6
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Proyek
Menurut ”The PMBOK Guide (Project Management Institute 2000)”, proyek adalah usaha sementara yang dijalankan untuk menyelesaikan sebuah tujuan yang khusus. Manajemen proyek adalah aplikasi dari pengetahuan, kemampuan, alat-alat, dan teknik untuk merancang aktivitas dalam memenuhi atau melebihi keperluan dan ekspektasi stakeholder dalam suatu proyek.
Sifat-sifat dari proyek yaitu:
1. Batas waktu, karena sebuah proyek bersifat sementara, maka proyek harus memiliki awal dan akhir yang jelas.
2. Tujuan, Proyek dijalankan untuk menyelesaikan sesuatu. Sebuah proyek Teknologi Informasi (IT) dapat menghasilkan berbagai macam hasil yaitu sistem,
software package, atau rekomendasi berdasarkan hasil pembelajaran, oleh karena
itu tujuan proyek harus menghasilkan sesuatu yang nyata dan bernilai untuk suatu organisasi. Tujuan diperlukan untuk mendefinisikan pekerjaan yang harus dilakukan, jadwal kerja, anggaran, dan memberikan arah yang jelas untuk tim proyek.
3. Kepemilikan, Proyek harus memberikan sesuatu yang bernilai untuk individu atau grup yang akan memiliki produk dari proyek setelah proyek selesai. Proyek harus
memiliki sponsor yang jelas. Sponsor ini bisa pengguna terakhir, atau klien yang bersedia menyediakan arah, dana atau sumber lain untuk proyek.
4. Resources, Proyek IT memerlukan waktu, uang, orang dan teknologi. Resources menyediakan tujuan untuk mencapai tujuan dari proyek dan sebagai batasan, contoh ruang lingkup proyek atau pekerjaan untuk dicapai, yang ditentukan langsung dari tujuan proyek. Jika sponsor proyek meminta tambahan fitur untuk ditambahkan ke sistem, maka tidak diragukan akan diperlukan resource tambahan. Penggunaan resource proyek berhubungan dengan biaya yang harus diikutsertakan dalam biaya keseluruhan proyek.
5. Peran, proyek IT memerlukan individu-individu dengan kemampuan yang berbeda-beda. Walaupun kemampuan ini mungkin berbeda untuk proyek-proyek yang berbeda, umumnya proyek terdiri dari:
• Manajer proyek, manajer proyek adalah pemimpin tim dan bertanggung jawab untuk memastikan proses manajemen proyek dan pengembangan teknis berjalan dan sesuai dengan syarat-syarat tertentu, proses-proses yang didefinisikan, dan standar kualitas.
• Sponsor proyek, sposor proyek mungkin merupakan klien, pengguna atau manajer organisasi yang bertindak sebagai juara untuk proyek dan menyediakan resource organisasi dan arah yang diperlukan.
• Subject Matter Expert (SME), SME mungkin merupakan sebuah pengguna atau klien yang memiliki pengetahuan, keahlian, atau wawasan khusus pada suatu daerah fungsionil yang diperlukan untuk mendukung proyek, contoh
jika suatu organisasi perlu untuk mengembangkan sistem yang mendukung keputusan pajak, mempunyai seorang ahli pajak yang dapat membagi pengetahuannya akan lebih produktip daripada mempunyai orang-orang teknis yang mencoba untuk mempelajari semua hal mengenai akuntansi pajak saat mengembangkan sistem.
• Technical Expert (TE), TE diperlukan untuk menyediakan solusi teknis untuk masalah organisasi. TE dapat mencakup systems analyst, network specialists,
programmers, graphic artists, trainers, dan sebagainya. Tanpa menghiraukan
gelar pekerjaan, individu-individu ini bertanggung jawab untuk mendefinisikan, membuat dan mengimplementasi infrastruktur teknis dan organisasi untuk mendukung produk dari proyek IT.
6. Risiko dan asumsi, semua proyek memiliki elemen risiko, dan beberapa proyek memiliki risiko lebih daripada yang lain. Risiko dapat muncul dari banyak sumber, baik internal maupun eksternal untuk tim proyek, contoh risiko internal mungkin muncul dari estimasi proses atau dari fakta bahwa anggota kunci dari tim proyek meninggalkan proyek pada pertengahan. Risiko eksternal mungkin muncul dari ketergantungan pada vendor atau kontraktor yang lain. Asumsi adalah yang digunakan untuk memperkirakan ruang lingkup, jadwal, anggaran dan untuk menaksir risiko dari proyek. Banyak faktor-faktor yang dihubungkan dengan proyek dan penting untuk mengidentifikasi dan menegaskan semua risiko dan asumsi yang dapat mempengaruhi proyek IT.
7. Tugas-tugas yang saling berhubungan satu sama lain, pekerjaan dalam proyek memerlukan tugas-tugas yang saling berhubungan satu sama lain, contoh jaringan
tidak dapat dipasang jika perangkat keras belum dikirim, atau syarat khusus tidak dapat digabungkan pada rancangan jika pengguna kunci belum diwawancara. Kadang penundaan suatu tugas dapat mempengaruhi tugas berikutnya, jadwal proyek mungkin terlambat dan proyek tidak dapat memenuhi saat terakhir dari jadwal yang direncanakan.
8. Perubahan organisasi, proyek adalah perubahan organisasi yang terencana. Perubahan harus dimengerti dan diurus karena implementasi dari proyek IT akan mengubah bagaimana orang-orang bekerja. Kemungkinan akan perlawanan akan muncul dan sistem yang sukses secara teknis dapat menjadi kegagalan organisasi. 9. Beroperasi pada lingkungan yang lebih dari proyek, organisasi-organisasi yang
memilih proyek untuk beberapa alasan, proyek-proyek yang dipilih dapat mempengaruhi organisasi (Laudon and Laudon 1996). Penting untuk seorang manajer proyek dan tim mengerti budaya, lingkungan, politik perusahaan.
2.2 Proyek IT
Menurut Kapur (1999), banyak organisasi melihat manajemen proyek sebagai investasi untuk mengembangkan tingkat kesuksesan dari proyek IT. Tetapi Gopal K. Kapur percaya bahwa dasar-dasar dan praktek dari manajemen proyek dikembangkan oleh seorang teknik. Menurut pengalamannya pertama sebagai insinyur sipil dan kemudian sebagai manajer proyek IT, Kapur percaya bahwa proyek IT lebih susah diurus daripada mengurus proyek teknik. Untuk manajemen proyek IT dapat berjalan,
pekerjaan IT harus mengadaptasi dan mengembangkan pengetahuan manajemen proyek teknik.
Kapur mendaftarkan tujuh kunci perbedaan:
1. Teknik menggunakan rendering dari artis, model arsitektur, dan gambar yang menggambarkan dengan jelas produk akhir sebelum konstruksi dimulai. Sedangkan produk akhir proyek IT tidak selalu dengan jelas tergambarkan atau diketahui sampai tingkat akhir dari proyek.
2. Tahapan dari proyek konstruksi lebih bersifat satu arah dan batasan-batasan dari setiap tahapan jelas digambarkan. Sedangkan tahapan dari proyek IT lebih kompleks karena cenduring saling melengkapi atau bisa dipilih-pilih.
3. Proses konstruksi untuk proyek teknik didasarkan atas membangun produk akhir dari komponen-komponen yang sudah dites dan dirancang sebelumnya, sedangkan koding untuk proyek IT harus dikembangkan atau ditulis dari awal. 4. Penyerahan untuk kebanyakan proyek teknik digambarkan dengan jelas pada
spesifikasi, sedangkan penyerahkan pada proyek IT sering digambarkan tepatnya atau diinterpretasi oleh berbagai stakeholders.
5. Proyek teknik sering memiliki data yang luas yang mengandung informasi biaya yang jelas yang tersedia untuk penaksir biaya, sedangkan estimasi untuk IT secara umum didasarkan atas perkiraan yang terbaik karena sedikitnya sumber yang dapat menyediakan informasi berdasarkan sejarah.
6. Dalam proyek teknik, peran dan tanggung jawab dari para anggota tim secara umum digambarkan dengan jelas (contoh: tukang kayu, tukang pipa, montir
listrik, pelukis, dan sebagainya), sedangkan seseorang di proyek IT mungkin memiliki beberapa peran dan tanggung jawab.
7. Gambar dan spesifikasi dalam teknik menggunakan simbol, istilah, dan teks yang standar. Sedikit kebingungan yang muncul dari cetakan biru yang melukiskan kabel atau peta dari bentang darat. Sedangkan dalam proyek IT, vendor IT mencoba untuk membuat simbol, istilah, dan teks yang baru untuk membedakan mereka dari kompetitor mereka.
2.3 Manajer Proyek
Menurut Marchewka (2003, p.86), salah satu dari keputusan-keputusan penting dalam manajemen proyek adalah memilih seorang manajer proyek atau pemimpin tim. Manajer proyek biasanya ditunjuk untuk suatu proyek pada tahap pertama dalam siklus proyek, tetapi manajer proyek yang baru bisa dibawa sebagai pengganti pada tahap lanjut dari tahapan proyek.
Manajer proyek harus bermain dalam banyak peran. Pertama manajer proyek harus bermain peran manajerial yang memusatkan pada merencanakan, mangatur, dan mengawasi. Manajer proyek contohnya bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana proyek, mengatur resource untuk proyek, dan menjaga pelaksanaan dari rencana. Manajer proyek harus juga melakukan fungsi administrasi termasuk pemeriksaan performa, tracking proyek dan laporan, dan tanggung jawab hari ke hari yang umum.
Walaupun pekerjaan ini kedengarannya sederhana dan terus jalan, bahkan rencana terbaik yang dipikirkan tidak selalu berjalan seperti yang kita harapkan. Jadi manajer proyek harus tahu kapan untuk mengikuti rencana dan kapan untuk mengadaptasi atau mengubah rencana proyek dengan mempercepat aktivitas-aktivitas tertentu atau berperan sebagai orang yang menyelesaikan masalah.
Kesuksesan dari proyek tentu saja tidak hanya tergantung kepada tim proyek tetapi juga terhadap kontribusi dan dukungan dari semua stakeholder proyek. Oleh karena itu, manajer proyek harus membangun dan memelihara hubungan antar bermacam-macam stakeholder. Untuk melakukan ini secara efektif, manajer proyek harus memainkan peran pemimpin yang kuat. Saat peran manajerial memusatkan pada merencanakan, mengatur dan mengawasi, kepemimpinan memusatkan untuk membuat orang termotivasi dan bergerak pada jalan yang benar menuju tujuan yang sama.
Memilih manajer proyek untuk suatu proyek sekilas sama dengan menyewa seorang pegawai. Penting untuk melihat latar belakang, pengetahuan, kumpulan keahlian, dan rata-rata kekuatan dan kelemahannya. Beberapa sifat yang dimiliki manajer proyek mencakup:
• Kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang, seorang manajer proyek harus memiliki kemampuan berkomunikasi yang tinggi. Seorang manajer proyek tidak harus merupakan pembicara motivasi yang hebat, tetapi harus memiliki kemampuan untuk berhubungan dengan orang, membagi visi yang sama, dan membuat semua orang menanggapi dan mengarah pada arah yang benar.
• Kemampuan untuk berurusan dengan orang, selain bertindak sebagai penghubung yang baik, seorang manajer proyek harus memiliki kepandaian sosial untuk berurusan dengan orang, ego mereka, dan agenda mereka. Manajer proyek harus bisa menjadi pendengar yang baik, mendengar apa yang dikatakan oleh orang dan mengerti yang dimaksud oleh mereka. Kemampuan ini membuat manajer proyek dapat mengetahui yang disembunyikan oleh orang ketika orang tidak jujur atau terbuka tanpa menjengkelkan atau mengasingkan mereka. Seorang manajer proyek juga harus mempunyai selera humor. Sering kali, manajer proyek dan tim proyek diharapkan untuk memberikan hasil pada situasi yang banyak tekanan, selera humor dapat membuat situasi ini lebih mudah diurus. Walaupun seorang manajer proyek tidak harus menjadi teman baik semua orang, orang harus merasa bahwa mereka setidaknya bisa didekati dan nyaman untuk berbicara dengannya. Tambahan, manajer proyek juga harus bersedia untuk membagi pengetahuan dan kemampuan dengan orang lain dan bersedia untuk membantu setiap individu mengembangkan potensi mereka sepenuhnya. • Kemampuan untuk menyiptakan dan menopang hubungan, seorang manajer
proyek yang baik harus mampu membangun jembatan bukan tembok. Bertindak sebagai pendamai atau perunding antara klien proyek dan sponsor proyek, direksi, tim proyek, pelanggan, supplier, vendor, pemborong, dan sebagainya mungkin diperlukan. Tambahan, manajer proyek seharusnya merupakan pedagang yang baik. Seorang manajer proyek yang efektif harus secara rutin
menjual nilai dari proyek ke semua stakeholder dan mempengaruhi orang lain yang dia tidak memiliki wewenang langsung.
Kemampuan untuk mengatur, seorang manajer proyek harus baik dalam mengatur, mengembangkan rencana proyek, mendapatkan resource, dan menciptakan lingkungan proyek yang efektif. Manajer proyek juga harus mengetahui dan mengerti detil dan gambaran utamanya, yang memerlukan pengetahuan mengenai detil dari rencanan proyek dan juga mengerti bagaimana kemungkinan-kemungkinan bisa mempengaruhi rencana.
Dari teori manajer proyek ini, diambil faktor-faktor yang akan dianalisis pengaruhnya terhadap kesuksesan proyek yaitu tingkat sosialisasi, bagaimana misi proyek disampaikan kepada anggota tim, bagaimana motivasi yang dilakukan oleh manajer proyek, dan sejauh mana anggota tim mengerti yang dikerjakannya melalui pengetahuannya tentang gambaran besar proyek. Selain itu dalam menyelesaikan pengaruh lingkungan yang pastinya memiliki dampak terhadap tim yang akan diteliti adalah insentip yang dijalankan dalam tim.
2.4 Kesuksesan Proyek
Menurut Kerzner (1987), Sebuah proyek yang sukses adalah proyek yang dicapai dengan batasan berikut:
• Dalam waktu yang ditentukan
• Dalam biaya dan anggaran yang ditentukan • Memenuhi performa atau level kualitas
• Dalam ruang lingkup awal atau perubahan ruang lingkup yang disetujui • Tidak mengganggu budaya dan nilai perusahaan
• Memiliki dokumentasi yang baik dan analisis sesudah.
Menurut Marchewka (2003, p. 293), mengevaluasi kesuksesan proyek dilakukan menggunakan nilai organisasi yang bisa diukur (Measurable
Organizational Value / MOV). MOV didefinisikan pada awal dari proyek. MOV
menyediakan dasar untuk menjalankan proyek dan mendukung banyak keputusan dalam siklus proyek. Sering kali MOV tidak bisa siap untuk ditentukan saat penutupan proyek. Banyak keuntungan yang diimpikan dengan mengimplementasi sistem mungkin memerlukan berminggu-minggu atau bahkan berbulan-bulan sebelum mereka menyadarinya. Walaupun berbagai stakeholder dan pemain mungkin memiliki pandangan yang berbeda tentang keberhasilan proyek, penting untuk menaksis nilai dari diberikan proyek terhadap organisasi. Tinjauan ini mungkin dilakukan oleh beberapa orang dari sponsor proyek atau organisasi klien dan organisasi atau daerah kerja bertanggung jawab untuk menjalankan proyek. Secara umum, tinjauan ini seharusnya memusatkan untuk menjawab dan mendokumentasi pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Apakah proyek mencapai MOV nya? • Apakah sponsor atau pelanggan puas? • Apakah proyek terurus dengan baik?
• Apakah manajer proyek dan tim bertindak profesional dan etis? • Apa yang dikerjakan dengan benar?
• Apa bisa dikerjakan dengan lebih baik berikutnya?
Sebelum melakukan evaluasi ini, perusahaan konsultasi atau individu yang mewakili proyek harus yakin bahwa sistem informasi yang diterapkan belum berubah. Sering kali ketika sistem informasi diserahkan ke sponsor proyek, pengguna atau staf pendukung mungkin melakukan perubahan. Tidak jarang perubahan ini mengakibatkan pengaruh yang tidak diinginkan. Ketelitian harus dilakukan untuk meyakinkan bahwa sistem yang dievaluasi adalah sistem yang diserahkan (Nicholas 1990).
Evaluasi dari MOV proyek mungkin mengintimidasi, ini bisa menjadi saatnya untuk kebenaran apakah proyek sukses atau tidak. Bagaimanapun sebuah proyek IT yang sukses yang memberikan nilai yang dapat diukur untuk organisasi menyediakan pondasi untuk kesuksesan organisasi.
Dari teori kesuksesan proyek ini akan digunakan sebagai tolak ukur pengukuran kesuksesan proyek dalam penelitian ini. Yang diukur sebagai pemenuhan MOV yaitu:
• Batas waktu
• Biaya dan anggaran
• Revisi saat implementasi proyek dan proses implementasinya
• Pelanggan puas dan proyek terurus dengan baik dalam hal ini tidak ada komplain terhadap sistem utama proyek
2.5 Kriteria Pemilihan Manajer Proyek
Berdasarkan penelitian Kerzner (1987), kriteria yang dapat digunakan untuk memilih manajer proyek adalah:
• Berorientasi pada hasil
• Mempunyai ketrampilan berhubungan yang kuat • Mengerti organisasi
• Memenuhi nilai dari perusahaan
Dari kriteria pemilihan ini untuk penelitian dalam proyek IT ini ditentukan variabel yang akan digunakan yaitu bagaimana tingkat inovasinya yang diambil dari berorientasi pada hasil, latar belakang programmer dan system analyst dari ketrampilan berhubungan yang kuat. Untuk organisasi digunakan bagaimana tingkat jabatan seseorang, dengan asumsi jabatan seseorang dalam perusahaan didapat melalui pemilihan oleh atasan yang berarti dia mengerti organisasi tempat kerjanya.
