KPKU
UKURAN MeNiNgKAtKAN
KUAlitAs KiNeRjA
PeRUsAhAAN
BERITA
jalan
tol
NO. 157 2015Banyak perusahaan saling bersaing untuk menjadi yang lebih baik bahkan menjadi terbaik. Untuk mengetahui kemampuan daya saingnya perusahaan perlu melakukan pengukuran kinerja. Salah satu alat untuk mengukur kinerja perusahaan adalah dengan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) yang kemudian diadopsi menjadi KPKU BUMN.
KPKU disusun berdasarkan tujuh kriteria yakni (kepemimpinan, perencanaan strategi, fokus pelanggan, pengukuran-analisis dan manajemen pengetahuan, fokus tenaga kerja, fokus operasi, serta hasil). Perusahaan yang akan melakukan assessment secara resmi dapat melakukan persiapan berupa internal assessment. Begitu pula bagi perusahaan-perusahaan, terutama perusahaan kecil – menengah, yang tidak menyediakan anggaran khusus untuk certified assessment dapat tetap mengetahui performansi
perusahaannya untuk mencapai kinerja yang ekselen melalui internal assessment.
Sebagai perusahaan jalan tol ternama dan terbaik di Indonesia, Jasa Marga telah melakukan kegiatan ini sejak pertengahan tahun 2000-an. Dari tahun ke tahun, score yang diraih Jasa Marga mengalami peningkatan sehingga untuk KPKU BUMN tahun 2014, Jasa Marga berhasil menduduki peringkat ke lima dengan score 603,3. Sebuah posisi yang membanggakan namun bisa berubah mencemaskan. Mencemaskan karena untuk menaikan score, Jasa Marga harus mencari pesaing, sementara Jasa Marga tak punya pesaing.
Jika Jasa Marga ingin mencapai kinerja ekselen, yang dilakukan adalah bersaing dengan perusahaan global. Untuk bersaing di level internasional, tak mudah karena beberapa kategori kita masih tertinggal. Untung mengejarnya perlu kekuatan lebih. Sementara kriteria untuk KPKU BUMN 2015 harus segera dilaksanakan jika Jasa Marga tak ingin score-nya meluncur ke bawah. Untuk itu, marilah kita berusaha mencapai kinerja terbaik.
daftar
isi
02
sAlAM
ReDAKsi
JALUR
UTAMA
04
11 Tata Nilai Inti dan Konsep Posisi Jasa Marga dalam Top BUMN
16
PESAN
MANAJEMEN
JALUR
KHUSUS
JALURKHUSUS
RAGAMCABANG
RAGAM
CABANG
JALURKHUSUS
3
8
Tingkatkan KinerjaRedaksi menunggu tulisan Anda, baik tulisan ilmiah popular, berita kegiatan maupun naskah lain yang ada kaitannya dengan penyelenggaraan jalan tol.
website : www.jasamarga.com
JALUR
KHUSUS
JALUR
KHUSUS
JALURKHUSUS
10
12
18
20
21
22
13
14
26
24
7 Kriteria UnggulanKriteria Baru KPKU BUMN 2015
JALUR
KHUSUS
JALUR
KHUSUS
JALUR
KHUSUS
KPKU di Jasa Marga
JALUR
KHUSUS
Dukungan Pimpinan dan Berusaha Melakukan Perbaikan
Semarang Tembus The Best Growth Gold Komitmen dan Kebersamaan
@PTJASAMARGA Jasa Marga Traffic Information Centre 021 80880123, Live streaming www.jasamargalive.com
Pembina: Direksi PT Jasa Marga (Persero) Tbk Pemimpin Redaksi: Moh Sofyan Wakil Pemimpin Redaksi: Wasta Gunadi Redaktur Pelaksana: Lisye Octaviana, Imad Zaky Mubarak Editor:
Iman Juansyah, Yudha W. Pramuka, Herald Galingga W, Marlina Ririn Indriyani, Irra Susiyanti, Budi Idrial, Alce Agustina Fotografer: Ubaidillah, Anang Kontributor/Reporter: Edi Sukardi (Jagorawi), Yulianti (CTC), Dondi (Semarang), Iwan Abrianto (Jakarta-Cikampek), Djuarta Dinata (Jakarta-Tangerang), Agus Tri Antyo (Surabaya-Gempol), Rayadi (Belmera), Heri Yulianto (Purbaleunyi), Dodo Adroni (Palikanci), Sintia Putranti (PT Trans Marga Jateng), Pepen M. Yusuf (PT Marga Kunciran Cengkareng), Wijaya (PT JLJ), Nurnaningsih (PT Marga Lingkar Jakarta), PT Marga Trans Nusantara, Sri Urini (PT Marga Nujyasumo Agung), Ryan (PT Marga Sarana Jabar), PT Jasa Layanan Pemeliharaan, Drajad Hari Suseno (PT Jasamarga Bali Tol), Roedi Poerwanto (PT Transmarga Jatim Pasuruan), Ronald Pardede (PT Jasamarga Kualanamu Tol) Unit Produksi dan Distribusi: Pinta Yulianti Diterbitkan Oleh: Departemen Corporate Communication PT Jasa Marga (Persero) Tbk, berdasarkan SK Direksi Nomor 152/KPTS/2014 Konsultan Media: PT TIPEKS Dicetak Oleh: PT TIPEKS Izin Terbit: SK Menteri Penerangan RI Nomor 1085/SK/DITJEN/PPG/STT/1987 Alamat Redaksi: Plaza Tol Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta 13550. Telp. (021) 8413 630, 8413 526. Fax. (021) 8779 3976
KPKU Bukan Beban
Pentingnya Melakukan Benchmarking Tanggapan Evaluator :
Yang Penting Menguasai dan Data Lengkap Sistem Manajemen Terintegrasi
Malcolm Baldrige dan Keunggulan Kinerja Bisnis
157
Kinerja atau performance adalah gambaran mengenai tingkatpencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi.
Dok. Corcomm
Achiran Pandu Djajanto,
Direktur Kepatuhan dan Managemen Risiko
tingkatkan
Kinerja
R
AsA syUKUR kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena posisi Jasa Marga di KPKU BUMN terus mengalami peningkatan. Saat ini posisi kita di peringkat lima dengan level Emerging Industry Leader.
Kita masih dibawah BUMN lainnya yakni Pertamina, BRI, Wijaya Karya, dan Telkom.
Tujuan perusahaan idealnya bisa mencapai level Industry
Leader. Untuk itu kita semua harus berkomitmen untuk
meningkatkan kinerja di seluruh jajaran. Memang tidak mudah karena untuk melangkah ke arah Industry Leader kita harus mampu berkompetensi dengan perusahaan-perusahaan yang memiliki kemampuan penilaian secara kompetensi yang sama pula. Berkompetensi merupakan suatu persaingan yang sehat bagi perusahaan-perusahaan terbuka yang telah tercatat pada bursa, selain memang harus berstandarkan profesionalisme pada seluruh lini manajemen. Apabila kita telah memiliki komitmen, kriteria, tujuan untuk menjadi perusahaan yang besar maka harus berani memulai untuk menciptakan budaya berkompetensi sehingga tidaklah sulit bila mencapai skor yang lebih tinggi dari skor yang sekarang sudah dicapai.
PT Jasa Marga (Persero) Tbk sesuai dengan Visi dan Misi-nya, ujungnya harus menjadi perusahaan bersifat global. Namun untuk mengarah ke sana belum cukup bila bermodalkan pada kecukupan komitmen kerja saja, tetapi harus dilengkapi dengan terciptanya budaya kerja yang sudah mendarah daging sehingga orientasi kinerja yang ekselen bisa dicapai dan menjadi bagian proses kerja sehari-hari. Dan, untuk mencapai perusahaan kelas dunia bila seluruh manajemen dan karyawan telah menjadikan budaya kerja ekselen sebagai suatu kebiasaan, maka mudah untuk mencapai kualifikasi perusahaan yang berkelas.
Setiap tahun kita melakukan penilaian kinerja dan setiap tahun pula kita memberi penghargan pada mereka yang memiliki kinerja terbaik. Hendaknya kegiatan ini tidak dilakukan sekedar untuk meraih penghargaan, tapi jadikan budaya, jadikan hari-hari itu adalah hari-hari penilaian kinerja. Jika ini berhasil kita terapkan, dengan sendirinya kita akan meraih score yang kita inginkan.
Jangan jadikan penilaian kinerja itu sebagai beban, sebagai sesuatu yang memberatkan, bahkan mencemaskan. Jika hal ini terjadi, kemungkinan karena kita belum siap atau tidak siap sama sekali. Untuk itu, jadikan penilaian kinerja itu merupakan bagian dari kegiatan sehari-hari sehingga kinerja itu menjadi sebuah budaya.
04
career-intelligence.comK P K U
UKURAN
MeNiNgKAtKAN
KUAlitAs KiNeRjA
PeRUsAhAAN
K
INERJA DAPAT DIKETAhUIdan diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolok ukur yang ditetapkan oleh organisasi. Bila tidak memiliki tolok ukur yang telah ditetapkan, maka kinerja pada seseorang atau organisasi tidak dapat diketahui keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan targetnya.
Harus dipahami kinerja tidak terjadi dengan sendirinya, melainkan selalu berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu. Untuk itulah kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi beberapa faktor seperti harapan mengenai imbalan, dorongan, kemampuan, kebutuhan dan
sifat, persepsi terhadap tugas, imbalan eksternal dan internal, serta persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja.
Untuk peningkatan kinerja dibutuhkan pengukuran. Manfaat pengukuran kinerja antara lain dapat membantu pemimpin dalam penentuan tingkat pencapaian tujuan yang perlu dicapai. Selain itu memberi umpan balik bagi para pengelola dan pembuat keputusan di dalam proses evaluasi dan perumusan tindak lanjut, dalam rangka peningkatan kinerja pada masa yang akan datang.
Manfaat lainnya, menjadi alat komunikasi pimpinan, organisasi, pegawai, dan para stakeholders eksternal serta menggerakkan organisasi ke arah positif. Namun, bila sistem pengukuran kinerjanya buruk, bisa menyebabkan organisasi menyimpang jauh dari tujuan.
Kinerja Ekselen
Kinerja ekselen adalah impian setiap perusahaan oleh sebab itu perusahaan yang sadar akan pentingnya kinerja ekselen tersebut tidak segan-segan mengeluarkan dana hingga miliaran rupiah demi tercapainya impian kinerja yang ekselen.
Untuk mengukur kinerja ekselen, banyak perusahaan di dunia
menggunakan kriteria Malcolm Baldrige yakni suatu cara untuk memotret kondisi suatu perusahaan atau lembaga agar mengetahui faktor-faktor yang menjadi kunci keberhasilan atau kegagalan di masa datang.
Siapakah Malcolm Baldrige? Malcolm Baldrige adalah Menteri Perdagangan Amerika Serikat yang berkontribusi besar pada peningkatan mutu berbagai aspek jangka panjang di Amerika Serikat. Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan (award) mutu dalam kategori manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan dan kesehatan sejak 1987.
Kriteria Malcolm Baldrige yang kemudian dikenal dengan sebutan Malcolm Baldridge Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) untuk keunggulan kinerja pada dasarnya adalah sejumlah pertanyaan tentang aspek-aspek fundamental pengelolaan organisasi perusahaan dalam konteks pencapaian kinerja unggul. Pertanyaan-pertanyaan tersebut dikelompokkan kedalam 7 kategori yaitu kepeminpinan, perencanaan strategis, fokus pada pelanggan,
pengukuran, analisis dan manajemen, pengetahuan, fokus pada tenaga kerja, manajemen proses, dan hasil.
Dengan mengetahui faktor-faktor tersebut pimpinan perusahaan atau lembaga tersebut dapat mengambil
Kinerja atau
performance
adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program
kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan
melalui perencanaan strategis suatu organisasi.
06
BERITA
jalan
tol
NO. 157 2015 langkah-langkah yang signifikan untuk mengarahkan perusahaannya menuju kinerja yang ekselen.Kriteria Malcolm Baldrige tidak cuma mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilan kunci dalam sebuah perusahaan tetapi sekaligus menuntun pimpinan perusahaan untuk mengambil langkah-langkah perbaikan agar terhindar dari risiko gagal bahkan mampu meraih kinerja yang ekselen.
Kriteria Malcom Baldrige tidak bersifat kaku, tidak bertentangan dengan alat pengendalian manapun sehingga dapat diterapkan di semua organisasi yang telah mempunyai alat sejenis seperti TQM, BSC, Six Sgma, dan lain-lain, Malcolm Baldrige bahkan mensinergikan dan menselaraskan semua tools yang ada dalam rangka mencapai kinerja yang ekselen.
Tujuh Kriteria
Lantas, apanya yang diukur? Malcolm Baldrige mengidentifikasi Key Success
Factor (KSF) dari sebuah perusahaan yang
meliputi 7 kriteria seperti yang tersebut di atas. Dasar pemikirannya adalah kinerja sebuah perusahaan yang berupa result
atau outcomes sangat ditentukan oleh prosesnya. Bila proses bagus kinerja pasti bagus, sebaliknya bila proses buruk maka kinerja perusahaan juga pasti buruk. Oleh sebab itu, proses perlu dikendalikan secara baik agar menghasilkan result yang baik.
Proses yang terdiri dari kriteria kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan, pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan, fokus pada
nistmep.blogs.govdelivery.com
tenaga kerja serta fokus operasi diukur dengan pendekatan ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration), sedangkan 1 kriteria result diukur dengan pendekatan LeTCi, yaitu : Level, Trend,
Comparison dan Integration). Hasil
pengukuran dimasukkan kedalam scoring
guidelines yang mempunyai nilai score
0-1000.
Terhitung sejak tahun 2012 kriteria Malcolm Baldrige ini diadopsi dan diimplementasikan BUMN menjadi KPKU BUMN. Melalui Surat Edaran No. S-123/S.MBU/2012 bertanggal 15 Juni 2012, KBUMN telah mengumumkan pelaksanaan “Pelatihan Interpretasi Kriteria Kinerja Unggul dan Metode Merespon Kuesioner tentang Implementasi Sistem Penilaian Kinerja BUMN” bagi seluruh BUMN.
semangat Memperbaiki Nilai
Latar belakang penerapan KPKU Jasa Marga adalah dalam rangka mencapai Visi dan Misi Perusahaan. Selama ini telah dilakukan berbagai upaya peningkatan kinerja melalui perbaikan sistem dan proses kerja yang berkelanjutan di seluruh unit kerja.
Selain itu untuk memberi motivasi kepada segenap karyawan sehingga dipandang perlu adanya suatu bentuk penilaian kinerja sekaligus sebagai penghargaan atas upaya perbaikan proses dan peningkatan kinerja tersebut. Penilaian kinerja dilakukan satu tahun yoorgroup.com
sekali terhadap cabang dan anak perusahaan serta dikaitkan dengan momentum hari ulang tahun PT Jasa Marga (Persero) Tbk.
Tahun 2007 Jasa Marga menerapkan Malcolm Baldrige. Ketika tahun 2012 Kementerian BUMN menggantinya dengan KPKU yang memiliki ciri lokal, Jasa Marga pun menerapkan KPKU BUMN.
Menurut Nixon Sitorus, Vice President Divisi Risk Quality & Management, waktu itu memang belum semua menggunakan kriteria ini, hanya beberapa, diantaranya seperti Telkom dan Pertamina.
“Sebenarnya sama saja antara KPKU dan Malcolm Baldrige. Hanya beda dalam bahasa saja. Tahun 2012 diberlakukan KPKU dan setiap dua tahun ada perubahan kriteria. Tujuh aspek itu tetap ada tapi ada perubahan di dalam pertanyaan detail. Tahun 2015 ini telah ada kriteria baru lagi dan kita akan menerapkannya tahun ini,” tambah Nixon.
Mengenai isi pertanyaan memuat masing-masing aspek yang nantinya tinggal kita jawab. Kalau hasilnya bagus berarti perusahaan itu bagus. Kalau tidak, berarti harus ada yang dibenahi. Ada sekitar 230-an pertanyaan untuk semua kategori. Nantinya evaluator yang menilai,” Jadi tidak boleh sembarang memberi
score,” jelas Nixon.
Kalau jawaban asal-asalan itu score -nya 0-5%. Nilai ini terus meningkat hingga mentok di angka 100%. Untuk cabang-cabang di Jasa Marga rata rata sudah sampai di level 60% - 70%. Ada lima cabang dan satu anak perusahaan sudah mencapai nilai hampir 600-an (warna biru). Cabang Jakarta-Cikampek dan Cabang CTC tahun ini meraih nilai 599 lebih. Dan, itu nilai paling tinggi. Tiga cabang lainnya, berada di level 50%- an dan sisanya berada di 25%-30%.
“Nilai paling bagus itu berada di posisi
World Class Leader, tapi sangat jarang.
Di Indonesia paling tinggi Telkom dan Pertamina yakni di level 700 atau sekitar 75%,” ujar Nixon.
Di bawah World Class Leader itu
ada Benchmark Leader, Industry Leader.
Industry Leader di Indonesia diduduki oleh
Pertamina. Sedangkan Jasa Marga masih di posisi Industry Emerging Leader dengan
score sekitar 603.
Manfaat
Nixon Sitorus menjelaskan, KPKU
ini sangat bermanfaat, bisa menjadi tolak ukur posisi suatu cabang dan anak perusahaan. Ada posisi yang bisa diukur dan ada rekomendasi untuk memperbaikinya. Rekomendasi biasanya dalam bentuk Feed Back Report (FBR).
Setelah dievaluasi, keluar angka berapa persen, terus diberi catatan perbaikan. Semua itu jadi satu buku yang namanya FBR. FBR diberikan satu bulan kemudian. Di dalamnya ada catatan tentang strenght (kekuatan) dan OFI
(Opportunity for Improvement/ kelemahan).
Nanti pada saat sudah menerima, cabang dan anak perusahaan harus fokus memperbaiki sesuai saran. Rencana perbaikannya disebut Action for
Improvemnet (AFI). Nixon berharap agar
cabang maupun anak perusahaan jangan kecil hati atau kecewa ketika dapat hasil. Masih bisa melakukan perbaikan apalagi sudah dikasih saran berupa FBR. Tinggal dibuka, dibaca dan lakukan, jangan berhenti sampai disitu saja. Dijamin, nilai tidak akan turun.
“Kalau ada kejadian di tahun
sebelumnya berupa penurunan mungkin karena ada pergantian pimpinan, staf atau kondisi lain. Yang penting turunnya tidak banyak, segera lakukan perbaikan,” jelas Nixon. Memang seharusnya tidak turun karena sarannya sudah jelas dan terarah. Penilaian dilakukan oleh kantor pusat dan evaluator. Evaluator ada yang dari
dalam Jasa Marga dan ada dari BUMN lain. Tim evaluator berjumlah sekitar 50-60 orang, dua pertiga dari luar Jasa Marga seperti BNI, Pertamina, Telkom, Krakatau Steel, Semen Gresik dan lainnya sedangkan sisanya dari Jasa Marga. Mereka sudah biasa menjadi evaluator dan kita hanya tinggal memberi jadwal, akomodasi serta tiket. Mereka lebih independen dan jadi bisa lebih fair melihatnya.
“Jika BUMN melakukan penilaian gantian Jasa Marga yang diminta menjadi evaluator,” ujar Nixon.
www.downloadpowerpointtemplates.com
Nixon Sitorus Vice President Divisi Risk Quality & Management Dok. Corcomm
08
BERITA
jalan
tol
NO. 157 2015KPKU
B u k a n
B e b a n
“Padahal seharusnya tidak demikian, harusdipahami bahwa KPKU itu sebenarnya adalah alat untuk memotret kinerja kita berdasarkan satu ukuran standar yang sudah dibuat dengan terstruktur dari kategori 1 hingga 7,” jelas Bambang Irawan, Assistant Vice President Quality and Excellent Performance Management.
Bambang melanjutkan, dengan alat ukur yang disebut tadi kita jadi tahu apakah kinerja kita sudah ekselen atau belum. Kemudian dari hasil yang disampaikan berupa angka-angka juga akan terlihat sejauh mana tingkat keekselenan kinerja kita.
“Jika kita melihatnya demikian maka kita menjadikan KPKU bukan sebagai beban tapi suatu alat ukur untuk memacu kinerja kita agar lebih baik dari hari ke hari. Kemudian kita bisa melakukan evaluasi terhadap pencapaian – pencapaian kerja sehari-hari,” ujar Bambang.
Meningkatkan Kinerja
Dengan indikator KPKU, ujar Bambang, kalau kita memang ingin meningkatkan kinerja perusahaan ini setara dengan perusahaan lain yang sudah maju maka kita harus mengikuti tuntunan yang ada dalam soal-soal di KPKU.
• BERAPA PENCAPAIAN KINERJA ANDA SAAT INI ? • BAGAIMANA
PERTUMBUHANNYA ? • APAKAH LEBIH BAIK DARI
KOMPETITOR ? • DIMANA POSISINYA DIBANDING INDUSTRI ? • DIMANA POSISINYA DIBANDING KINERJA WORLD CLASS ?
….
….
2008
2009
2010
2011
70
75
80
85
90
95
100
Kinerja terbaik Dunia
Bambang Irawan Assisten Vice President Quality and Excellent Performance Management Dok. BJT
M
ENjElANg AKHIR TAHUN, kesibukan mewarnai seluruh kantor Cabang dan Anak Perusahaan Jasa Marga. Wajah-wajah tegang terlihat di balik meja kerja. Tak Cuma itu, sibuk bertanya ke sana-sini, mengambil dan menyusun data, serta berbagai rapat pun menjadi aktivitas yang tiada henti.Wajar mereka bersikap demikian karena saat –saat itulah mereka sedang mempersiapkan diri dinilai kinerjanya dalam program KPKU (Kriteria Penilaian Kerja Unggul), yang biasanya berlangsung awal tahun. Sementara hasil penilaian diumumkannya menjelang HUT Jasa Marga setiap Maret.
Saat-saat ini, ada yang menjadikan KPKU sebagai beban sehingga menimbulkan stres dan ketakutan,
Bambang mencontohkan, misal kalau kita evaluasi data, proses itu adalah sebagai bagian dari penilaian learning, dalam KPKU menilai proses kerja melalui ADLI yakni Approach, Deployment,
Learning, Integration. Approach yakni
pendekatan yang digunakan apa? Lantas
Deploy-nya yakni setiap proses itu apakah
sudah dipahami atau belum? Sudah diinternalisasi dan seberapa banyak yang memahami proses tersebut. Apakah kita sudah melakukan deploy dengan baik atau belum? Kemudian setiap proses apakah
ada learning-nya, apakah ada evaluasinya?
Lalu integration, apakah kegiatan yang kita lakukan terkait untuk saling memperbaiki proses satu dengan yang lainnya?
Kemudian kita juga menilai hasil proses dengan LetCi yakni level, Trends, Comparisons, dan Integration. Di sini kita akan tahu, di level apa sih pencapaian kinerja kita? Bagaimana pencapaian kinerja kita saat ini dibanding target yang sudah ditetapkan? Apakah kinerja kita sudah lebih baik atau belum? Apakah ada
trend peningkatan dari tahun ke tahun?
“Lalu, apakah ada comparationnya atau tidak? Artinya, jangan-jangan kita hanya jago kandang saja sementara kinerja perusahaan lain di luar kita yang setara atau mirip dengan kita sudah lebih tinggi dari kita,” ujar Bambang Irawan.
Sedangkan integrasi, dijelaskan oleh Bambang, seluruh sistem di perusahan harus saling terkait dan terintegrasi dengan baik. Misal untuk mendapatkan data, apakah jika direksi meminta data sudah bisa tersaji secara cepat? Nah, ini
PROSES (KAT. 1-6)
HASIL (KAT. 7)
A
pproach
D
eployment
L
earning
I
ntegration
LE
vel
T
rend
C
omparison
I
ntegration
negatif akibat kita tidak menyajikan/ menyodorkan data yang benar. Padahal kita sudah memiliki semua.
Jadi kiat menghadapi evaluator itu adalah kesiapan kita menyajikan data dari masing-masing bidang sesuai tanggung jawab kita. Misal yang bertanggungjawab terhadap kategori satu, harus disiapkan lengkap sebelum evaluator datang. Kalau itu sudah siap, siapapun evaluatornya tak masalah, yang jadi masalah saat evaluator datang kita tak siap. Makanya diperlukan sistem yang terintegrasi dari semua kategori.
Dari DRQM sudah mengusulkan ke Divisi IT agar dibuat dashboard integrasi kinerja untuk kepentingan kita semua terutama direksi yang jika ingin melihat sesuatu bisa cepat. Jika itu sudah berjalan sebanyak apapun data bisa kita lihat. Jadi KPKU ke depan kita bisa menyodorkan
dashboard kinerja berbasis IT.
Selain itu, DRQM juga akan memberi
refreshment materi KPKU untuk
mengingatkan kembali apa yang terbaik dalam proses penilaian kinerja. Setidaknya kita bisa naik minimal 30 point. Untuk semua ini perlu kesamaan persepsi dari semua unit terhadap penilaian kinerja.
Selama ini sudah bagus, hanya ada hal-hal yang harus ditingkatkan terus karena target Jasa Marga masuk ke
Industry Leader. Saat ini kan Jasa Marga
berada di Emerging Industry Leader (IEL), “Kalau itu bisa didukung oleh kesiapan tim terkait dengan kinerja yang selama ini, saya optimis bisa dicapai, harapan kami tolong siapkan dengan baik data kinerja dan perbaikan apa yang dilakukan tahun 2015 terkait yang dilakukan unit kerja,” jelas Bambang. SKOR 0-275 EARLY DEVELOPMENT SKOR 276-375 EARLY RESULT SKOR 376-475 EARLY IMPROVEMENT SKOR 476-575 GOOD PERFORMANCE SKOR 576-675 EMERGING INDUSTRY LEADER SKOR 676-775 INDUSTRY LEADER SKOR 776-875 BENCHMARK LEADER SKOR 876-1000 WORLD LEADER
tantangan kinerja ekselen. Jadi jangan sampai ini jadi beban dalam bekerja, harus dipahami KPKU ini hanya alat memotret. Dia tidak mempermasalahkan kita mau melakukannya seperti apa cuma dia punya satu patokan saja, kalau perusahaan yang sudah industry leader
atau benchmark leader, dia sudah punya sebuah standar, “ Dan, kita akan mengarah kesana dengan KPKU itu,” jelas Bambang. Menghadapi Evaluator
Yang sering membuat stres dan gelisah kadang saat berhadapan dengan evaluator. Bambang mengatakan, jika akan berhadapan dengan evaluator maka harus mempersiapkan diri dengan baik terutama data kinerja yang sudah kita lakukan setahun ini. Bagaimana tingkat pencapaiannya, bagaimana proses perbaikan yang telah dilakukan dan pencapaiannya seperti apa?
Bagaimana dengan OFI (Opportunities
for Improvement) yaitu saran dari evaluator
untuk peluang perbaikan, apakah sudah ditindaklanjuti atau belum? Nah, inilah yang kita paparkan dalam dokumen berikut data yang terkait kinerja masing-masing unit yang harus dipersiapkan. Kadang evaluator tak tahu dalamnya kita, jangan sampai evaluator berpersepsi
010
BERITA
jalan
tol
NO. 157 2015D
AlAM KONDIsI EKONOMIyang sangat kompetitif saat ini, keberhasilan di masa lampau tidaklah berarti apa-apa. Keinginan kuat, tanpa disiplin dan tindakan nyata, juga tidak berguna. Bagaimanapun, sudah sangat jelas bahwa menerapkan pendekatan disiplin dengan berdasarkan prosedur
Baldrige Criteria akan memberi pengaruh
terhadap tingkatan performa, demikian ungkap Mark L. Blazey dalam buku yang ditulisnya Performance Excellence 2013-2014.
Menurut Blazey, kunci sukses Baldrige Criteria sudah diidentifikasi sebagai kunci pengendali terhadap performa yang tinggi. The Baldrige Performance Excellence
Program dalam NIST telah memastikan
bahwa setiap elemen pada Baldrige
Criteria sangat penting untuk diterapkan
dan apabila diterapkan secara bersamaan maka level tertinggi dalam kinerja pun akan tercapai.
Untuk meraih level tertinggi dalam kinerja membutuhkan setiap komponen sistem manajemen organisasi terintegrasi dan bekerja optimal. Dalam banyak cara, mengoptimalkan kinerja dari sistem manajemen organisasi layaknya membuat kue. Terlalu banyak atau terlalu sedikit
sistem Manajemen terintegrasi
bahan-bahan akan mempengaruhi terhadap hasilnya.
Misal, sebuah kue mungkin membutuhkan telur, tepung, gula, mentega dan cokelat. Sebuah kue juga butuh level yang spesifik terhadap panas api dan waktu pembakaran yang tepat. Terlalu banyak atau terlalu sedikit bahan, termasuk temperatur oven, maka pencapaian organisasi pun akan gagal.
Oleh karena itu, untuk dibilang sukses, kue harus mengandung semua elemen (bahan) dan semua elemen tersebut harus komplit serta diracik dengan tepat (proses kerja memadai) agar rasanya sempurna (performa optimal).
Prinsip serupa juga diterapkan dalam sebuah organisasi. Sebuah organisasi yang sukses membutuhkan fokus konsumen yang kuat, pekerja yang terikat, proses kerja efisien, keputusan berbasiskan fakta, arahan yang jelas serta inovasi dan improvisasi berkelanjutan. Organisasi yang tidak fokus untuk elemen-elemen tersebut akan tampil buruk. Hanya fokus di beberapa elemen pun juga tidak bisa membawa organisasi ke performa tertinggi.
Elemen-Elemen yang Dibutuhkan Gambaran berikut menjelaskan
elemen-elemen yang dibutuhkan untuk mencapai level tertinggi dalam performa organisasi atau beberapa bagian dalam organisasi, disebut dengan Sistem Manajemen Integrasi.
Capai Hasil, Produksi Nilai
Di posisi pertama, sebuah organisasi, tim atau individual yang ingin bertahan lama dalam bisnis (atau suatu pekerjaan) untuk jangka waktu lama harus mampu memproduksi hasil yang bernilai. Sejarah membuktikan, orang, organisasi dan bahkan pemerintahan yang gagal menghantarkan nilai akan jatuh secara bisnis.
Keterlibatan Pelanggan
Pahami dan penuhi keinginan mereka, libatkan mereka layaknya seorang advokat. Kami telah mempelajari bahwa tidak akan ada bedanya apabila produsen produk atau jasa percaya bahwa mereka berkualitas, sedangkan konsumen tidak percaya. Konsumen adalah perwujudan terbaik untuk melegalkan pandangan akan nilai suatu barang atau jasa yang diproduksi produsen.
Konsumenlah yang pada akhirnya menentukan, apakah sebuah organisasi, tim atau pemerintahan dapat berlanjut di suatu bisnis atau tidak. Jika konsumen tidak puas dengan produk atau jasa, dan memutuskan untuk tidak kembali menggunakannya, maka produsen pun akan rugi dan bangkrut.
Di sisi lain, dengan menangani komplain konsumen secara baik dan melakukan perbaikan atas komplain tersebut, maka konsumen pun akan loyal. Hubungan antara konsumen dan produsen pun terjalin semakin baik.
Oleh karena itu, sangat penting bagi organisasi untuk mengumpulkan dan memahami feedback dari konsumen setelah mereka menggunakan jasa atau mengonsumsi produk. Gagal memahami keinginan konsumen, konsumen kecewa. Nilai produsen di mata konsumen pun akan turun.
Keterlibatan Pekerja
Keterlibatan pekerja merupakan kunci berikutnya dalam Sistem Manajemen Integrasi untuk memastikan performa
optimal. Dalam sebuah organisasi, orang-orang bekerja untuk menghasilkan nilai terhadap pandangan konsumen. Seperti sudah disebutkan sebelumnya, jika pekerja tidak fokus pada pemenuhan kepuasan konsumen, konsumen bisa tidak puas.
Dalam rangka memenuhi kepuasan konsumen, pekerjaan harus diselesaikan secara optimal. Untuk memenuhi poin ini, para pekerja harus memiliki keinginan untuk bekerja. Pekerja terbaik adalah mereka yang berkontribusi besar untuk mencapai kesuksesan organisasi dan pelanggan.
Bagaimanapun motivasi jauh lebih dibutuhkan dalam diri seorang pekerja dibanding hanya usaha keras. Pekerja harus bisa mengikuti dinamika perubahan yang terus terjadi agar dapat seiring dengan perkembangan zaman.
Selain itu, untuk mengoptimalkan
output, orang-orang juga harus bebas
dari hambatan birokrasi dan pembatasan yang dapat menghambat kerja. Setiap menit pekerjaan itu tertunda untuk menunggu persetujuan yang tidak penting, biaya akan terus bertambah. Setiap menit pekerjaan harus dilakukan ulang karena kecerobohan pekerja, biaya akan terus bertambah. Dan setiap menit pekerjaan harus dilakukan ulang karena keterbatasan pengetahuan pekerja, biaya pun akan terus bertambah.
Ingatlah, satu orang memang tidak bisa menciptakan performa optimal dalam suatu perusahaan. Namun, satu orang bisa menghambat pencapaian performa optimal, dan mungkin saja ia tidak menyadarinya. Pertanyaan yang seharusnya menjadi fokus manajemen adalah, “Dalam organisasi Anda, berapa banyak orang yang terhambat untuk bekerja efektif sehingga mereka mengganggu performa organisasi?”
Proses yang Efisien
Poin ini akan membawa organisasi untuk mendesain kembali dan mengeliminasi beberapa kebodohan yang tidak efisein. Setiap proses dalam sebuah organisasi berpotensial untuk meningkatkan ataupun mengurangi value
yang tersedia untuk konsumen. Secara jelas, proses kerja mereka menjadi poin paling penting.
Secara berkesinambungan, banyak hal yang menjadi pengaruh kinerja
pekerja. Misalnya saja, produksi bisa tidak maksimal apabila bahan pokok dari kantor tidak tersedia tepat waktu. Proses produksi juga bisa terganggu apabila pekerja kunci yang seharusnya ada di kantor tidak hadir. Sistem penyediaan yang buruk akan menghambat performa perusahaan. Memperbaiki kinerja perusahaan atas komplain dari konsumen juga harus diperhatikan. Perlu diingat bahwa sementara organisasi berusaha memperbaiki, waktu akan terus berjalan, dan kepuasan konsumen pun akan berkurang. Belum lagi, pengeluaran yang dibutuhkan terus bertambah seiring waktu.
Oleh karena itu, sangat penting menemukan potensial permasalahan sebelum permasalahan tersebut benar-benar muncul ke permukaan. Untuk mengupas potensial ini lebih awal, kita harus mampu memprediksi
outcomes dari proses kerja perusahaan.
Ini dibutuhkan perhitungan in process. Melalui perhitungan ini, organisasi dapat mempertimbangkan apakah produk atau jasa yang dihasilkan dapat memenuhi ekspekstasi.
Berbeda dengan konsep Wait and See (tunggu dan lihat), perhitungan In
Process terlebih dahulu melakukan riset
terhadap kriteria kepuasan konsumen. Dengan memastikan kriteria apa saja yang bisa menciptakan kepuasan terhadap konsumen, perhitungan In Process tidak perlu membuang waktu, tenaga ataupun biaya terlalu banyak dibanding konsep konvensional dalam memenuhi kepuasan tersebut.
Data dan Pedoman untuk Monitor Perkembangan
Data dan informasi membantu organisasi dan pekerjanya untuk membuat keputusan lebih baik terhadap kinerja mereka. Keduanya dapat
membantu perusahaan menentukan permasalahan dan mengambil tindakan lebih cepat untuk meningkatkan performa dan meminimalisir kesalahan berikutnya.
Tanpa adanya dasar yang jelas, perusahaan hanya bisa menebak tindakan untuk memuaskan konsumen. Data yang tepat sangat membantu perusahaan dalam menentukan keputusan yang konsisten dan akurat. Agar data tersebut bisa mendukung, perusahaan harus mengembangkan sistem mengelola,
mengumpulkan, menganalisa dan menampilkannya.
Jika data yang digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan tidak akurat maka akan menyusahkan
perusahaan. Lebih banyak kesalahan yang dibuat, biaya akan meningkat dan value
perusahaan terganggu.
Kepemimpinan
Yang membuat suatu organisasi berbeda dengan organisasi lainnya adalah arahan dari pemimpin teratas mereka. Pemimpin harus memahami kebutuhan dan ekspektasi konsumen serta pasar untuk menentukan arah menuju kesuksesan, Namun, tentu tidak semudah itu. Pemimpin juga harus memahami kemampuan organisasi dan kapasitas para pekerja, mitra dan penyedia jasa atau produk.
Strategi
Pemimpin efektif adalah mereka yang mempertimbangkan secara matang strategi dalam mencapai tujuan perusahaan. Strategi yang obyektif harus berorientasi pada outcome, apa yang dilakukan perusahaan haruslah mencapai kesuksesan selanjutnya.
Apabila arah dan obyek strategi itu telah terdefinisi, pemimpin dapat mengarahkan pekerja dan menjalankan prosedur sesuai dengan strategi tersebut. Pemimpin juga harus memastikan semua pihak terkait telah memahami strategi.
Di sisi lain, pemimpin harus yakin terhadap strategi yang diambilnya. Orang datang bekerja dan ingin sukses. Tanpa adanya arahan dari pimpinan, pekerja akan salah paham dalam mencapai tujuan. Tanpa semua orang berjalan ke arah yang sama, perusahaan tidak bisa berjalan optimal.
sistem Manajemen Terintegrasi Pemimpin tidak dapat menghilangkan satu bagian dari sistem manajemen dan berharap bisa tampil dengan baik. Masing-masing bagian sistem memiliki perannya masing-masing yang harus dilakukan. Lebih jauh, beberapa studi telah membuktikan bahwa ketika proses-proses tersebut terintegrasi, mereka mampu membawa perusahaan ke performa tertinggi.
BERITA
jalan
tol
NO. 157 2015 BERITAjalan
tol
NO. 157 2015012
M
ENDENgAR NAMAMalcolM BalDrigeyang terbayang adalah pengukuran kinerja yang kita kenal dengan nama Malcolm Baldrige National Quality Award. Penghargaan ini merupakan sejenis penghargaan tahunan yang diberikan pemerintah Amerika Serikat (melalui Department of Commerce) kepada setiap organisasi di negara Amerika Serikat, baik profit dan non profit, yang dianggap mencapai kinerja yang unggul, ekselen.
Malcolm Baldrige sendiri adalah nama seorang Menteri Perdagangan Amerika Serikat dari tahun 1981 sampai tahun 1987. Ia pelopor manajemen mutu yang merupakan kunci kemakmuran dan kekuatan Amerika. Dilatarbelakangi kondisi perang dingin setelah Perang Dunia II berakhir, usaha Departemen Perdagangan Amerika Serikat untuk memajukan pengembangan bisnis dan pertumbuhan ekspor, tidak menarik perhatian Presiden maupun publik jika dibandingkan dengan perhatian mereka terhadap masalah diplomasi dan pertahanan negara. Pada saat itu Malcolm Baldrige adalah Menteri Perdagangan yang dianggap paling terkenal, ia menjalankan kepemimpinan yang agresif melalui perdagangan bebas internasional.
Didorong oleh persaingan yang sangat ketat terhadap produk-produk dan bisnis Amerika Serikat, khususnya dari negara Jepang. Amerika Serikat menyadari bahwa produk-produk dan bisnis negaranya mulai “terancam” oleh produk dan bisnis Jepang. Ironisnya lagi adalah bahwa yang “membantu” perusahaan-perusahaan Jepang untuk pulih justru adalah para ahli Amerika Serikat sendiri.
Hal ini menjadi proses pembelajaran bagi pemerintahan Amerika agar berupaya menciptakan kriteria yaitu keunggulan yang meliputi keseluruhan aspek secara holistik. Implementasinya kemudian ditandai dengan
Malcolm Baldrige
dan Keunggulan
Kinerja Bisnis
diadakannya lomba keunggulan perusahaan bisnis baik sektor manufaktur maupun sektor jasa, untuk bisnis skala kecil, dan kemudian dikembangkan dan lebih dikenal dengan “Malcolm Baldrige National Quality Award” (MBNQA).
Puluhan perusahaan atau organisasi turut serta dalam MBNQA tersebut, namun lebih banyak jumlah perusahaan atau organisasi yang hanya menerapkan kriteria tetapi tidak ikut serta dalam MBNQA. Hal ini dilakukan lebih bertujuan untuk Self-Assessment yang digunakan sebagai alat untuk membenahi Sistem Manajemen Kinerja sehingga dapat survive, bersaing, unggul serta berkelanjutan.
Kriteria Malcolm Baldrige
Puluhan ribu perusahaan atau organisasi telah sukses menggunakan “Criteria for Performance Excellence” (Kriteria Baldrige) sebagai Kerangka Kerja Manajemen Kinerja. Kriteria ini ditujukan bagi perusahaan atau organisasi yang berkeinginan untuk meningkatkan kinerja organisasinya, perusahaan atau organisasi yang ingin tetap bertahan dan selangkah lebih maju dalam kompetisi, dan perusahaan/organisasi yang ingin meningkatkan efektivitas. Ada lima alasan mengapa pendekatan dengan Kriteria Baldrige lebih baik dibandingkan dengan yang lain :
1. Kriteria Baldrige menyediakan suatu kerangka untuk upaya peningkatan kinerja tanpa bersifat “mendikte.”
Suatu perusahaan atau organisasi di dorong untuk mengembangkan pendekatan yang kreatif dan fleksibel selaras dengan kebutuhan organisasionalnya serta untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat antara pendekatan ini dengan hasil-hasilnya.
2. Kriteria Baldrige bersifat inklusif.
Kriteria Baldrige menjabarkan suatu kerangka pengelolaan yang terintegrasi serta melingkupi seluruh aspek organisasi, operasi, dan hasilnya tidak seperti pendekatan lain yang tertuju hanya pada satu aspek, misalnya kepemimpinan saja, perencanaan strategis saja, atau manajemen proses saja.
3. Kriteria Baldrige fokus pada persyaratan yang bersifat umum, bukan sekedar pada prosedur, “tools”, atau teknik.
Upaya peningkatan lainnya seperti penggunaan standar ISO, Six Sigma, atau yang lainnya dapat diintegrasikan ke dalam sistem manajemen kinerja organisasi dan disertakan sebagai bagian dari respons persyaratan Kriteria Baldrige.
4. Kriteria Baldrige “adaptable”.
Maksudnya Kriteria ini dapat digunakan oleh organisasi bisnis baik besar maupun kecil, pendidikan, layanan kesehatan, organisasi pemerintah, nirlaba, baik perusahaan lokal maupun perusahaan yang sudah tersebar dikota-kota seluruh dunia
5. Kriteria Baldrige unggul dalam praktek manajemen tervalidasi.
Kriteria Baldrige diperbaiki secara reguler untuk meningkatkan cakupan dari kinerja yang didorong strategi, menanggapi kebutuhan seluruh stakeholder, dan mengakomodasi kebutuhan dan praktek organisasional yang penting.
Organisasi manapun dapat menggunakan Kriteria Baldrige dalam rangka menilai kinerja sekaligus memperbaikinya. Tanpa memandang besar-kecil dan sifat organisasinya, Kriteria Baldrige dapat membantu menyelaraskan sumber daya, meningkatkan komunikasi, produktivitas, dan efektivitas, serta mencapai tujuan strategis.
Kriteria Baldrige dapat digunakan dalam 3 M yaitu :
Mendidik suatu organisasi tentang prinsip-prinsip keunggulan kinerja. Dengan menciptakan bahasa yang sama untuk penilaian (assessment) dan peningkatan kinerja maka Kriteria Baldrige telah membantu peningkatan komunikasi dalam organisasi tersebut.
Melaksanakan Self-Assessment, yang dapat membantu mengidentifikasikan kekuatan (strength) dan peluang-peluang untuk maju (opportunities for improvement) dalam suatu perusahaan atau organisasi serta mengembangkan rencana tindakan (action plan) untuk peningkatannya.
Mengikuti program “Award” baik di tingkat Nasional Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) di Amerika Serikat maupun di tingkat regional. Setiap peserta program semacam ini akan menerima laporan umpan balik (feedback report) berdasarkan assessment yang dilakukan oleh panel para ahli yang terlatih dan diakui. (Sumber :http:// sienconsultant.ucoz.com)
Unggul Cariawan Vice President Human Capital
Strategy and Policy
D
ok
. C
or
T
ERDAPAT 7 KRITERIA UNggUlANyang berperan dalam menentukankeberhasilan sebuah organisasi, baik organisasi bisnis maupun publik. Ketujuh kriteria tersebut adalah:
Kepemimpinan (leadership)
Kriteria ini ingin melihat bagaimana para pemimpin mampu menampilkan kapasitasnya. Seperti bagaimana dia bisa menetapkan visi dan misi organisasi, lalu bagaimana ia mengkomunikasikannya kepada setiap anggota, bagaimana pelaksanaannya. Apakah pimpinan memiliki kecakapan mengelola dan menginspirasi anak buahnya mencapai keunggulan kinerja?
Perencanaan strategis (Strategic Planning)
Kriteria ini ingin melihat bagaimana proses perumusan strategi ditetapkan di lingkungan kantor. Apakah isi dari strategi itu sudah dapat merespon dinamika perubahan lingkungan bisnis? Apa strategi yang telah dirumuskan atau tetapkan oleh perusahaan saat ini? Apakah semua karyawan sudah mengetahui apa yang menjadi peta strateginya?
Fokus Pelanggan (costumer Focus)
Kriteria ini ingin melihat, apakah produk dan layanan yang disediakan oleh organisasi sudah baik dan memuaskan? Sudah bermutu atau ala kadarnya? Apakah produk atau layanan yang
7 Kriteria Unggulan
ditawarkan selalu inovatif dan up to date
dan membuat para pelanggan puas? Atau sebaliknya, pelanggan tidak puas karena kualitas yang pas-pasan?
Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan (Measurement, analysis, and Knowledge Management)
Kriteria ini ingin melihat, apakah para pemimpin sudah memiliki Key
Performance Indicators (KPI) yang jelas dan
terukur? Apakah key indicators itu selalu di evaluasi secara periodik untuk melihat progress dan mengambil corrective action
(jika target meleset)? Pengelolaan kinerja dengan indikator yang jelas merupakan salah satu tanda munculnya
performance-based culture yang kuat di sebuah
organisasi.
Fokus Tenaga Kerja (Workforce Focus)
Seberapa jauh perhatian dan komitmen organisasi terhadap pengembangan mutu SDM-nya? Pada kriteria ini, salah satu yang ingin dilihat, apakah organisasi telah memberi skema reward yang jelas? Apakah terlihat carrier path atau
carrier planning yang jelas? Kebijakan
fokus tenaga kerja merupakan faktor yang penting untuk segera di evaluasi keberadaannya.
Fokus Operasi (operation Focus)
Kriteria ini ingin mengukur bagaimana organisasi men-design dan mengelola proses kerja utama. Apakah setiap alur proses sudah di design dengan efisien? Atau masih banyakkah proses kerja yang
terlalu birokratis, tidak saling terkoordinasi dengan baik, dan justru menimbulkan banyak masalah, persaingan diantara berbagai unit kerja atau departemen karena proses yang tumpang tindih?
Hasil (Business result)
Kriteria ini ingin melihat bagaimana hasil akhir kinerja organisasi, apakah makin kompetitif, makin efektif, dan makin cemerlang kinerja dari seluruh aspek organisasinya? Tidak dapat dihindari bahwa kriteria ini menjadi tujuan akhir dari setiap organisasi. Kriteria ini seperti juga senjata pamungkas yang akan menentukan keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Hasil adalah pencapaian dan tolak ukur untuk penetapan sebuah strategi.
Dengan 7 kriteria ini diharap mampu membantu organisasi yang ingin melakukan proses transformasi menuju ke arah yang lebih tinggi. Tujuh kriteria ini juga dapat digunakan sebagai peta untuk merumuskan action plan-nya. Untuk itu segera tetapkan apa yang akan kita buat untuk organisasi atau perusahaan. (dari
berbagai sumber).
leADeRshiP
BUsiNess
ResUlts
MeAsUReMeNt, ANAlYsis & KNOWleDge MANAgeMeNt stRAtegiC PlANNiNg WORKFORCe FOCUs COstUMeR FOCUs OPeRAtiON FOCUs014
T
AHUN 2015 INI penerapan KPKU kriteria baru mulai dilakukan. Menurut Unggul Cariawan, VP Human Capital Strategy and Policy fokus utama perubahan 2015 adalah strategi perusahaan dimana setiap pimpinan senior di perusahaan dituntut untuk mampu menyusun rute keberhasilan dan menjamin kelangsungan hidup perusahaan berkaitan dengan tiga pertimbangan utama sebagai wujud komitmen mereka untuk menjamin kelangsungan perusahaan.Kriteria Baru KPKU BUMN 2015
sistem Kerja, inovasi dan
Pengelolaan Media sosial
Tiga pertimbangan utama tersebut yakni merancang dan menerapkan sistem kerja yang kompetitif, membudayakan dan mengelola inovasi, serta penguasaan media sosial.
“Yang dimaksud dengan merancang dan menerapkan sistem kerja yang kompetitif disini adalah bahwa keputusan sistem kerja adalah sebuah keputusan strategis. Dalam membuat keputusan ini, yang harus diperhatikan bagaimana perlindungan kekayaan intelektual, pemanfaatan kompetensi inti, keputusan kemitraan, merjer, join operasi, dan
lain-lain untuk melibatkan atau menyerahkan sebagian atau sepenuhnya produk dan proses kepada pihak lain, dalam hal ini tidak dikelola sendiri oleh perusahaan, agar lebih efisien dan terjamin kelangsungannya di pasar,“ tambah Unggul.
Ditambahkan olehnya, keputusan sistem kerja akan mempengaruhi desain atau struktur organisasi, profitabilitas dan kelayakan bisnis yang menjadi domain kepemimpinan dan merupakan inti dari sebuah bangunan strategi perusahaan.
Pada kriteria 2015, pertanyaan-BERITA
jalan
tol
NO. 157 2015pertanyaan terkait pengambilan keputusan sistem kerja dapat ditemukan pada Kategori 2 Perencanaan Strategis. Membudayakan dan Mengelola Inovasi
Mengenai membudayakan dan mengelola inovasi, Unggul menjelaskan bahwa membudayakan dan mengelola inovasi merupakan upaya mengembangkan seluruh potensi keunggulan daya saing perusahaan untuk menjamin keberlanjutan perusahaan. Inovasi didefinisikan sebagai perubahan yang “sangat bermakna” yang dilakukan oleh perusahaan, termasuk keputusan untuk tidak melanjutkan produk, proses atau strategi yang telah dilakukan selama ini, untuk menciptakan nilai baru bagi pemangku kepentingan.
Inovasi perusahaan tercipta melalui lingkungan kerja atau organisasi yang mendukung. Lalu proses yang mampu mengidentifikasi peluang strategis dengan pertimbangan risiko yang cerdas dan proses untuk mengejar peluang strategi yang telah diidentifikasi diatas.
Selain itu, membina iklim organisasi yang tepat untuk mendukung inovasi adalah domain dari pimpinan senior perusahaan, identifikasi peluang strategis
(berbasis manajemen risiko yang cerdas) adalah bagian dari pengembangan strategi di perusahaan, sedangkan proses mengejar peluang strategi adalah tertanam di operasional.
Mengingat pentingnya inovasi untuk menjamin keberlanjutan organisasi, maka berbagai aspek yang mendorong inovasi perusahaan adalah bagian yang melekat dan mewarnai perubahaan kriteria KPKU BUMN 2015.
Penguasaan media sosial sangat penting mengingat trend-nya saat ini sudah mengarah ke sana. Banyak perusahaan memanfaatkan sarana media sosial untuk promosi, publikasi, pencitraan dan sebagainya. Sehubungan dengan itulah, pada kriteria KPKU BUMN 2015 dimasukan penguasaan media sosial.
Seperti dijelaskan dalam buku Kriteria Penilaian Kinerja Unggul BUMN 2015 yang dikeluarkan Forum Ekselen BUMN bekerjasama dengan Kementerian Negara Badan Usaha Milik Negara, meskipun perusahaan belum sepenuhya menjalankan strategi penggunaan media sosial dalam kepemimpinannya, sambil menunggu perubahan kriteria KPKU BUMN ke depan dan melihat perkembangan penggunaan media sosial yang sangat pesat saat ini, maka kriteria 2015 menekankan untuk mulai diterapkan penggunaan media sosial dalam praktek bisnis agar tidak makin ketinggalan.
Kenyataan saat ini yang terjadi bahwa media sosial sudah sangat berperan dalam hal menjangkau pelanggan dan calon pelanggan, menghubungkan karyawan atau tenaga kerja dengan para pimpinan, melakukan koordinasi dengan pemasok dan mitra kerja serta mengumpulkan data dan penelitian.
Meski penggunaan media sosial yang intens akan berdampak juga menimbulkan risiko bagi perusahaan, namun penggunaan media sosial tetap menjadi unsur penting dalam mengelola bisnis saat ini. Oleh karena itu mekanisme yang terbaik untuk melakukan mitigasi risiko adalah keyakinan yang kuat perusahaan terhadap tata nilai organisasi.
BERITA
jalan
tol
NO. 157 2015016
BERITA
jalan
tol
NO. 157 2015Tanggapan Evaluator
Yang Penting
Menguasai dan Data
lengkap
Para evaluator mengakui Jasa
Marga mengalami peningkatan
hasil dari tahun ke tahun, ini
menandakan bahwa KPKU
memang mendapat perhatian
penuh baik dari karyawan
maupun pimpinan.
S
AAT DITEMUI MajalaH BEriTa jalaN Tol di ruang kerjanya secara terpisah, Irwan Juansah, Assistant Vice President Human Capital Management System dan Darmasti, Assistant Vice President Organization Development bicara banyak seputar pengalaman mereka menjadi evaluator.Menurut Darmasti yang biasa disapa Asti, setiap tahunnya ada peningkatan terhadap cabang dalam penilaian KPKU hal tersebut menunjukan bahwa cabang mulai aware dan semakin sadar bahwa keberhasilan akhir tidak berarti apabila prosesnya tidak rapih. Cabang juga sadar akan tujuan KPKU yang mana KPKU bukan sekadar awarding melainkan sistem kerja yang ingin diperbaiki.
“Awarding itu kan hanya stimulasi untuk memotivasi. Pada awalnya kita tidak mengenal KPKU, baru menerapkan ISO yang merupakan prosedur yang distandarisasi dan di dokumentasikan antara lain meliputi spesifikasi-spesifikasi teknis atau kriteria-kriteria yang ditetapkan. Sedangkan KPKU merupakan alat untuk menilai/mengevaluasi bagaimana perusahaan menjalankan seluruh sistem kerja untuk mencapai hasil yang optimal,” jelas Asti.
Asti melanjutkan, awalnya cabang melihat KPKU sebagai hal yang menyita waktu kerja karena pada saat akan dilakukan assesment baru menyiapkan dokumen yang
disyaratkan. Namun dua tahun terakhir ini mereka siap, terlihat dari kesiapan dan kesadaran bahwa untuk mencapai peningkatan kinerja harus dimulai dengan langkah yang terencana baik.
Peningkatan memang hampir sama dilakukan cabang namun kecepatannya berbeda. Hal tersebut tercermin dalam nilai/score yang didapat. Ada cabang yang memperoleh score KPKU meningkat sedikit namun ada yang melonjak tajam.
“Menurut saya, perbedaan tersebut seharusnya tidak berbeda jauh. Namun kalau kenyataannya demikian, mungkin harus ada sharing knowledge antara cabang pemenang dengan cabang yang belum meraih juara. Dengan demikian ada motivasi, kemudian melakukan perbaikan sehingga semua cabang memiliki tingkatan kematangan yang relatif sama,” ujar Asti.
strategi Menghadapi Evaluator
Strategi menghadapi evaluator, menurut Asti yang terpenting adalah menguasai hal-hal yang dipersyaratkan dalam kriteria KPKU dengan menyajikan data/dokumen yang dapat dipertanggungjawabkan dan lengkap. Harus dipahami bahwa setiap keputusan/tindakan yang diambil harus sistematis, terdokumentasi dan dapat dipertanggungjawabkan.
Asti juga menekankan pentingnya peranan leader. Keberadaan Senior Leader diperlukan untuk memotivasi dan mendorong tim, jika dorongan leader sangat kuat, mereka pasti akan semakin percaya diri.
Sementara itu Irwan Juansah mengatakan agar para aplicant sukses dalam
mengimplementasikan KPKU yang akan berpengaruh pada score tinggi, maka para champion team seyogyanya memahami essensi dari KPKU, adapun hal-hal yang perlu dilengkapi disuatu perusahan.
Pertama perusahaan/ anak
perusahaan/cabang harus mempunyai sistem yang lengkap, terintegrasi, sistematis, efektif, adaptif, sesuai aspirasi stakeholder (pemegang saham, pelanggan, direksi/ komisaris, karyawan, masyarakat).
Kedua, juga mempunyai leadership dan enterpreuner yang kuat, perencanaan yang matang, service exelence, didukung dengan IT, sumber daya manusia yang mumpuni, perbaikan berkesinambungan dan sharing knowledge dijadikan alat utama untuk improvement.
Ibarat general check-Up
Irwan juga mengatakan bahwa evaluasi KPKU dapat dianalogikan seperti general check up, terkadang hasil check up-nya ada indikator tidak sesuai dengan standar medis artinya ada organ tubuh kita yang bermasalah. Contoh, cholesterol 240 sedangkan batas atas adalah 200, indikator penyebabnya karena pola hidup kurang sehat. Akibat dari kondisi ini, darah mengandung lemak, terjadi penyumbatan pembuluh darah yang berakibat penyakit jantung. Jika sudah mengetahui seyogyanya segera konsultasi ke dokter untuk diobati (kuratif) agar tubuh sehat atau indikatornya normal. Tentunya kondisi ini tak ingin kita rasakan untuk itu harus dilakukan tindakan preventif dan bagaimana agar orang lain tidak terkena hal yang sama (promotif).
Begitu juga pada evaluasi KPKU perusahaan, apabila setelah dievaluasi ada Opportunity For Improvement (OFI) harus segera dibahas baik secara per kategori maupun lintas kategori, dicari kata kunci temuan tersebut dan tetapkan target penyelesaian serta penanggung jawabnya, baik jangka pendek maupun jangka panjang (AFI). Apabila dilaksanakan dalam waktu dekat segera diselesaikan.
Irwan memberi contoh, apabila ada OFI di kategori 7.3 hasil/ kinerja fokus tenaga kerja, misalnya engagement karyawan turun, bisa terjadi karena prosedur engagement (kategori 5) atau bisa juga karena data bandingnya tidak ada. Bisa juga sistem manajemen human capital-nya perlu di improve. Jika sudah demikian harus diobati/
di improve dengan cara mengidentifikasi/ melengkapi prosedur engagement/ melengkapi data pembanding (kuratif ), mengidentifikasi/ me-review prosedur/ sistem lain dan tolak ukurnya (preventif ), sharing knowledge di aplikasi knowledge management (promotif ).
site Visit
Secara ringkas Irwan menjelaskan strategi menghadapi evaluator antara lain persiapan sebelum site visit. Pertama memastikan bahwa OFI sebelumnya telah close. Kedua, data- data yang disajikan harus sesuai dengan segmentasi yang ditetapkan dalam profil organisasi, sedangkan segmentasi yang ada di profil organisasi harus sesuai dengan kondisi sebenarnya karena segmentasi penting dibuat untuk treatment terhadap segmen yang berbeda.
Di samping itu, harus bisa menginventarisasi dan memenuhi kebutuhan data kinerja yang menjadi persyaratan penyelenggara. Kalau corporate itu kita harus memenuhi standar data kinerja yang dibutuhkan dari Kementerian BUMN. Kalau cabang/ anak perusahaan harus memenuhi standar data kinerja yang dibutuhkan dari Divisi RQM.
Ketiga, para koordinator kategori applicant disarankan mengikuti pelatihan evaluator. Hal ini sangat bermanfaat antara lain mereka bisa melakukan evaluasi dan OFI-nya segera dipenuhi. Selain itu strategi menyiapkan data dan menjawab pertanyaan evaluator. Jika applicant membuat dokumen dari sisi evaluator maka mereka bisa membuat hasil bagus.
Sistem manajemen lain yang mendukung antara lain ISO, SMK3 dan lain-lain harus terus ditingkatkan dan diimplementasikan. Keempat, proses-proses manajemen harus computerize agar data cepat didapat dan diakses serta terintegrasi. Bisa meminimalisasi kesalahan, tingkat kebenaran tinggi, dan kecepatan dalam mengakses data.
Kelima, sistem untuk percepatan penyebaran pengetahuan harus dibudayakan sharing knowledge, kalau sistem ini sudah jalan akan berdampak luar biasa, artinya biaya diklat terbatas tetapi knowledge/kompetensi karyawan cepat meningkat yang pada akhirnya melancarkan pekerjaan sehingga SKK/KPI tercapai.
Keenam, untuk mendukung
improvement, agar tetap dibudayakan KPM dan PP kemudian dikembangkan ke non operasional, jangan hanya di kantor cabang tapi juga dikembangkan di kantor pusat.
Pada saat site visit, jelas Irwan, pertama yang dilakukan agar disiapkan layout tempat evaluator pada saat evaluasi dokumen dan ditetapkan PIC per-kategori. Untuk memperlancar evaluasi agar didampingi oleh aplicant yang lengkap, ditunjuk pendamping evaluator baik dilapangan dan pengurusan dihotel.
Kedua, memastikan Champion Team menguasai OFI/AFI sebelumnya dan memastikan bahwa AFI sudah close sesuai jadwalnya serta keterkaitan antar kategori. Ketiga, applicant sesuai dengan PIC-nya harus menguasai kriteria dan menguasai proses yang dimaksud dalam kriteria KPKU serta integrasi sistem antar kategori, baik kategori proses (1-6) maupun kategori hasil (7) sehingga dalam menanggapi pertanyaan dapat terjawab dengan tepat. Setiap kriteria itu harus ada tolak ukurnya. Tolak ukur itu harus ada hasil evaluasi dan hasil benchmark-nya.
Keempat, bagian yang memegang dokumen harus hafal apa yang ditanyakan evaluator. Jadi, dokumen memang harus tertata baik sehingga saat evaluator bertanya dokumen bisa langsung disajikan. Jangan sampai ditunda. Memang ada yang berusaha menunda, dengan berbagai alasan padahal mereka sebenarnya tidak siap. Gelagat tersebut sudah pasti diketahui oleh evaluator, sehingga evaluator menganggap tidak ada bukti yang akan berdampak pada penilaian.
standar tolok ukur yang telah dijanjikan dalam SPM, sasaran mutu, SMK3, sasaran organisasi, sasaran strategik dalam RJPP/ RKAP, pastikan deploymen sistem sampai kelapangan.
Persamaan Persepsi
Sementara itu, Irwan Juansah yang banyak membahas seputar evaluator, sangat mengharapkan agar para evaluator yang akan mengevaluasi kantor cabang dan anak perusahaan Jasa Marga memiliki persamaan persepsi dalam melakukan evaluasi.
Dicontohkan olehnya, di kategori 5, harus ada keterlibatan dari unit kerja terkait seperti HCSP, HCS, dan JMDC. Ketiganya membuat kisi kisi untuk evaluator dengan materi diusulkan dapat disesuaikan dengan sasaran transformasi Human Capital tahun berjalan, sehingga baik cabang/ AP sebagai aplikan maupun evaluator fokus di situ, sehingga hasilnya aple to aple.
Contoh di kategori 3, diusulkan unit kerja terkait yaitu Divisi operation management, Divisi TRBD dan RBD, 3 divisi ini disarankan oleh Irwan seyogyanya membuat kisi- kisi tentang apa yang menjadi fokus sasaran strategis Direktorat Operasi dan Direktorat Pengembangan yang dikemas dalam kriteria KPKU.
Kalau bisa, OFI (Opportunity for Improvement) sebelumnya menjadi fokus evaluasi di cabang sehingga tahun berikutnya bisa meraih nilai terbaik.
Mengenai aplicant, Irwan mengharapkan agar cabang mampu menumbuhkan KPKU sebagai budaya. Jangan jadikan KPKU sebagai beban tahunan, “KPKU itu kan terdiri dari proses dan result. Nah, kalau bisa proses itu harus embedded dalam pekerjaan sehari-hari,” jelas Irwan.
Irwan mencontohkan, KPKU apabila dipahami/ dihayati, ternyata sangat perlu bagi kita, cobalah setiap kriteria dibuat prosedur, dan secara bertahap prosedur tersebut improve disesuaikan dengan kondisi lapangan, terus diukur efektifitasnya, setiap proses pada prosedur dikerjakan baik secara harian, mingguan dan direkap secara bulanan, sehingga apabila diminta kirim data tahunan, sudah sangat mudah untuk dipenuhi. Coba jadikan semua ini menjadi kebiasaan. Dan Irwan juga mengusulkan jadikan proses yang ada di kategori 1-6 dimasukkan ke dalam job desc dan bebankan pada masing-masing penanggung jawab sesuai dengan bidangnya. Dengan demikian applicant mengerjakannya tidak tergopoh-gopoh, sehingga tidak menjadi beban tahunan.
“Sedangkan untuk kategori 7 itu kalau bisa laporannya mulai dari harian, mingguan, bulanan sampai tahunan. Jadi untuk result kategori ini sudah gampang,” jelas Irwan.
Irwan Juansah
Assistant Vice President Human Capital Management System
BERITA
jalan
tol
NO. 157 2015018
D
UNIA USAhA pada era globalisasi saat ini menunjukkan persaingan yang semakin kuat. Berkembangnya program unggulan guna meningkatkan kinerja perusahaan menjadi suatu hal serius yang harus dilakukan setiap perusahaan agar mempunyai performansi kinerja yang baik. Oleh karena itu tiap perusahaan akan berupaya untuk meningkatkanK P K U
di
j a s a
Marga
kemampuan bersaingnya untuk menjadi perusahaan yang mempunyai daya saing unggul di kelas dunia.
Pengukuran kinerja perusahaan di Badan Usaha Milik Negara (BUMN) selama ini masih menekankan faktor hasil finansialnya saja, sedangkan persaingan pada era globalisasi saat ini menggunakan alat ukur atau metode pengukuran kinerja yang tidak hanya berdasarkan hasil tetapi juga proses sehingga menjadikan pengukuran kinerja perusahaan lebih komprehensif.
Jika dikaitkan dengan rencana strategis perusahaan, pengukuran kinerja di Kementrian BUMN dinilai masih belum menunjukkan posisi strategis perusahaan. Maka Kementerian BUMN melakukan beberapa perubahan terkait sistem pengukuran kinerja. Sistem pengukuran yang awalnya dilakukan dengan berdasarkan analisis laporan keuangan berubah menjadi sistem pengkuran berbasis KPKU.
Meningkatkan Persaingan global
Keputusan perubahan ini seperti yang
tertulis di portalgaruda.org. berdasarkan Surat Sekretaris Kementerian BUMN NO. S153/S.MBU/2012 tanggal 19 Juli 2012 perihal Pelaporan Kinerja mengenai Kriteria Penilaian Kinerja Unggulan (KPKU) BUMN yang bertujuan meningkatkan persaingan global.
Kementrian BUMN memutuskan untuk membangun dan mengimplementasikan suatu sistem pengelolaan dan
pengendalian kinerja BUMN berbasis Kriteria Kinerja Unggul yang diadopsi dari
Malcolm Balgride Criteria for Performance
Excellence, yang kemudian dinamakan
dengan istilah KPKU.
KPKU bertujuan menjadi metode terpadu dalam pengelolaan kinerja BUMN untuk menghasilkan nilai yang meningkat kepada pelanggan dan kepada pemangku kepentingan lainnya sehingga berdampak pada keberlangsungan perusahaan dan meningkatkan efektifitas serta kapabilitas BUMN secara menyeluruh.
“Jadi asal muasalnya sistem penilaian ini adalah metode penilaian yang diterapkan di Amerika. Metodenya yang menetapkan seorang menteri di sana, BERITA
jalan
tol
NO. 157 2015kriteria unggulan yang dinilai,” ujar Nixon Sitorus.
Nixon menjelaskan aspek pertama, pemimpin. Kalau pemimpin bagus maka perusahaannya pun bagus. Aspek kedua adalah perencanaan strategis. Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang memiliki perencanaan strategis dengan target jangka panjang yang baik, terarah dan tersistem, pasti perusahaan itu bagus. Ketiga, coba dilihat pelanggannya, mereka puas atau tidak. Kalau pelanggan selalu menggunakan produk atau jasa itu, berarti perusahaan itu bagus.
“Yang keempat yang dilihat adalah dari database dan sharing pengetahuan datanya, lalu yang kelima, karyawan, kalau mereka selalu training dan semangat bekerja berarti bagus. Keenam, Sistem Operasi, yang baik adalah sistem yang tertib, teratur dan baku. Terakhir, hasil laporannya, dari keuangan, SDM dan lainnya,” tambah Nixon.
lebih Tertata
Sebagai BUMN, Jasa Marga melihat ini sebagai cara untuk mengukur bagus atau tidaknya suatu cabang. Manfaatnya banyak sekali. Nixon menjelaskan, kalau kita sudah menerapkan Malcom Baldrige, kita berarti sudah punya dasar yang bagus untuk menentukan kriteria bagus atau tidaknya suatu unit kerja.
Manfaat kedua, kita bisa memberi rekomendasi dan nasehat dari hasil yang kita capai. Manfaat ketiga yang kita rasakan yaitu saat kita memperbaiki kondisi sudah bisa fokus. Mana yang harus kita perbaiki terlebih dahulu dan mana yang berikutnya, sudah ada dari
dengan menggunakan sistem ini, data dan pelaporan dapat tertata dengan baik.
Di Jasa Marga, penilaian kinerja biasa berlangsung pertengahan tahun sebelumnya. Hasilnya diumumkan bertepatan dengan ulang tahun Jasa Marga yakni 1 Maret. Setelah itu bulan April diberikan FBR, Cabang dan Anak Perusahaan mulai mempelajari dan membuat AFI atau perencanaan perbaikan sekitar Bulan Mei atau Juni. Setelah itu membuat perbaikan lapangan dan membentuk tim. Bulan September sudah ada hasil yang bisa dilaporkan, lalu membuat laporan untuk dokumen aplikasi baru dan disusun berdasarkan perbaikan yang disarankan dalam tujuh aspek.
Skor total yang didapatkan oleh suatu organisasi menunjukan di level mana kinerja organisasi tersebut. Berikut ini adalah kriteria suatu organisasi berdasarkan hasil penilaian menggunakan Baldrige assessment
skor yang diperoleh Kriteria 876-1000 World Leader 776-875 Benchmark Leader 676-775 Industry Leader 576-675
Emerging Industry Leader
476-575 Good Performance 376-475 Early Improvement 276-375 0-275 Early Development
Menggapai industry leader
Jasa Marga, menurut Nixon mengatakan, “Tahun pertama penilaian baru mencapai angka 300 hingga 400 poin, setiap tahun mengalami peningkatan hingga akhirnya posisi Jasa Marga di KPKU BUMN berada diatas 600 poin dan masuk level Industry Emerging Leader,” ujar Nixon.
Tahun lalu kantor cabang nilainya sama dengan coorporate bahkan cenderung lebih besar cabang. Memang tidak semua cabang tapi hanya beberapa cabang yakni sekitar tahun 2012. Namun tahun ini lebih besar coorporate. Selanjutnya kita akan mengarah pada level Industry Leader. Untuk mencapainya cukup sulit tapi kita tetap berusaha.
Level tertinggi di Indonesia baru mencapai Industry Leader. Di luar negeri cukup banyak seperti perusahaan IBM, Boeing yang sudah mencapai level
Benchmark Leader.
“Di Boeing data semua sudah digital, bisa diakses dan bisa dibaca lalu langsung dianalisa dan dibuat grafik, sangat lengkap. Umumnya mereka yang sudah rapih menguasai teknologi berarti perusahaannya bagus sedangkan yang belum menguasai teknologi, susah!” ujar Nixon.
Memang kita lihat pelanggan Boeing konsumennya sangat banyak, meski pesawatnya sudah beberapa kali jatuh, tetap saja banyak yang membeli Boeing. Sangat diharapkan Jasa Marga bisa masuk ke level tertinggi dan harus kerja keras.
Nixon memberi tips agar setiap cabang mampu menjawab pertanyaan yang diajukan evaluator. Katanya, sebelum penguji datang, seminggu atau dua minggu sebelumnya melakukan try out seperti anak SMA. Latihan dulu dengan rekan kerja lain. Dengan latihan yang memadai, diharap pada saat Hari H-nya menjadi lebih tenang dan menguasai pertanyaan yang diberikan evaluator.
“Selain itu, saat menjawab harus kompak seperti paduan suara. Jangan sumbang, harus satu suara semuanya,” tambah Nixon.
