Perencanaan Dan Pengambilan Keputusan
Perencanaan telah dikenali sebagai fungsi pertama atau langkah dalam pengelolaan dan berlaku di semua tingkat manajemen. Ia juga mendefinisikan sebuah organisasi ' s tujuan dan menetapkan sebuah proses untuk menentukan bagaimana sistem manajemen akan mencapai tujuan - tujuannya, bagaimana ia akan mendapatkan di mana ia ingin pergi. Tujuan perencanaan adalah untuk membantu organisasi mencapai tujuan mereka. Umumnya berbicara-ing, semakin tinggi tingkat manajemen, semakin banyak waktu dalam perencanaan formal activi- hubungan. Perencanaan formal dilakukan pada siklus waktu reguler oleh sekelompok orang yang bekerja togethe r .
perawatan kesehatan perencanaan pelayanan makanan dirancang untuk mendukung tujuan atau misi organisasi, memenuhi kebutuhan pelanggan, dan menyediakan untuk penggunaan yang efisien dan efektif dari sumber daya departemen. Perencanaan menetapkan kerangka kerja yang pembuatan manajemen fungsi-keputusan lainnya, pengorganisasian, staffing, memimpin, dan mengendalikan-dapat dicapai.
Perencanaan berlaku untuk kegiatan yang beragam di departemen pelayanan makanan dan bervariasi dalam kompleksitas dari menulis rencana bisnis tahunan untuk mempersiapkan menu sehari-hari atau jadwal kerja. manajer pelayanan makanan mungkin diperlukan untuk merencanakan atau membantu merencanakan sejumlah agenda organisasi. Beberapa di antaranya adalah
• tujuan tahunan sebagai bagian dari lembaga ' s rencana bisnis • Kebijakan-kebijakan dan prosedur
• Proyek-proyek atau peluang bisnis baru
• Sumber Daya Manusia penahan dan perekrutan • Fasilitas Baru atau ditata ulang
• keamanan tingkat departemen
• Peningkatan kualitas terus-menerus dan kegiatan kepuasan pelanggan • strategi untuk mendukung lini produk baru
• fokus pasien strategi care
• perencanaan kinerja karyawan
•
Merencanakan
Process
Proses perencanaan dalam organisasi partisipatif ditandai dengan keterlibatan manajer dan karyawan di banyak tingkatan yang layak. tiga tingkat karyawan empow- erment (partisipasi) diidentifikasi sebagai keterlibatan saran, keterlibatan kerja, dan keterlibatan tinggi. Tingkat keterlibatan dengan berbagai tingkat manajemen dan karyawan tergantung pada jenis perencanaan dan tingkat partisipasi dengan mana organisasi atau departemen nyaman. Di kebanyakan organisasi, manajer puncak menetapkan tujuan organisasi secara keseluruhan, manajer menengah menetapkan 'tujuan untuk memenuhi tujuan tersebut, dan manajer lini pertama membuat keputusan strategi sehari-hari dalam memenuhi departemen mereka' departemen mereka tujuan.
•
Jenis Perencanaan
Ada tiga jenis dasar perencanaan organisasi: perencanaan strategis, rencanaan operasional ning, dan perencanaan kinerja individu. Perencanaan strategis membantu manajemen dalam membuat tidak berulang, keputusan signifikan yang mempengaruhi budaya dan arah organisasi. Hal ini juga membantu organisasi dalam beradaptasi dengan lingkungan bisnis eksternal. perencanaan strategis didasarkan pada nilai-nilai dan tujuan organisasi, selain harapan pelanggan dan masyarakat pada umumnya.
penawaran perencanaan operasional dengan proses dimana misi dan jangka panjang tujuan organisasi yang lebih besar dipecah menjadi tujuan dan kegiatan yang lebih pendek-range. Jenis perencanaan dilakukan oleh anggota dari departemen atau unit tertentu.
Ketika mereka mengembangkan rencana operasional, manajer mempersiapkan berdiri rencana, rencana periodik, atau rencana sekali pakai. Berdiri rencana panduan kegiatan yang cenderung diulang sering dalam organisasi dalam waktu lama. Rencana berdiri mencakup kebijakan dan prosedur dan standar operasi. rencana periodik mengidentifikasi aksi tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan dan ditulis ulang pada akhir periode tersebut. rencana departemen bisnis dan anggaran tahunan yang beberapa contoh mengenai rencana periodik. Rencana sekali pakai menentukan tindakan yang tidak mungkin terulang, seperti program atau proyek rencana (misalnya, renovasi kantin). Berdiri rencana, rencana ODIC periodik, dan rencana sekali pakai merupakan hasil utama dari perencanaan operasional.
perencanaan kinerja individu yang berkaitan dengan pembinaan dibahas dalam Bab 8. Sisa bab ini berfokus pada perencanaan strategis dan operasional.
•
Langkah-langkah dalam Proses Perencanaan
Untuk merencanakan secara efektif, penting untuk mengetahui status organisasi saat ini; apa faktor influ- ence masa depan; dan bagaimana organisasi, departemen, atau karyawan harus diposisikan untuk mencapai keberhasilan di masa itu. Meskipun ada tujuh langkah dasar berlaku lebih langsung ke perencanaan strategis daripada perencanaan operasional, mereka memiliki penerapan di semua tingkat perencanaan zational-organisasi.
1. Negara tujuan organisasi dalam metode ringkas jelas sebelum mulai merencanakan.
2. Kumpulkan data. Mengumpulkan informasi seperti ramalan, benchmarking, kompetisi, dan sejenisnya untuk mengidentifikasi organisasi atau status departemen dan strategi dan untuk memprediksi implikasi masa depan akan menghasilkan rincian kekuatan internal, kelemahan dan peluang dan ancaman eksternal.
3. Menganalisis data yang dikumpulkan. Menganalisis informasi yang menilai apa efeknya terhadap strategi organisasi saat ini dan mengidentifikasi strategi alternatif atau baru
4. Mengembangkan tujuan dan sasaran. Berdasarkan informasi yang dikumpulkan dan fokus strategis yang telah ditetapkan, hasil jangka panjang dan jangka pendek yang diinginkan dapat diidentifikasi. Langkah ini juga termasuk menugaskan garis waktu tertentu untuk mencapai tujuan.
5. Mengembangkan rencana aksi. Ini menggambarkan tanggung jawab tertentu yang ditugaskan, rencana kontingensi, dan kerangka waktu untuk penyelesaian tugas
6. Melaksanakan rencana aksi. Langkah ini dimulai gerakan menuju tujuan yang ditetapkan.
7. Monitor atau mengevaluasi efektivitas rencana. Adalah rencana tindakan yang sesuai dengan tujuan--tujuan ditetapkan dan dengan tingkat pencapaian tujuan dicapai? Jika tidak, rencana aksi dan tujuan harus dievaluasi ulang. Umpan balik yang diperlukan pada setiap proses.
Tujuh langkah dari proses perencanaan dapat diperiksa dengan mengelompokkan kegiatan serupa menjadi tiga tahap: pertama, pengumpulan data dan analisis, termasuk status saat ini, kekuatan, kelemahan, dan peluang dan ancaman; kedua, pengembangan tujuan dan sasaran dengan tindakan-strategi priate atau rencana aksi; dan ketiga, pelaksanaan, evaluasi, dan modifikasi dari tujuan dan rencana aksi.
•
Waktu dan Proses Perencanaan
dua sampai lima tahun ke depan, kadang-kadang bahkan sejauh sepuluh atau lebih tahun ke depan. perencanaan jangka panjang, seperti memutuskan pada misi dan tujuan organisasi, terletak di tangan manajer tingkat atas dan dewan pengawas. perencanaan jarak menengah adalah jenis perencanaan operasional yang mencakup periode yang lebih pendek, mungkin satu sampai tiga tahun. Tanggung jawab untuk merencanakan jarak menengah dibagi oleh manajer top dan tingkat menengah. Akhirnya, perencanaan jangka pendek meliputi kegiatan operasional yang berlangsung dalam waktu dekat, misalnya, minggu depan atau tahun fiskal berikutnya. perencanaan seperti biasanya melibatkan partisipasi manajer lini pertama dan karyawan.
Kerangka waktu untuk perencanaan jangka panjang tergantung pada tingkat ketidakpastian di prakiraan dan prediksi. Lebih lanjut ke dalam perencanaan masa depan upaya memperluas, semakin mereka didasarkan pada spekulasi dan dugaan dan, oleh karena itu, kurang valid prediksi dan selanjutnya perencanaan menjadi. Untuk alasan ini, penelitian yang cermat dilakukan untuk memvalidasi perkiraan dan dictions pra sebelum perencanaan jangka panjang dilakukan.
frame waktu perencanaan juga dipengaruhi oleh kebutuhan. Hal ini terutama berlaku untuk perencanaan jangka pendek. Misalnya, dalam perencanaan keterlibatan departemen dalam pelaksanaan program keselamatan seluruh organisasi baru, tanggal pelaksanaan dapat ditetapkan oleh manajemen atas berdasarkan kedekatan kebutuhan untuk program untuk mengontrol cedera. manajer departemen kemudian akan diperlukan untuk mengembangkan dan melaksanakan tujuan yang diperlukan dan rencana aksi dalam kerangka waktu yang ditetapkan. garis waktu dapat dipengaruhi oleh item yang direncanakan, seperti pengembangan dan implementasi dari lini produk tertentu. organisasi mungkin ingin memiliki lini produk baru yang tersedia dalam enam bulan untuk memenuhi tuntutan pasar dan tomers cus-. Namun, pengaruh teknologi, perlu untuk perubahan infrastruktur, atau kesulitan dalam menarik sumber daya yang tepat manusia dapat mencegah memenuhi garis waktu yang ditetapkan. Dalam hal ini, sifat dan kompleksitas dari acara perencanaan menetapkan kerangka waktu.
•
Perencanaan strategis
Dalam organisasi perawatan kesehatan, CEO biasanya bertanggung jawab untuk perencanaan strategis, bersama-sama dengan dewan direksi (juga disebut sebagai dewan pengawas, dewan pimpinan, atau dewan komisaris). Sebagian besar waktu, dewan memiliki tanggung jawab utama untuk bagaimana lembaga dijalankan, dengan CEO mewakili dewan dalam kapasitas manajemen nya.
kemampuan untuk peluang pasar untuk pertumbuhan jangka panjang dan kelangsungan hidup. Ini melibatkan mendefinisikan misi organisatoris yang jelas, menetapkan tujuan yang tepat, merancang rencana bisnis yang sehat, dan coordinat- ing strategi fungsional.
Berdiri Perencanaan Operasional
tanggung jawab utama untuk perencanaan operasional terletak pada manajer atau direktur departemen pelayanan makanan. Berdiri perencanaan operasional adalah dasar untuk fungsi tal departmen- harian berulang dan membantu dalam membangun struktur dan akuntabilitas untuk semua anggota departemen. Porsi terbesar dari perencanaan ini adalah kebijakan dan prosedur, selain yang laporan departemen yang memantau kesuksesan finansial dan memberikan informasi kepada mitra yang lain dalam organisasi. Laporan ini juga membentuk dasar untuk informasi yang diperlukan untuk perencanaan periodik, seperti anggaran atau rencana bisnis. Contoh berbagai laporan termasuk laporan produktivitas; laporan cash register; omset, lembur, dan gaji lainnya laporan; dan informasi setara makan (yaitu, jumlah makanan yang disajikan).
Kebijakan dan prosedur
Kebijakan adalah panduan umum biasanya ditulis yang memberitahu "apa yang harus dilakukan" saat melaksanakan kegiatan yang penting dan sering diulang. Kebijakan memberikan arahan untuk tindakan dan oleh karena itu membantu dalam mengurangi kebutuhan untuk membuat keputusan operasi setiap kali kegiatan berlangsung. Prosedur dapat didefinisikan sebagai cara yang ditentukan untuk mencapai suatu tujuan atau prosedur menentukan bagaimana melakukan sesuatu "bagaimana melakukannya."; yang akan melakukannya dengan menggunakan apa keterampilan, bahan, kan peralatan-peralatan, dan sumber daya lainnya; dan apa kerangka waktu akan untuk menyelesaikan tugas tersebut. Dalam trast con- kebijakan, daftar prosedur dalam urutan kronologis langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau untuk melaksanakan kebijakan. Aturan adalah pernyataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan. Contoh dari aturan adalah bahwa ruang makan karyawan akan membuka di kali menyatakan.
Meskipun kebijakan dari departemen pelayanan makanan harus relevan dengan kegiatan, kebijakan juga harus konsisten dengan kebijakan lembaga dan mencerminkan kebutuhan organisasi standar-pengaturan (misalnya, Komisi Bersama Akreditasi Kesehatan Organisasi [JCAHO] , dibahas secara lebih rinci dalam bab 4, 9, dan 11). standar JCAHO untuk layanan diet mandat bahwa kebijakan dan prosedur dalam bentuk tertulis. Standar harus ditinjau setiap tahun untuk memastikan kepatuhan departemen.
pengambilan keputusan dapat didefinisikan sebagai proses menilai situasi atau tujuan, pilihan ing-pertimbangan atau alternatif, dan memilih salah satu yang paling mungkin untuk memberikan yang terbaik yang mungkin out- datang bagi mereka yang terlibat. Sebagaimana dibahas dalam Bab 2, pengambilan keputusan adalah kegiatan manajerial kunci dan bagian penting dari empat fungsi manajemen dasar perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan. Tujuan dari pengambilan keputusan dalam pelayanan makanan kesehatan adalah untuk mengkoordinir tujuan dan kegiatan dari departemen dinate sehingga anggotanya memberikan perawatan gizi yang optimal dan layanan makanan kepada pelanggan yang ditunjuk. Manajer diminta untuk membuat keputusan untuk masalah atau resolusi konflik dan untuk tujuan mengidentifikai. Selama proses perencanaan, manajer membuat keputusan dalam menentukan tujuan departemen harus mengejar di masa depan. Mereka juga membuat keputusan selama pelaksanaan tujuan. keputusan tambahan yang dibuat mengenai efektivitas tujuan, kesesuaian rencana aksi, dan alternatif dalam hal tidak yang disepakati di menjadi tepat.
Perencanaan drive banyak pekerjaan sehari-hari dalam pelayanan makanan kesehatan dengan mendirikan kebijakan dan prosedur priate tertulis tindakan-. Namun, masalah dapat terjadi yang memerlukan keputusan dan perubahan kebijakan dan prosedur tersebut. Bahkan dengan resolusi masalah, pengambilan keputusan lebih efektif bila didasarkan pada prosedur pengumpulan informasi yang berkontribusi untuk mengem- bangkan tindakan yang tepat.
Tiga Elemen Penting untuk Pengambilan Keputusan yang Efektif
Tiga elemen penting untuk membuat keputusan secara efektif dan pada waktu yang tepat. Ini adalah otoritas atau kebebasan untuk mengambil tindakan, pengetahuan tentang situasi atau masalah yang sedang dipertimbangkan, dan motivasi untuk membuat keputusan. Memiliki kewenangan untuk bertindak terutama penting jika karyawan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Misalnya, kecuali berwenang untuk melakukannya sebagai bagian dari atau deskripsi pekerjaan atau sebagaimana didefinisikan dalam kebijakan atau prosedur tertentu, seorang pekerja garis tray tidak bisa membuat menu substitusi untuk pasien yang menerima diet diabetes. Bahkan jika demikian berwenang, karyawan tidak dapat melakukannya tanpa pengetahuan dan keahlian dalam diet diabetes dan nilai gizi dari makanan dan setara makanan. Bahkan jika resmi dan terlatih, tanpa motivasi yang cukup misalnya, karyawan garis sedang dievaluasi untuk gerak pro ke posisi pengawas membutuhkan lebih dari peran pengambilan keputusan ada sedikit atau tidak ada keinginan untuk membuat keputusan.
Hambatan untuk Pengambilan Keputusan yang Efektif
Sayangnya, lebih banyak hambatan dapat menghalangi pengambilan keputusan baik daripada ada faktor-faktor yang mempromosikannya. Bagian ini mengidentifikasi enam hambatan tersebut.
atau membuat kesalahan. Akhirnya, resistensi terhadap perubahan dapat bottleneck bahkan keputusan yang paling sederhana. (Perencanaan dan mengelola perubahan dibahas kemudian dalam bab ini.)
Pengaruh pada Pengambilan Keputusan
Ketika membuat keputusan yang akan mempengaruhi seluruh organisasi, manajer harus mampu mengidentifikasi unsur-unsur yang dapat mempengaruhi proses pengambilan keputusan dan memahami bagaimana pengaruh mereka memainkan bagian. Misalnya, keputusan sering dibuat berdasarkan pengalaman masa lalu dari Keputusan pembuat manajer yang mencoba pendekatan yang terbukti tidak efektif mungkin enggan untuk membuat pilihan itu lagi (bahkan jika situasinya berbeda). Meskipun belajar dari masa lalu yang diinginkan, hal ini juga penting untuk memastikan bahwa pilihan logis tidak dilarang karena kegagalan terbatas. Hal yang sama berlaku untuk eksperimen: Seorang manajer yang mencoba keputusan dalam pengaturan terbatas dan menemukan hal itu terbukti efektif mungkin takut mengaplikasikannya dalam konteks yang lebih besar. Setiap orang membawa ke proses pengambilan keputusan nya pandangan pribadi dan sosial dan nilai-nilai yang akan memiliki efek pada hasil. Selain itu, keputusan dipengaruhi oleh nilai-nilai departemen atau organisasi. Pengaruh akhir dari proses pengambilan keputusan berasal dari manajer lain atau orang-orang yang penilaiannya trust pembuat keputusan.
Keputusan membuat proses
Proses pengambilan keputusan mengikuti langkah yang sama apakah manajer lini pertama adalah memecahkan masalah produksi kecil atau manajer tingkat atas adalah memutuskan apa tujuan yang menjadi untuk tahun mendatang. Berikut ini adalah enam langkah untuk setiap proses pengambilan keputusan yang harus follow melenguh untuk menyediakan hasil yang optimal:
1. Menetapkan tujuan atau mendefinisikan masalah 2. Mengumpulkan data.
3. Mengidentifikasi solusi alternatif atau hasil. 4. Mengevaluasi nilai relatif alternatif.
5. Aktifkan rencana aksi untuk menerapkan pilihan terbaik. 6. Menindaklanjuti dan mengevaluasi keputusan.
Membangun Tujuan atau Tentukan Masalah
diandalkan dan ceroboh." Bahkan, gejala seperti mungkin menandakan krisis nasional opera- di cakrawala.
Seorang manajer peringatan mengupas tuntas masalah untuk menemukan kemungkinan penyebabnya. Misalnya, rumor PHK, pembekuan upah, atau persepsi karyawan apatis pengawasan bisa menjelaskan salah satu dari pengamatan yang disebutkan di atas. Apapun penyebab gangguan atau perubahan negatif dalam operasi departemen, menyelidiki luar kesan pertama adalah sepadan dengan waktu dan usaha. Manajer menghindari membuang-buang waktu pada mengobati gejala sementara masalah sebenarnya mungkin tetap tidak terdeteksi. Ini juga menghindari waktu yang dihabiskan dalam manajemen krisis setelah masalah meletus. Kejelasan dalam mendefinisikan masalah menyederhanakan sisa proses pengambilan keputusan dan, memang, mungkin membuat sisa proses yang tidak perlu.
mengumpulkan data
Langkah kedua dalam pengambilan keputusan adalah untuk mengumpulkan data yang memiliki bantalan pada keputusan.
manajer tidak puas asumsi yang melibatkan setiap keraguan tentang hal apapun. Dua poin utama yang harus dipertimbangkan ketika mengumpulkan data. Pertama, bagaimana bisa fakta-fakta dikumpulkan dan, kedua, berapa banyak data yang harus dikumpulkan. Fakta dapat dikumpulkan oleh
• Meninjau kebijakan yang ada dan prosedur dan pernyataan misi dan nilai. • Meninjau peristiwa masa lalu ketika masalah serupa yang dihadapi.
• Secara pribadi mengamati dan berpikir mengapa situasi biasanya tidak akurat. Manajer perlu mengamati karyawan, peralatan, dan sebagainya. Menuliskan fakta-fakta yang diamati, dan menjelaskan secara akurat apa yang ditemukan. Daftar semua fakta dan kondisi terkait yang memiliki bantalan pada keputusan. Luangkan waktu untuk menjadi menyeluruh.
• Wawancara siapa saja yang akan terpengaruh oleh keputusan tersebut. Dengarkan apa yang dikatakan. Mengamati perilaku. Jangan terburu-buru, tidak mengkritik. Objektif dan tidak menghakimi.
Setelah semua fakta telah berkumpul, mengatur dan mengevaluasi mereka. Putuskan apa yang fakta dan apa pendapat. Apakah fakta-fakta ini terpercaya? pengamatan tambahan dan wawancara mungkin diperlukan.
Mengidentifikasi Solusi Alternatif atau Hasil
Dengan masalah yang jelas, manajer bisa melanjutkan ke langkah ketiga dalam proses pengambilan keputusan, mengembangkan program alternatif tindakan untuk menangani masalah ini. Dalam beberapa uations sit, alternatif mungkin sudah ditentukan oleh kebijakan dan prosedur organisasi, dan manajer hanya harus membawa mereka keluar. Sebagai contoh, jika seorang karyawan secara berulang-ulang mengabaikan jadwal kerja oleh tiba terlambat dan telah menerima pertama teguran resmi dan kemudian teguran tertulis tentang konsekuensi dari keterlambatan berulang, manajer biasanya hanya memiliki satu pilihan dalam menangani masalah, menurut kebijakan personalia organisasi.
dibuat, ager mandat mungkin melibatkan karyawan atau manajer lain untuk brainstorming ide-ide dan kemungkinan alternatif. Ketika membuat keputusan tentang masalah tidak rutin atau konflik semua hasil yang mungkin dari alternatif digariskan harus diperhatikan untuk memastikan situasi menang.
Evaluasi Nilai Relatif Alternatif
Setiap alternatif harus diperiksa dengan teliti untuk poin yang kuat dan lemah. Untuk melakukan hal ini, ager mandat harus mengumpulkan semua informasi terkait untuk setiap alternatif dan kemudian menjawab pertanyaan-pertanyaan ini:
• Apakah alternatif layak? Sebagai contoh, apakah itu melanggar kebijakan departemen atau cedure pro? Apakah itu sesuai dengan batasan hukum, peraturan, atau kode? Apakah risiko alternatif melangkahi batas mapan otoritas?
• Apakah alternatif yang memuaskan? Bahkan ketika opsi ini layak-yang, bahkan jika tidak ada hambatan organisasi yang ketat dalam nya cara-opsi mungkin tidak sesuai dengan norma-norma sosial tidak resmi dari kelompok kerja. Menerapkan perubahan yang secara sosial tidak dapat diterima staf akan bertemu dengan perlawanan keras. • Jika alternatif adalah baik layak dan memuaskan, akan konsekuensinya bisa diterima
manajer, departemen, dan organisasi?
Pengumpulan informasi untuk setiap opsi mungkin memerlukan review kebijakan dan prosedur, pemeriksaan memo sebelumnya atau dokumentasi lainnya yang sama atau masalah yang sama, atau analisis deskripsi pekerjaan. Informasi tambahan dapat diperoleh dari pengalaman pribadi dan pengamatan dan diskusi dengan manajer lain dalam organisasi.
Aktifkan Rencana Aksi untuk Melaksanakan Best Choice
Menjawab pertanyaan di atas akan membantu menghilangkan semua tapi beberapa pilihan. Yang terbaik dari ini-masalah cakap akan menjadi salah satu yang memungkinkan jawaban yang paling positif terhadap pertanyaan dari kelayakan, Fraksi satis-, dan potensi konsekuensi. Namun, tidak semua pilihan yang saling eksklusif. Jika dua tampaknya solusi sama-sama baik untuk masalah, mungkin mereka dapat digunakan bersama-sama atau tially sequential. Misalnya, menawarkan menu diet khusus baru untuk pasien mungkin memerlukan mereka untuk membuat pilihan yang agak lebih rumit daripada apa yang mereka terbiasa. Harus staf gizi menunjukkan perawat staf bagaimana membantu pasien mengisi menu mereka, atau harus staf gizi mendesak pasien untuk memanggil layanan departemen makanan dengan pertanyaan atau masalah? Staf mungkin dapat menerapkan kedua alternatif dan, dalam melakukannya, memberikan dua pilihan yang akan memastikan bahwa menu pasien yang diisi dengan benar.
Follow Up dan Evaluasi Putusan
Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan adalah untuk mengevaluasi pilihan (s) dipilih. Apakah tindakan yang dipilih memiliki efek yang diinginkan? Jika tidak, mengapa? Pada titik ini, proses pengambilan keputusan mungkin harus mulai lagi dari langkah 1, dan masalahnya mungkin perlu dikaji kembali mengingat upaya gagal untuk mengatasinya. Jika tindakan yang dipilih gagal memenuhi harapan, manajer tidak harus mengasumsikan bahwa masalah ini tidak benar diidentifikasi. Memang, tindakan mungkin telah dipilih dengan baik dan terencana dengan baik tetapi mungkin memiliki kekurangan implementasi yang baik. Dalam kasus apapun, tepat waktu follow-up adalah penting untuk proses pengambilan keputusan karena itu membuat keputusan yang buruk dari sumber wast- departemen ing dan menggelincirkan upaya.
Pengambilan Keputusan tim
Semua langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan dapat diambil oleh manajer individu atau oleh sebuah tim. Demi waktu dan efisiensi, manajer dapat dan harus membuat keputusan tertentu yang bebas yang pendently. Namun, studi penelitian dan pengalaman manajemen telah menunjukkan bahwa manajer yang melibatkan bawahan secara signifikan dalam proses pengambilan keputusan memiliki staf lebih puas, berkomitmen, dan produktif. Penelitian telah menunjukkan lebih lanjut bahwa tim upaya membuat keputusan suara yang lebih daripada upaya individu untuk menyelesaikan masalah yang sama.
Tim pengambilan keputusan dapat menawarkan keuntungan lain juga. Untuk satu hal, individu bekerja-ing bersama-sama membawa pengetahuan kumulatif mereka dan pengalaman untuk proses pengambilan keputusan. Oleh karena itu, kelompok ini cenderung menghasilkan tidak hanya lebih tetapi lebih baik alternatif dan lebih mampu mengevaluasi mereka. Setelah keputusan dibuat, anggota kelompok cenderung lebih termotivasi untuk mengimplementasikan ment karena kepemilikan mereka dalam merumuskan itu. Juga, secara rutin berbagi pengambilan keputusan membuat tim lebih kuat kerja.
terhadap saran anggota kelompok lain mencoba untuk mendominasi proses pengambilan keputusan.
Sebagai teknik pengambilan keputusan, brainstorming (dibahas sebelumnya) diterapkan paling sering untuk memecahkan masalah yang tidak biasa dan sangat menantang. Untuk menghasilkan alternatif yang paling kreatif untuk kelompok untuk mempertimbangkan, sumbang mendorong peserta untuk menyarankan baru, bahkan radikal, ide-ide. Setiap orang dalam kelompok harus setuju terlebih dahulu untuk menyesuaikan diri dengan aturan dasar penting brainstorming: Mengkritik ide-ide dari peserta lainnya tidak diizinkan. Sebaliknya, peserta harus mencoba untuk membangun ide-ide maju sampai solusi ditemukan yang layak dan memuaskan dan yang memiliki konsekuensi negatif paling sedikit.
Teknik lain yang terlibat kelompok kerja dalam pengambilan keputusan partisipatif adalah lingkaran kualitas. lingkaran kualitas yang terdiri dari kelompok-kelompok kecil dari biasanya lima sampai sepuluh orang yang melakukan jenis pekerjaan yang sama dan yang secara sukarela bertemu secara rutin saat bertugas untuk membahas masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Kelompok ini berusaha untuk meningkatkan kualitas produk, layanan, atau proses kerja sementara mencari solusi yang dapat dikirim ke manajemen untuk persetujuan dan harus dilaksanakan oleh kelompok lingkaran kualitas. Dalam arti yang lebih luas, namun, lingkaran kualitas suatu lingkungan di mana tim proses pengambilan keputusan berlangsung. Berbagai teknik pengambilan keputusan, termasuk brainstorming, dapat digunakan oleh lingkaran kualitas untuk sampai pada keputusan, tergantung pada jenis masalah kelompok berusaha untuk memecahkan.
Apapun teknik yang digunakan, menurut Megginson dan lain-lain, pengambilan keputusan tim yang efektif ditandai dengan:
• Adalah wajar untuk semua anggota kelompok.
• Ini memberikan kesempatan untuk berkumpul bersama orang-orang dengan sikap yang berbeda.
• Ini memungkinkan anggota kelompok untuk menjelaskan apa yang mereka pikir harus dilakukan untuk memecahkan masalah.
• Ini menumbuhkan disiplin kelompok melalui tekanan sosial dan persuasi • Ini memungkinkan solusi koperasi masalah.
Sebaliknya, pengambilan keputusan tim tidak efektif ketika salah satu kondisi berikut hasil: • Akan mencoba untuk memberikan setiap anggota apa yang dia inginkan.
• Manajer atau beberapa anggota kelompok lain mencoba untuk memanipulasi peserta untuk mencapai nya keputusan "benar".
• Manajer menganggap tim proses pengambilan keputusan karena hanya forum untuk menjual nya ide untuk kelompok dan tidak mendengarkan ide-ide alternatif.
• Disiplin diabaikan dalam proses bertukar ide.
• Manajer hanya muncul untuk mencari saran dari kelompok, tanpa benar-benar berencana untuk menerapkannya.
Kebanyakan keputusan, apakah dibuat oleh manajer tingkat atas, kepala departemen, atau kelompok dalam departemen, membutuhkan beberapa perubahan dalam cara kerja. Seperti dalam aspek-aspek lain dari kehidupan sehari-hari, perubahan adalah konstan dalam lingkungan kerja. Oleh karena itu, resistensi terhadap perubahan, tidak peduli seberapa signifikan itu, mungkin tampak fenomena aneh. Manajer harus bersaing dengan resistensi ini, baik di karyawan dan dalam diri mereka. Sebuah sikap positif terhadap perubahan adalah penting untuk manajemen dan gaya kepemimpinan yang efektif. Perubahan dalam produk, peralatan, metode, dan klien adalah fakta kehidupan dan kebutuhan untuk bertahan hidup di institusi perawatan kesehatan. para manajer yang efektif tidak hanya menerima perubahan tapi berusaha untuk berperan dalam membawa tentang dengan terus-menerus mencari cara untuk meningkatkan departemen mereka.
Mengelola perubahan dimulai dengan pemeriksaan diri dari sikap manajer sendiri terhadap perubahan yang akan datang dan nya kepekaan terhadap alasan mengapa karyawan menolak perubahan. Alasan-alasan ini termasuk takut kehilangan status atau ekonomi baik makhluk dan ketakutan umum yang tidak diketahui. Banyak kali kekhawatiran karyawan tidak beralasan dan merupakan hasil dari kegagalan seorang manajer untuk menjelaskan perubahan memadai. Takut perubahan lebih diperparah ketika employes tidak diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi mereka. Untuk alasan ini, pengambilan keputusan kelompok menjadi elemen penting dari manajemen yang efektif.
Upaya untuk mengubah cara kelompok bekerja sering menyiratkan kritik dari status quo. perubahan yang disarankan dalam prosedur atau produk dapat menyebabkan karyawan merasa bahwa kinerja masa lalu mereka telah kurang memuaskan dan bahwa pekerjaan mereka sedang dikritik. Sayangnya, banyak karyawan memiliki pengalaman sebelumnya dengan perubahan prosedural buruk diimplementasikan dan cenderung curiga, bahkan marah, ketika metode baru yang diusulkan. Seorang manajer peringatan mengantisipasi masalah ini dan membuat setiap usaha untuk mempersiapkan karyawan untuk perubahan prosedur, produk, atau jasa. usaha ekstra harus dilakukan untuk menjamin karyawan yang disarankan perubahan bukan kritik dari kinerja masa lalu mereka, tetapi hanya mewakili prosedur yang lebih efisien.
Karena perubahan hampir selalu menyebabkan beberapa reaksi negatif di kalangan karyawan, mengelola perubahan dengan baik juga berarti emosi mengelola karyawan sehingga kepekaan terhadap konotasi emosional perubahan membantu perubahan efek manajer lancar. Setting panggung dengan menciptakan lingkungan kerja yang positif dalam departemen layanan makanan adalah langkah pertama ke arah yang benar.
Langkah berikutnya adalah untuk manajer untuk menumbuhkan kesadaran karyawan, dan minat, proses perubahan. Ini akan membuat persidangan dan adopsi tahap lebih mudah bagi semua orang yang terlibat.
Ringkasan
Perencanaan adalah yang paling dasar dari semua fungsi manajemen. Hal ini menentukan tujuan dari isasi organ dan banyak bagian-bagiannya. Ini membentuk dasar untuk mengendalikan berbagai kegiatan yang membantu organisasi mencapai tujuannya. perencanaan jangka panjang sering melibatkan pertimbangan dari lingkungan bisnis organisasi dan cara organisasi bermaksud untuk menanggapi perubahan lingkungan.
rencana bisnis yang efektif bergantung pada komitmen dan keterlibatan manajemen atas ini. Tujuan dan rencana aksi harus mengatasi semua faktor signifikan yang mempengaruhi kinerja pendek dan jangka panjang departemen. Rencana bisnis harus melihat ke depan dan berdasarkan pada analisis yang realistis dari situasi. manajemen dan staf anggota kunci dibebankan dengan rencana pelaksanaan harus terlibat dalam rencana pembangunan. Rencana harus meramalkan kontinjensi dan garis program tindakan dalam hal rencana organisasi atau perubahan arah. Misalnya, jika keputusan dibuat untuk merombak bagian yang sudah ada departemen dan kemudian keputusan dibuat untuk membangun dapur baru, rencana kontinjensi akan diperlukan.
Referensi
Black, J. S., and Porter, L. W. Management Meeting New Challenges. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2000.
Bolten, L., Aydin, C., Popolow, G., and Ramseyer, J. Ten steps for managing organizational change.
Journal of Nursing Administration 22(6):14–20, 1992.
Certo, S. C. Modern Management. 8th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2000.
Cohen, A. R., Fink, S. L., Gadon, H., Willits, R. D., and Josefowitz, N. Effective Behavior in Organizations. 4th ed. Homewood, Ill.: Irwin, 1988.
Cohen, M. W. Arguments for and against MBO. Hospital and Health Service Administration, spe- cial issue, Jan. 1980.
Dessler, G. Leading People and Organizations in the 21st Century. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2000.
Drucker, P. The Practice of Management. New York: Harper & Row, 1954.
Fannin, W. R. Making MBO work: Matching management style to MBO program. Supervisory Management 26:20–27, 1981.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., and Donnelly, J. H., Jr. Organizations’ Behavior Structure Processes.
7th ed. Homewood, Ill.: Irwin, 1991.
Griffin, R. W. Management. 2nd ed. Boston: Houghton Mifflin, 1987.
Gryna, F. M. Quality Circles: A Team Approach to Problem Solving. New York: AMACOM, 1981. Haimann, T., Scott, W. G., and Connor, P. E. Management. 4th ed. Boston: Houghton Mifflin, 1982. Ingle, S., and Ingle, N. Quality Circles in Service Industries. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall,
1983.
Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations. Joint Commission Accreditation Manual for Hospitals. Vol. 2, Scoring Guidelines. Oak Brook Terrace, Ill.: Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations, 1992.
Kerrigan, K. Decision making in today’s complex environment. Nursing Administration Quarterly
15(4):1–5, 1991.
Koontz, H., O’Donnell, C., and Weihrich, H. Management. 7th ed. New York: McGraw-Hill, 1980. McCoy, J. T. The Management of Time. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1982.
Megginson, L., Mosley, D., and Pietri, P., Jr. Management: Concepts and Applications. New York: Harper & Row, 1986.
Mosley, D., Megginson, L., and Pietri, P., Jr. Supervisory Management: The Art of Working with and Through People. Cincinnati: South-Western, 1985.
Munn, E. M., and Saulsbery, P. A. Facility planning. Journal of Nursing Administration
22(1):13–17, 1992.
Odiorne, G. S. The Practice of Management by Objectives in the Eighties. Westerfield, Mass.: MBO, 1981.
Peters, J. P. A Strategic Planning Process for Hospitals. Chicago: American Hospital Publishing, 1985. [out of print]
Pritchett, P., and Pound, R. The Employee Handbook for Organizational Change. Dallas: Pritchett Publishing, 1990.
Puckett, R. P. Dietary Manager Training Guide. Gainesville, Fla.: Division of Continuing Education, 2002. Lesson 12, pp. 579–623, and Lesson 18, pp. 793–814.
Puckett, R. P. Management by Objectives. Presented at the American Dietetic Association–Health, Education, and Welfare Workshop 12, 1980.
Puckett, R. P. Optimizing employee productivity through motivation. Journal of Foodservice Systems 1(3):205–220, 1981.
Puckett, R. P. Continuous quality improvement: Where are we going in healthcare? Topics in Clinical Nutrition 7(4):60-68, 1992.
Robbins, S. P. Managing Today. 2nd ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2000.
Rose, J. C. How to write a business plan: part 1. Hospital Food & Nutrition Focus 4(9):3–7, 1988. Rose, J. C. How to write a business plan: part 2. Hospital Food & Nutrition Focus 4(10):1–4, 1988. Rose, J. C. How to write a business plan: part 3. Hospital Food & Nutrition Focus 4(11):1–4, 1988.
Rose, J. C. How to write a business plan: part 4. Hospital Food & Nutrition Focus
Nutrition Focus 5(1):1–6, 1988. Rose, J. C. How to write a business plan: part 6.
Hospital Food & Nutrition Focus 5(2):1–7, 1988. Rotanz, R. J. Seminar on Business Planning. Berkeley Heights, N.J.: Rotanz Associates, 1990. Scanlon, B., and Keyes, B.
Management and Organization Behavior. 2nd ed. New York: Wiley, 1983.
Scholtes, P. R. The Team Handbook: How to Use Teams to Improve Quality. Madison, Wisc.: Joiner Associates, 1988.
Thiagarajan, S. Take five for better brainstorming. Training & Development Journal 45(2):37–42, 1991.
Wheelright, S. C. Japan—Where operations really are strategic. Harvard Business Review
