službene poti, javno delovanje ipd.. Vir: Pumpin, Kobi in Wuthrich (1985, 12)..

15 Thommen (1996, 696-697) razlikuje »močne in slabe« kulture«, ki so prikazane v tabeli 2. Močna kultura podjetja se izraža z visoko stopnjo učvrstitve, soglasja in sistemske pripadnosti udeležencev podjetju ter čvrste vpetosti podjetja v okolje in njegove povezanosti z okoljem. Izhajajoč iz medsebojnih kombinacij močnih in slabih kultur, stopnje tveganosti podjetniških odločitev in hitrosti povratnih informacij, nastanejo štirje tipi kultur organizacije. TABELA 2: TEMELJNE ZNAČILNOSTI RAZLIČNIH TIPOV KULTURE PODJETJA. Tveganje pri odločanju. visoko. Kultura - tveganj: "Vse ali nič". • Sprejemajo se zelo pomembne odločitve, katerih uspeh ali neuspeh bo viden šele čez več let. • Gre za večje in dolgoročne projekte, ki zahtevajo visoka vlaganja. • Tipični primeri so kapitalno intenzivne dejavnosti, kot so npr. letalska industrija, raziskovalni in razvojni oddelki velikih podjetij. • Sodelavce spoznamo po umirjenem in analitičnem delu, nevpadljivih a korektnih oblekah. • Tipičen ritual so pogoste poslovne seje z natančno določenim programom (vključno s sedežnim in govorniškim redom.. nizko. Procesna - kultura: "Pisarniške moči". • Obstajajo mala tveganja in počasne povratne informacije o uspešnosti sprejetih odločitev. • V ospredju je proces, ne pa tudi proizvodi oziroma tržne potrebe. • Stvari delati prav je bolj važno kot pa delati prave stvari. • Sodelavci se hočejo izogniti možnim kritikam in nezaupanju, strog hierarhični red ne temelji le na obsegu prihodkov, pač pa tudi na velikosti in opremljenosti delovnih prostorov, obleke, načinov vedenja in pogovora. • Pomembni so službeni jubileji (na primer dvajsetletnica pripadnosti podjetju). Spontanih in neprisiljenih praznovanj ni, ker ni zaželena emocionalnost. • Primeri: zavarovalnice, javna uprava.. Macho - kultura: "Trdi možje". • Iščejo se individualisti, ki so pripravljeni za visoka tveganja. • Izkazujejo se z velikimi idejami, s hazarderskimi posli in imageom. • Ugled določajo uspeh, prihodki in moč. Uspehe praznujejo pretirano, neuspehi pa vodijo k osebnemu propadu. • Primeri: filmske in reklamne agencije, ekskluzivni proizvajalci kozmetike in modni designerji.. Kultura "kruha in iger": "Trdo delo / mnogo zabave". • Sodelavci ne sprejemajo velikih tveganj, sprejemajo pa hitre povratne informacije o uspešnosti sprejetih odločitev. Prednost dajejo okolju, ki nudi mnoge uporabne možnosti. • Za ta tip kulture je značilen lagoden vstop od zunaj in enostavno sodelovanje v timu. • Je veliko neprisiljenih praznovanj, na katerih so dana priznanja posebej uspešnim sodelavcem (na primer "prodajalec leta"). • Primeri: avtomobilska trgovina, računalniška podjetja, prodajni oddelki velikih podjetij.. počasi Povratna informacija o uspehu. Vir: Thommen (1996, 697-698).. hitro.

16 3.2. Medsebojni odnosi. Medsebojni odnosi nas spremljajo povsod v življenju. Izhajajo iz nas, iz naših osebnostnih lastnosti in so usmerjeni na druge. Ob stiku z ljudmi vedno primerjamo sebe z drugimi in druge med sabo ter pri sebi izoblikujemo neko mnenje, ki ga tudi izražamo. Kakšno bo to mnenje, je odvisno od naše sposobnosti presojanja, saj nimamo vsi ljudje enakih meril. Posledica tega je, da se naša mnenja do odnosov z drugimi razlikujejo (Berlogar, 1999, 112). Drugim moramo dopustiti možnost, da sodijo o nas, saj tudi mi ocenjujemo njih. Pripravljeni moramo biti tako govoriti kot poslušati, dajati in sprejemati kritiko, po potrebi pa tudi voditi ali pa biti voden. Vesti se moramo po nekih splošnih moralnih načelih, predvsem pa spoštovati tako svoje kot tudi tuje prednosti in pomanjkljivosti, pravice in dolžnosti. Kriza je v poslovanju vsakega podjetja običajna stvar. Enako velja za konflikte kadar prihaja do medsebojnih odnosov, saj so konflikti neizogiben del le-teh. Spoznali smo, da izhajajo konflikti iz interakcije med osebami, pri katerih pride do nestrinjanja, različnosti idej ali interesov. Velik del svojega življenja preživimo na delu, zato ni nič čudnega, da se konflikti pojavijo tudi na delovnem mestu, v organizaciji, kjer smo zaposleni. Medsebojni konflikt med zaposlenimi je nemalokrat tudi vzrok za mnoge krize v podjetju (Novak 2000, 106). V medsebojnih odnosih vedno težimo k doseganju nekega dogovora, saj je to po svoje tudi cilj, brez katerega se ne bi bilo smiselno povezovati. Pri pravem dogovoru ne smemo govoriti o zmagovalcu ali poražencu, saj smo ob uspešno sklenjenem dogovoru vsi zmagovalci. Odnosi postanejo pravi šele s postopnim oblikovanjem, kar je ena izmed nalog managerjev v podjetju, če seveda želijo imeti visoko ustvarjalne teame in posameznike. Zelo pomembno je vedeti, kakšno klimo v podjetju si želimo in kaj moramo spremeniti, da do nje pridemo. Eden izmed glavnih pogojev za to pa je, da dobro poznamo temeljne značilnosti medsebojnih odnosov. 3.2.1. Temeljne značilnosti medsebojnih odnosov7. Priznavanje različnosti je ena prvih značilnosti medosebnih odnosov med ljudmi. Od nas terja, da se odrečemo težnji po podobnem pojmovanju, češ da so ljudje v glavnem enaki. To pomeni, da vsakemu priznavamo pravico do lastnega mišljenja, do posebnega zavzemanja, da mu priznamo svojstven prispevek v razvoju organizacije. To je zavračanje vnaprejšnjega strinjanja z vsemi in z vsakomer, prikimavanja in dviganja rok. To pomeni dovoliti drugemu, da se s čim ne strinja, da misli drugače, da pove svoje mnenje. Samo na tej podlagi lahko govorimo o dogovarjanju in usklajevanju. Vzajemnost odnosov je naslednja značilnost medsebojnih odnosov. Dosežemo jo v dialogu, ki terja obojestransko aktivnost in prilagodljivost v odnosu. To pomeni, da se obojestransko zanimamo za podrobnosti, proučujemo in se učimo, predlagamo in 7. Povzeto po Možina in drugi (1994, 653-655)..

17 sprejemamo predloge, sprašujemo in se dogovarjamo, kontroliramo in sprejemamo kontrolo. To pomeni vzajemno iskanje pojasnil za vse, kar ni jasno in razumljivo. Je enakopravno medsebojno srečevanje nasprotij, razlik in podobnosti. To je pravzaprav dopolnjevanje v medosebnih odnosih, v medsebojnih stikih. Omogočanje osebnega izražanja je pravica vsakogar do osebnega izražanja, ločevanja in ustvarjanja novih odnosov. Pravica do osebnega izražanja pomeni pravico do lastnega, samostojnega, neodvisnega, specifičnega, individualnega razvoja. Pomembna značilnost medsebojnega odnosa med ljudmi je možnost in sposobnost dajati in sprejemati povratne informacije. Brez teh ni resničnega stika med ljudmi, zlasti ne pravega medsebojnega odnosa. Če nikoli ne zvemo, kako vpliva naše vedenje na koga drugega, ne vemo, kako njegovo vedenje vpliva na nas. Odnos med nami kaj kmalu postane neproduktiven. To je življenje drug ob drugem in ne odnos drugega do drugega. Priznavanje nasprotij ter njihovo realno reševanje je naslednja pomembna značilnost našega vedenja v medsebojnem odnosu do drugih ljudi. Popolna harmonija je v večini primerov samo lažna harmonija, izogibanje konfliktom, kot da jih ne bi bilo. Družba brez nasprotij je lažna skupnost, lažni mir, nedialektično stanje. V takšni situaciji vladajo strah, negotovost, lažna komunikacija, v njej ni iskrenih srečanj in ustreznih izkušenj. Pri preprečevanju dvopomenske situacije gre preprosto za to, da, kar pripovedujemo, tudi mislimo, da se tako tudi vedemo in da naše stališče do tistega s katerim komuniciramo, ustreza tistemu, kar poročamo. S takšnim komuniciranjem in odnosom do drugih ustvarjamo okrog sebe iskreno, jasno in nezapleteno vzdušje, kar je pogoj za konstruktivno sodelovanje z drugimi, za skupinsko ustvarjanje, za skupinski razvoj. Posebna značilnost pri proučevanju medosebnih odnosov je razlikovanje med vidikom vsebine in vidikom odnosa pri komuniciranju, torej kaj in kako poročamo. Nadaljnja značilnost zdravih medsebojnih odnosov je, da v njem ni nikakršnega vsiljevanja. Stvarnost je prikazana takšna, kakršna je. Drugemu ne vsiljujemo doživljanja, ki ni njegovo. Svoje psihične realnosti (naša doživljanja in njihova razlaga) ne vsiljujemo drugemu kot njegovo psihično realnost. Drugega ne prepričujemo o tistem, cesar ni. Ne silimo ga, da bi pritrdil, da je črno belo samo zato, ker je to po volji nam in komu tretjemu, katerega zastopniki smo. Pomembna značilnost skupnega vedenja v medsebojnih odnosih je, da se izogibamo nehotenemu in nevrotičnemu “zlorabljanju” drugega. Z nehotenim nevrotičnim zlorabljanjem drugega mislimo na nekontrolirano uporabo drugega za reševanje lastnih notranjih konfliktnih situacij. Za reševanje svojih notranjih konfliktov in problemov lahko nevrotično, podzavestno zlorabljamo drugega na dva načina: tako da ga silimo bodisi v vlogo zaželenega, toda neuresničljivega dela lastne osebnosti, bodisi tako, da sodelavcu damo nalogo in mora namesto nas narediti nekaj, česar iz kakršnegakoli razloga sami nočemo storiti. Sem sodijo iskalci napak, slabosti in nepoštenja pri drugih. Sem bi prišteli tudi številne moralizatorje, pridigarje, ki neverjetno natančno in temeljito perejo tuje umazano perilo in iščejo dlako v jajcu. Tako se vedejo taki, ki hočejo nasilno dokazati drugemu, da je slaboten, nemočen in da bi brez pomoči ostal nihče in nič..

18 Torej, če na kratko povzamemo, je za medosebne odnose značilno upoštevanje razlik med posamezniki, da med njimi vlada vzajemnost, da gre za dajanje in sprejemanje povratnih informacij, za omogočanje osebnega izražanja vsakega posameznika, da priznavamo obstoj konfliktov, da priznavamo ne le podobnosti ampak tudi različnosti v odnosih, da razlikujemo vsebino in odnose v komunikaciji, da onemogočamo nastanek dvopomenskh situacij, da ni nikakršnega vsiljevanja in da si prizadevamo dobiti čim bolj kritičen vpogled v možnost nehotenih oziroma nevrotičnih zlorab drugih. Seveda je to ideal, h kateremu moramo težiti in ki ga v celoti bržčas nikoli ne bomo dosegli, toda prizadevati si moramo, da te stvari poznamo, da jih preučujemo in jih v praksi uveljavljamo v skupno korist. 3.2.2. Hierarhija v podjetju. Ljudje v medsebojnem delovanju vplivamo drug na drugega tako, da pri tem povezujemo svoja dejanja v medsebojna razmerja, ki nas povezujejo v organizirano skupino ali združbo. V teh združbah dobi vsak neko določeno vlogo. Ljudje smo torej povezani v različne organizacijske strukture, kjer se vzpostavljajo razmerja, ki potekajo med nadrejenim in njemu podrejenim, čemur z eno besedo pravimo hierarhija. V takem razmerju je točno določeno, kdo je komu podrejen oziroma nadrejen, točno se ve, kdo je višje in kdo nižje na lestvici (Lipovec 1987, 151). Vsako podjetje deluje po načelu hierarhije, čeprav med podjetji obstajajo razlike glede števila nivojev, stopnje avtonomije, načina komuniciranja, oblike piramide,…, povsod pa velja, da tisti, ki je višje na lestvici razpolagajo z več vpliva kot tisti niže, kar pomeni da imajo večja pooblastila. Nosijo pa zato tudi večjo odgovornost. Pojavi se torej hierarhična lestvica, prikazana na sliki 2, ki vodi od najvišjega položaja, preko zaposlenih, vse do končnih izvajalcev. SLIKA 2: STOPNJE HIERARHIČNE LESTVICE PO FAYOLU. delničarji uprava (upravljalna raven) glavni manager srednji management nižji management preddelavci (izvedbena raven) delavci Vir: Lipovec 1987, 152 Pomembna lastnost hierarhične lestvice je, da se po njej lahko od zgoraj navzdol delegirajo dolžnosti in naloge. Lestvica se začne graditi na najvišji ravni upravljanja (uprava). Uprava, na čelu katere je glavni manager, je nosilec upravljalne funkcije v podjetju. Od lastnikov (delničarjev) dobi v izvršitev nalogo vodenje podjetja. S tem se postavi temelj za.

19 dosego želenih ciljev poslovanja, za rezultat teh ciljev pa uprava odgovarja lastnikom podjetja (Lipovec 1987, 152). Glavni manager pa vseh svojih dolžnosti ne more izvesti sam, zato je del nalog prisiljen prenašati na sodelavce v upravi in druge zaposlene, ki so mu podrejeni. Tako se začne proces delegiranja ali pooblaščanja. Nosilec, ki z delegiranjem prejme delovno dolžnost, s tem postane podrejen tistemu nosilcu, ki nanj prenese del svoje dolžnosti. Tudi ta, ki delegirano dolžnost dobi, lahko del te spet prenese navzdol na svoje podrejene. Princip hierarhije torej predpostavlja čisto in nepretrgano verigo ukazovanja, ki povezuje vsakega zaposlenega v organizaciji z nekom, ki je za eno stopnico višji skozi celotno organizacijsko strukturo (Možina in drugi 1994, 393). Hierarhija v podjetju že sama po sebi povzroči določeno stopnjo konflikta, ki je kot taka dobrodošla tako za managerje kot za njihove podrejene. Vsaka organizacija je entiteta zase, zato moramo obravnavati vsako podjetje posebej, da ugotovimo, kakšna stopnja konflikta je za poslovanje še konstruktivna in sprejemljiva. Vsakršen odklon od optimalne stopnje lahko negativno vpliva na delovanje tako posameznikov kot tudi skupine ali podjetja. V zadnjih letih praksa velikih organizacij kaže, da dosledna uporaba principa o enotnosti ukazovanja in hierarhije ni več učinkovita. Iščejo se novi načini, kako obvladovati sodobna podjetja. Velike multinacionalke rešujejo te probleme tako, da ustvarjajo drugačne komunikacijske in informacijske sisteme (ibid., 393)..

20 4. KONFLIKTI V PODJETJU. V času socializma smo si družbo zamišljali kot nek sistem harmoničnih odnosov, v katerem ni prihajalo do večjih nasprotovanj in konfliktov. Če pa je že po kakšnem slučaju prišlo do tega, pa se je krivilo razrednega sovražnika, ki je bil bodisi znotraj ali zunaj sistema. Praktično so bili konflikti v družbi diskvalificirani, predvsem pa so bili negativno etiketirani. Izvor konfliktov se je iskal zunaj sistema. (Možina in Florjančič 1986, 51). S prehodom iz socializma v tržno gospodarstvo pa se je tudi naša družba začela izraziteje diferencirati. Formirati so se začele razne interesne skupine, ki hočejo izraziti in uresničiti svoje interese. To se kaže tudi v podjetjih, ki so sestavljena iz skupin zaposlenih, ki nimajo enakega položaja, izobrazbe, dohodka, moči in želja. Iz vseh teh neenakosti izhajajo različne skupine z različnimi interesi, ki iščejo kanale za svoje izražanje in sredstva za realizacijo. Vsaka skupina si mora vse to sama priboriti (ibid., 51). Vemo, da so viri v vsaki družbi omejeni, tako da lahko vsak realizira določene interese predvsem na račun drugih, kar pa vodi v nasprotja in konflikte. Za moderne družbe je značilno, da se število konfliktov veča in intenzivira. Konflikte je možno zadušiti ali razrešiti. Če jih hočemo dušiti, moramo biti organizirani izrazito avtokratsko, za razreševanje pa je primernejša demokratska organizacija (ibid., 51). 4.1. Vzroki konfliktov v podjetju. V podjetjih se nikakor ne moremo izogniti konfliktnim situacijam, ki so prisotne povsod, kjer se pojavita vsaj dve osebi. Tudi še v tako homogeni organizaciji se srečujejo zaposleni z različnimi pogledi in interesi. Vzrok za nastanek konflikta pa ponavadi ni le eden, ampak jih je več, ki se med seboj prepletajo. Drži da, ko pride do konfliktov med sodelavci, niti sami vzroki niso toliko pomembni, kot način, kako tedaj ravnamo. Proti konfliktom se ne moremo bojevati, je pa zelo pomembno, da znamo ob njihovem pojavu ravnati pravilno. Da pa bomo znali v konfliktnih situacijah pravilno ravnati, pa je prav, da spoznamo morebitne vzroke zaradi katerih v podjetju pride do konflikta (Brajša 1994, 260). Vzroke konfliktov pogosto najdemo (ibid., 260): •. V drugačnem razumevanju, prepričanju, stališču, vrednotenju določenih vsebin in problemov. Gre za metakonfliktne vzroke konfliktov. Ravno naše različno razumevanje in stališče do vsebine nam onemogoča rešitev same konfliktne vsebine. Te vzroke največkrat zanemarjamo in se o njih ne pogovarjamo, zato vsebino ves čas nebistveno in le navidezno spreminjamo, pri tem pa zapravljamo energijo. Pri tem ni uspeha, konflikt pa se stopnjuje.. •. Drugo skupino vzrokov za konflikte med sodelavci tvorijo komunikacijski vzroki. Gre za vzroke zunaj konflikta, za medsebojno nerazumevanje. Sodelavec, nadrejeni oziroma podrejeni nas enostavno ne razume, ker govorimo nerazumljivo in predvsem nejasno. Vzrok je lahko tudi ta, da nam sodelavec ne verjame, da ne.

21 verjame tistemu, kar govorimo, ampak je prepričan, da govorimo eno, mislimo drugo, delamo pa nekaj povsem tretjega. Velikokrat se sodelavci o konfliktni vsebini ne želijo pogovarjati neosebno, apersonalno. •. Vzroke za konflikte pa najdemo tudi v osebnostih sodelavcev. Gre za osebne vzroke medsebojnih konfliktov. Vsak posameznik je osebnost zase, zato je tudi sodelovanje pri reševanju konfliktov pod vplivom tega, kar se v zaposlenih dogaja. Lahko so že po naravi napeti in konfliktni, zato tudi neposredno »iščejo in delajo« konflikte. Rečemo lahko, da konflikt potrebujejo. Ne želijo ga premagati. Konflikti vlog8. 4.2. Konflikti vlog so zelo pogost pojav, s katerim se srečujejo zaposleni. Pojavi se, kadar je posameznik izpostavljen velikemu pritisku neusklajenosti nalog ali pričakovanj. Z zaposlitvijo v podjetju prevzamemo določene obveznosti, odgovornosti in naloge. Prav naloge, ki bi jih naj posameznik opravil, opredelimo s pojmom vloge. To pa ni še ni vse, kajti na vsakega zaposlenega vplivajo tudi drugi s svojimi vlogami. Zaposleni v komerciali se mora tako soočati z vlogo nadrejenega, drugih komercialistov, kupcev,… Vse te sosedske vloge, ki so neposredno povezane s posameznikom, imenuje Možina kot nek povezek vlog. Člani povezka vlog izražajo svoja pričakovanja na osnovi lastne dejavnosti in na osnovi drugih članov. Tukaj je treba ločiti med osebo, ki sporoča pričakovanja o vlogi in osebo, ki ta pričakovanja sprejema. Pri tem lahko sporočitelj vrši pritisk na sprejemnika, kar je označeno kot pritisk vloge. Do konflikta vlog lahko pride že zaradi same nejasnosti vloge, predvsem, kadar imamo opravka z dvoumnimi informacijami o načinu opravljanja dela. Vzrok so lahko tudi neustrezne informacije o ciljih, ki jih je treba doseči, ali pa preprosto negotovost glede posledic ukrepov, ki vplivajo na vedenje posameznika, kot na primer napredovanje, nagrade, premestitev, odpuščanje,… V nejasni vlogi se lahko hitro znajdemo tudi, kadar so pričakovanja drugih slabo izražena ali meglena. Gre za stališča drugih o vlogi posameznika o tem, kaj sme in česa ne sme storiti. Vsak posameznik ima svoj »notranji glas«, ki mu pove, kakšna so njegova pričakovanja glede vloge, ki mu je dodeljena. Vsak sam misli, kaj je primerno za njegovo vlogo, kaj bo opravil in česa ne. Naša predstava o nečem ali nekom je lahko boljša, kot pa je predstava drugih. Lahko je tudi slabša, a to ni toliko pomembno. Bolj pomembno je, da kadar obstaja razkorak v željah, pričakovanjih ene in druge strani, nas vodi to neizbežno v konflikt. Osnovni tipi konfliktov vlog: •. 8. Konflikt vloge sporočitelja nastane, kadar dobi kdo nejasna ali nasprotujoča si sporočila od sporočitelja (nosilec vloge). Do tega lahko hitro pride, kadar nadrejeni zastavi delavcu nalogo, da je treba še danes nekaj narediti. Čez čas pa zahteva, da je treba nujno opraviti še nekaj drugega. Če delavec potrebuje za obe deli poln delovni čas, nastane konflikt, saj delavec ne ve, katero delo je bolj pomembno.. Povzeto po Možini in drugih (1994, 643-645)..

22. •. Konflikt med vlogami sporočiteljev se pojavi, če sporočila raznih nosilcev vlog, ki so usmerjena na določeno osebo, med seboj niso usklajena. Če od delavca zahteva en manager, da opravi neko delo na določen način, drug manager pa želi, da je to opravljeno popolnoma drugače, nastane konflikt. Vzrok je torej treba iskati v neusklajenosti zahtev nosilcev vlog.. •. Konflikt med vlogami je mišljen, kadar se ena in ista oseba nahaja v različnih vlogah. Če hočemo več denarja, moramo več delati, vendar nam potem zmanjka časa za družino, šport, prijatelje,… Da ne pride do konflikta med vlogami, je treba le-te velikokrat uravnavati, sklepati določene kompromise, ali celo »izstopiti« iz kake vloge, kar je še vedno bolje, kot pa da pride do konflikta.. •. Konflikt med osebo in vlogo nastane, če se pojavijo razlike med zahtevami vloge, ki jo mora oseba izpolniti in njenimi potrebami, željami, stališči, vrednotami in sposobnostmi. Lep primer je, če nekdo opravlja delo, ki pa se mu upira, kar vodi v konflikt, saj imamo na eni strani delo s svojimi zahtevami, na drugi strani pa je želja, interes po drugačnem delu.. 4.3. Vrste konfliktov med zaposlenimi. Konfikte, ki se pojavijo v delovnih organizacijah lahko delimo na štiri skupine (Brajša, 1994, 254): -intrapersonalni ali osebnostni konflikti -interpersonalni ali medosebni konflikti -konflikti v določenih skupinah -konflikti med skupinami Prva dva konflikt se nanašata na posameznike, osebe, pri tretji in četrti skupini pa gre za konflikte v zvezi s skupinami. 4.3.1. Intrapersonalni konflikti. Lipovec opisuje intrapersonalni konflikt kot individualni-psihični konflikt. Povezuje ga z neskladjem vlog v podjetju, kar pomeni, da tak konflikt nastane, ko formalno predpisana vloga, ki jo je človek sprejel, ko se je pač zaposlil v nekem podjetju, ne ustreza njegovi zamisli vloge (Lipovec, 1987, 250). Ljudje so pogosto razdvojeni med tem, kaj želijo narediti in mislijo kaj morajo oziroma bi morali narediti. Rezultat te dileme je soočenje z intrapersonalnim oziroma osebnostnim konfliktom. Schelling (1984, 58) pravi, da se vsak posameznik obnaša kot dve nasprotujoči si osebi, na primer ena želi več denarja, za katerega pa bi morala več delati, druga pa želi več prostega časa in manj dela. Kako bo posameznik reagiral pa je odvisno od tega, katera oseba v njem prevlada. Vsak dan se nam »zgodi« kak intrapersonalni konflikt, saj se nam venomer porajajo vprašanja kot so: »Porabiti denar ali varčevati?«, »Pojesti sladico ali paziti na linijo?«.

23 V podjetju smo pogosto na preizkušnji, predvsem ko smo v podrejeni vlogi in imamo nek nesporazum z nadrejenim. Verjetno bi mu vsak rad povedal kar mu gre, a ve, da je bolje zanj, če molči. Ravno v takih trenutkih smo najbolj izpostavljeni intrapersonalnim konfliktom. Intrapersonalni konflikti so torej osebnostni konflikti, katere posledice čuti celotna okolica, zaposleni v podjetju, samo podjetje, čeprav se konfliktno stanje začne v posamezniku in iz njega tudi izhaja. Pojavijo se, kadar imamo problem izbire med različnimi cilji. Lahko je izbirati med dobro in slabo alternativo, povsem drugače pa je, kadar sta na razpolago dve ali več dobrih alternativ, še huje pa, ko imamo same slabe, a je vseeno treba eno izbrati. 4.3.2. Interpersonalni konflikti. Takšni konflikti se nanašajo na situacije, v katere sta vključeni vsaj dve osebi ali več. V vsakem medosebnem odnosu se pojavljajo konflikti, nasprotujoča si mnenja in interesi. Situacije, v katerih dejanje ene osebe onemogoča, otežuje ali ovira dejanje druge osebe, označujemo kot medosebni konflikt. Ta pri zaposlenih izhaja iz razlik v posameznikovih ciljih, iz razlik v načinih njihovega uresničevanja ali pa iz razlik med potrebami in pričakovanji posameznika v odnosu do druge osebe (Lamovec 1991, 61). Whetten in Cameron ocenjujeta, da obstajajo štirje viri za nastanek interpersonalnega konflikta (Luthans 1995, 278-279): •. osebne razlike – vsaka oseba zase je neke vrste unikat, saj nanjo vpliva odraščanje, kultura, družinska tradicija, socializacija. Nihče nima povsem enakih lastnosti, izkušenj, vrednot, vzgoje,… in ravno te razlike so lahko glavni vzrok konflikta.. •. pomanjkanje informacij – konflikt nastane tudi, če pride v organizaciji do komunikacijskega propada. Zaposleni takrat razpolagajo z različnimi informacijami, neredko se celo zgodi, da so informacije napačne.. •. nezdružljivost vlog – do konfliktov lahko pride tudi med različnimi poslovnimi funkcijami podjetja. V proizvodnem podjetju imamo na primer vodjo proizvodnje in vodjo prodaje. Prvi želi proizvajati z nižjimi stroški, ki jih skuša doseči z nizkimi zalogami, drugi pa želi strankam obljubiti pogoje dobave, ki niso združljivi z zamislimi vodje proizvodnje glede nizke ravni zalog.. •. stres iz okolja – tudi okolje podjetja lahko zelo vpliva na pojav konfliktov. Še posebej, če je okolje v podjetju napeto, stresno, če so v podjetju venomer čutiti pritiski zmanjševanja virov, tekmovalnost, nesigurnost,…. Luthans (1985, 396-405) predstavlja dva popularna načina za analizo interpersonalnih konfliktov: Transakcijsko analizo in analizo imenovano okno Johari..

24 a) TRANSAKCIJSKA ANALIZA daje poudarek trem področjem: •. Področje EGA, ki pomaga razumeti kompleksnost dinamike človekove osebnosti, ki je lahko v treh različnih stanjih. Prvo imenuje stanje Otroka, v katerem se določena oseba obnaša kot otrok, kar pomeni, da se obnaša izrazito nezrelo. Luthans podaja dober primer zaposlenega, ki se na nepravilno ravnanje nadrejenega odzove na način:«Vi že veste« ali »Karkoli rečete.«, čemur ponavadi sledi užaljenost. Drugo stanje je t.i. stanje Odraslega, kjer delujemo zrelo. Na probleme se odzivamo »hladne glave«, naše manire so racionalne. Ob problemu najprej zberemo potrebne informacije, jih analiziramo, poiščemo alternative in se na koncu logično odločimo. Ne odzivamo se impulzivno. V delu z drugimi ljudmi se trudimo biti pošteni in objektivni. Kadar pride do problema, ne naredimo situacije še bolj napete, konfliktne, ampak poskusimo mirno raziskati vzrok problema in najti rešitev zanj. Na tretjem mestu pa je stanje Starševstva, za katero je značilno dominantno vedenje (kot starš nad otrokom). Takšni ljudje radi postavljajo neke standarde in pravila za druge, pri delu poizkušajo celo z grožnjami.. •. Področje TRANSAKCIJ, ki izhaja iz dejstva, da gre vsak skozi vsa stanja ega, vendar lahko eno stanje postane dominantno nad drugima. Nekateri celo zagovarjajo to, da mora vsaka zdrava oseba skozi vsa stanja. Pomembneje od ego stanj samih je trenutek, kadar pride do ujemanja ali neujemanja stanja ene osebe s stanjem druge. To tudi povzroči konflikt med tema osebama, kajti ko ena oseba pošlje drugi neko sporočilo, pričakuje reakcijo. Te reakcije so pa lahko: -Komplementarne transakcije SLIKA 3: KOMPLEMENTARNE TRANSAKCIJE. ST. ST. ST. ST. ST. ST. OD. OD. OD. OD. OD. OD. OT. OT. OT. OT. OT. OT. a) b) ST = Faza starševstva OD = Odrasla faza Vir: Luthans (1985, 399).. c) OT = Otroška faza.

25 Transakcija je komplementarna takrat, kadar sporočilo ali vedenje nekoga sproži reakcijo druge osebe. Med osebami obstajajo tri možne komplementarne transakcije, ki jih vidimo na sliki 3. Luthans daje primer dialoga med managerjem in njegovim podrejenim, kjer je pod točko a) manager v stanju Starša, podrejeni pa v stanju Otroka, v točki c) pa velja ravno obratno. Obe situaciji privedeta do konflikta, saj se v primeru a) podrejeni čuti užaljenega ali se vede nezrelo, v obratni situaciji pa pride celo do tega, da podrejeni izkorišča managerja. Najbolje je, če se oba vedeta točki b) primerno, kar pomeni odraslo in zrelo. -Križne transakcije se pojavijo, kadar nekomu pošljemo informacijo, ta oseba pa ne reagira kot pričakujemo. Takšnih transakcij je veliko, na sliki 4 pa je prikazana ena od njih. SLIKA 4: KRIŽNA TRANSAKCIJA. ST. ST. OD. OD. OT. OT. Vir: Luthans (1985, 399). Razvidna je tipična situacija, v kateri manager obravnava podrejenega kot otroka, vendar le-ta ne reagira užaljeno, kot to manager pričakuje, ampak odgovori kot odrasla oseba. -Naknadne transakcije so najbolj kompleksne in znajo biti zelo škodljive. Slika 5 prikazuje, da v takšnih transakcijah ima ena oseba najmanj dve ego stanji, kar pomeni, da govori eno, misli pa čisto nekaj drugega. SLIKA 5: NAKNADNA TRANSAKCIJA. Vir: Luthans (1985, 400).. ST. ST. OD. OD. OT. OT.

26 Čeprav obstaja veliko drugih možnosti, je zgornji primer tipičen za mnoga podjetja, kjer manager reče:«Vrata moje pisarne so vedno odprta, tako da lahko pridete kadarkoli imate kak problem.« S tem pokaže svoje Odraslo stanje, vendar pa v resnici misli:«Ne prihajajte k meni s problemi, saj ste plačani, da jih rešujete sami.« Tako pa do podrejenega nastopi v stanju Starša, kar se zgodi, kadar v podjetju pride do kakega problema. •. Področje IGER. Ljudje potrebujemo ljubkovanje, naklonjenost, prepoznavnost in hvalo. Ni važno ali je to le preprosto »Dobro jutro« ali pa trepljaj po ramenu. V podjetjih pa se gredo ljudje tudi določenih »iger«, nekatere so tudi prikazane v tabeli 3. TABELA 3: IGRE MED ZAPOSLENIMI V PODJETJU. Ime igre 1. Zdaj pa te imam. Kratek opis igre Zaposleni zvabi katerega od sodelavcev v navidez povsem naravno delovno razmerje. A, ko ta stori kakšno napako, takrat "igralec" plane nanj in ga pred vsemi osramoti.. 2. Ubogi jaz. Zaposleni se nadrejenemu kaže kot nemočen, tako da se lahko vedno izogne kritikam, ker se pač smili nadrejenemu. Takšen igralec se lahko začne s časoma smiliti tudi samemu sebi.. 3. Junak. Nadrejeni konstantno postavlja situacije na delu, katerim zaposleni niso kos, tako da se lahko ob pravem času prikaže in čudežno reši problem. 4.Kralj hriba. Nadrejeni postavlja takšne situacije na delu, kjer pride do tekmovanja katerega od zaposlenih z njim. Na koncu nadrejeni pokaže svoje kompetence in superiornost nad zaposlenim ter ga javno osramoti.. 5. Policaji in roparji. Uslužbenec se ves čas "sprehaja" po črti, ki loči sprejemljivo od nesprejemljivega obnašanja. Nadrejeni porablja svoj čas po nepotrebnem, ker hoče na vsak način dobiti zaposlenega na krivi strani, vendar pa je le-ta venomer korak pred njim.. 6. Da, vendar…. Manager na vsak, še tako dober predlog, ki ga ima kateri od zaposlenih, odgovori: "Da, vendar…" S tem vzdržuje superiornost nad zaposlenimi in jim daje vedeti, kakšen je njihov položaj.. Vir: Luthans (1985, 402).

27 Vsak, ki nekaj časa preživi v kakem podjetju, se lahko najde v kakšni od zgoraj naštetih »iger«. Mnoge od njih so nefunkcionalne za produktivne medčloveške odnose med sodelavci in zmanjšujejo učinkovitost organizacije. b) OKNO JOHARI9, ki sta ga razvila Joseph Luft in Harry Ingham, je prav tako priljubljena metoda za analizo interpersonalnih konfliktov. Kot je prikazano na sliki 6, nam model pomaga identificirati določene interpersonalne stile vedenja, njihove lastnosti in rezultate ter kaže razlage konfliktov, ki se lahko pojavijo med osebami. Pri vsakem posamezniku obstajajo določene stvari, za katere vsak ve da jih ima. Vendar poleg teh obstajajo tudi določene stvari, katerih pa se ne zavedamo. Enako velja za druge osebe. Določene stvari o njih so nam znane, določene pa ne. SLIKA 6: OKNO JOHARI. Oseba pozna druge. Oseba drugih ne pozna. Oseba pozna sebe. ODPRTI »JAZ«. SKRITI »JAZ«. Oseba se ne pozna. SLEPI »JAZ«. NEODKRITI «JAZ«. Vir: Luthans 1995, 279. Okno JOHARY je razdeljeno na štiri celice oziroma polja:. 9. •. Odprti »jaz«. Posameznik pozna sebe in druge, zato ima na splošno malo razlogov, da bi se vedel obrambno, vendar taka oseba tudi ni konfliktna. Je odprta, prilagodljiva, tako da njeno vedenje le redko privede do konflikta.. •. Skriti »jaz«. Oseba sebe sicer dobro pozna, a ne pozna drugih. Ker ne ve, kako bodo drugi reagirali, se pred njimi raje skriva. Omeniti velja, da jo je reakcij drugih strah. Svoja čustva, skrivnosti raje obdrži zase in se ni pripravljena odpreti pred drugimi. Takšno vedenje skriva potencialni konflikt.. •. Slepi »jaz«. Oseba pozna druge bolje kot sebe. Na druge deluje iritirajoče. Če ji v obraz zabrusijo resnico o sebi, ki je ne pozna, lahko to osebo zelo prizadene, tako da se tudi v tem primeru skriva potencialni konflikt.. Ime je sestavljeno iz imen obeh avtorjev..

28 •. 4.3.3. Neodkriti »jaz«. Takšna oseba velja za pravo »tempirano bombo«. Ne pozna niti sebe niti drugih, je izredno neprilagodljiva okolici, nerazumevanje z drugimi pa jo vedno pripelje v konflikt. Konflikti v skupini. Za dosego določenih nalog in ciljev se zaposleni vključujejo v delovne skupine oziroma teame. Te skupine so lahko sestavljene za dolgoročne, kontinuirane naloge ali pa le za rešitev specifične naloge, ki je opravljena v krajšem času. V teamu pa lahko kaj hitro pride do konflikta, še posebej kadar so vanje vključeni člani različnih oddelkov10. Kako bodo konflikt rešili, je odvisno od njih samih in od teamskega vodje. Adizes poudarja dober management kot pogoj za uspešno ravnanje skupin, podjetij. Tak management mora izvrševati več funkcij, igrati več vlog: vlogo proizvajalca, upravljalca, podjetnika in povezovalca. Managerji imajo lahko različne notranje lastnosti (Lipičnik 1994, 213): •. Osamljeni komandos se upira konfliktom, meni, da naj se podrejeni kar sami ukvarjajo s svojim delom. Upira se spremembam, ker nima časa zanje.. •. Birokrat ignorira konflikte ali pa se bori proti njim, odvisno od tega, ali ogrožajo njegovo kontrolo nad dogajanjem.. •. Zažigalec sam ustvarja konflikte, da jih lahko potem sam rešuje. Konflikte uporablja za spodbujanje podrejenih k aktivnostim. Rad ima spremembe, ki jih uvaja sam. Tistim, ki jih uvajajo drugi, pa se upira.. •. Stezosledec ima rad konflikte, če lahko sodeluje pri njihovem reševanju in je dovzeten za spremembe, če povečujejo njegovo vlogo.. •. Nekoristnež prikazuje konflikte kot nesporazum in se jih zelo boji.. Idealni manager uporablja v skupini konflikte za boljše rešitve in je sposoben upravljanja s konflikti. Spremembe uvaja pazljivo, selektivno in sistematično.. 10. O konfliktih med oddelki in skupinami v poglavju 4.2.4..

29 4.3.4. Konflikti med skupinami. Tudi pri proučevanju konfliktov med skupinami si lahko pomagamo s konceptom vlog, ki jih »igrajo« zaposleni v podjetju. Vsi člani podjetja imajo med sabo določena pričakovanja, vsak ima neko mišljenje, kako bi naj sam »odigral« svojo vlogo in kako bi naj tudi vsi ostali »odigrali« vloge. Konflikti med delovnimi skupinami so zelo pogosti, poleg tega pa managerji porabijo veliko časa za njihovo reševanje. Obstaja več vzrokov, ki pripeljejo do konfliktov med skupinami, najbolj znani pa so štirje, ki so prikazani na sliki 7: razlike v ciljih, razlike v poteh, tekmovanje za vire in medsebojna odvisnosti med skupinami (Možina, 1994, 655). SLIKA 7: VZROKI KONFLIKTOV MED SKUPINAMI. Medsebojna odvisnost. skupina A. Tekmovanje za vire. Razlike v ciljih. KONFLIKT. skupina B. Razlike v poteh. Vir: Možina in drugi 1994, 656. Razlike v ciljih – skupine, oddelki v podjetju imajo ponavadi različne cilje, vendar nastane problem, ko si ti cilji začnejo nasprotovati. Če se katera skupina ne strinja s prioriteto ciljev druge, nastane konflikt (npr.: ena skupina ceni kakovost, druga količino). Nastanejo lahko prepiri, očitki in pritožbe, ki jih mora reševati manager. Takšni konflikti so lahko zelo pogosti, poleg tega pa jih managerji ponavadi rešujejo dalj časa (ibid., 656). Razlike v poteh – skupine lahko imajo enake cilje, vendar drugačne poti oziroma sredstva za njihovo uresničevanje. Velikokrat se postavi vprašanje, kateri poti dati prednost. Vsak izpostavlja svoje metode za rešitev problema, pri katerih tudi vztraja, tako pa spet zaidemo.

30 v konfliktno situacijo. Konflikti se nadaljujejo, dokler kdo ne zbliža obeh skupin in ne poenoti njihovih različnih pogledov na pot do skupnih ciljev (ibid., 656). Tekmovanje za vire – za vire (tehnične, kadrovske, finančne) velja, da jih v podjetju nikoli ni v izobilju. Če si jih ena skupina prisvoji več kot druga in po možnosti še na škodo druge, nastane konflikt (ibid., 656) Medsebojna odvisnost – skupine, oddelki, službe v podjetju so v bistvu odvisne ena od druge. Ene bolj, druge manj. Do konflikta lahko najhitreje pride tam, kjer je izložek (output) ene skupine tudi vložek (input) drugi. Pri tem je treba upoštevati, ali je delo predhodne skupine pravočasno končano, predvsem pa ali je opravljeno kot je treba. Konfliktom se najlažje izognemo, če se postopki dobro predvidijo in načrtujejo, pa tudi navodila morajo biti ustrezna. Med izvajanjem dela je treba postopek nenehno spremljati, biti pazljiv in po potrebi tudi ustrezno ukrepati. Če pri delu karkoli spregledamo, lahko to pripelje do resnih konfliktov, ki so ponavadi zelo ostri, predvsem pa primerno dragi (ibid., 657). 4.4. Situacijski model konfliktov11. Situacijski model pomaga managerjem in zaposlenim zaznavati konfliktne situacije v podjetju. Osnovna predpostavka modela je, da se morajo ob različnih okoliščinah managerji lotevati konfliktov različno. Uporaben je za opredeljevanje konfliktnih razmer med posamezniki, skupinami in podjetji. Ta model sestavljata dve spremenljivki: nasprotna in povezovalna. Nasprotna spremenljivka prikazuje stopnjo različnosti in nezdružljivosti ciljev nasprotnih si strani v konfliktu. Če so ti cilji daleč narazen (zelo različni), potem ni možen drug izhod, kakor da nekdo dobi, drugi pa zato izgubi. Povezovalna spremenljivka pa kaže ravno nasprotno. Nanaša se namreč na stopnjo, kjer so cilji zaznani kot združljivi, podobni ali enaki. Če so cilji skupni, zmaga oziroma dobi vsak. S pomočjo teh dveh spremenljivk dobimo štiri osnovne konfliktne situacije, ki jih vidimo na sliki 8.. 11. Povzeto po Možini in drugih (1994, 645-648)..

31 SLIKA 8: SITUACIJSKI MODEL KONFLIKTOV. NASPROTOVALNA SPREMENLJIVKA. velika dobiti-izgubiti. mešana situacija. majhna medsebojna odvisnost. sodelovanje. majhna. velika POVEZOVALNA SPREMENLJIVKA. Vir: Možina in drugi 1994, 646. Konfliktna situacija dobiti-izgubiti se pojavi, kadar se srečata nasprotni si stopnji obeh spremenljivk. Prisotno je veliko nasprotovanje in majhno povezovanje. Gre za situacijo, v kateri imata obe strani več nasprotujočih si kakor skupnih ciljev. V vseh podjetjih želijo zmanjševati in ublažiti take situacije, saj povzročajo negativne učinke pri zaposlenih, kar slabo vpliva na delo v podjetju. Takšne situacije se največkrat pojavijo v pogojih ostre konkurence in tekmovalnosti. Mešana konfliktna situacija se pojavi, kadar sta obe stopnji visoki, kar pomeni, da gre za veliko nasprotujočih si in hkrati tudi za veliko povezujočih ciljev. Lep primer so pogajanja med sindikatom in upravo, kjer imamo na eni strani veliko nasprotnih ciljev, ko tečejo pogovori o plačah in ugodnostih za delavce, na drugi strani pa lahko najdemo tudi skupne cilje, ki se nanašajo na skupno rešitev problemov, boljšo kvaliteto, razvoj podjetja,…, kar vodi tako k dobičku kot k višjemu standardu zaposlenih. V sodelovalni situaciji je več skupnih kakor nasprotujočih si ciljev. Cilji so v tem primeru združljivi, med seboj se velikokrat podpirajo, tako da doseganje enih pomaga dosegati druge. Če konflikti sploh nastanejo, je to zaradi medosebnih težav, koordinacije in nejasnosti pri delu, niso pa niti močni niti dolgotrajni. Takšne situacije so v podjetjih najbolj zaželene. Tudi, če pride do manjših nasprotij, ni narobe, kajti le-ta nas velikokrat vodijo k razmišljanju in iskanju novih poti..

32 Majhna medsebojna odvisnost nastane, če so nasprotovanja in povezovanja med posamezniki, skupinami, podjetji,…, majhna. Konfliktni dogodki niso prisotni oziroma so zelo neizraziti. Posamezniki in skupine pravzaprav nimajo razloga, da bi bili skupaj Še enkrat velja poudariti, da so v različnih situacijah primerne različne poti, saj se na primer konflikt dobiti-izgubiti pojavi pri arbitražah; v mešani konfliktni situaciji pride do reševanja problemov; pri sodelovalni pa tako ali tako ne pride do konflikta. 4.5. Lastnosti in posledice. Gre za vprašanje, kakšen vpliv imajo konflikti na družbene odnose in njihov razvoj. O tem obstajata dve nasprotni teoriji. Po prvi imajo konflikti predvsem negativne, rušilne posledice na posameznika, organizacijo in družbo. Druga teorija pa vidi v konfliktu predvsem pozitivne posledice (Kavčič 1992, 12-13). Že sama beseda konflikt ima velikokrat negativen prizvok, saj jo pogosto enačimo z besedami vojna, bojevanje, spopad, pretep,…zato se mnogi v organizacijah raje poskušajo konfliktom na vsak način izogniti. Vendar izogibanje ni rešitev, saj problemi in težave tako ostanejo neurejeni (Novak s sodelavci 2000, 106). Tudi Perelman (1993, 66) pravi, da se ljudje takrat, ko konflikti vseeno nastopijo, delamo kot da jih ne vidimo. Raje se zatečemo v molk, domišljijo ali celo laž, s katero odložimo neprijetno izbiro ali celo bolečo žrtev. Vendar s tem, ko problem le odložimo in ga ne rešimo, nismo naredili ničesar. Problem lahko celo še povečamo..

33 4.5.1. Pozitivne lastnosti in posledice. Marsikdo povezuje konfliktne le z negativnimi posledicami, kar je sila zmotno. Konflikti imajo številne pozitivne lastnosti, ki so razvidne iz slike 9. Če te pozitivne lastnosti konfliktov pravilno izkoristimo, lahko pridemo do pozitivnih posledic. SLIKA 9: POZITIVNE LASTNOSTI KONFLIKTOV Kaže na probleme. Odpravlja stagnacijo. Vodi do novih spoznanj. Zahteva rešitve. KONFLIKT. Utrjuje skupino. Različni interesi. Korenina za spremembe. Vir: Lipičnik 1994, 207 Prva pozitivna stran konfliktov je v tem, da kaže na probleme, na prisotnost človekovih hotenj, ki želijo spremeniti obstoječe stanje. Ta hotenja so vir energije, ki ji moramo omogočiti sprostitev in tako spodbuditi spremembo (Lipičnik 1994, 207). Druga dobra stran konfliktov je, da zahtevajo rešitve. Konflikte sicer lahko potlačimo, se odrečemo uresničitvi ciljev, ne moremo pa se jim izogniti, ker vedno prihajajo na dan v takšni ali drugačni obliki. Kadar se konflikti pojavijo, bi morali najprej pomisliti, kako jih bomo reševali, ne pa kako se jim bomo izognili (ibid., 207). Konflikt navadno nastane zaradi različnih interesov. To nam daje priložnost, da izberemo za cilj najboljši interes (ibid., 207). Ker konflikti odpravljajo mrtvilo, nas varujejo pred prepričanjem, da imamo vse probleme že rešene (ibid., 207). Konflikt je korenina za spremembe. Ohranitev nespremenjenega stanja nas lahko uspava (ibid., 208). Pridobivati moramo nova spoznanja, kar omogoča prav pojavljanje konfliktov. Strokovnjaki trdijo, da se je 90 odstotkov vseh vrst izvirnih rešitev pojavilo iz nujnosti. To pomeni, da je moralo 90 odstotkov inovatorjev doživljati svojevrstne konflikte, ki so jih znali izkoristiti pri oblikovanju svojih idej (ibid., 208)..

34 Kadar se pojavijo konflikti med več osebami ali med skupinami, morajo le-ti poiskati skupne cilje in skupne rešitve (slika 10), kar skupine utrjuje. Iskanje skupnih hotenj je močnejše orodje za reševanje konfliktov, kot pa ugotavljanje in razgaljanje razlik. (ibid., 208). Konflikt skupino oblikuje, ohranja, razmejuje od drugih, predvsem pa »čisti zrak« v skupini, saj izloča nakopičena sovražna čustva. Zraven tega še prispeva k ohranjanju in vzpostavljanju ravnotežja v skupini ter omogoča realno merjenje moči skupin (Kavčič 1992, 13). SLIKA 10: ISKANJE SKUPNIH REŠITEV. DOBRA REŠITEV. Skupni cilji. Mnenje A. Mnenje B. VIR: Lipičnik 1998, 265. Konflikti so v organizacijah ventil, skozi katerega se krešejo različna mnenja in pogledi, kar pripomore k boljšemu in kreativnemu delu v organizaciji. Omogočajo primerjanje različnih idej, predlogov, z razpravo in pogovorom pripomorejo k urejanju razmer, spodbujajo radovednost, povečajo motivacijo, medsebojno zaupanje in naklonjenost in omogočijo, da udeleženci v konfliktu spoznajo samega sebe (Novak 2000, 106-107). Konflikt onemogoča članom skupine, da pasivno sprejemajo odločitve, ki temeljijo na slabih predpostavkah. Prisili jih, da raziščejo vse možne alternative, vzpodbuja rojevanje novih idej in novo ovrednotenje skupnih ciljev ter tako povečuje verjetnost boljšega prilagajanja na spremembe (Bernik in drugi 2000, 113). Strinjanje z dejstvom, da so konstruktivni konflikti za organizacijo koristni, zasledimo tudi pri Novaku (2000, 106), ki dodaja, da: • omogočajo konfliktne situacije primerjanje različnih idej, predlogov, strategij in načrtov, • le z razpravo in pogovorom lahko pripomoremo k urejanju razmer, kar lahko samo pripomore k mirnejšemu ozračju v podjetju, posledično pa tudi k večji produktivnosti in učinkovitosti zaposlenih, • konstruktivni konflikti spodbujajo spremembe v odnosu, pripomorejo k ustreznejšim odločitvam, • udeleženci v konfliktu bolje spoznajo samega sebe..