RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2016

(1)

(2)

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 -2019

REVISI 2016

RUMAH SAKIT PARU

Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO

Cisarua - Bogor

Jl. Raya Puncak KM.83 Kotak Pos 28 Cisarua Bogor 16750

Telp : (0251) 8253630, 8257663

Fax : (0251) 8254782, 8257662

Website : www.rspg-cisarua.co.id

Surat Elektronik : [email protected]

(3)

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI

REVISI 2016

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015 – 2019 RUMAH SAKIT PARU Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO

CISARUA BOGOR

Cisarua, 18 Juli 2016

Direktur Utama,

dr. Hj. Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes NIP 196006041987122001

Direktur Medik dan Keperawatan

dr. H. Emil Ibrahim, MARS NIP 196210181990121001

Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Hj. Evi Nursafinah, SE., MPH

NIP 197406112000032002

(4)

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO

iii KA

K

AT TA A P PE EN NG GA AN NT TA AR R

Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan rahmat dan karuniaNya sehingga Revisi Rencana Startegis Bisnis Tahun 2015 - 2019 RSP. Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor telah tersusun.

Sebagaimana telah kita susun RSB RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019 telah disusun pada tahun 2014 yang lalu dengan 9 (sembilan) sasaran strategis dan 14 Indikator Kinerja Utama (IKU). Pada perjalanannya, dari 14 IKU yang sudah disusun ada tiga IKU yang pencapaiannya berdasarkan data dan penilaian dari berbagai pihak sulit untuk dicapai. IKU tersebut adalah Tingkat capaian kegiatan pelayanan Terapi Komplementer, Tingkat capaian pelayanan Health Tourism, dan Tingkat capaian sebagai Rumah Sakit Pendidikan. Untuk itu diperlukan revisi pada ketiga IKU tersebut yang ditekankan pada revisi definisi operasinalnya. Revisi RSB ini juga mencakup pada penetapan tujuan yang mengacu pada visi dan misi RSPG Cisarua Bogor.

Akhirnya kami sampaikan dengan terbitnya revisi RSB ini, kepada seluruh jajaran pejabat struktural, kepala instalasi, komite dan Satuan Pemeriksaan Intern (SPI) supaya dapat menyesuaikan. Revisi RSB ini dibuat untuk dijadikan pedoman dalam pelaksanaan anggaran pada RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2019.

Cisarua, 18 Juli 2016 Direktur Utama

RSP Dr. M. Goenawan Partowidigdo

dr.Hj.Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes

NIP.196109091987112001

(5)

iv RINGKASAN EKSEKUTIF

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowodigdo (RSPG) Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 ini disusun sejalan dengan RSB Kementerian Kesehatan RI dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. RSB ini disusun dalam rangka mencapai visi RSPG yaitu Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019.

Berdasarkan analisis faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan), posisi bersaing RSPG terletak pada kuadran II (peluang yang cukup tinggi tetapi di internal kelemahan masih dirasakatan lebih tinggi dari pada kekuatan). Strategi utama yang dikembangkan adalah menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability).

Dalam RSB ini terdapat 9 (sembilan) sasaran strategis dengan 14 (empat belas) indikator kinerja utama. Sebagai penanggung jawab dari IKU tersebut adalah direktur medik dan keperawatan dan direktur keuangan dan administratsi umum.

Program kerja startegis yang menjadi prioritas adalah program inovasi layanan unggulan yaitu pelayanan penyakit kanker paru, TB MDR, TB HIV dan kesehatan paru kerja sejalan dengan visi RSPG yang akan dicapai pada tahun 2019.

Dari proyeksi finansial, sumber pendapatan RSPG tahun 2015 – 2019 masih

berasal dari subsidi pemerintah dan dari pendapatan BLU. Anggaran pengeluaran

terdiri dari anggaran biaya operasional dan anggaran biaya pengembangan. Rata-

rata proporsi anggaran pengembangan setiap tahunnya adalah 5% - 10% dari total

anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan yang telah disusun diketahui bahwa

estimasi pendapatan sebanding dengan estimasi pengeluaran. Apabila estimasi

pendapatan tidak tercapai, untuk pendanaan pengembangan program kerja

strategis akan dilakukan dengan efisiensi biaya operasional.

(6)

v DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ... i

HALAMAN PENGESAHAN DIREKSI ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RINGKASAN EKSEKUTIF ... iv

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GRAFIK ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Pertimbangan Revisi RSB RSPG ... 3

1.2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ... 6

1.3. Dasar Hukum ... 6

1.4. Sistematika Laporan ... 7

BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ... 8

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ... 8

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ... 10

2.3. Gambaran Kinerja Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat ... 12

2.4. Layanan Unggulan ... 14

2.5. Cakupan Wilayah Asal Pasien ... 14

BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ... 16

3.1. Visi, Misi dan Tata Nilai ... 16

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti ... 19

3.3. Tantangan Strategis ... 20

3.4. Benchmarking ... 23

3.5. Analisa SWOT ... 24

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis ... 25

3.7. Analisa TOWS ... 29

3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Sorecard (BSC) ... 31

BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS ... 32

4.1. Matriks IKU ... 32

4.2. Kamus IKU ... 34

4.3. Program Kerja Strategis ... 41

BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ... 44

5.1. Identifikasi Risiko ... 44

5.2. Penilaian Tingkat Risiko ... 46

5.3. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ... 48

(7)

vi

5.4. Rencana Mitigasi Risiko ... 49

BAB VI. PROYEKSI FINANSIAL ... 51

6.1. Estimasi Pendapatan ... 51

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ... 51

6.3. Rencana Pendanaan ... 55

6.4. Skala Prioritas Program ... 55

BAB VII. PENUTUP ... 56

(8)

vii DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1. Capaian Target RSB Sampai Dengan Semeseter I Tahun 2016 3 Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru

dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 8

Tabel 2.2. Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 9 Tabel 2.3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 9

Tabel 2.4. Capaian Indikator BLU Kinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 10 Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ... 12

Tabel 2.6. Hasil Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ... 13

Tabel 2.7. Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014 ... 14

Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholders Inti ... 19

Tabel 3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman ... 24

Tabel 3.3. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ... 25

Tabel 3.4. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang ... 26

Tabel 3.5. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman ... 26

Tabel 3.6. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan ... 27

Tabel 3.7. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan ... 27

Tabel 4.1. Matriks IKU ... 32

Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Strategis ... 41

Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan IKU ... 44

Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko ... 46

Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigasi Risiko ... 49

Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019 ... 51

Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019 ... 52

Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 ... 53

Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran ... 55

(9)

viii DAFTAR GRAFIK

Halaman

Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RSPG Tahun 2010 - 2014 .... 12

Garfik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien ... 15

(10)

ix DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 3.1. Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG ... 28

Gambar 3.2. Analisa TOWS ... 30

Gambar 3.3. Peta Strategis BSC ... 31

Gambar 5.1. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ... 48

(11)

1 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Industri layanan kesehatan, termasuk perumahsakitan, saat ini telah mengalami perubahan-perubahan yang menimbulkan tantangan sekaligus peluang dalam pengelolaan rumah sakit. Perubahan pertama adalah adanya penetapan target universal coveragepada tahun 2019 yang merubah sistem pembiayaan pelayanan kesehatan dari fee for service menjadi prospectivepayment. Perubahan sistem ini menuntut perubahan para pelaku pelayanan kesehatan untuk senantiasa memberikan pelayanan yang menekankan pada kendali mutu dan kendali biaya.

Perubahan ini sejalan dengan pengelolaan rumah sakit dalam bentuk Badan Layanan Umum yang menekankan pada efisiensi pelayanan guna mencapai pelayanan yang bermutu.

Perubahanyang kedua adalah makin berkembangnya sumber-sumber kemudahan mendapatkan informasi dalam era globalisasi mengakibatkan meningkatnya pemahaman masyarakat akan pelayanan kesehatan yang berdampak pada tuntutan dari masyarakat yang menuntut semakin berkualitasnya layanan yang diberikan oleh rumah sakit.Perubahan ini dirasakan cukup berat oleh rumah sakit pemerintah, karena rumah sakit harus melakukan perubahan internal untuk perbaikan dan pada sisi lain terjadi perubahan selera masyarakat para pengguna rumah sakit.

Ketiga, semakin ketatnya kompetisi yang terjadi antar rumah sakit, baik sesama rumah sakit pemerintah maupun dengan rumah sakit swasta. Dalam era JKN rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dituntut untuk memberikan pelayanan yang sesuai dengan harapan pengguna jasa rumah sakit.

Kompetisi yang terjadi antar rumah sakit ini menuntut setiap rumah sakit untuk memiliki keunggulan komparatif dibandingkan dengan rumah sakit lain agar mampu berkompetisi dalam memberikan pelayanan kesehatan. Keunggulan rumah sakit dapat berupa totalitas pelayanan ataupun pelayanan-pelayanan spesifik tertentu yang “tidak dimiliki” atau “memliki kelebihan” dibandingkan dengan rumah sakit lain.

Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor

merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan di bawah

Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan yang mempunyai tugas pokok dan

(12)

2 fungsi menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan rujukan.

RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah menjadi salah satu pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas kesehatan di sekitar Bogor. Posisi ini merupakan peluang bagi RSPG dalam mengembangkan pelayanan pada masa yang akan datang.

Untuk mengimbangi perubahan-perubahan di atas serta memaksimalkan peluang sebagai rumah sakit khusus dengan penetapan unggulan pada penanganan kanker paru, RSPG perlu membuat strategi untuk memenangkan persaingan sehingga akan tetap eksis. RSPG sangat perlu untuk membuat suatu Rencana Strategis Bisnis (RSB) sebagai dasar pelaksanaan program dan kegiatan untuk 5 (lima) tahun ke depan dengan memperhatikan RSB kemnetrian Kesehatan dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. Penyusunan RSB ini mencerminkan pengintegrasian faktor eksternal berupa peluang dan ancaman dan faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi RSPG Cisarua Bogor.

Dalam tahun ke dua pelaksanaan Rencana Startegis Bisnis RSPG 2015-2019,

dipandang perlu untuk melakukan evaluasi atas pencapaian target-target yang

sudah ditetapkan serta rencana tindaklanjut atas hasil evaluasi.

(13)

3 1.2 Pertimbangan Revisi RSB RSPG 2015-2019

a. Capaian target RSB sampai dengan semester I Th 2016 adalah sebagai berikut Tabel 1.1

Capaian Target RSB Sampai Dengan Semeseter I Tahun 2016

PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN 2015 2016

Target Capaian Target Capaian Konsumen A. Terwujudnya

peningkatan kepuasan stakeholders

1. Tingkat kepuasan

pelanggan 10 % 80% 73,78 82% 76,25

Proses Bisnis B. Terwujudnya

pelayanan kesehatan yang berkualitas

2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

10 Status

Sertifikasi Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna C. Terwujudnya inovasi

layanan unggulan

3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

8 Level

capaian Level 1 - Level 2 -

4. Tingkat capaian pelayanan health tourism

8 Level

capaian Level 1 - Level 2 Tersusun

Konsep D. Terwujudnya

kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis

5. Prosentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

7 % 90% 100% 92% 100%

6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

8 Level

capaian Level 1 Level 1 Level 2 Level 1 E. Terwujudnya

Tatakelola rumah sakit yang baik

7. Tingkat kinerja BLU 9 % 77% 82.92% 78% 83,36

(14)

4

PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN 2015 2016

Target Capaian Target Capaian Pertumbuhan dan

Pembelajaran

F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

8. Prosentase kredensial staf medis dan keperawatan

6 % 40% 89,81 60% 94,06

9. Jumlah

instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan

pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

5 Frekuensi 11 27 12 27

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasaranauntuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

10. Prosentase

pengelolaan BMN 5 % 90% 85 95% 89,5

11. Prosentase peralatan yang memenuhi standar

5 % 80% 96,62 85% 96,62

H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya

12. Level IT yang

terintegrasi 8 Level IT Basic1 Basic 1 Basic 2a Basic 1

Finansial

I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

13. Prosentase peningkatan pendapatan BLU

5 % 15% ‘-1.36% 20% 66,46%

14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional

6 % 50% 89.91% 52% 94,77%

(15)

5 Sampai dengan semester I Th. 2016 terdapat beberapa indikator yang belum tercapai dan beberapa indikator yang sudah melampaui target.

b. Kajian atas capaian target RSB 2015-2016 sebagai berikut :

1) Dalam perkembangan pelayanan terdapat pemikiran yang berbeda atas strategi yang akan dijalankan untuk mencapai visi sebagai rumah sakit dengan unggulan kanker paru melalui terapi komplementer sehingga harus dilakukan penyesuaian terhadap definisi operasional pelayanan terapi komplementer.

Hal ini didasari oleh pemahaman bahwa dalam menanggulangi penyakit kanker tidak dapat lepas dari metode konvensional yang saat ini menjadi andalan pengobatan penyakit kanker, sehingga RSPG akan memadukan kedua metode tersebut sebagai alternative yang dapt dipilih oleh pasien.

2) Perlu adanya perubahan atas pengertian Health Tourism yang akan dijalankan oleh RSPG, dalam hal ini RSPG tidak menyediakan layanan yang akan menarik wisatawan akan tetapi sebagai rumah sakit yang berada di kawasan wisata maka RSPG harus dapat melayani kebutuhan pelayanan kesehatan bagi wisatawan.

3) Untuk menjaga kompetensi tenaga medis dan perawat harus dilakukan proses kredensial dan rekredensial oleh peer group terkait, dimana proses rekredensial akan dilakukan setiap 3 tahun sekali. Berdasarkan ha;l tersebut perlu dilakukan perubahan atas definisi operasional atas persentase kredensial staf medis dan keperawatan.

4) Mengacu kepada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi no. 16 Th.2014 .tentang Pedoman Survey Kepuasan Masyarakat terhadap Penyelenggaraan Pelayanan Publik serta melihat hasil capaian yang diperoleh sampai dengan Semester I Th 2016 , maka dipandang perlu ada penyesuain terhadap target yang ditetapkan dalam RSB.

5) Perlu adanya evaluasi yang lebih komprehensif atas pelaksanaan seluruh MOU dengan membedakan antara MOU yang berhubungan langsung dengan pelayanan dan MOU yang sifatnya mendukung pelayanan.

6) Adanya ketergantungan pihak eksternal RS dalam pengelolaan BMN khususnya dalam proses penghapusan yang berpengaruh terhadap capaian pengelolaan BMN maka dinilai target yang sudah ditetapkan dalam RSB perlu dilakukan penyesuaian.

7) Adanya keharusan bahwa semua karyawan berhak mendapat pelatihan setiap

tahunnya yang tercermin dalam rata-rata jam pelatihan karyawan maka perlu

(16)

6 dilakukan perubahan atas indikator “Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG” .

8) Terkait setifikasi akreditasi, sesuai arahan sekretrais Jenderal Kemneterian Kesehatan RI dan Sekretaris direktorat Jenderal Yankes Kementerian Kesehatan RI bahwa akreditasi JCI tidak menjadi kewajiban RS mengingat KARS versi 2012 sudag tersertifikar internasional (ISQUA), dengan demikian target sertifikasi akreditasi dalam RSB 2015-2019 perlu dilakukan penyesuaian.

1.3 Tujuan Rencana Strategis Bisnis

1. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan tahun 2015 – 2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan

2. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdodan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan.

4. Sebagai salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

5. Sebagai bahan evaluasi bagi setiap unit kerja di RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor dalam mengupayakan terselenggaranya pelayanan kesehatan bagi masyarakat secara berkelanjutan.

1.4 Dasar Hukum

1. Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan 2. Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit

3. Peraturan Pemerintah No. 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga

4. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

5. Peraturan Menteri Kesehatan No. 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan

6. Peraturan Menteri Kesehatan No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

Cisarua Bogor

(17)

7 7. Rencana Strategis Bisnis Kementerian Kesehaatan RI tahun 2015-2019 8. Rencana Aksi Ditjen BUK Kementerian Kesehatan tahun 2015 – 2019

9. Laporan Hasil Evaluasi atas Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah pada Satuan Kerja RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2015 oleh Inspektorat Jenderal Kementerian Kesehatan RI.

1.5 Sistematika Laporan

Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua ini terdiri atas:

Bagian pertama

Bagian kedua

Bagian ketiga

Bagian keempat

Bagian kelima

Bagian keenam :

:

Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang yang menjelaskan alasan penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika Laporan RSB RSPG Cisarua Bogor.

Memberikan gambaran kinerja (kinerja pelayanan dan kinerja keuangan) RSPG Cisarua Bogor tahun 2009 - 2013 Memberikan gambaran arah dan prioritas strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019.

Memberikan gambaran Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 sampai tahun 2019.

Berisi tentang analisa dan mitigasi risiko yang akan dihadapi RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 yang terdiri dari identifikasi risiko, penilaian tingkat risiko dan rencana mitigasi risiko.

Menampilkan proyeksi finansial yang terdiri dari estimasi

pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran tahun 2015

– 2019.

(18)

8 BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Gambaran kinerja aspek pelayanan pada Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo terbagi atas 3 (tiga) aspek yaitu: pertumbuhan produktivitas, efisiensi pelayanan dan pertumbuhan daya saing. Gambaran kinerja ketiga aspek tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

1. Pertumbuhan Produktivitas

Tabel 2.1 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013 SMT I

2014 1 Pertumbuhan Rata-Rata

Kunjungan Rawat Jalan/Hari 1,11 1,46 1,12 0,86 0,88 ≥ 1,25 2 Pertumbuhan Rata-Rata

Kunjungan Rawat Darurat/Hari 0,95 1,19 1,09 1,03 0,98 ≥ 1,25 3 Pertumbuhan Hari Perawatan 1,09 1,19 1,07 0,90 1,04 ≥ 1,25 4 Pertumbuhan Pemeriksaan

Radiologi/hari 0,99 1,11 1,14 0,91 0,99 ≥ 1,25 5 Pertumbuhan Pemeriksaan

Laboratorium/hari 0,99 1,22 0,99 0,90 0,90 ≥ 1,25 6 Pertumbuhan Operasi/hari 1,89 1,89 1,32 0,67 0,86 ≥ 1,25 7 Pertumbuhan Rehab

Medik/hari 1,56 2,15 1,46 0,77 0,83 ≥ 1,25

Pertumbuhan rawat jalan dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2012

cukup stabil pada kisaran 1,1 sampai 1,46. Pada tahun 2013 pertumbuhan

kunjungan rawat jalan mengalami penurunan yang disebabkan adanya dokter

spesialis penyakit dalam yang pindah dari RSPG Cisarua. Seterusnya pada

tahun 2014 terjadi penurunan pertumbuhan disebabkan karena berjalannya

sistem rujukan pelayanan JKN. Penurunan pertumbuhan pelayanan rawat

darurat pada tahun 2014 juga dikarenakan telah berjalannya sistem rujukan

pelayanan JKN. Sedangkan pertumbuhan pelayanan penunjang dan

pertumbuhan operasi dipengaruhi oleh jumlah pertumbuhan rawat jalan.

(19)

9 2. Efisiensi Pelayanan

Tabel 2.2 Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013 SMT I

2014

1 Rasio Pasien RJ dengan Dokter 11,38 16,67 20,33 19,29 17,70 25 – 30 2 Rasio Pasien RJ dengan Perawat 8,54 13,33 18,63 16,08 10,41 25 – 30 3 Rasio Pasien IRD dengan Dokter 14,68 11,69 9,52 19,49 19,41 10 – 12 4 Rasio Pasien IRD dengan Perawat 2,67 3,51 3,17 5,51 2,77 5 – 6 5 Rasio Pasien RI dengan Dokter 6,73 8,00 14,87 11,98 13,40 25 – 30 6 Rasio Pasien RI dengan Perawat 1,50 4,67 1,69 4,69 1,72 4– 6 7 BOR (%) 72,45 69,99 69,99 63,42 70,94% 70 – 85

8 ALOS (hari) 6,51 6,35 5,99 6 6,52 6 – 9

9 BTO (kali) 38,99 37,86 40,19 34,99 19,03 40 – 50

10 TOI (hari) 2,58 2,89 2,73 4,18 2,76 2 – 3

Rasio dokter dan perawat terhadap pasien baik di Rawat Jalan, Rawat Inap, dan IGD menunjukan belum mencapai angka rasio yang ideal. Hal ini disebabkan penurunan pertumbuhan kunjungan pasien di raat jalan dan IGD yang berdampak pula pada kunjungan di rawat inap. Selain itu pada tahun 2013 dilaksanakan rehab ruang perawatan yang berdampak pada penurunan BOR.

3. Pertumbuhan Daya Saing

Tabel 2.3 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013 SMT I

2014

1 Sales Growth (SALG) 1,08 1,39 1,07 1,01 1,38 ≥ 1,25

Sales Growth/Pertumbuhan daya saing rata-rata per tahun melebihi

pendapatan tahun sebelumnya atau rata-rata 1,1 kali dari tahun sebelumnya. Hal ini menunjukkan bahwa pendapatan RS dari tahun ke tahun selalu mengalami kenaikan.

.

(20)

10 2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Gambaran kinerja aspek keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo tahun 2010 sampai semester I 2014 diukur melalui 7 (tujuh) indikator.

Gambaran capaian kinerja aspek keuangan dapat dilihat pada tabel 2.4 sebagai berikut.

Tabel 2.4 Capaian Indikator BLUKinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

N

o Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013 SMT I

2014

1 Return on Investmen (%) 14,24 23,49 16,38 11,94 7,87 10,5 – 12 2 Cash Ratio (%) 216,27 288,33 816,94 1774 219,69 240 - 300 3 Current Ratio (%) 299,94 510,54 1.502,63 3651 690,90 ≥ 600 4 Collection Period (hari) 29 54 34 14 81,18 < 30 hari 5 Perputaran Persediaan 45 hari 54 hari 59 hari 42 hari 91,12 > 35 hari 6 Perputaran Total Asset (%) 71,00 83,00 84,15 30 21 ≥ 20 7 Rasio Total Ekuitas

terhadap Total Asset 91,83 94,18 98,34 99,44 95,71 90 -100

Analisa Rasio return on investmen/imbalan investasi atau kemampuan RS dalam menghasilkan keuntungan dengan menggunakan keseluruhan aktiva yang dimiliki rata-rata setiap tahunnya belum optimal, dikarenakan keuntungan yang didapat masih terpaku pada utilisasi alat kesehatan yang digunakan.

Analisa cash ratio/ Kas rasio atau kemampuan RS untuk membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia, tahun 2010 kewajiban jangka pendek dapat dijamin kas 2,1 kali, tahun 2011 kewajiban jangka pendek dapat dijamin kas 2,8 kali, tahun 2012 dan 2013 persediaan kas RS terlalu tinggi sehingga terdapat kas yang tidak optimal sedangkan kewajiban yang harus dipenuhi sedikit.

Sedangkan untuk semester 1 tahun 2014 kas rasio RS sebesar 2,2 kali dapat membayar kewajiban jangka pendeknya.

Analisa current ratio/ Rasio Lancar atau kemampuan RS dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aktiva lancar,semakin tinggi rasio berarti semakin terjamin pembayaran utang-utang Rumah Sakit kepada kreditor.

Pada tahun 2010 dan 2011 RSPG belum mengoptimalkan aset lancarnya sehingga

hasilnya masih dibawah nilai standar yaitu diatas 600%, sedangkan untuk tahun

2012, 2013 dan semester 1 tahun 2014 RS sudah dapat mengoptimalkan nilai Aset

Lancarnya yaitu diatas 600% sehingga dapat menjamin untuk pembayaran

kewajiban jangka pendeknya yang cenderung tetap kepada kreditur.

(21)

11 Analisa collection periodadalah rasio yang digunakan sebagai tolak ukur dalam menilai tingkat likuiditas aktiva lancar yang berbentuk piutang usaha Jangka pendek yang dapat direalisasikan pembayarannya dalam jangka waktu < 30 Hari.

Hasil perhitungan collection periodpada Tahun 2011 & 2012 yaitu > 30 hari, artinya Rumah Sakit mengalami keterlambatan pembayaran dari Piutang yang dimiliki, sedangkan Tahun 2010, Tahun 2013 periode penagihan Piutangnya < 30 hari, artinya Rumah Sakit sudah bisa mengelola Piutang Usaha yang dimiliki dengan periode penagihannya < 30 Hari, sedangkan pada Semester I Ta. 2014 masih kurang dari Ideal yaitu > 30 hari, hal itu dikarenakan masih terdapat Piutang yang belum terbayar sehingga berpengaruh terhadap tingkat pendapatan Rumah Sakit.

Analisa perputaran persediaan adalah perbandingan antara persediaan yang dimiliki dengan Pendapatan Rumah Sakit. Turn overini menunjukan berapa kali jumlah persediaan barang diganti atau dijual dalam satu tahun. Perputaran yang tinggi menunjukan tingkat persediaan yang ada cukup baik. Capaian Rumah Sakit dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 35 Hari, hal itu menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana persediaan barang yang ada atau yang tersedia untuk di jual dalam kondisi yang mencukupi untuk memenuhi kegiatan operasional rumah sakit.

Perputaran total aset tetap (Fixed Aset Turn Over) merupakan perbandingan antara pendapatan operasional rumah sakit dengan nilai aset tetap diluar Kontruksi dalam pengerjaan. Nilai yang ideal adalah diatas 20%, perputaran yang tinggi menunjukan tingkat aset tetap yang ada cukup baik. Capaian rumah sakit dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 20%, hal itu menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana total aset tetap yang ada mencukupi untuk memenuhi kegiatan operasional rumah sakit.

Analisa rasio total ekuitas terhadap total assetmerupakan kemampuan modal RS dalam mengelola asset yang ada, untuk analisa tersebut RSPG dari tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 mencapai nilai standar yaitu 90- 100. Hal ini menunjukka RSPG dapat mengelola modalnya sendiri secara optimal.

Dalam kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir, realisasi penerimaan RSPG

setiap tahunnya selalu melampaui target dan mengalami peningkatan. Realisasi

penerimaan dan target yang ditetapkan dari tahun 2010 sampai Agustus 2014 dapat

dilihat pada grafik di bawah ini.

(22)

12 2.3 Gambaran Kinerja Mutu Pelayanan dan Manfaat Bagi Masyarakat

1. Mutu Pelayanan

Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.

Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian Referensi

2010 2011 2012 2013 SMT I 2014

1 Emergency Respon Time 4’ 18” 1’ 1’ 30” 1’ 13’’ 1’ 13” < 8 menit 2 Angka Kematian di IGD (%) 0,70 0,48 0,55 0,44 2,33 < 5%

3 Angka Kematian ≥ 48 jam

(NDR) (‰) 22,58 23,49 23,72 34,9 36,3 < 25 ‰ 4 Persentase Pasien Rawat

Inap yang dirujuk (%) 1,56 1,03 0,92 1,29 1,12 < 5%

5 Post Operatif Death Rate

(%) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 < 2%

6 Angka Infeksi Nosokomial

(%) 0,87 2,06 2,03 4,04 3,88 <2%

7 Kecepatan Pelayanan

Resep Obat Jadi (menit) 45 39,35 42,28 37,41 40,36 < 8 menit 8 Waktu Tunggu Sebelum

Operasi Elektif (jam) < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam

Angka NDR pada Tahun 2013 dan 2014 terjadi peningkatan yang disebabkan oleh banyaknya pasien yang dirawat dengan kondisi yang sudah

- 5.000.000.000 10.000.000.000 15.000.000.000 20.000.000.000 25.000.000.000 30.000.000.000 35.000.000.000 40.000.000.000

2010 2011 2012 2013 2014

Target 16.406.556.500 24.135.509.774 28.763.047.025 32.723.288.250 38.500.000.000 Penerimaan 23.154.892.013 29.480.869.629 38.315.857.700 36.408.833.244 30.652.397.504

141,13%

122,15%

133,21%

111,26%

79,62%

Dalam Rupiah

Grafik 2.1.

Target dan Realisasi Penerimaan BLU RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 - Semester 1 Tahun 2014

Cat : Tahun 2014, realisasi sampai dengan bulan Agustus

(23)

13 cukup berat sehingga jumlah kematian di rawat inap meningkat. Hal tersebut juga dimungkinkan sistem rujukan dalam pelayanan JKN yang sudah mulai berjalan, dimana pada tahun 2014 RSPG banyak merawat pasien rujukan dari fasyankes primer dimana beberapa diantaranya kondisi pasien sudah cukup berat.

Kondisi demikian harus segera diantisipasi oleh RSPG sebagai fasyankes rujukan dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang ditunjang dengan kualitas SDM dan sarana prasarana yang memadai.

Angka Infeksi nosokomial tinggi pada tahun 2013 dan semester I tahun 2014 karena bertambahnya indikator infeksi nosokomial yang dahulu hanya phlebitis dan infeksi saluran kemih, sekarang ditambah dengan decubitus, dan infeksi daerah luka operasi. Selain itu dipengaruhi juga oleh makin membaiknya pencatatan dan pelaporan sehingga kasus infeksi nosokomial terlaporkan dengan baik. Namun demikian angka infeksi nosokomial ini belum mencerminkan yang sebenarnya karena penentuan infeksi baru ditentukan secara makro belum memakai metoda pemeriksaan MO.

2. Kepedulian Kepada Masyarakat

Capaian kinerja kepedulian kepada masyarakat di Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo diukur melalui 3 (tiga) indikator penilain. Capaian ketiga indiktor tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat dilihat pada tabel 2.6 sebagai berikut.

Tabel 2.6 Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

Pada umumnya indikator kepedulian kepada masyarakat sudah mencapai angka ideal (memenuhi standar) kecuali angka BOR kelas III pada tahun 2010 dan tahun 2013 tidak mencapai angka ideal, hal tersebut dikarenakan pada tahun 2010 dan 2013 dilakukan rehabilitasi gedung perawatan khususnya di kelas III sehingga kunjungan rawat inap kelas III menjadi turun.

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013 ^{SMT I}

2014

1 Rasio Tempat Tidur Kelas

III (%) 48,46 35,62 44,12 44,12 44,12 > 30%

2 BOR Kelas III (%) 79,52 97,06 106,6 82,50 96,7 > 85%

3 Proporsi Pasien Tidak

Mampu di Rawat Jalan (%) 33,72 46,02 48,97 48,98 45,00 > 30%

(24)

14 2.4 Layanan Unggulan

Sesuai dengan Permenkes RI No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor, Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor sebagai unit pelaksana teknis kementerian kesehatan di bawah direktorat jenderal bina upaya kesehatan telah ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pada penanganan kasus kanker paru. Pada perkembangan selanjutnya, RSPG ditetapkan pula sebagai rumah sakit rujukan untuk penanganan kasus TB MDR dan TB HIV. Berikut kegiatan layanan unggulan di RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo tahun 2011 sampai dengan semester I tahun 2014.

Tabel 2.7 Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014

Kegiatan Pelayanan SDM Capaian

2011 2012 2013 SMT I 2014

Ca Paru 5 224 189 282 204

Operasi Bedah Toraks 1 44 109 115 122

TB HIV 8 24 34 25 23

TB MDR 6 629 560 364 173

Kasus Ca paru yang ditangani di RSPG Cisarua Bogor terus mengalami peningkatan. Sejalan dengan meningkatnya kasus Ca paru tersebut, tindakan bedah toraks sebagai upaya penanganannya juga mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Peningkatan kasus tersebut pada saat ini masih dapat ditangani oleh SDM yang cukup baik dari kuantitas maupun kualitasnya.

Berdasarkan data pada tabel di atas, kasus MDR-TB yang ditangani mengalami penurunan. Hal tersebut dikarenakan kasus-kasus MDR-TB sudah bisa dilayani di tingkat Puskesmas.

2.5 Cakupan Wilayah Asal Pasien

RSPG sebagai satu-satunya rumah sakit khusus paru di wilayah Bogor dan

sekitarnya. Sebagai rumah sakit rujukan paru, pasien yang berobat tidak hanya

berasal dari wilayah Bogor saja.

(25)

15 Sebagian besar pasien yang berobat ke RSPG Cisarua berasal dari

wilayah Bogor yaitu sebesar 90,0%. Selebihnya pasien yang berobat berasal

dari luar wilayah Bogor termasuk dari Jakarta dan Banten. Kondisi tersebut

merupakan peluang bagi RSPG untuk mengembangkan pelayanan dengan

melakukan perluasan jejaring di wilayah jawa barat karena pangsa pasar yang

cukup luas .

(26)

16 BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1. Visi, Misi, dan Tata Nilai 1. Visi

Visi RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor adalah sebagai berikut:

“Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”

2. Misi

Untuk mencapai visi tersebut, maka ditetapkan misi rumah sakit sebagai berikut :

a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paru dan upaya rujukan secara paripurna

b. Melaksanakan kegiatan pelatihan dan pendidikan serta penelitian

c. Pengembangan di bidang kesehatan paru secara terpadu dan berkesinambungan

d. Menyelenggarakan tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan dan responsibel

3. Tujuan Strategis

Tujuan RSPG Cisarua Bogor yang akan dicapai pada tahun 2019 adalah : a. Terwujudnya pelayanan rujukan kesehatan paru yang berkualitas

dengan inovasi pelayanan dalam rangka pemenuhan kebutuhan pelanggan.

Indikator Tujuan :

1) Kepuasan pelanggan sebesar 90%

2) Status akreditasi paripurna

3) Pelayanan terapi komplementer level 5 4) Pelayanan health tourism level 5

b. Terwujudnya tatakelola Rumah Sakit yang yang akuntabel, transparan

dan responsibel

(27)

17 Indikator Tujuan :

1) Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders startegis sebesar 100%

2) Tingkat capaian RS pendidikan : Level 5 3) Tingkat kinerja BLU : 81%

4) Persentase kredensial staf medis dan keperawatan : 100%

5) Jumlah instansi/ institusi pendidikan eksternal dan kegiatan diklat inhouse training : 15

6) Persentase pengelolaan BMN : 100%

7) Persentase peralatan yang sesuai standar : 100%

8) Level IT terintegrasi : advance

c. Mewujudkan RS BLU yang mandiri Indikator tujuan :

1) Peningkatan pendapatan BLU : 20% setiap tahun

2) Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional (POBO) : 65%

4. Tata Nilai

Dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi tersebut di atas seluruh pegawai RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo mempunyai komitmen dengan menerapkan budaya organisasi sebagai berikut :

a. Integritas, Keteguhan hati berlandaskan komitmen bersama untuk mencapaitujuan

Hal ini dilakukan dengan cara :

 Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus kepada siapapun

 Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan

 Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas

 Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya

 Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku

 Bekerja sesuai SPO

 Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab

 Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS

(28)

18 b. Profesional, Bekerja sesuai dengan keahlian dan meningkatan

kompetensi terus menerus. Hal ini dilakukan dengan cara :

 Bekerja sesuai dengan kompetensinya

 Cekatan dan trampil dalam bekerja sesuai dengan bidang tugasnya

 Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan telat waktu dan tepat kualitas

 Berdedikasi, tanggungjawab dan cepat tanggap menjalankan setiap pekerjaan

 Berkeinginan kuat untuk selalu meningkatkan keahlian terus menerus

 Bekerja keras dan cerdas serta konsisten memelihara semangat

 Menerapkan reward dan punishment secara seimbang

c. Disiplin, Bersikap dan berperilaku sesuai aturan, tertib sistem, taat prosedur dan konsisten memelihara keselarasan hubungan dengan semua pihak. Hal ini dilakukan dengn cara :

 Bekerja sesuai prosedur dan sistem kerja yang berlaku

 Menyerahkan laporan sesuai format yang diminta dan tepat waktu

 Disiplin terhadap waktu kerja, mentaati janji yang dibuat, dan berlaku sopan santun

 Menjaga kebersihan lingkungan kerja serta mengenakan seragam sesuai dengan ketentuan

d. Kerjasama, Bersinergi dalam bekerja. Hal ini dilakukan dengan cara :

 Bersikap dan berperilaku saling menghargai

 Menunjukan kepeduliaan dan saling memiliki dalam semangat kerjatim

 Menjalankan komunikasi secara efektif

 Mengutamakan musyawarah dalam mufakat

 Memiliki toleransi terhadap perbedaan dan menjunjung persatuan dalam mencapai tujuan bersama

e. Inovasi, Siap menyampaikan gagasan kreatif dan aplikatif secara berkesinambungan. Hal ini dilakukan dengan cara :

 Mengoptimalkan sumber daya yang ada

 Berani mengemukakan ide/gagasan dan mengembangkannya ke dalam perencanaan dan tindakan

 Selalu mengikuti perkembangan/perubahan terkini

 Berpikir dan bertindak antisipatif dalam perspektif jangka panjang

 Berani mencoba hal baru yang positif dan bertanggungjawab

(29)

19 f. Kepuasan Pelanggan, Memastikan setiap pelayanan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan dengan mengutamakan kasih sayang dan keramahan. Hal ini dilakukan dengan cara :

 Selalu menerapkan 3 S (seyum, salam dan sapa)

 Selalu menawarkan bantuan meskipun tidak diminta

 Memastikan lingkungan kerja selalu bersih-rapih-teratur serta semua alat kerja siap pakai

 dan aman digunakan

 Selalu menjaga kerapihan penampilan dan sopan santun berperilaku kepada semua orang

 Menindaklanjuti setiap keluhan pelanggan dengan cepat

 Memastikan setiap pelanggan mendapatkan pelayanan sesuai kebutuhan dan dalam kualitas pelayanan prima

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel.3.1 Aspirasi Stakeholders Inti

No Komponen

Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

1 BUK Kemenkes Peningkatan akses

pelayanan rujukan yang berkualitas

Kualitas pelayanan belum sesuai harapan

Pengembangan Pelayanan JKN

Sistem dan peraturan belum berjalan dengan baik

Peningkatan efisiensi pembiayaan kesehatan

Kendali biaya dan kendali mutu belum optimal

2 Dewan Pengawas / Pemda Jawa Barat

RSPG menjadi pilihan utama masyarakat dalam pembelian jasa kesehatan penyakit paru dan pernafasan

Akses menuju RSPG sangat macet

Secara bertahap mempersiapkan diri untuk peningkatan mutu kekhususan layanan (penyakit paru, unggulan kanker paru) dengan melengkapi sarana dan tenaga

Ketersediaan anggaran yang tidak mencukupi

Menjadi pusat

pengembangan terapi Ca paru dengan terapi komplementer

(singkong SPP)

Tidak cukup tenaga kompeten untuk pengobatan komplementer

(30)

20 3.3. Tantangan Strategis

Dengan memperhatikan perkembangan faktor internal dan eksternal dari RSPG Cisarua Bogor dan memperhatikan aspirasi stakeholders inti, selanjutnya dapat dianalisis beberapa tantangan strategis yang akan mempengaruhi untuk pencapaian visi yang sudah ditetapkan. Tantangan-tantangan strategis tersebut adalah sebagai berikut:

1. RS sebagai rujukan Ca Paru, TB HIV, MDR TB

Dengan ditetapkannya RSPG Cisarua sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pelayanan kanker paru dan ditunjuk pula sebagai rumah sakit rujukan TB HIV dan TB MDR, merupakan suatu tantangan sekaligus peluang untuk mengembangkan pelayanan pada kasus kasus tersebut.

Secara epidemiologi ketiga kasus tersebut saat ini terus mengalami peningkatan yang cukup signifikan sehingga diperlukan upaya yang komprehensif dan memerlukan inovasi dalam penanganannya.

2. Tuntutan untuk memberikan pelayanan prima

Tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang baik sangat dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan pemahaman masyarakat terhadap pelayanan kesehatan. Selain itu di sekitar RSPG tumbuh cukup pesat rumah sakit pemerintah dan swasta dengan pelayanan yang terus

No Komponen

Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

RSPG dapat memenuhi standar sebagai RS Khusus kelas A

Kesulitan dalam mendapatkan tenaga yang dibutuhkan

3 Pelanggan RSPG dapat

memberikan pelayanan prima

Pelayanan yang tidak memuaskan

Kemudahan akses menuju RSPG

Makin lama kemacetan diprediksi akan semakin parah

4 Karyawan Peningkatan koordinasi

dalam pelaksanaan pekerjaan

Kesejahteraan semakin meningkat

Money Oriented

5 ARSABAPI/PDPI Bogor

RSPG menjadi mitra dalam

penyelenggaraan pendidikan penyakit paru dan respirasi

Sarana prasarana belum memadai dan tenga pendidik yang masih kurang

(31)

21 ditingkatkan. Hal tersebut merupakan tantangan bagi RSPG untuk memberikan pelayanan secara prima dalam memenuhi kebutuhan pasien khususnya dan masyarakat secara umum.

3. Penguatan sistem internal RSPG dalam pelayanan JKN

Seiring dengan perubahan pola layanan kesehatan dengan diberlakukannya JKN, diperlukan penguatan sistem internal RSPG dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Perubahan paradigma layanan kesehatan tersebut lebih ditekankan pada upaya efisiensi dan efektifitas pelayanan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Hal itu terutama ditekankan pada pelayanan medis dan keperawatan yang ditunjang dengan pelayanan penunjang dan sistem administrasi yang handal dengan penguatan pada SIM RS.

4. Penelitian komplementer berbasis pelayanan

Untuk mengembangkan pelayanan unggulan yaitu penanganan kanker paru, selain upaya pengobatan konvensional juga diperlukan upaya inovasi dengan pengembangan pengobatan komplementer. Upaya pengobatan komplementer ini perlu dibarengi dengan evidence base yang cukup ilmiah. Oleh karenanya diperlukan upaya penelitian. Upaya penelitian tersebut dilakukan berbarengan dengan pelayanan sehingga ditekankan pada penelitian berbasis pelayanan. Tantangan ini merupakan tantangan yang baru dan memerlukan kerja keras terutama dari praktisi medis dan keperawatan.

5. Akses ke RS terhambat macet

Lokasi RSPG Cisarua yang terletak di kawasan wisata puncak tentunya membawa konsekuensi tersendiri. Akses menuju RSPG semakin hari semakin terhambat dengan kemacetatan arus lalu lintas terutama pada masa liburan dan akhir pekan. Kondisi ini akan berdampak pada minat pasien untuk berkunjung ke RSPG Cisarua. Tantangan ini perlu diatasi dengan salah satunya adalah meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu diperlukan upaya terobosan lain dalam mengatasi kendala lalu lintas tersebut.

6. Promosi belum optimal

Promosi rumah sakit yang paling utama adalah peningkatan kualitas

pelayanan kepada masyarakat. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan

pelanggan merupakan sarana promosi yang paling efektif untuk

(32)

22 mengembangkan RSPG. Untuk mencapai tantangan tersebut perlu upaya pemahaman tentang konsep pelayanan jasa kepada seluruh karyawan RSPG. Selain itu upaya promosi lainnya berupa kegiatan-kegiatan RSPG perlu disebarluaskan kepada masyarakat. Dimana masyarakat Bogor khususnya masih banyak yang beranggapan bahwa RSPG merupakan sanatorium tempat pengobatan penyakit TBC, padahal pelayanan di RSPG telah mengalami perkembangan.

7. RSPG menjadi RS pendidikan

Sebagai unit pelaksanan teknis kementerian kesehatan yang memberikan pelayanan kepada masyarakat RSPG mempunyai tantangan yang cukup strategis dalam pelayanan pendidikan. Bukan hanya sebagai institusi yang berafiliasi tetapi dituntut untuk menjadi rumah sakit pendidikan khusunya untuk pelayanan kesehatan paru dan saluran pernafasan.

Tantangan ini perlu ditangani dengan penyediaan infrastruktur, SDM dan metode pembelajaran lainnya.

8. Pemenuhan Sarana prasarana dan SDM sesuai standar RS Kelas A belum optimal

Sebagai rumah sakit UPT vertikal di bawah kementerian kesehatan, RSPG Cisarua saat ini belum memenuhi persyaratan sebagai RS kelas A baik dari sarana prasarana maupun sumber daya manusia. Tentunya diperlukan upaya yang cukup keras untuk memenuhi persayaratan tersebut.

9. Biaya Operasional tinggi

Sebagai rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan BLU, RSPG dituntut untuk melakukan efisiensi. Namun pada kenyataannya beberapa tahun terakhir ini dirasakan bahwa biaya operasional RSPG yang cukup tinggi. Perlu standarisasi anggaran operasional dengan analisa kebutuhan yang tajam sehingga biaya operasional dapat ditekan.

10. Anggaran terbatas

Sebagai RS BLU, RSPG diharapkan untuk mandiri dalam

pemenuhan kebutuhan anggaran. Pada saat ini RSPG masih menerima

subsidi pemerintah untuk biaya tertentu. Namun subsidi tersebut semakin

berkurang. Keterbatasan anggaran yang berasal dari subsidi tersebut perlu

ditutup dengan peningkatan pendapatan BLU. Namun demikian untuk

belanja modal tertentu diperlukan upaya yang kuat supaya dapat dipenuhi

oleh pemerintah.

(33)

23 3.4. Benchmarking

Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG

dengan organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art) dalam mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan pelayanan unggulan, RSPG cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada beberapa institusi sebagai berikut :

1. RSUP Persahatan Jakarta

Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada upaya penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan studi banding, juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam rangka penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang sesuai dengan standar.

2. Pusat penelitian berbasis pelayanan LITBANGKES di Tawang Mangu

Sebagai rumah sakit paru dengan unggulan penanganan kanker paru perlu upaya inovasi untuk mengiringi upaya konvensional dalam penanganan kanker khususnya kanker paru. RSPG Cisarua mempunyai sejarah penanganan penyakit kanker dengan menggunakan singkong SPP (Sao Pedro Petro). Upaya penanganan kanker/tumor dengan singkong SPP ini akan dikembangkan di RSPG. Untuk tahap awal telah dilakukan upaya dengan melakukan studi banding ke pusat penelitian berbasis pelayanan litbangkes di Tawang Mangu. Upaya tindak lanjut dari kunjungna tersebut di RSPG akan dilakukan upaya penelitian berbasis pelayanan dengan mengembangkan kerja sama dengan pihak luar termasuk litbangkes di Tawang Mangu tersebut.

3. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok

Benchmark yang ke tiga dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah

terhadap MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui

situs websitenya. Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan

upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya

terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis

upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang

dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan.

(34)

24 3.5. Analisa SWOT

Analisa SWOT dimulai dengan mengidentifikasi faktor eksternal (peluang dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi oleh RSPG Cisarua Bogor untuk mencapai visi lima tahun mendatang yang telah ditentukan.

1. Identifikasi Peluang dan Ancaman

Faktor peluang dan ancaman yang akan dihadapi selama 5 (lima) tahun mendatang untuk mencapai visi RSPG dapat dilihat pada tabel 3.2 sebagai berikut.

Tabel 3.2

Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru

1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet

2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN

2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan

3. Anggaran dari pemerintah terbatas 4. Tersedianya jejaring dengan

instansi pendukung

4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima 5. Adanya kerjasama pendidikan

dan penelitian

5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer 6. Lokasi dekat dengan kawasan

industry

6. Ketersediaan obat komplementer terbatas

2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi merupakan hasil

identifikasi kondisi internal RSPG Cisarua Bogor yang akan menentukan untuk

pencapaian visi rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan. Identifikasi faktor kekuatan

dan kelemahan tersebut dapat dilihat pada tabel 3.3 sebagai berikut.

(35)

25 Tabel 3.3

Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB

1. Kualitas SDM dalam

pengembangan terapi komplementer belum memadai

2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung

2. Terapi komplementer belum berjalan

3. Sebagai RS khusus paru 3. Sarana dan prasarana belum memadai

4. RS sebagai PPK BLU 4. Biaya operasional yang cukup tinggi 5. Tarif RSPG yang terjangkau 5. Manajemen SDM masih lemah 6. Tersedianya lahan yang cukup

luas

6. Promosi belum optimal 7. Nilai audit eksternal kinerja

keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

7. SIM RS / IT belum optimal

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis

Untuk menentukan posisi daya saing RSPG Cisarua Bogor dalam

memenuhi visi yang telah ditetapkan, selanjutnya hasil identifikasi faktor

peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dianalisis ke dalam diagram

kartesius. Analisis dilakukan dengan pemberian bobot dan rating untuk

mendapatkan nilai terbobotpada masing-masing faktor tersebut. Setelah

diperoleh total nilai terbobot pada masing-masing faktor, selanjutnya dipetakan

ke dalam diagram kartesius dengan cara menentukan koordinat. Koordinat

tersebut diperoleh dari pertemuan selisih nilai terbobot peluang dengan nilai

terbobot ancaman dan selisih nilai terbobot kekuatan dengan kelemahan.

(36)

26 Tabel 3.4

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang

FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Masih tingginya kasus TB HIV,

MDR, dan Kanker Paru 0,22 95 20,90

2. Sistem pembiayaan dalam

pelayanan JKN 0,20 90 18,00

3. Adanya dukungan kebijakan dalam

bentuk peraturan 0,15 70 10,50

4. Tersedianya jejaring dengan

instansi pendukung 0,13 70 9,10

5. Adanya kerjasama pendidikan dan

penelitian 0,17 75 12,75

6. Lokasi dekat dengan kawasan

industry 0,13 65 8,45

JUMLAH 79,70

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor peluang, diperoleh total nilai terbobot faktor peluang sebesar 79,70. Selanjutnya dengan cara yang sama dilakukan pada faktor ancaman seperti terlihat pada tabel 3.5 sebagai berikut.

Tabel 3.5

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman

FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Akses ke rumah sakit yang sangat

macet 0,2 80 16

2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

0,2 80 16

3. Anggaran dari pemerintah terbatas 0,16 70 11,2 4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan

kesehatan dengan pelayanan prima

0,13 60 7,8

5. Rendahnya penerimaan praktisi

terhadap terapi komplementer 0,13 60 7,8

6. Ketersediaan obat komplementer

terbatas 0,18 75 13,5

JUMLAH 72,30

(37)

27 Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor ancaman, diperoleh total nilai terbobot faktor ancaman tersebut sebesar 72,30.

Tabel 3.6

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan

FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. RS sebagai rujukan Kanker Paru,

TB HIV dan MDR TB 0,25 100 25

2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung

0,17 85 14,45

3. Sebagai RS Khusus Paru 0,13 75 9,75

4. RS sebagai PPK BLU 0,1 70 7

5. Tarif RSPG yang terjangkau 0,1 75 7,5

6. Tersedianya lahan yang cukup

luas 0,15 80 12

7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

0,1 70 7

JUMLAH 82,70

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor kekuatan, diperoleh total nilai terbobot faktor kekuatan tersebut sebesar 82,70

Tabel 3.7

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Kualitas SDM dalam

pengembangan terapi

komplementer belum memadai

0,2 100 20

2. Terapi komplementer belum

berjalan 0,15 90 13,5

3. Sarana dan prasarana belum

memadai 0,15 85 12,75

4. Biaya operasional yang cukup

tinggi 0,1 80 8

5. Manajemen SDM masih lemah 0,15 80 12

6. Promosi belum optimal 0,15 85 12,75

7. SIM RS / IT belum optimal 0,1 72 7,20

JUMLAH 86,20

(38)

28 Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor kelemahan, diperoleh total nilai terbobot faktor kelemahan tersebut sebesar 86,25.

Dari hasil penghitungan nilai terbobot dari masing-masing faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan tantangan serta faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, selanjutnya dapat digambarkan pada suatu diagram kartesius yang menggambarkan letak atau posisi bersaing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor. Berdasarkan perhitungan diperoleh koordinat posisi RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut

 SUMBU Y : Skor Peluang – Skor Tantangan : 79,70 – 72,30 = 7,40

 SUMBU X : Skor Kekuatan – Skor Kelemahan : 82,70 – 86,20 = - 3,50

Hasil pemetaan posisi daya saing pada diagram kartesius, diketahui bahwa total nilai kelemahan lebih tinggi dari pada total nilai kekuatan dan total nilai peluang usaha lebih tinggi dari pada total nilai ancaman.

Gambar 3.1 Diagram Kartesius – Posisi Bersaing

RSPG

(39)

29 Berdasarkan hasil tersebut posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor berada pada kuadran II.

Berdasarkan hal tersebut, maka strategi pengembangan RSPG Cisarua Bogor untuk 5 (lima) tahun kedepan yang disarankan adalah menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability) dengan penekanan pada : 1. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia

2. Meningkatkan kemampuan sistem manajemen dan operasional pelayanan 3. Mengoptimalkan utilisasi sarana dan prasarana yang dimiliki

4. Melengkapi kekurangan sarana prasarana dan SDM sebagai RS Paru kelas A dengan unggulan pada penanganan kanker paru.

3.7. Analisa TOWS

Setelah penetapan strategi usaha dalam waktu 5 tahun mendatang, selanjutnya ditetapkan sasara-sasaran strategis yang akan dicapai oleh RSPG Cisarusa Bogor selama periode 2015 – 2019. Sasaran strategis yang diidentifikasi tersebut diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis yang disusun ini merupakan upaya-upaya strategis yang dilakukan untuk mencapai visi yang sudah ditentukan.

Analisa TOWS ini dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi dengan cara mempertemukan :

1. Hasil identifikasi kekuatan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor 2. Hasil identifikasi kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi RSPG

Cisarua Bogor

3. Hasil identifikasi kelemahan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor 4. Hasil identifikasi kelemahan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh