TUJUAN DEPARTEMEN PENJUALAN
Jika arah umum untuk portfolio produk telah ditetapkan, tahap berikutnya adalah menjabarkan tujuan-tujuan perusahaan kedalam tujuan-tujuan departemen penjualan. Dengan kata lain, tujuan perusahaan yang berupa pertumbuhan penjualan, laba, pangsa pasar dan arus kas harus dijabarkan ke dalam tujuan-tujuan yang lebih spesifik bagi departemen penjualan dan angkatan penjualan.
Pangsa pasar yang meningkat tercermin dalam kuota penjualan khusus yang hendak dicapai oleh angkatan penjualan dengan mendorong produk-produk berharga tinggi, menciptakan transaksi yang besar dan memotong harga daftar.
PERUMUSAN STRATEGI
Strategi dapat didefinisikan sebagai :
Rancangan besar yang menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan harus beroperasi untuk mencapai tujuannya.
Strategi menyatakan kepada manajer penjualan tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana dilakukan reaksi atas kegiatan-kegiatan para pesaing. Jadi, manajer sangat memerlukan strategi untuk mendapatkan rencana tindakan yang akan dipakai dalam persaingan guna memperoleh posisi pasar. Kadang-kadang strategi disusun menyangkut sebuah konsep, seperti kecepatan, yaitu perusahaan menekankan pada kecepatan penghantaran atau kecepatan memperkenalkan produk baru kepada pasar. Sedangkan perusahaan lain dapat memilih pasar yang “meluap” dengan sejumlah besar wiraniaga atau kampanye periklanan yang sangat padat. Perusahaan-perusahaan dapat memperoleh pangsa pasar lebih besar jika dapat meredam pesaing dengan : 1. Membuka saluran baru, 2. Menawarkan produk yang lebih sempurna, dan 3. Menggunakan metode periklanan yang baru.
Meskipun strategi itu dapat memberikan rencana seragam keseluruhan, manajer masih memerlukan sejumlah taktik untuk membantu penerapan program-programnya. Taktik dapat didefinisikan sebagai :
Sebagai contoh, anggaplah sebuah perusahaan sedang menggunakan strategi penjualan tentang ekspansi pasar untuk membuka transaksi-transaksi baru. Salah satu taktik yang dianggap efektif dalam situasi ini adalah mempersiapkan persaingan di antara orang-orang kantor penjualan. Jika salah satu anggota dari tim penjualan itu tidak berhasil memperoleh transaksi atau pesanan, manajer penjualan dapat menawarkannya kepada yang lain sebagai tugas yang menantang.
Cara kebersamaan seperti itu dapat menciptakan persaingan yang akrab diantara para wiraniaga dan memberikan peluang untuk berlatih mengajar jika wiraniaga yang sukses menjelaskan kepada kelompok tentang bagaimana transakasi tersebut diperoleh. Meskipun sulit mengajarkan taktik-taktik penjualan di klas (biasanya “tipuan dagang” ini dipelajari di pekerjaan) karena adanya perbedaan-perbedaan dalam produk dan lingkungan kerja, tetapi manajer penjualan mempunyai beberapa strategi penjualan yang harus ditempuh.
PENENTUAN ANGGARAN PENJUALAN
Anggara sangat penting untuk kegiatan-kegiatan perencanaan keuangan dari manajer penjualan. Manajer berharap dapat mencapai tujuan penjualan tertentu, dan anggaran digunakan untuk mengarahkan pengeluaran uang dalam mencapai tujuan tersebut.
Pada pokoknya, anggaran penjualan itu merupakan suatu catatan tentang pengeluaran-pengeluaran terencana yang disusun menurut basis tahunan ; biasanya pengeluaran-pengeluaran itu dipecah lagi secara bulanan dan penyempurnaan atau revisinya dilakukan secara kuartalan atau tengah tahunan. Manajer perlu mengambil keputusan bagaimana sumber-sumber dan upaya departemennya harus dialokasikan. Adapun dua fungsi dasar dari anggaran penjualan adalah :
1. Sebagai Alat Perencanaan
2. Sebagai Alat Pengendalian
Untuk mengevaluasi dan mengendalikan fungsi penjualan secara efektif, perlu ditetapkan standar unjuk kerja tertentu. Dalam anggaran penjualan terdapat pendapatan dan pengeluaran penjualan yang dapat dijadikan standar sehingga merupakan pembanding dan penunjuk evaluasi bagi unjuk kerja riil. Jika dijumpai adanya penyimpangan, maka tindakan koreksi dan supervisi dapat dilakukan.
PRINSIP-PRINSIP PENGANGGARAN
Anggaran penjualan harus memberikan ditail baik penjualan maupun pengeluaran-pengeluaran/biaya untuk semua dimensi penting dari kegiatan penjualan. Dimensi-dimensi tersebut harus diringkas ke dalam apa yang disebut pusat-pusat tanggung jawab.
1. Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan suatu bagian dari organisasi yang mempunyai tanggung jawab tertentu. Di bidang penjualan pusat-pusat ini secara khusus berkaitan dengan produk, kelompok pembeli, atau teritorial tertentu. Tentu saja, bagian penjualan yang ada merupakan pusat tanggung jawab, tetapi dalam organisasi yang besar bagian tersebut umumnya dipecah ke dalam unit-unit yang lebih kecil. Sebagai contoh, pusat tanggung jawab regional dapat dibentuk untuk mencakup daerah-daerah geografis tertentu. Satu orang manajer harus bertanggung jawab untuk perencanaan dan pengendalian setiap pusat. Kemudian ia membuat pertanggungjawaban atas unit tersebut dalam mencapai tujuan. Anggaran penjualan perlu disusun untuk masing-masing pusat, bermula dari subdivisi yang terkecil dan sampai ke bagian yang lebih besar. Sifat yang pasti dari anggaran untuk berbagai pusat bergantung pada apa yang menjadi tanggung jawab manajer. Dalam hal ini pusat-pusat dapat digolongkan ke dalam beberapa jenis yang masing-masing tentu memilki kebaikan dan keburukan.
Jenis pusat-pusat tersebut adalah :
Pusat pendapatan (revenue center) Pusat biaya (cost center)
Pusat laba (profit center)
2. Konsep-konsep Biaya
Jenis dan perilaku biaya merupakan elemen-elemen kunci dalam proses penganggaran, terutama menyangkut apa yang menjadi tanggung jawab manajer. Biaya dapat dipecah ke dalam :
Biaya variabel, yaitu biaya yang berubah-ubah secara langsung dengan tingkat aktivitas yang ada, misalnya kompensasi penjualan menurut metode komisi langsung.
Biaya semivariabel, yaitu biaya yang bervariasi dengan tingkat aktivitas yang ada tetapi tidak dalam proporsi langsung.
Biaya tetap, yaitu biaya yang tidak terpengaruh oleh perubahan aktivitas tetapi bersifat konstan selama periode tertentu.
Biaya juga dapat dikelompokkan menjadi :
Biaya langsung, yaitu biaya yang lansung dibebankan pada aktivitas atau bagian tertentu dari organisasi. Kebanyakan biaya variabel, semivariabel dan tetap secara langsung dapat dibebankan pada kegiatan tertentu.
Biaya tidak langsung, yaitu biaya yang tidak dapat dikaitkan dengan suatu produk tertentu, teritorial tertentu, atau pembeli tertentu.
Dalam penganggaran, semua biaya dapat dibebankan ke berbagai subdivisi organisasi, atau mungkin sebuah metode yang lebih baik untuk tujuan perencanaan dan pengendalian adalah pembebanan biaya langsung (direct costing). Dalam hal ini hanya biaya-biaya langsung yang dibebankan pada masing-masing pusat biaya, dan manajer bertanggung jawab atas “kontribusi” unitnya pada laba dan biaya-biaya yang tidak terbebankan. Konsep kontribusi ini merupakan “jantung” dari keputusan-keputusan pengalokasian sumber manajemen penjualan. Manajer harus menganggarkan penjualan dan kemudian menganggarkan dana-dana untuk berbagai aktivitas yang ada di bawah pengawasannya. Untuk tujuan manajerial, penganggaran biaya langsung dipandang lebih baik.
3. Penyusunan Anggaran Penjualan
Tahap-tahap yang perlu ditempuh dalam penyusunan anggaran ada empat, yaitu :
terendah. Dalam menganalisis situasi, beberapa hal perlu dipertimbangkan, yaitu :
- Penyimpangan-penyimpangan pada anggaran tahun lalu ;
- Tujuan untuk periode anggaran mendatang, seperti penjualan dan produktivitas ;
- Perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis, seperti kondisi ekonomi, politik, hukum dan persaingan ;
- Perubahan – perubahan dalam sistem distribusi ; - Pengembangan produk baru ;
- Perubahan-perubahan dalam promosi ;
Tahap kedua,mengidentifikasi dan membatasi masalah serta peluang. Jika masalahnya sudah diperoleh, maka tindakan koreksi mungkin diambil dalam pengalokasian sumber untuk meningkatkan volume atau laba. Kemungkinan juga dapat dilakukan kembali alokasi sumber untuk memperoleh peluang baik dalam lingkungan intern ataupun lingkungan ekstern.
Tahap ketiga, mengambil keputusan tentang alokasi awal sumber-sumber dan upaya ke berbagai aktivitas, produk, konsumen dan teritorial yang menjadi tanggung jawab pusat tersebut. Anggaran awal ini perlu dibuat secara tertulis. Kemudian manajer dapat melihat kembali detail anggaran tersebut secara menyeluruh. Revisi juga dapat dilakukan agar cocok dengan situasi yang ada. Untuk tujuan ini, kebanyakan organisasi menggunakan format, lembar kerja, prosedur dan jadwal tertentu.
Tahap keempat, menyajikan anggaran kepada atasan. Manajer dari masing-masing pusat, tanggung jawab mengadakan rapat khusus dengan atasan untuk menyajikan dan menjelaskan usulan anggaran tersebut. Modifikasi dapat dilakukan sebelum anggaran tersebut disetujui dan dilaksanakan.
4. Anggaran Bulanan
Setelah anggaran tahunan disetujui, perlu dipecah lagi ke dalam anggaran bulanan. Untuk itu, manajer harus meninjau siklus aktivitas tahunan yang ada. Bulan-bulan manakah yang secara historis mempunyai tingkat penjualan dan pengeluaran lebih tinggi dan lebih rendah ?
disesuaikan dengan kemajuan masa. Perbaikan atau penyempurnaan dapat dilakukan mengingat adanya perubahan lingkungan yang mungkin memunculkan masalah serta peluang-peluang baru.
ADMINISTRASI ANGGARAN
Penyusunan anggaran penjualan ini mempunyai kebaikan dan keburukan bagi manajer. Kebaikannya antara lain adalah :
Mendorong manajer untuk berpikir tentang bagaimana dana-dana pemasaran harus dikeluarkan. Dalam hal ini, keputusan harus diambil menyangkut apakah wiraniaga perlu mendapatkan pelatihan lebih banyak, apakah bonus perlu dinaikkan dan sebagainya. Jadi anggaran dapat membantu manajer penjualan dalam mencari kombinasi yang optimal dari variabel-variabel pemasaran secara terkendali.
Menunjang pengendalian operasi penjualan. Jika tujuan penjualan tidak tercapai, misalnya, manajer dapat melihat dari anggaran seberapa banyak uang yang telah dikeluarkan dalam setiap kategori biaya dan dimanakah penyesuaian perlu dilakukan. Dalam hal ini manajer penjualan mungkin dapat menggunakan dana-dana dari anggaran pelatihan untuk membeli hadiah-hadiah sebagai kontes penjualan. Apabila kondisi perekonomian yang ada sedang lesu dan biaya pemasaran harus dikurangi, maka anggaran penjualan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan selektif.
Disamping kebaikan-kebaikan tersebut terdapat juga beberapa keburukan yang dapat dirasakan manajer penjualan dalam penyusunan anggaran penjualan, yaitu :
Banyak membuang waktu. Penyiapan anggaran penjualan ini memerlukan banyak waktu dan uang dan juga memerlukan pemantauan secara periodis.
Penyusunan anggaran merupakan aktivitas yang sia-sia. Ini disebabkan oleh adanya kecenderungan para manajer untuk mengeluarkan seluruh uang sisa anggaran yang ada pada akhir periode agar tidak terjadi pemotongan pada alokasi dana yang akan datang. Situasi seperti ini nampaknya lebih banyak menjadi masalah bagi lembaga-lembaga pemerintah dan nonlaba lainnya.
Salah satu tugas penting dari manajer penjualan adalah membagi daerah pasar yang ada ke dalam daerah penjualan yang efisien. Biasanya, daerah-daerah penjualan ini dibentuk dari kelompok-kelompok pembeli yang ada dan pembeli potensial dan memberikan tugas kepada wiraniaga untuk :
Mengadakan hubungan dengan pembeli Dan meminimumkan biaya penjualan
Penentuan daerah penjualan ini sebenarnya merupakan tugas yang tidak pernah berakhir karena para pembeli, produk dan wiraniaga selalu berubah-ubah sedangkan batas-batas teritorialnya harus disesuaikan dengan kondisi baru tersebut. Adapun metode yang dapat dipakai untuk menentukan daerah penjualan ini adalah : (1). Metode buildup dan (2). Metode beban- kerja.
1. Metode Buildup
Metode Buildup merupakan teknik yang paling populer untuk menentukan daerah penjualan. Daerah penjualannya dapat dibagi ke dalam kabupaten-kabupaten, misalnya : untuk menentukan kabupaten mana yang harus dipilih bergantung pada faktor tersedianya :
Data penduduk, Data penjualan,
Data calon pembeli pada masing-masing daerah
Daerah penjualan tersebut dibagi kedalam kabupaten dengan maksud membatasi sejauh mungkin agar mudah dijangkau oleh wiraniaga. Oleh karena itu faktor kemampuan dan kesukaan wiraniaga juga ikut mempengaruhi penentuan kombinasi daerah penjualan tersebut. Satu prinsip yang dapat diterapkan di sini adalah : memilih daerah yang mempunyai perbedaan minimum dalam jumlah pembeli yang ada per daerah dengan jumlah potensi penjualannya.
Namun prinsip tersebut masih memerlukan pertimbangan lebih jauh karena penjualan perusahaan itu juga dipengaruhi oleh produktivitas serta kemampuan dari tenaga penjualannya.
menggunakan sepuluh wiraniaga, paling tidak terdapat sepuluh kabupaten sebagai basis utamanya. Hal ini akan menentukan pengembangan selanjutnya.
2. Metode Beban Kerja
Metode lain untuk menentukan daerah penjualan adalah metode beban kerja. Beban kerja yang dimaksud adalah beban kerja wiraniaga dalam hubungannya dengan penjualan yang dihasilkan. Kunci utama dalam metode ini adalah penentuan frekuensi kunjungan yang optimal pada kelompok pembeli tertentu.
Dalam metode ini, jumlah pembeli yang ada maupun pembeli potensial akan menentukan daerah penjualan bagi perusahaan dengan mempertimbangkan tugas penjualan wiraniaga. (dinyatakan dalam satuan waktu/jam)
PERAMALAN PENJUALAN
Seperti telah ditunjukkan di muka, penentuan tujuan serta pengalokasian kegiatan dan sumber untuk mencapai tujuan tersebut sangat berkaitan dengan tugas-tugas. Alokasi kegiatan dan sumber harus mengarah langsung dari tujuan ke fungsi penjualan. Alokasi ini pada akhirnya akan tercermin dalam anggaran penjualan sebagai bagian dari rencana penjualan. Tujuan penjualan dan sumber-sumber yang tersedia untuk mencapai tujuan tersebut memberikan parameter dan batasan dimana rencana harus disusun. Ramalan penjualan yang akurat sangat diperlukan untuk merealisasikan upaya tersebut.
JENIS-JENIS RAMALAN
Ada beberapa jenis ramalan yang dipandang cukup relevan dalam pengambilan keputusan manajemen penjualan. Salah satu pembagian yang penting adalah ke dalam potensi pasar, potensi penjualan perusahaan dan ramalan penjualan perusahaan.
Potensi pasar adalah kemungkinan penjualan total barang dan jasa oleh industri yang ada.
Potensi penjualan perusahaan adalah kemungkinan penjualan total untuk sebuah perusahaan.
Potensi dan ramalan penjualan perusahaan akan berada di bawah potensi pasar dalam setiap persaingan apapun dan ramalan penjualan perusahaan dapat berada di bawah/lebih rendah dari potensi penjualan perusahaan. Adanya kelangkaan sumber, ketidakpastian ekonomi dan sebagainya dapat menghambat perusahaan dalam mencapai potensinya.
Pengukuran potensi pasar menghendaki bahwa pasar itu harus didefinisikan secara jelas dan perilaku pembelian pasar harus difahami secara jelas juga. Kemudian, metode peramalan yang sesuai ditentukan, baru peramalan dilakukan. Metode-metode yang dipakai pada tingkatan ini biasanya memerlukan proyeksi tentang kecenderungan historis atau pemilihan faktor-faktor pasar yang sangat berkaitan dengan permintaan. Sebagai contoh adalah :
Indek Daya Beli Manajemen Pemasaran Dan Penjualan. Metode ini mengkombinasikan penghasilan pembelian yang efektif, penjualan eceran dan populasi ke dalam suatu indek tunggal. Ini merupakan pengelompokan faktor-faktor pasar yang sangat bermanfaat untuk meramalkan potensi pasar dari beberapa jenis barang konsumen.
Setelah potensi pasar ditentukan, potensi penjualan perusahaan serta ramalannya dapat ditarik dengan menerapkan hubungan-hubungan pangsa pasar.
Perlu diingat bahwa arus dalam penyusunan ramalan dapat berjalan dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas.
Pendekatan atas ke bawah diawali dengan potensi pasar dan kemudian ditarik ramalan untuk berbagai subdivisi. Dengan Pendekatan bawah ke atas, ramalan untuk berbagai segmen ditentukan lebih dulu dan kemudian dikombinasikan untuk membentuk sebuah susunan. Situasi yang berbeda memerlukan pendekatan yang berbeda pula. Jenis dan ketepatan informasi yang ada harus dijadikan pertimbangan utama dalam memilih pendekatan yang dipakai.
Terhadap dimensi industri dan perusahaan, ramalan mempunyai sejumlah tingkatan lain yang harus dipertimbangkan. Suatu ramalan mungkin diperlukan untuk beberapa periode waktu mendatang, khususnya satu kuartal atau satu tahun. Ini dapat disebut sebagai ramalan jangka pendek.
Metode peramalan dapat digolongkan menurut beberapa cara. Misalnya, ada yang menyebutkan dua pendekatan pokok dalam peramalan :
1. Metode nonkausal, memerlukan penganalisisan data historis untuk memproyeksi pola gerakannya dalam suatu periode.
