dengan Stres Kerja Karyawan PDAM Surya Sembada Kota
Surabaya
Wahyu Hamdani
Seger Handoyo
Fakultas Psikologi Universitas Airlangga Surabaya
Korespondensi: Wahyu Hamdani., Departemen Psikologi Industri dan Organisasi Fakultas Psikologi Universitas Airlangga, Jl. Dharmawangsa Dalam Selatan Surabaya 60286, e-mail: [email protected]
Abstract.
This research aims to determine the correlation between transformational leadership style with employee stress at the PDAM Surya Sembada Surabaya City. The variables in this study is a transformational leadership style (X) and employee stress (Y). The population in this study were employees of the PDAM Surya Sembada Surabaya City active and has worked as an employee of the PDAM Surya Sembada Surabaya City min during last 15 months with a minimum high school education or equivalent. Sampling in this study is by way of a simple random. In this study, the sample totaled 278 employees.
Transformational leadership style in this study is the leadership style that motivates employees to achieve performance beyond expectations by transforming attitudes, beliefs, and values its employees as opposed to the acquisition of pleasure. Job stress is a function of how demanding a job a person and how much control people have over their own responsibility. Measurement of variables using a scale transformational leadership style which is owned by scale adaptation A.E. Rafferty and M.A. Griffin consists of 15 items and the scale of job stress scale adaptation of employees who are owned by Guimaraes, M., et al consisted of 17 items. Data analysis was performed with a statistical technique spearman rank SPSS 11.5 for windows.
Based on the analysis of data obtained by the correlation coefficient between transformational leadership style with employee stress is equal to -0,450 with a p of 0.000. This suggests that there is a significant relationship between transformational leadership style with employee stress PDAM Surya Sembada Surabaya City.
Keywords:leadership style, transformational leadership, job stress Abstrak.
Munandar (2004) menjelaskan stres yang Meski tidak secara langsung menyebabkan
dialami karyawan saat ini menjadi masalah yang penyakit, survei ini menyebutkan apa yang terjadi
besar jika dilihat dari akibat yang ditimbulkan. di kantor dapat terus terbawa sampai luar kantor.
Turnover yang tinggi pada organisasi merupakan "Hasil survei ini dengan jelas menunjukkan
salah satu akibat dari stres kerja pada karyawan, hubungan antara gaya manajemen atasan dengan
hal ini jika tidak segera diatasi maka akan tingkat stres dan kesehatan karyawan," kata Anna
menimbulkan kerugian finansial pada organisasi. Nyberg, peneliti dari Karlinska Institute, Swedia,
Pengaruh yang lainnya adalah ketidakhadiran yang melakukan polling terhadap lebih dari
karyawan di tempat kerja, karyawan yang merasa 20.000 karyawan di Swedia, Finlandia, Jerman,
stres dan jenuh dengan pekerjaannya akan sangat P o l a n d i a , d a n I t a l i a .
mudah sekali untuk tidak masuk kerja, (http://kesehatan.kompas.com)
dampaknya produktivitas organisasi akan Anna Nyberg menemukan bahwa para
semakin menurun. Dampak dari stres kerja yang karyawan pria di Stockholm, Swedia, yang
sesungguhnya adalah berkaitan dengan kepuasan memiliki atasan galak berisiko 25 persen lebih
kerja. Karyawan yang mengalamai stres kerja, akan tinggi terkena serangan jantung dalam kurun
sangat sulit, dan bahkan tidak mungkin waktu 10 tahun setelah survei. Risiko ini jauh lebih
merasakan kepuasan dalam bekerja. Dampak yang besar dibanding pada karyawan yang memiliki
cukup besar pada organisasi adalah tidak atasan yang baik dan disukai. Selain itu, karyawan
tercapainya visi dan misi baik dari bagian, divisi, yang merasa tidak puas dengan gaya manajemen
maupun organisasi secara keseluruhan. atasannya diketahui lebih sering absen karena
Saat ini terjadi peningkatan stres kerja pada sakit. "Jumlah absensi karena sakit para karyawan
karyawan. Salah satu penyebabnya adalah perilaku yang menjadi responden kami ada kaitannya
para atasan. Sebuah artikel tentang stres kerja dengan sikap para atasan," kata Anna Nyberg. Ia
karyawan menyatakan bahwa perilaku para atasan menambahkan, karyawan yang absen karena sakit
ternyata mempunyai pengaruh besar pada itu diindikasikan karena stres atau kelelahan
kesehatan karyawannya. Atasan yang otoriter akibat kerja yang berdampak pada fisiknya. Dalam
misalnya, diduga dapat membuat karyawannya laporannya, Anna Nyberg menyebutkan bahwa
berisiko sakit jantung, selain tentu saja stres. perilaku atasan bukan faktor utama kesehatan
(http://kesehatan.kompas.com) para karyawan. Namun, kaitan antara gaya
Kaitan antara kesehatan dan gaya manajamen atasan dan kesehatan karyawan cukup
manajemen atasan tersebut terlihat dari hasil j e l a s t e r l i h a t d a r i s u r v e i i n i .
survei terhadap lebih dari 1.000 karyawan di Eropa. (http://kesehatan.kompas.com)
Gaya kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan yang memotivasi para karyawan untuk mencapai kinerja di luar harapan dengan mentransformasikan sikap, kepercayaan, dan nilai-nilai para karyawan yang bertentangan dengan perolehan kerelaan. Stres kerja adalah fungsi dari seberapa menuntut pekerjaan seseorang dan berapa banyak kontrol orang yang memiliki lebih dari tanggung jawab mereka sendiri. Pengukuran variabel gaya kepemimpinan transformasional menggunakan skala gaya kepemimpinan transformasional yang merupakan skala adaptasi milik A.E. Rafferty dan M.A. Griffin terdiri dari 15 item dan skala stres kerja karyawan yang merupakan skala adaptasi milik Guimaraes, M., dkk terdiri dari 17 item. Analisis data dilakukan dengan teknik statistik spearman rank SPSS 11.5 for windows.
Berdasarkan hasil analisis data diperoleh nilai koefisien korelasi antara gaya kepemimpinan transformasional dengan stres kerja karyawan adalah sebesar -0,450 dengan p sebesar 0,000. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional dengan stres kerja karyawan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya.
Dr. Redford Williams, Direktur Behavioral yang menyebabkan karyawan tidak dapat bekerja
Medicine Research Centre dari Duke University, secara optimal atau yang menyebabkan karyawan
AS, mengatakan, kehidupan kantor memang jatuh sakit, tidak hanya datang dari satu macam
rawan stres. Selain dari sisi tanggung jawab pembangkit stres saja tetapi dari beberapa macam
pekerjaan dan gaji, hubungan yang kaku antara pembangkit stres, sebagian besar datang dari
atasan dan karyawan, serta jenjang karier yang waktu karyawan bekerja. Karena itu lingkungan
tidak jelas, sering menyebabkan karyawan stres. pekerjaan mempunyai pengaruh yang besar
"Hormon stres yang dilepaskan tubuh dapat terhadap kesehatan karyawan yang bekerja.
meningkatkan tekanan darah, kadar glukosa, Pembangkit stres dipekerjaan merupakan
bahkan dapat membuat sel-sel darah lebih kental pembangkit stres yang besar perannya terhadap
dan berdampak pada penyumbatan pembuluh kurang optimal atau jatuh sakitnya karyawan yang
darah yang dapat menyebabkan serangan jantung bekerja.
atau stroke," kata Dr. Redford Williams. Faktor-faktor dalam pekerjaan yang
Secara umum Dr. Redford Williams didasarkan dari penelitian yang dapat
mengatakan bahwa gaya kepemimpinan seorang menimbulkan stres dapat dikelompokkan ke
atasan memang berpengaruh besar pada dalam lima kategori besar, yaitu faktor-faktor
kesehatan karyawan. Namun, pada setiap orang intrinsik dalam pekerjaan, peran dalam organisasi,
dampaknya mungkin berbeda-beda tergantung pengembangan karier, hubungan dalam
pada karakteristik tiap individu. Misalnya saja pekerjaan, serta struktur dan iklim organisasi
pada orang yang termasuk kategori rawan stres, (Hurrell, dkk. 1988).
mungkin kesehatannya akan langsung Faktor-faktor dalam dan luar pekerjaan yang
terpengaruh. (http://kesehatan.kompas.com) dapat menimbulkan stres, yaitu:
Northwestern National Life Insurance, kini 1. Faktor-faktor Intrinsik dalam Pekerjaan
bernama Relia Star Financial Corporation, telah Termasuk dalam kategori ini ialah
melakukan beberapa penelitian penting tentang tuntutan fisik dan tuntutan tugas.
dampak stres di tempat kerja (Northwestern Tuntutan fisik meliputi: bising, getaran,
National Life Insurance, 1993). Kesimpulan kesehatan. Sedangkan faktor-faktor tugas
mereka dinyatakan dalam statistik sebagai mencakup: kerja giliran atau kerja malam,
berikut: beban kerja, dan penghayatan dari risiko
a. Sejumlah satu juta kasus absensi di dan bahaya.
tempat kerja berkaitan dengan masalah 2. Peran Individu dalam Organisasi
stres. Setiap karyawan bekerja sesuai
b. 27% menyatakan bahwa aspek pekerjaan dengan perannya dalam organisasi,
menimbulkan stres paling tinggi dalam artinya setiap tenaga kerja mempunyai
hidup mereka. kelompok tugasnya yang harus dia
c. 46% menganggap tingkat stres kerja lakukan sesuai dengan aturan-aturan
sebagai tingkat stres yang sangat atau luar yang ada dan sesuai dengan yang
biasa tinggi. diharapkan oleh atasannya. Namun
d. Satu pertiga karyawan berniat untuk demikian tenaga kerja tidak selalu
langsung mengundurkan diri karena berhasil untuk memainkan perannya
stres dalam pekerjaan mereka. tanpa menimbulkan masalah. Kurang
e. 70% berkata stres kerja telah merusak baik berfungsinya (dysfunction) peran,
kesehatan fisik dan mental mereka. yang merupakan pembangkit stres, yang
Setiap aspek dalam pekerjaan dapat menjadi dibicarakan di sini ialah konflik peran dan
pembangkit stres. Karyawan yang menentukan ketaksaan peran (role ambiguity).
sejauhmana situasi yang dihadapinya merupakan 3. Pe n g e m b a n g a n K a r i e r ( C a r e e r
situasi stres atau tidak. Interaksi karyawan dalam Development)
pekerjaan, dipengaruhi pula oleh hasil Hall (1976) pengembangan karier
interaksinya di tempat lain, di rumah, di sekolah, mengacu pada job activities pursued over
various occupations over the course of individu.
time (kegiatan kerja yang diikuti dari Isu-isu tentang keluarga, krisis
waktu ke waktu, yang dapat melibatkan kehidupan, kesulitan keuangan,
beberapa pekerjaan dan berbagai keyakinan-keyakinan pribadi dan
pekerjaan selama waktu tertentu). organisasi yang bertentangan, konflik
Everly dan Girdano menganggap bahwa antara tuntutan keluarga dan tuntutan
untuk menghasilkan kepuasan pekerjaan dan perusahaan, semuanya dapat merupakan
mencegah timbulnya frustasi pada para karyawan t e k a n a n p a d a i n d i v i d u d a l a m
(yang merupakan bentuk reaksi terhadap stres), pekerjaannnya, sebagaimana halnya stres
perlu diperhatikan tiga unsur yang penting dalam dalam pekerjaan mempunyai dampak
pengembangan karier, yaitu: yang negatif pada kehidupan keluarga
1. P e l u a n g u n t u k m e n g g u n a k a n dan pribadi.
keterampilan jabatan sepenuhnya 7. Ciri-ciri Individu
2. Peluang mengembangkan keterampilan Reaksi-reaksi psikologis, fisiologis
yang baru dan atau atau dalam bentuk perilaku
3. Penyuluhan karier untuk memudahkan terhadap stres adalah hasil dari interaksi
keputusan-keputusan yang menyangkut situasi dengan individunya, mencakup
karier. ciri-ciri kepribadian yang khusus dan
Pengembangan karier merupakan pola-pola perilaku yang didasarkan pada
pembangkit stres potensial yang s i k a p , k e b u t u h a n , n i l a i - n i l a i ,
mencakup ketidakpastian pekerjaan, pengalaman lalu, keadaan kehidupan dan
promosi berlebihan, dan promosi yang kecakapan (antara lain intelegensi,
kurang. pendidikan, pelatihan, pembelajaran).
4. Hubungan dalam Pekerjaan
Harus hidup dengan orang lain,
menurut Selye, merupakan salah satu
TUJUAN PENELITIAN
aspek dari kehidupan yang penuh stres.
Hubungan yang baik antar anggota dari Penelitian ini bertujuan untuk menguji
satu kelompok kerja dianggap sebagai secara empiris dan menganalisis hubungan antara
faktor utama dalam kesehatan individu gaya kepemimpinan transformasional dengan
dan organisasi (Argyris, 1964; Cooper, stres kerja pada karyawan PDAM Surya Sembada
1973). Kota Surabaya
5. Struktur dan Iklim Organisasi
Faktor stres yang ditemukenali
dalam kategori ini terpusat pada sejauh
LANDASAN TEORI
mana karyawan dapat terlibat atau
berperan serta dan pada support sosial. A. Stres Kerja
Penelitian menunjukkan bahwa Model stres kerja pada organisasi yang
kurangnya peran serta atau partisipasi sangat berpengaruh adalah model tuntutan
kerja-d a l a m p e n g a m b i l a n ke p u t u s a n keleluasaan keputusan kerja (job demands-job
berhubungan dengan suasana hati dan decision latitude). Model ini dikembangkan oleh
perilaku yang negatif. Robert Karasek (1979). Model ini menciptakan
6. Tuntutan dari Luar Organisasi atau banyak riset empiris yang bagus (cf Kinicki,
Pekerjaan McKee, & Wade, 1996) dan disebut sebagai model
Kategori stressor potensial ini stres organisasi di abad dua puluh. Model ini
mencakup segala unsur kehidupan berhipotesis bahwa tekanan psikologis timbul dari
seorang yang dapat berinteraksi dengan efek-efek tuntutan kerja dan keleluasaan
peristiwa-peristiwa kehidupan dan kerja keputusan kerja yang dimiliki oleh karyawan.
di dalam satu organisasi, dan dengan Tuntutan kerja diartikan sebagai stressor
psikologis yang ditemukan di lingkungan kerja, yang telah lolos dari mata kritis jurnalis
terutama pada beban kerja berat yang diberikan. dan peneliti akademis yang perhatian
Keleluasaan keputusan kerja diartikan sebagai dengan usaha pendokumentasian
sebuah ukuran kebijakan dalam pengambilan masalah-masalah masyarakat" (Karasek
keputusan atau kontrol kerja; variabel ini & Theorell, 1990: 36). Jenis pekerjaan ini
dioperasionalisasikan dalam berbagai cara seperti lebih rendah dari pada rata-rata tingkat,
kewenangan karyawan untuk membuat baik kelelahan fisik dan tekanan
keputusan terkait pekerjaan dan berbagai psikologis. Menariknya, pekerjaan ini
keterampilan yang digunakan oleh karyawan pada juga dapat dikaitkan dengan tingkat
pekerjaan. pembayaran yang lebih rendah karena
Model tuntutan-kontrol (the demands- rendahnya tuntutan untuk layanan atau
control model) berpendapat bahwa tekanan kerja produk.
dipengaruhi oleh jumlah kontrol relatif terhadap c. Active jobs
jumlah tuntutan yang ditempatkan pada individu Active jobs ditandai sebagai
(Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990). Empat pekerjaan dengan tuntutan yang tinggi
jenis lingkungan kerja yang dihasilkan oleh dan kontrol yang tinggi dan diperkirakan
interaksi antara tuntutan pekerjaan yang tinggi akan menghasilkan hasil yang positif
dan rendah dan kontrol pekerjaan: high-strain job, seperti regenerasi sehat dan keterlibatan
active job, low-strain job dan passive job. Deskripsi m e n i n g k a t . H a l i n i k a r e n a
singkatnya adalah sebagai berikut: meningkatnya gairah energi dapat
a. High-strain jobs disalurkan melalui kegiatan yang tepat
High-strain jobs adalah perwakilan dan aktif, memberdayakan pemecahan
dari pekerjaan dimana tuntutan yang masalah (yaitu, kontrol pekerjaan
tinggi dan kontrol yang rendah. tinggi). Active jobs terkait dengan aliran,
Pe ke r j a a n s e p e r t i i n i te rb u k t i keterlibatan dan motivasi untuk
menyebabkan kelelahan fisik dan mengembangkan keterampilan baru
tekanan psikologis (Karasek, 1979; misalnya, (Csikszentmihalyi, 1990;
Kinicki et al, 1996; van der Doef & Maes, Karasek & Theorell, 1990; Leiter &
1999). Temuan ini didasarkan pada Maslach, 2005). Banyak posisi
pemikiran bahwa tuntutan tinggi manajerial dan kepemimpinan
menghasilkan keadaan gairah energi merupakan perwakilan dari tuntutan
yang meningkat dalam individu dan kontrol pekerjaan tinggi (Karasek &
(misalnya, detak jantung meningkat, Theorell, 1990; Schaufeli & Bakker,
ekskresi adrenalin) yang tidak dapat 2004).
disalurkan secara tepat untuk respon d. Passive jobs
yang adaptif karena keterbatasan di Passive jobs merupakan pekerjaan
lingkungan kerja (yaitu, kontrol yang rendah baik pada kebutuhan
pekerjaan rendah). Pekerjaan yang dapat maupun kontrol. Penurunan bertahap
menimbulkan tekanan tinggi semacam p a d a ke m a m p u a n b e l a j a r d a n
ini banyak ditemukan pada industri kemampuan seseorang dapat terjadi
termasuk keuangan, asuransi, kesehatan, pada orang-orang yang diperlukan
dan manufaktur misalnya, (Moore et al, untuk bekerja dalam jenis lingkungan
2004; Schaufeli & Bakker, 2004). ini. Sementara passive jobs seringkali
b. Low-strain jobs membalikkan potensi manusia, individu
Low-strain jobs adalah perwakilan dalam jenis pekerjaan ini hanya
dari pekerjaan dimana tuntutan yang diharapkan untuk mengalami "tingkat
rendah dan kontrol yang tinggi. Karasek rata-rata tekanan psikologis dan risiko"
menggambarkan pekerjaan ini sebagai (Karasek & Theorell, 1990: 38). Efek ini
"jenis utopia tekanan pekerjaan yang dijelaskan dengan catatan bahwa
dalam tekanan psikologis, tuntutan karyawan untuk mencapai kinerja di luar harapan
pekerjaan rendah berarti kurangnya dengan mentransformasikan sikap, kepercayaan,
tekanan yang dihadapi. dan nilai-nilai para karyawan agar memperoleh
B. Gaya Kepemimpinan Transformasional kepatuhan. Bass mengidentifikasi beberapa sub
Kepemimpinan transformasional ini dimensi dari kepemimpinan transformasional
berpusat pada asumsi bahwa para pemimpin dapat antara lain: visi, komunikasi inspirasional,
mengubah keyakinan, asumsi, dan perilaku stimulasi intelektual, kepemimpinan suportif, dan
karyawan dengan menarik pentingnya kolektif pengenalan personal.
atau hasil organisasi. Secara konseptual, Kepemimpinan transformasional mengacu
kepemimpinan transformasional pada awalnya pada pemimpin yang berhasil menggerakkan
dibedakan dari model kepemimpinan karyawan melampaui kepentingan diri secara
transaksional yang mengandalkan kepentingan langsung melalui pengaruh ideal (karisma),
pribadi sebagai dasar memotivasi para karyawan inspirasi, stimulasi intelektual, atau pertimbangan
(Bass & Riggio, 2006). individual. Ini mengangkat tingkat kematangan
Kepemimpinan transformasional untuk karyawan dan cita-cita serta kemauan untuk
membandingkan tingkat kebutuhan karyawan, berprestasi, aktualisasi diri, dan kesejahteraan
untuk mendorong mereka melihat lebih jauh dari orang lain, organisasi, dan masyarakat. Pengaruh
hanya sekedar melihat kepentingan diri sendiri ideal dan gaya kepemimpinan inspirasional
dan fokus pada kebutuhan organisasi. Secara ditampilkan bila pemimpin membayangkan masa
kumulatif, kepemimpinan transformasional depan yang diinginkan, mengartikulasikan
memunculkan tujuan berkomitmen dan inovatif bagaimana hal itu dapat dicapai, menetapkan
pada pendekatan untuk manajemen dan hasil. contoh untuk diikuti, menetapkan standar kinerja
L e b i h k h u s u s l a g i , k e p e m i m p i n a n yang tinggi, dan menunjukkan tekad dan
transformasional diharapkan dapat membentuk keyakinan. Stimulasi Intelektual ditampilkan
perilaku karyawan melalui tiga proses psikologis ketika pemimpin membantu karyawan untuk
(Bass et.al., 2003: 208). menjadi lebih inovatif dan kreatif. Pertimbangan
Pemimpin transformasional mengarahkan individual ditampilkan ketika para pemimpin
dan mengilhami upaya karyawan dengan memperhatikan kebutuhan perkembangan
meningkatkan kesadaran mereka akan pentingnya karyawan dengan dukungan dan pelatihan
nilai-nilai organisasi dan hasil. Proses ini pengembangan karyawan. Tugas delegasi
menuntut para pemimpin untuk menciptakan pemimpin sebagai kesempatan untuk
visi, misi, dan tujuan antara karyawan, pertumbuhan.
memberikan keyakinan dan arah tentang masa
depan organisasi. Daya tarik untuk tujuan yang
HIPOTESIS
lebih luas mengaktifkan tingkat kebutuhan
karyawan yang tinggi, mendorong mereka untuk Hipotesis alternatif/kerja/riset yang
m e n g a t a s i digunakan dalam penelitian ini adalah “Ada
kepentingan pribadi mereka sendiri demi hubungan antara gaya kepemimpinan
organisasi dan pelanggannya. transformasional dengan stres kerja karyawan
Pemimpin transformasional menginspirasi PDAM Surya Sembada Kota Surabaya”.
karyawan sebagai sumber pengaruh ideal, berfungsi sebagai model peran, dan membangun kepercayaan diri dan kebanggaan karyawan dalam organisasi. Ketiga, pemimpin transformasional membantu karyawan mencapai misi tersebut dengan merangsang intelektual mereka untuk menantang asumsi lama tentang masalah organisasi dan praktek.
Dalam Rafferty & Griffin (2004: 330), Para pemimpin transformasional memotivasi para
METODE PENELITIAN
Model penelitian ini adalah penelitian masalah, serta peningkatan
korelasional, yaitu penelitian yang bertujuan kemampuan mereka untuk
menyelidiki sejauhmana variasi pada satu memikirkan berbagai masalah
variabel berkaitan dengan variasi pada satu atau dengan cara-cara yang baru.
lebih variabel lain, berdasarkan koefisien 4. S u p p o r t i ve l e a d e r s h i p :
korelasi (Azwar, 2004: 6-9). Mengekspresikan perhatian
Definisi atau batasan operasional dalam p a d a k a r y a w a n d a n
penelitian ini adalah sebagai berikut: m e m p e r t i m b a n g k a n
a . G a y a K e p e m i m p i n a n k e b u t u h a n - k e b u t u h a n
Transformasional individual mereka.
G a y a k e p e m i m p i n a n 5. P e r s o n a l r e c o g n i t i o n :
transformasional memotivasi para Ketentuan penghargaan
karyawan untuk mencapai kinerja di seperti pujian dan ucapan
l u a r h a r a p a n d e n g a n terima kasih atas usaha dalam
m e n t ra n s f o r m a s i k a n s i k a p, mencapai tujuan-tujuan yang
kepercayaan, dan nilai-nilai para telah dispesifikasikan.
kar yawan agar memperoleh b. Stres Kerja
kepatuhan. Bass mengidentifikasi Stres kerja adalah tekanan
beberapa sub dimensi dari psikologis yang timbul dari
efek-kepemimpinan transformasional efek tuntutan kerja dan keleluasaan
antara lain: visi, komunikasi keputusan kerja yang dimiliki oleh
inspirasional, stimulasi intelektual, karyawan. Tuntutan kerja diartikan
kepemimpinan suportif, dan sebagai stressor psikologis yang
pengenalan personal. ditemukan di lingkungan kerja,
Hasil dari alat ukur ini adalah terutama pada beban kerja berat
dapat menempatkan individu mulai yang diberikan. Keleluasaan
dari kategori gaya kepemimpinan keputusan kerja diartikan sebagai
transformasional hingga kategori sebuah ukuran kebijakan dalam
b u k a n g ay a ke p e m i m p i n a n pengambilan keputusan atau
transformasional. Alat ukur yang kontrol kerja; variabel ini
diciptakan oleh A.E. Rafferty dan dioperasionalisasikan dalam
M.A. Griffin ini terdiri dari 15 item berbagai cara seperti kewenangan
favorable dan keseluruhan item k a r y aw a n u n t u k m e m b u a t
diasumsikan telah mewakili sebagai keputusan terkait pekerjaan dan
indikator dari gaya kepemimpinan berbagai keterampilan yang
transformasional sendiri yang digunakan oleh karyawan pada
menggambarkan 5 skala atau pekerjaan.
dimensi pengukuran yaitu: Hasil dari alat ukur ini adalah
1. Vision: Ekspresi gambaran dapat menempatkan individu
ideal dari masa depan menurut mulai dari kategori stres kerja
nilai-nilai organisasional. karyawan rendah hingga kategori
2. Inspirational communication: stres kerja karyawan yang tinggi.
Ekspresi pesan positif dan Alat ukur yang digunakan untuk
pesan yang mendorong mengukur stres kerja karyawan
tentang organisasi, dan dikembangkan oleh Guimaraes, M.,
pernyataan yang membangun dkk. yang terdiri dari 17 item
motivasi dan keyakinan. pertanyaan yang menggambarkan 3
3. Intellectual stimulation: skala/dimensi pengukuran yaitu:
Peningkatan ketertarikan 1. Demands: Tekanan keadaan
2. Control: Kebebasan membuat keputusan tentang pekerjaan, k e m u n g k i n a n k a r y a w a n menggunakan kemampuan intelektual mereka untuk melakukan berbagai tugas kerja, dan tingkat otoritas para karyawan untuk membuat keputusan tentang bagaimana menyelesaikan tugas-tugas. 3. Support: Interaksi sosial antara
karyawan dan sesama karyawan atau pemimpin.
HASIL PENELITIAN
Uji normalitas, linearitas, dan korelasi ini dilakukan dengan menggunakan program SPSS 11.5 for Windows dengan teknik Kolmogorov-Smirnov.
a. Uji Normalitas
Hasil Uji Normalitas Data
PEMBAHASAN
Dari analisis data yang telah diuraikan di atas, diperoleh hasil bahwa ada hubungan yang
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa
angka signifikansi (sig) linearity gaya
kepemimpinan transformasional dengan
stres kerja karyawan adalah 0,000.
Sehingga dapat dikatakan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional memiliki
hubungan yang linier dengan stres kerja
karyawan karena angka signifikansinya
kurang dari 0,05. Dari uji linearitas di atas
didapatkan hasil bahwa antar variabel
dalam penelitian ini memiliki hubungan
yang linier dan telah memenuhi asumsi
linearitas.
c. Uji Korelasi
Hasil Uji Korelasi Spearman Rank
Setelah dilakukan uji normalitas data
diketahui bahwa signifikansi variabel gaya
kepemimpinan transformasional (X)
adalah sebesar 0,123 nilai ini lebih besar
Berdasarkan tabel di atas diketahui
dari 0,05 sehingga variabel gaya
bahwa nilai koefisien korelasi variabel
kepemimpinan transformasional (X)
gaya kepemimpinan transformasional
dikatakan memiliki distribusi data yang
dengan stres kerja karyawan adalah sebesar
normal. Signifikansi variabel stres kerja
-0,450 dengan nilai signifikansi (p) sebesar
karyawan (Y) adalah sebesar 0,002 nilai ini
0,000. Hal tersebut dapat diartikan
lebih kecil dari 0,05 sehingga variabel stres
probabilitas kurang dari 0,05, sehingga Ho
kerja karyawan (Y) dikatakan memiliki
ditolak. Maka, dapat dikatakan bahwa ada
distribusi data yang tidak normal.
hubungan antara variabel gaya
Sehingga, data yang ada pada penelitian ini
kepemimpinan transformasional dengan
adalah data dengan distribusi data yang
variabel stres kerja karyawan.
tidak normal.
b. Uji Linearitas
Hasil Uji Linearitas Gaya Kepemimpinan
Transformasional dengan Stres Kerja
Karyawan
Kolmogorov-Smirnovª Statistic Df Sig. Gaya Kepemimpinan
Transformasional .071 278 .123 Stres Kerja Karyawan .111 278 .002
Sum of
Squares df SquareMean F Sig. Gaya
Groups (Combined)Linearity 1846.4991078.125 331 1078.12555.955 69.2463.594 .000.000 Deviation
from Linearity
768.374 32 24.012 1.542 .037
Within
Karyawan Correlation Coefficient -.450** 1.000
Sig. (2-tailed) .000 .
Karyawan Correlation Coefficient -.450** 1.000
Sig. (2-tailed) .000 .
rho Kepemimpinan Gaya Transformasional
Karyawan Correlation Coefficient -.450** 1.000 Sig. (2-tailed) .000 .
N 278 278
signifikan antara gaya kepemimpinan menghormati dan memiliki kasih sayang
transformasional dengan stres kerja karyawan dengan yang lain. Para pemimpin yang efektif
PDAM Surya Sembada Kota Surabaya. Hal ini menyeimbangkan antara inisiasi struktur
ditunjukkan dengan nilai signifikansi (p) (initiation structure) dan pertimbangan
kurang dari 0,05 sehingga hipotesis nol (Ho) (consideration) untuk mengurangi stres kerja
ditolak. Selain itu, koefisien korelasi (r) yang dalam organisasi untuk mencapai tujuan
diperoleh negatif menunjukkan adanya organisasi. Ada hubungan yang sangat erat
hubungan yang negatif atau berbanding antara gaya kepemimpinan yang efektif dan
terbalik diantara keduanya. stres kerja, kinerja, kepuasan, dan omset. Gaya
Hasil penelitian ini mendukung hasil kepemimpinan yang efektif tidak hanya
penelitian-penelitian sebelumnya bahwa ada mempengaruhi karyawan tetapi juga
hubungan negatif yang signifikan antara gaya mempengaruhi lingkungan organisasi.
kepemimpinan transformasional dengan stres (Goleman, 2000).
kerja karyawan. Hakan V. Erkutlu, Jamel Chafra Penelitian lain menyatakan stres adalah
(2006) menunjukkan dalam studi mereka suatu kondisi mental dan fisik, yang secara
bahwa para pemimpin mereka yang langsung dan negatif mempengaruhi
menggunakan kekuasaan dan memberikan produktivitas, efektivitas, kesehatan pribadi,
instruksi kepada para karyawan tanpa dan kualitas kerja individu. Stres kerja dapat
memperhatikan ide-ide mereka sama sekali, dikonseptualisasikan sebagai reaksi individu
dapat menimbulkan efek negatif dalam untuk bekerja pada karakteristik lingkungan
organisasi. Perilaku kepemimpinan ini memiliki yang muncul dan mengancamnya. Karena
hubungan langsung dengan stres kerja tinggi akibat dari stres menunjukkan perlunya strategi
dan ini mungkin menjadi penyebab kepuasan untuk membatasi stres dalam organisasi.
rendah, komitmen yang rendah, daripada Kepemimpinan transformasional adalah
mereka yang mendengarkan ide-ide karyawan, sebagai salah satu strategi tersebut, yang telah
memiliki hubungan terbalik dengan stres kerja ditemukan untuk mendorong komunikasi
dan akan menyebabkan kepuasan tinggi, terbuka dengan karyawan, yang pada gilirannya,
komitmen tinggi, motivasi tinggi, dan tingkat mengurangi stres kerja karyawan. Gill et.al., dan
produktivitas yang tinggi. Dhaliwal (2010: 2) menemukan hubungan
Peneliti lain (Karasek, 1979; Ganster dan negatif antara kepemimpinan transformasional
Schaubroeck, 1991; Kahn dan Byosiere, 1992; dan stres kerja yaitu, kepemimpinan
Elangovan dan Xie, 2000; Cohen dan Wills, 1985; transformasional mengurangi stres kerja
Busch, 1980; Podsakoff dan Schriesheim, 1985; karyawan di industri jasa. Karyawan industri,
Sheridan dan Vredenburgh, 1978) menunjukkan seperti karyawan lain, menjadi sasaran dinamis,
bahwa ada hubungan positif antara kekuasaan multinasional, multi bahasa, untuk puncak
pemimpin dan stres kerja dan hubungan negatif yang tidak direncanakan atau yang tidak
antara kekuatan pribadi dan stres kerja. terduga dalam lingkungan kerja mereka, semua
Clarence J. Cunningham (1996) menggunakan memberikan kontribusi ke tingkat stres kerja
dua konsep perilaku pemimpin, inisiasi struktur yang lebih tinggi. Oleh karena itu, teori bahwa
(initiation structure) dan pertimbangan karyawan yang lebih berkomitmen untuk tujuan
(consideration) dalam studinya. Clarence J. dan misi organisasi dan tujuan (hasil
Cunningham menyarankan, "Inisiasi stuktur kepemimpinan transformasional), akan merasa
(initiation structure) adalah kombinasi dari stres kerja berkurang daripada mereka yang
membangun saluran komunikasi, mengenali kurang berkomitmen.
metodologi dan prosedur baru untuk mencapai Hasil penelitian ini telah menjawab
sebuah tujuan organisasi apakah pertimbangan rumusan masalah yang peneliti ajukan dalam
(consideration) adalah hubungan antara penelitian ini, yaitu ada hubungan antara gaya
pemimpin dan karyawan. Dalam pertimbangan kepemimpinan transformasional dengan stres
(consideration) para pemimpin dan karyawan kerja karyawan, akan tetapi perlu diingat bahwa
digeneralisasikan pada populasi penelitian saja,
SIMPULAN
yaitu kepada para karyawan PDAM SuryaSembada Kota Surabaya yang telah bekerja Berdasarkan hasil analisis data dalam
minimal selama 15 bulan dan pendidikan penelitian ini, maka peneliti menyimpulkan
terakhir minimal SMA atau sederajat. bahwa:
Ada hubungan negatif yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional dengan stres kerja karyawan PDAM Surya
PUSTAKA ACUAN
Anoraga, Pandji. (2009). Psikologi Kerja. Jakarta: Rineka Cipta.
Avolio, Bruce J. dan Bernard M. Bass. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(441-462).
Azwar, Saifuddin. (2004). Dasar-dasar Psikometri. Yogyakarta: Pustaka Pelajar Offset.
Azwar, Saifuddin. (2007). Tes Prestasi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar Offset.
Azwar, Saifuddin. (2008). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar Offset.
Azwar, Saifuddin. (2011). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar Offset.
Bass, Bernard M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free Press.
Bass, Bernard M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organization Psychology, 8(1).
Bass, Bernard M. (2000). The Future of Leadership in Learning Organizations. The Journal of Leadership Studies, 7(3).
Bos Galak Bikin Karyawan Jadi Sakit-sakitan (2009, 9 November). Kompas [on-line]. Diakses pada tanggal 19 April 2011 dari
Erkutlu, Hakan V. dan Jamel Chafra. (2006). Relationship between leadership power bases and job stress of subordinates: example from boutique hotels. Journal of Leadership Power Bases and Job Stress, 5(29).
Gill, Amarjit, dkk. (2010). The Impact of Transformational Leadership and Empowerment on Employee Job Stress. Journal of Business and Economics, (2010), BEJ-3.
Guimaraes, Marcia, dkk. (2004). Short version of the “job stress scale”: a Portuguese-language adaptation. Journal of Rev Saude Publica, 38(2).
Jam, Farooq Ahmed. (2010). Impact of Leader behavior on Employee Job Stress: Evidence from Pakistan. European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 20, 1450-2275.
Keegan, Anne E. dan Deanne N. Den Hartog. (2004). Transformational leadership in a project-based environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers. International Journal of Project Management, 22 (2004), 609-617.
Kerlinger, Fred N. (2006). Azas-Azas Penelitian Behavioral. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.
Kumala, Dewi Nur. (2005). Skripsi Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Transformasional Terhadap Sumber Stres Kerja Karyawan dengan Mentoring sebagai Variabel Intervening Pada PT. Seng Fang Moulding Pekasa Di Jombang. Surabaya: Fakultas Ekonomi, Universitas Airlangga.
, Bob. (2007). Kendalikan Stres Anda. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Lovelace, Kathi J., dkk. (2007). Work stress and leadership development: The role of self-leadership, shared leadership, physical fitness and flow in managing demands and increasing job control. International Journal of Human Resource Management Review, 17 (2007), 374-387.
Lyons, Joseph B. dan Tamera R. Schneider. (2009). The effects of leadership style on stress outcomes. International Journal of The Leadership Quarterly. 20 (2009), 737-748.
Munandar, A.S. (1994). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press.
Nawawi, Hadari. (2006). Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Priyatno, Duwi. (2008). Mandiri Belajar SPSS. Yogyakarta: Mediakom.
Rafferty, Alannah E. dan Mark A. griffin. (2004). Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions. International Journal of The Leadership Quarterly. 15 (2004), 329–354.
Santoso, Singgih. (2010). Statistik Nonparametrik. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Santoso, Singgih. (2010). Statistik Parametrik. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Siagian, Sondang P. (2003). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta: PT. Asdi Mahasatya.
Sulsky, Lorne. dan Carlla Smith. (2005). Work Stress. New York: Thomson Wadsworth.
Zainuddin, M. (2000). Metodologi Penelitian. Surabaya: Universitas Airlangga.
