478
3. Pernyataan MasalahDalam usaha melahirkan sekolah cemerlang gaya kepimpinan pengetua banyak mempengaruhi kejayaan sesebuah sekolah. Pengetua sekolah dan guru perlu mengatur strategi masing-masing untuk menjadikan sekolah mereka sebagai sekolah berkesan yang akhirnya akan melahirkan pelajar yang berkualiti iaitu cemerlang akademik dan sahsiah yang unggul. Oleh itu, amalan pengurusan strategik adalah penting bagi memastikan aspek pengurusan sekolah mencapai tahap yang lebih cemerlang, berdaya saing dan relevan mengikut kehendak semasa. Pengurusan Strategik merupakan satu kerangka proses kerja yang tersusun dan sistematik untuk menterjemahkan misi, visi dan strategi kepada aktiviti-aktiviti kerja seharian. Oleh itu, pengetahuan dalam bidang pengurusan strategik sangat penting dalam mencari penyelesaian bagi membuat sebarang bentuk keputusan yang terbaik, lengkap dan tepat.
Kajian oleh Rosli Samot (2002) juga menyatakan bahawa pengurusan strategik menyumbang kepada prestasi dan kecemerlangan organisasi seterusnya membolehkan sesebuah organisasi menjadi lebih proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya. Kajiannya juga menyatakan bahawa pengurusan strategik telah menjadikan proses pengurusan sesebuah sekolah itu bersifat proaktif dalam membina masa depan memandangkan organisasi sekolah tidak dapat meramalkan masa depannya.
Pengurusan pentadbir sekolah yang lemah sering dikaitkan dengan dasar perlantikan pengetua atau guru besar yang berdasarkan kekananan semata-mata tanpa melihat aspek kecekapan dan kemahiran yang ada pada pengetua atau guru besar yang ingin dilantik. Pentadbir yang tidak mempunyai kemahiran menguruskan manusia secara strategik akan menimbulkan masalah untuk menguruskan sekolah secara berkesan di dalam kesemua aspek pengurusan di sekolah. Oleh sebab itu, berdasarkan faktor-faktor kelemahan sistem pengurusan yang terdapat di sekolah, telah mendorong pengkaji untuk membuat kajian ini bagi melihat sejauhmanakah tahap amalan pengurusan strategik pentadbir di Sekolah Berprestasi Tinggi (SBT).
Sekolah Berprestasi Tinggi ini dipilih berdasarkan tahap kecemerlangan yang dimiliki oleh sekolah tersebut dalam pelbagai bidang terutamanya dalam aspek pengurusan sekolah. Amalan pengurusan strategik oleh pentadbir sekolah yang dikaji dilihat melalui 6 aspek pengurusan sekolah iaitu aspek kepimpinan pentadbir, pengurusan kewangan, pengurusan kurikulum, pengurusan PIBG dan komuniti setempat, pengurusan kokurikulum, pengurusan guru dan staf ke arah profesionalisme.
4. Tujuan Kajian
Kajian ini bertujuan untuk melihat persepsi guru terhadap amalan pengurusan strategik dalam kalangan pentadbir di sekolah menengah harian dan sekolah kebangsaan SBT dalam 6 aspek berikut:
Kepimpinan pentadbir Pengurusan kewangan Pengurusan kokurikulum
Pengurusan PIBG dan komuniti setempat Pengurusan kurikulum
Pengurusan guru dan staf ke arah profesionalisme 5. Objektif Kajian
Objektif kajian ini adalah seperti berikut:
i. Mengenal pasti tahap amalan pengurusan strategik dalam kalangan pentadbir di SBT Sekolah Kebangsaan dan SBT Sekolah Menengah Harian dalam 6 aspek pengurusan strategik sekolah; dan
ii. Mengenal pasti perbezaan tahap amalan pengurusan strategik dalam 6 aspek pengurusan sekolah berdasarkan jenis sekolah di antara SBT Sekolah Kebangsaan dengan SBT Sekolah Menengah Harian.
479
6. Persoalan KajianKajian ini mencari jawapan kepada persoalan persoalan di bawah, iaitu:
i. Apakah tahap amalan pengurusan strategik dalam kalangan pentadbir di SBT Sekolah Kebangsaan dan SBT Sekolah Menengah Harian dalam 6 aspek pengurusan sekolah?
ii. Adakah terdapat perbezaan tahap amalan pengurusan strategik dalam 6 aspek pengurusan sekolah berdasarkan jenis sekolah di antara SBT Sekolah Kebangsaan dengan SBT Sekolah Menengah Harian?
7. Hipotesis Kajian
H1: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan tahap amalan pengurusan strategik pentadbir antara SBT Sekolah Kebangsaan dengan SBT Sekolah Menengah Harian dalam 6 aspek pengurusan sekolah. 8. Kajian Literatur
Bolivar dan Domingo (2011) menyatakan sebarang penambahbaikan yang tidak membawa kepada kesan positif terhadap pembelajaran murid adalah suatu yang sia-sia. Justeru, bagi memastikan penambahbaikan yang dilakukan secara holistik dan berterusan, sebuah pendekatan dipanggil pengurusan strategik terhadap modal insan perlu dilaksanakan dalam bidang pendidikan (Gray, 2007). a. Pengurusan strategik terhadap modal insan adalah berkaitan dengan menstruktur semula keseluruhan sistem sumber manusia. Usaha tersebut melibatkan proses menyusun semula pengambilan, pemilihan, agihan, induksi, perkembangan profesional, pengurusan dan penilaian prestasi, pampasan serta kemajuan kerjaya bagi meningkatkan keberkesanan pengajaran guru (Odden & Kelly, 2008). Thompson (2013) menambah bahawa pengurusan strategik melibatkan kehebatan usaha pihak sekolah untuk menjayakan perancangan organisasi bagi melakukan perubahan positif terhadap sekolah.
Konsep Pengurusan Strategik
Menurut Zulaida dan Siti Masliza (2003), terdapat lima kelompok pertama pengetua yang bertindak sebagai pemimpin dan berperanan seperti jurutera pengurusan. Kepimpinan seumpama ini ditumpukan kepada teknik pengurusan yang cekap dan mahir dalam memanipulasikan strategi dan keadaan demi menjamin keberkesanan yang maksimum.
Menurut Muhammad Boestaman (1997) dalam Nurhasyida (2009) pengurusan strategik merupakan satu kerangka proses kerja yang tersusun dan sistematik untuk menterjemahkan misi, visi dan strategi kepada aktiviti-aktiviti kerja seharian. Selain itu, pengurusan strategik juga ditakrifkan sebagai satu proses pengurusan dan berupaya untuk membuat keputusan yang terbaik dalam menentukan struktur jangka masa panjang dan aktiviti organisasi (Constable 1980).
Marzita (2002) menyatakan pengurusan strategik adalah formula strategi termasuklah mengenal pasti kekuatan dan kelemahan dalam organisasi. Pengurusan strategik dilihat dapat membantu meningkatkan keupayaan pemimpin untuk mengukur, mengawal strategi secara berkesan bagi mencapai visi dan misi organisasi. Hala tuju dan masa depan sesebuah organisasi juga dapat dirancang dengan lebih teratur agar mencapai objektif yang dikehendaki.
Manakala Smith, Arnold dan Bizzel (1985) dalam Nurhasyida (2009) pula mendefinisikan pengurusan strategik sebagai satu proses mengkaji persekitaran sedia ada dan akan datang, merumuskan objektif-objektif organisasi, melaksanakan dan membuat keputusan pengawalan berfokuskan kepada mencapai objektif-objektif ini untuk keadaan sedia ada dan masa hadapan. b. Sejarah Perkembangan Pengurusan Strategik
Istilah strategi berasal daripada perkataan Greek iaitu „strategos‟ atau „strategic‟ yang bermaksud „Fungsi Seorang Jeneral‟ Zainal Abidin Mohamed (2006). Penggunaan asal strategi menurut bahasa tentera adalah “Kepakaran Seorang Jeneral‟.
480
Konsep perancangan strategik juga telah diamalkan dalam buku Perancangan Sasaran Kerja Tahunan, Kementerian Pendidikan Malaysia (1994) yang menyatakan misinya, objektif dan pelan tindakan pelaksanaan sasaran kerja dari tahun 1994-2000. Sejarah perkembangan pengurusan strategik bermula sejak sebelum perang dunia kedua di mana kebanyakan proses perancangan, dokumentasi dan aktivitinya banyak berbentuk belanjawan. Kos-kos jualan dan belian adalah data-data utama yang dicatatkan dan kemudian ianya digunakan bagi membuat ramalan belanjawan untuk urusan perdagangan di masa hadapan (Ansoff 1977 dalam Zainal Abidin 2006). Selepas tahun 1950-an, aktiviti perancangan telah berubah berkaitan keadaan dunia menjadi dinamik, bergolak dan perkembangan teknologi berubah dengan cepat. Penggunaan alat rancangan seperti perancangan belanjawan sudah tidak cukup untuk mengatasi, menempuh atau menghadapi corak pembangunan perniagaan yang telah berwajah baru.
Maka, era perancangan jangka panjang bermula dalam tahun 50-an dan berkembang pada awal tahun 60-an. Ansoff (1976 dalam Zainal Abidin 2006) telah memperkenalkan konsep „Perancangan strategi‟ dalam pengurusan. Konsep ini dikatakan lebih berkesan berbanding dengan perancangan jangka panjang. Konsep perancangan strategik menggabungkan analisis dalaman iaitu melihat kesanggupan atau keupayaan syarikat dengan analisis persekitaran luaran iaitu menganalisis peluang-peluang dan ancaman-ancaman.
Walau bagaimanapun, di awal 80-an dan 90-an, perancangan strategik masih tidak dapat membantu pengurus-pengurus atasan membuat keputusan jangka panjang yang baik. Akhirnya Ansoff (1980 dalam Zainal Abidin 2006), memperkenalkan satu konsep baru iaitu „Pengurusan Strategik‟.
b. Model Pengurusan Strategik
Model Pengurusan Strategik yang dibina oleh Abas Awang (2007) merupakan model asas kajian ini. Model ini berjaya menyediakan satu pendekatan yang lebih jelas dan praktikal untuk menilai strategi-strategi dalam situasi yang sebenar. Hubungan antara setiap komponen dalam proses Pengurusan Strategik dapat dilihat dalam Rajah 1.
481
c. Kepentingan Pengurusan Strategik dalam Sektor Pendidikan
Pengurusan strategik melibatkan pengurusan jangkaan dan masa hadapan. Pemimpin yang bertanggungjawab perlulah peka terhadap perubahan persekitaran di samping perlu memastikan sebarang perubahan yang dilakukan menepati jangkaan serta bertindak selaras dengan jangkaan yang telah dibuat. Pemimpin hendaklah bersikap terbuka terhadap perkara-perkara baru termasuk perubahan sepertimana yang ditekankan dalam pengurusan strategik (Cheng 1993 dalam Nurhasyida 2009). Mereka seharusnya bersedia untuk mengambil tindakan dan sensitif terhadap sebarang perubahan yang melibatkan organisasi.
Kunci utama kepada inovasi dan kreativiti bagi institusi pendidikan ialah sejauh mana pemimpin pendidikan mampu menjadi guru kepada seluruh komuniti organisasi (Cuban 1989 dalam Nurhasyida 2009). Lantaran itu, hambatan untuk membangunkan sistem pendidikan yang berkualiti dan bertaraf dunia amat perlu bagi memperkembangkan potensi individu sepenuhnya dan memenuhi aspirasi negara, menjadi semakin unik dan kompleks kerana institusi pendidikan merupakan organisasi manusia. Di antara faktor-faktor yang mendorong kepada perlunya pengurusan strategik di institusi pendidikan ialah untuk menangani perubahan dalam pendidikan dan menjayakan institusi pendidikan berkesan Fook (1999), dan bagi menentukan hidup atau mati (survival) sesebuah institusi pendidikan (Asarudin 1995 dalam Nurhasyida 2009). Dalam konteks sektor pendidikan, perubahan, reformasi dan pembangunan pendidikan yang berterusan tidak dapat dielakkan kerana pelbagai cabaran global dan tempatan muncul daripada persekitaran pendidikan yang sentiasa berubah.
Sehubungan dengan itu, untuk melaksanakan pengurusan strategik secara berkesan memerlukan semua pihak sama-sama menetapkan matlamat dan melaksanakan strategi organisasi untuk menghadapi sebarang kemungkinan dalam perubahan yang akan datang.
9. Kajian Lepas Kajian Dalam Negara
Kajian Marzita Abu Bakar (2002) terhadap sekolah agama di Selangor menyatakan pengurusan strategik amat membantu pengurus-pengurus sekolah bertindak secara proaktif ke arah menentukan pencapaian matlamat organisasi.
Selain itu, kajian daripada Rosli Samot (2002) terhadap pengurusan strategik dalam kalangan pengurus sekolah Menengah Teknik di Perak mendapati amalan pengurusan strategik yang diamalkan di sekolah tersebut pada tahap yang baik. Amalan yang baik ini telah memberi kesan yang baik terhadap visi, misi dan objektif sekolah ke arah kejayaan dalam pelbagai bidang.
Malah kajian yang dilakukan oleh Mariam Md Salleh dan rakan-rakan (2009) menunjukkan tahap amalan kepimpinan dan pengurusan strategik di Institusi Pendidikan MARA adalah tinggi. Dapatan menunjukkan terdapat kesan interaksi antara jantina dengan aliran pendidikan yang menunjukkan kepimpinan pentadbir lelaki dari aliran sains lebih baik daripada kepimpinan pentadbir lelaki dan perempuan aliran sastera. Selain itu, dapatan kajian ini juga menunjukkan wujud hubungan yang signifikan bagi domain kepimpinan dan pengurusan strategik. Semua domain kepimpinan didapati memberi sumbangan ke atas pengurusan dan domain pengurusan strategik juga memberi sumbangan ke atas kepimpinan.
Selain itu, artikel yang ditulis oleh Solleha Hashim (2010) menjelaskan kepentingan pengurusan strategik dalam mengurus perubahan sekolah. Ini dilihat dari aspek kemanusiaan, yang berfokus kepada kredibiliti pemimpin dan kepimpinan, kepengikutan yang setia serta kepimpinan teragih.
Berdasarkan kajian-kajian yang dilakukan oleh pengkaji-pengkaji terdahulu, dapatlah dirumuskan bahawa pengurusan strategik penting bagi mewujudkan sekolah yang berkesan. Pengurusan strategik akan menjadikan proses pengurusan sekolah itu bersifat proaktif dalam pembinaan masa depannya.
482
Kajian Luar NegaraKajian di luar negara oleh Tony Bush (2008) terhadap aspek-aspek pengurusan sekolah di sekolah-sekolah di England mendapati struktur pentadbiran di sekolah-sekolah bergantung kepada jenis sekolah-sekolah dan bentuk sekolah. Pengurusan dalam aspek-aspek kewangan, penjawatan, pembangunan serta hubungan luar diuruskan oleh ketua jabatan dan seorang pengurus. Malah, bagi memastikan keberkesanan pengurusan sekolah, Badan Penaziran di England akan memantau sekolah. Manakala menurut Barnett Berry (2009) jalinan kerjasama antara semua guru dengan Guru Besar atau Pengetua dapat membentuk pengurusan strategik sekolah yang baik melalui pendekatan dan perkongsian idea-idea baru di mana diharapkan mentranformasikan pendidikan. Ini seterusnya memberi implikasi yang positif kepada sekolah dalam proses pembangunan akauntabiliti para pendidik dalam mengukur pencapaian para pelajar sekolah.
10. Kerangka Konseptual Kajian
Rajah 2: Kerangka Konseptual Kajian
Sumber: Diubahsuai daripada Model Input, Proses dan Output Harold Koontz & Heinz Weihrich (1991). Model pengurusan strategik yang digunakan terbahagi kepada tiga peringkat iaitu penggubalan strategi, pelaksanaan strategi dan penilaian prestasi/pengawalan strategi. Diadaptasi daripada Fred R. David; Strategic Management; 9th Edition; Prentice Hall (2003), hlm 14.
Kerangka konseptual kajian ini dihasilkan berdasarkan kepada Teori input, Proses dan Output (Harold Koontz & Heinz Weihrich (1991) dalam Nurhasyida (2009) untuk mengenal pasti tahap kepuasan pelaksanaan pengurusan strategik oleh pentadbir di SBT.
Model ini merupakan model pengurusan pengendalian yang menunjukkan bagaimana pelbagai input diubah bentuk melalui fungsi-fungsi pengurusan dalam perancangan, pengorganisasian, penstafan, pemimpinan dan pengawalan. Terdapat tiga komponen penting yang terdapat pada model ini iaitu input, proses dan output. Input boleh merangkumi orang, modal, kemahiran pengurusan, pengetahuan dan kemahiran teknik. Dalam konteks kajian ini, input merupakan semua guru di SBT yang terpilih. Guru-guru terpilih adalah terdiri dari tiga buah Sekolah Kebangsaan SBT dan tiga buah Sekolah Menengah Harian SBT.
Komponen kedua dalam model ini ialah proses. Berdasarkan kepada aliran kelakuan manusia, proses merupakan perhubungan antara perseorangan. Manakala ahli teori sistem sosial menyatakan bahawa proses merupakan interaksi sosial. Ahli teori pembuat keputusan pula melihatnya sebagai pelengkap keputusan. Di dalam konteks kajian ini, proses merupakan amalan pengurusan strategik pentadbir di dalam 6 aspek pengurusan di SBT terpilih. Setiap aspek pengurusan tersebut mengaplikasikan pengurusan secara pengurusan strategik oleh semua pentadbir di SBT terpilih dalam kajian.
Output merupakan komponen ketiga model ini. Output terdiri daripada keluaran, perkhidmatan, untung, kepuasan dan penyepaduan matlamat sesuatu organisasi tersebut. Terdapat dua
483
jenis output yang dihuraikan oleh model ini iaitu kepuasan dan integrasi matlamat. Kepuasan dalam konteks model ini bermaksud keperluan terhadap kebendaan asas dan keperluan terhadap penggabungan, penerimaan, penghormatan dan pencapaian. Integrasi matlamat pula berfokus kepada tugas sebagai seorang pengurus yang perlu menyelesaikan konflik dan menggabungkan matlamat untuk mencapai objektif sesebuah organisasi tersebut. Output dalam konteks kajian ini adalah untuk melihat tahap amalan pengurusan strategik dalam kalangan pentadbir sekolah di enam buah sekolah yang terpilih sebagai Sekolah Berprestasi Tinggi.
11. Metodologi Kajian
Kajian ini adalah bertujuan untuk mengenal pasti tahap amalan pengurusan strategik di kalangan pentadbir Sekolah Berprestasi Tinggi yang melibatkan dua jenis sekolah iaitu Sekolah Kebangsaan dan Sekolah Menengah Harian di Kuala Lumpur dan Selangor.
Pengumpulan data kajian ini adalah secara tinjauan di mana data akan dianalisis menggunakan analisis deskriptif (Descriptive statistical analysis) yang menggunakan min, kekerapan dan peratus sebagai data bagi kajian ini. Pengkaji mengumpul data kajian ini dengan menggunakan borang soal selidikyang diberikan kepada semua guru di enam buah sekolah SBT berikut:
a) Sekolah Kebangsaan:
Sekolah Kebangsaan Taman Tun Dr Ismail, Kuala Lumpur. Sekolah Kebangsaan Bukit Damansra, Kuala Lumpur.
Sekolah Kebangsaan Jalan Tiga, Bandar Baru Bangi, Selangor b) Selangor Sekolah Menengah Harian:
Sekolah Menengah Kebangsaan (P) Sri Aman, Petaling Jaya, Selangor. Sekolah Menengah Kebangsaan Aminuddin Baki, Kuala Lumpur.
Sekolah Menengah Kebangsaan Jalan Empat, Bandar Baru Bangi, Selangor.
Sekolah-sekolah di atas dipilih berdasarkan faktor lokasi yang berada di Kuala Lumpur dan Selangor di mana agak berhampiran di antara satu sama lain dan menerima kemudahan infrastruktur yang sama daripada KPM. Kajian ini menggunakan persampelan kebarangkalian iaitu kaedah persampelan rawak berstrata (stratified sampling).
Data populasi telah diperolehi daripada Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan, Kementerian Pelajaran Malaysia. Dalam kajian ini, sebanyak enam buah SBT telah dipilih di mana biIangan saiz populasi guru-guru bagi kajian ini adalah sebanyak 500 orang guru (N= 500).
Oleh itu, bilangan minimum responden bagi kajian ini adalah seperti berikut:
Saiz Populasi
Saiz sampel dengan mengambilkira aras signifikan (P<0.05)
500 217
Jadual 2: Bilangan Saiz sampel Cohen, Manion dan Marrison (2001 dalam Chua Yan Piaw 2006)
Bil Jenis Sekolah SBT Bil SBT Sampel Kajian 1 Sekolah Kebangsaan 3 109 2 Sekolah Mengah Kebangsaan 3 109 JUMLAH KESELURUHAN 218
484
12. Intrumen KajianInstrumen kajian mengandungi dua bahagian iaitu Bahagian A untuk melihat faktor demografi seperti berikut:
Jenis sekolah
Kelayakan akademik Pengalaman mengajar Gred jawatan
Manakala, bahagian B untuk melihat tahap amalan pengurusan strategik dalam enam aspek pengurusan seperti berikut:
kepimpinan sekolah pengurusan kewangan pengurusan kokurikulum pengurusan PIBG dan komuniti pengurusan kurikulum
pengurusan guru dan staf ke arah profesionalisme
Skala Likert lima mata digunakan di mana sampel perlu memilih dan menanda satu daripada nombor dari 1-5 iaitu:
1 = Tidak pernah
2 = Jarang sekali (sekali dlam setahun) 3 = Sekali sekala (2-3 kali dalam satu tahun) 4 = Kerap kali (2-3 kali dalam satu penggal) 5= Sentiasa (sekurang-kurangnya 4 kali dalam satu penggal)
Pemboleh ubah bersandar yang diperlukan di dalam kajian ini adalah amalan pengurusan strategik dalam kalangan pentadbir dalam enam aspek pengurusan sekolah. Manakala pemboleh ubah tidak bersandar adalah faktor demografi.
13. Dapatan Deskriptif
Kajian ini melibatkan 218 orang guru dari enam buah SBT kategori Sekolah Kebangsaan dan Sekolah Menengah Harian di Kuala Lumpur dan Selangor. Daripada 230 soal selidik yang telah diedarkan, hanya 221 responden mengembalikan soal selidik tersebut. Jumlah ini mencukupi kerana kajian ini hanya memerlukan 218 orang responden sebagai sampel kajian. Ini kerana hanya 218 soal selidik yang lengkap dan terpilih telah digunakan untuk tujuan kajian ini. Kajian ini melibatkan guru-guru sebagai responden yang penting bagi mendapatkan gambaran sebenar terhadap tahap amalan pengurusan strategik di sekolah. Huraian demografi kajian yang melibatkan jenis sekolah, kelayakan akademik, pengalaman mengajar dan gred jawatan adalah seperti berikut:
Profil Responden Mengikut Jenis Sekolah.
Analisis kajian mendapati 109 orang (50%) responden terdiri daripada guru-guru di SBT Sekolah Kebangsaan dan 109 orang (50%) dari SBT Sekolah Menengah Harian. Perincian jumlah adalah seperti ditunjukkan pada Jadual 4.
Jenis Sekolah Frekuensi Peratus (%)
Sekolah Kebangsaan Sekolah Menengah Harian
109 109
50 50
Jumlah 218 100
485
Profil Responden Mengikut Kelayakan Akademik.Jadual 5 melaporkan profil responden berdasarkan kelayakan akademik. Merujuk jadual tersebut, didapati seramai 16 orang (7.3%) orang guru mempunyai kelayakan akademik Sarjana, 172 orang (78.9%) pula mempunyai kelayakan akademik Sarjana Muda dan akhirnya seramai 30 orang (13.8%) mempunyai kelayakan akademik peringkat Diploma. Perincian jumlah adalah seperti ditunjukkan pada Jadual 5.
Kelayakan Akademik Frekuensi Peratus (%)
Sarjana Sarjana muda Diploma 16 172 30 7.3 78.9 13.8 Jumlah 218 100
Jadual 5: Profil responden mengikut kelayakan akademik Profil Responden Mengikut Pengalaman Mengajar.
Jadual 6 melaporkan profil responden berdasarkan pengalaman mengajar. Merujuk jadual tersebut, didapati seramai 70 orang (32.1%) orang guru mempunyai pengalaman mengajar 1 hingga 5 tahun, 46 orang (21.1%) pula mempunyai pengalaman mengajar selama 6 hingga 10 tahun dan seterusnya di dapati seramai 102 orang (46.8%) mempunyai pengalaman mengajar lebih daripada 10 tahun. Perincian jumlah adalah seperti ditunjukkan pada Jadual 6.
Pengalaman Mengajar Frekuensi Peratus (%)
1 hingga 5 tahun 6 hingga 10 tahun lebih 10 tahun 70 46 102 32.1 21.1 46.8 Jumlah 218 100
Jadual 6: Profil responden mengikut pengalaman mengajar 14. Profil Responden Gred Jawatan.
Jadual 7 melaporkan profil responden berdasarkan gred jawatan.. Merujuk jadual tersebut, didapati seramai 18 orang (8.3%) orang guru berada pada Gred 29, 127 (58.3%) orang guru berada pada gred 41, manakala 59 (27.1%) orang guru berada di Gred 44 dan akhirnya seramai 14 orang (6.4%) guru berada pada gred DG 48. Perincian jumlah adalah seperti ditunjukkan pada Jadual 7.
Gred Jawatan Frekuensi Peratus (%)
DG 29 DG 41 DG 44 DG 48 18 127 59 14 8.3 58.3 27.1 6.4 Jumlah 218 100
Jadual 7: Profil responden mengikut pengalaman mengajar 15. Dapatan Deskriptif
Analisis deskriptif tahap amalan pengurusan strategik dalam kalangan pentadbir dalam 6 aspek pengurusan sekolah di Sekolah Kebangsaan dan Sekolah Menengah Harian SBT.
486
Aspekpengrusan strategik
Sek Min Sisihan Piawai Kepimpinan Pentadbir SK 4.0853 .56072 SM 3.8156 .66041 Pengurusan Kewangan SK 4.0996 .76475 SM 4.2053 .69642 Pengurusan Kokurikulum SK 4.3174 .75337 SM 4.2495 .60348 Pengurusan PIBG_dan Komuniti setempat SK 4.2239 .65587 SM 3.7780 .74689 Pengurusan Kurikulum SK 4.2450 .69355 SM 4.2661 .51751 Pengurusan
Guru & Staf
SK 4.1501 .68969 SM 3.8532 .74306 Min Keseluruhan SK 4.1987 .62958 SM 4.0533 .54641
Jadual 8: Skor min dan sisihan piawai keseluruhan aspek-aspek pengurusan strategik dalam kalangan pentadbir Sekolah Kebangsaan dan Sekolah Menengah Harian di SBT Kuala Lumpur dan Selangor
berdasarkan persepsi guru.
Berdasarkan Jadual 8, 6 aspek amalan pengurusan strategik telah diinterprestasikan pada tahap yang tinggi di mana skor min keseluruhan menunjukkan pada tahap kerap kali diamalkan pengurusan strategik oleh pentadbir di Sekolah Kebangsaan SBT. Dapatan yang sama juga diperolehi bagi Sekolah Menengah Harian SBT di mana turut menunjukkan tahap kerap kali diamalkan pengurusan strategik melalui skor min yang juga berada di tahap yang tinggi.
Dapatan kajian ini dilihat bahawa dalam aspek pengurusan kepimpinan, skor min di Sekolah Kebangsaan ialah 4.09, sp= .56 dan skor min Sekolah Menengah Harian ialah 3.82, sp=.66. Kedua-dua jenis sekolah SBT ini berada pada tahap yang tinggi iaitu kerap kali pentadbir mengamalkan pengurusan strategik dalam kepimpinan mereka di sekolah. Bagi aspek pengurusan kewangan pula, skor min di Sekolah Kebangsaan ialah 4.10, sp= .76 dan skor min Sekolah Menengah Harian ialah 4.21, sp=.70. Ini jelas menunjukkan bahawa Sekolah Menengah Harian SBT sentiasa mengamalkan tahap amalan yang sangat tinggi dalam aspek kewangan berbanding di Sekolah Kebangsaan SBT. Dalam aspek pengurusan kokurikulum pula, didapati bahawa pentadbir di kedua-dua jenis sekolah SBT ini sentiasa mengamalkan tahap pengurusan strategik di sekolah dengan masing-masing menunjukkan skor min 4.32, sp=.76 dan 4.25, sp=.60.
Seterusnya, dalam aspek pengurusan PIBG dan komuniti setempat juga menunjukkan bahawa pentadbir Sekolah Kebangsaan sentiasa mengamalkan pengurusan strategik yang lebih tinggi berbanding di Sekolah Menengah Harian dengan skor min masing-masing ialah 4.22, sp=.66 dan 3.78, sp=.75. Berbanding pula dalam aspek pengurusan kurikulum pula jelas menunjukkan kedua-dua pentadbir di dua jenis sekolah SBT ini sentiasa mengamalkan pengurusan strategik yang sangat tinggi di sekolah dengan skor min masing-masing ialah 4.25, sp=69 di Sekolah Kebangsaan dan 4.27, sp=.52 di Sekolah Menengah Harian SBT.
Bagi aspek yang dilihat seterusnya ialah pengurusan guru dan staf ke arah profesionalisme pula memberi dapatan kajian bahawa kedua-dua jenis sekolah ini mempunyai tahap amalan yang tinggi dalam aspek pengurusan strategik dengan skor min Sekolah Kebangsaan ialah 4.15, sp=.69 dan skor min Sekolah Menengah Harian ialah 3.85, sp=.74.
Secara keseluruhannya, purata min bagi tahap amalan kesemua aspek pengurusan strategik dalam kalangan pentadbir di SBT bagi Sekolah Kebangsaan dan Sekolah Menengah Harian
masing-487
masing ialah 4.20, sp=63 dan 4.05, sp=.55 iaitu pada tahap kerap kali diamalkan. Keaadan ini menunjukkan bahawa untuk meningkatkan sistem pengurusan sekolah berkesan, pentadbir SBT haruslah mengurus sekolah dengan lebih baik dan bersistematik agar kecemerlangan dapat dipertingkatkan dari pelbagai aspek; akademik, sahsiah, rohani dan jasmani bagi semua kakitangan sekolah termasuk para pelajar agar dapat memenuhi aspirasi negara.
16. Dapatan Inferensi
Jenis Sekolah N Skor
Min SP Dk T Sig. Sekolah Kebangsaan Sekolah Menengah Harian 109 109 4.19 4.05 .630 .546 216 1.82 0.162
Signifikan pada aras p < 0.05
Analisis Ujian-t pada jadual di atas menunjukkan skor min SBT Sekolah Kebangsaan ialah 4.20 (N=109, sp=0.63) dan skor min SBT Sekolah Menengah Harian ialah 4.05 (N=109, sp=0.55). Perbezaan sisihan piawai 0.08 antara kedua kumpulan ini sangat kecil dan ini jelas terbukti dengan hasil Ujian-t yang menunjukkan tidak terdapat perbezaan signifikan, nilai t (dk=216, p>0.05) adalah 0.162. Oleh demikian, hipotesis nol (H◦ 1) adalah diterima. Dengan ini, keputusan kajian mendapati tidak terdapat perbezaan yang signifikan amalan pengurusan strategik dalam 6 aspek pengurusan sekolah berdasarkan jenis sekolah di antara SBT Sekolah Kebangsaan dengan SBT Sekolah Menengah Harian.
17. Rumusan
Secara keseluruhannya, dapatan kajian ini mendapati bahawa tahap amalan pengurusan strategik dalam kalangan pentadbir di Sekolah Kebangsaan dan Sekolah Menengah Harian SBT di Kuala Lumpur dan Selangor terhadap 6 aspek pengurusan yang dikaji tahap amalannya adalah pada tahap yang tinggi.
Bagi Sekolah Kebangsaan SBT, dapatan kajian menunjukkan bahawa aspek pengurusan pada tahap amalan yang sangat tinggi iaitu sentiasa diamalkan adalah dalam pengurusan kokurikulum, pengurusan PIBG dan komuniti setempat dan pengurusan kurikulum, Walau bagaimanapun aspek pengurusan yang lain seperti kepimpinan pentadbir, pengurusan kewangan sekolah, pengurusan guru dan staf ke arah profesionalisme adalah pada tahap yang tinggi iaitu kerap kali diamalkan oleh pendbir sekolah.
Manakala bagi Sekolah Menengah Harian SBT pula menunjukkan bahawa aspek pengurusan pada tahap yang sangat tinggi iaitu sentiasa diamalkan ialah pengurusan kewangan sekolah, pengurusan kokurikulum dan pengurusan kurikulum, Justeru, amalan pengurusan yang selebihnya seperti kepimpinan pentadbir, pengurusan PIBG dan komuniti setempat, pengurusan guru dan staf ke arah profesionalisme, berada pada tahap amalan yang tinggi iaitu kerap kali diamalkan oleh pentadbir sekolah ini.
Dapatan analisis Ujian-t juga menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan amalan pengurusan strategik dalam 6 aspek pengurusan sekolah berdasarkan jenis sekolah di antara SBT Sekolah Kebangsaan dengan SBT Sekolah Menengah Harian.
18. Perbincangan
Kajian ini secara keseluruhannya mendapati tahap amalan pengurusan strategik jenis Sekolah Kebangsaan dan Sekolah Menengah Harian di SBT di Kuala Lumpur dan Selangor ini berada pada tahap tinggi. Dapatan kajian ini selari dengan kajian yang dijalankan oleh Rosli Samot (2002) dalam kajiannya terhadap pengurusan strategik dalam kalangan pengurus Sekolah Menengah Teknik di Perak berada pada tahap yang baik.
Begitu juga dapatan kajian yang dijalankan oleh Marian Md Salleh dan rakan-rakan (2009) turut mendapati tahap kepimpinan dan pengurusan strategik di Institusi Pendidikan MARA adalah
488
pada tahap yang tinggi. Jelas bahawa, di dalam kajian ini menunjukkan bahawa para pentadbir Sekolah Kebangsaan dan Sekolah Menengah Harian jenis SBT di Kuala Lumpur dan Selangor telah mengamalkan pengurusan strategik secara berkesan dengan memastikan pengurusan sekolah mencapai visi, misi dan matlamat yang diharapkan. Malah dilihat juga bahawa para pentadbir sekolah SBT ini mempunyai matlamat dan strategi yang jelas bagi mencapat matlamat yang diharapkan. Aspek kepimpinan pentadbir merupakan aspek penting dalam membentuk sebuah organisasi pendidikan yang cemerlang dan berkesan. Malah, kepimpinan menjadi begitu penting kepada sesebuah negara dan masyarakat kerana ia sering dikaitkan dengan aspek kecemerlangan dan keberkesanan; Shahril 2000; Kouzes & Posner (2003). Justeru, kepimpinan yang hebat merupakan tunggak utama ke arah kecemerlangan sesebuah organisasi seperti sekolah.
Bagi aspek kepimpinan pentadbir, kajian ini mendapati tahap amalan pengurusan strategik bagi dimensi kepimpinan pentadbir di Sekolah Kebangsaan dan di Sekolah Menengah SBT berada pada tahap yang tinggi dengan skor min 4.0853 dan 3.8156. Menurut Dinham (2005), kepimpinan pentadbir telah ditemui sebagai kunci kecemerlangan dalam sesebuah sekolah.
Sehubungan dengan itu, Kementerian Pendidikan Malaysia disaran agar memantau amalan pengurusan strategik terhadap aspek-aspek pengurusan sekolah, terutamanya sekolah rendah-sekolah yang tidak mencapai tahap pengurusan sekolah yang strategik. SBT di Kuala Lumpur dan di Selangor didapati mempunyai potensi untuk melaksanakan pengurusan strategik ke tahap yang lebih baik lagi dan sepenuhnya jika diberi perhatian dan pemantauan yang sewajararnya oleh pihak Jabatan Pelajaran negeri dan seterusnya Kementerian Pendidikan Malaysia.
Beberapa langkah dan strategi yang perlu dambil oleh semua pihak yang berkenaan dalam usaha meningkatkan tahap pelaksanaan pengurusan strategik di sekolah-sekolah rendah adalah seperti berikut :
Kementerian Pelajaran Malaysia melalui Jabatan Pelajaran Negeri perlu mengenal pasti pentadbir yang mempunyai aspek kurikulum dan kecemerlangan akademik sekolahnya berada di paras yang rendah perlu diberi sesi latihan dan bimbingan agar menjadi lebih proaktif dan kreatif dalam memantapkan lagi sesi pengajaran guru dan pembelajaran murid.
Kementerian Pendidikan Malaysia bersama Institut Perguruan Malaysia perlu mengkaji dan menganalisis keperluan kurikulum dalam bidang pengurusan sekolah bagi guru pelatih-guru pelatih agar mereka lebih bersedia berdepan dengan pengurusan sekolah yang kompleks.
Pihak sekolah, Jabatan Pelajaran Negeri dan Kementerian Pelajaran Malaysia perlu merancang satu bentuk sistem yang lebih sistematik dan strategik dalam memastikan kegiatan kokurikulum murid dapat dipertingkatkan sehingga ke peringkat antarabangsa supaya kita tidak ketandusan atlet-atlet muda yang bebakat.
Pihak sekolah perlu memantapkan pengurusan disiplin dengan melibatkan PIBG dan komuniti setempat secara efektif agar masalah disiplin murid dapat dibendung dan menjadikan sekolah merupakan tempat yang disukai oleh murid.
Pengurusan sekolah harus merancang dan memantapkan program pembangunan staf secara berterusan melalui kursus dalaman atau dihantar menimba ilmu daripada organisasi-organisasi di bawah Kementerian Pendidikan Malaysia. Dengan pengetahuan dan kemahiran yang diperolehi guru-guru daripada kursus yang dihadiri dapat dikongsi bersama dengan guru-guru lain di sekolah tersebut. RUJUKAN
Abas Awang. (2007) Memperkasa Kepimpinan Instruksional. Bahagian Sekolah. Kementerian Pelajaran Malaysia.
Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan. 2010. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Barnett Berry. 2009. The Strategic Management of Human Capital: Making the Smart Investments in
Teachers and Principal. Centre for Taeching Quality- Eric. Ed. Gov.
Bolivar, A., & Moreno, J. M. (2006). Between transaction and transformation: The role of school principals as education leaders in Spain. Journal of Educational Change, 7(12), 19-31.
Chua Yan Piaw. 2006. Kaedah dan Statistik Penyelidikan: Mc Graw Hill Education.
Creswell, J.W. 2005. Education Research: Planning, Conducting and Evaluating Qualitative and
489
Dinham, S. 2005. Pincipal Leadership For Outstanding Educational Outcomes. Journal of
Educational Administration, 43 (4), 338-356.
Gray, D. (2007). Facilitating management learning: Developing critical reflection through reflective tools. Management Learning, 38, 495-517.
Mariam Md Salleh, Mohammed Sani Ibrahim dan Siti Rahayah Afiffin. 2009. Kepimpinan dan Pengurusan Strategik di Institusi Pendidikan MARA. Jurnal Pendidikan Malaysia 34 (1), 219-233.
Marzita Abu Bakar. 2002. Pengurusan Strategik di Kalngan Pengurus Sekolah Agama di Selangor. Kertas Projek Sarjana Pendidikan. Universiti Malaya.
Muhyididdin Yassin. 2009. Teks Ucapan Majlis Perasmian Persidangan Perkembangan Baru Dalam Pendidikan 2010-2012. Pahang:IAB.
Nurhasyida Abdullah Sani. 2009. Pelaksanaan Pengurusan Strategik Dalam Kalangan Pentadbir Di Sekolah Kebangsaan Dan Sekolah Jenis Kebangsaan Cina di Daerah Seremban. Thesis Projek Sarjana. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Odden, Allan & Kelly, J. (2008) Strategic management of human capital in public education. Madison WI: CPRE.
Rosli Samot. 2002. Pengurusan Strategik di Kalangan Pentadbir Sekolah Kebangsaan Di Daerah Hilir Perak. Thesis Projek Sarjana. Universiti Melaya.
Shahril @ Charil Hj Marzuki. 2005. Pengurusan Kewangan di Sekolah Rendah dan Menengah Di Malaysia: Isu, Masalah Dan Cadangan Untuk Mengatasinya. Masalah Pendidikan, Universiti Malaya, Kuala Lumpur.
Solleha Hashim. 2010. Amalan Pengurusan Strategik Dari Aspek Kemanusiaan Sebagai Mekanisme Pengurusan Perubahan Organisasi Sekolah. Jurnal Pendidikan. PKPSM Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur.
Thompson, J. L. (2013). Strategic management: Awareness and change. London: International Thomson Business Press.
Tony Bush. 2008. From Management To Leadership. Semantic or Meaningful Change?
Utusan Malaysia. 2010. SBT Penanda Aras Baru. http://www.utusan.com.my. (20 Mac 2010). Zainal Abidin Mohamed. 2006. Pengurusan Strategik di Sektor Pendidikan. Serdang: Universiti Putra
Malaysia.
Zulaida Mohamad & Siti Masliza M. Nawi. 2003. Kertas Kerja Kajian Sistem Pendidikan Kebangsaan: Sekolah Berkesan. http://members.tripod.com/-sarjana/sekolah3.html (18 April 2010).
