Strategi Manajemen Perubahan dan Komunik

(1)

(2)

(3)

KATA PENGANTAR

Reformasi Birokrasi yang diselenggarakan LAN maupun instansi pemerintah lainnya memerlukan pemenuhan beberapa prasyarat sebagai langkah awal guna mewujudkan tujuan reformasi itu sendiri. Manajemen perubahan merupakan salah satu prasyarat dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi, sebagaimana yang diamanatkan dalam Permenpan dan RB No 20 tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014. Reformasi birokrasi sebagai sebuah proses perubahan memerlukan pengelolaan yang baik agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Manajemen perubahan berperan untuk menfasilitasi proses perubahan dari keadaan saat ini menuju visi Reformasi LAN secara efektif dan efisien.

(4)

Dalam hal ini dokumen strategi perubahan manajemen ini diharapkan dapat dijadikan acuan oleh Tim manajemen perubahan dalam melaksanakan reformasi birokrasi LAN.Semoga dengan adanya dokumen ini dapat memacu dan mendorong keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi LAN dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja LAN dalam memberikan kontribusi bagi pengembangan Administrasi Negara kita.

Jakarta, April 2011 Kepala

Lembaga Administrasi Negara

(5)

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

PENDAHULUAN... 1

A. LATAR BELAKANG ... 1

B. TUJUAN PENYUSUNAN DOKUMEN MANAJEMEN PERUBAHAN. ... 5

PEMETAAN STAKEHOLDER ... 6

ANALISIS POTENSI MASALAH DALAM PROSES PERUBAHAN ... 10

STRATEGI PERUBAHAN ... 15

A. FACILITATING (STRATEGI JANGKA PENDEK, 2011). ... 15

B. ACCELERATING (PERCEPATAN PROSES PERUBAHAN) : STRATEGI JANGKA MENENGAH, 2012-2014. ... 17

C. STRENGTHENING (PENGUATAN) : JANGKA PANJANG... 20

STRATEGI KOMUNIKASI ... 22

ORGANISASI TIM MANAJEMEN PERUBAHAN ... 27

(6)

(7)

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

eformasi birokrasi pada dasarnya merupakan proses perubahan yang

direncanakan, sistematis dan diarahkan untuk menciptakan suatu

keadaan yang diharapkan. Menurut Perpres no 81 tahun 2010 tentang

Grand Design Reformasi Birokrasi, keadaan yang diharapkan tersebut telah

dirumuskan dalam visi reformasi birokrasi 2025 yaitu Ter ujud ya Pe eri taha

Kelas Du ia . Visi i i e jadi a ua dala e ujudka pe eri taha kelas

dunia, yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu

menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen

pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada abad

ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025.

Upaya untuk mengelola proses perubahan menjadi salah satu fokus dalam

program reformasi birokrasi. Dalam Permenpan dan RB no 20 tahun 2010 tentang

Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014, disebutkan bahwa Manajemen

Perubahan merupakan salah satu dari delapan program Reformasi Birokrasi.

Program Manajemen Perubahan pada level mikro (Kementerian/Lembaga atau

Pemerintah Daerah) bertujuan untuk mengubah secara sistematis dan konsisten

dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan budaya kerja

individu atau unit kerja didalamnya menjadi lebih baik sesuai dengan tujuan dan

sasaran reformasi birokrasi. Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah:

a) meningkatnya komitmen pimpinan dan pegawai K/L dan Pemda dalam

(8)

b) terjadinya perubahan pola pikir dan budaya kerja K/L dan Pemda;

c) menurunnya risiko kegagalan yang disebabkan kemungkinan timbulnya

resistensi terhadap perubahan

Sebagai sebuah perubahan terencana, reformasi birokrasi memerlukan

strategi untuk mengelola proses transisi dari keadaan saat ini kepada keadaan

ideal yang hendak dicapai. Proses ini selalu menghadapi kendala yaitu resistensi

dari pegawai terhadap perubahan. Robbins (2001:545) menyebutkan adanya lima

factor yang menjadi resistensi individual terhadap perubahan.

Pertama adalah faktor Habits (kebiasaan). Kebiasaan merupakan salah satu kendala utama dalam manajemen perubahan. Bila dihadapkan pada

perubahan, pegawai cenderung menolak meninggalkan pola sikap dan

pelaksanaan pekerjaan yang sudah ia kenal selama bertahun tahun menjadi

pegawai. Perubahan sering dipandang sebagai sesuatu yang akan membawa

ereka pada keadaa keterasi ga , da ketidakpastia . Faktor kedua, adalah

security (keamanan). Suatu perubahan akan dianggap mengusik perasaan aman, terutama bagi orang-orang yang sangat diuntungkan dengan kelemahan sistem

saat ini. Orang yang kinerjanya rendah dan tidak kompetitif cenderung menolak

perubahan. Mereka khawatir perubahan dapat menimbulkan ketidakpastian dan

berdampak negative terhadap masa depannya. Ketiga, economic factors (faktor ekonomi). Perubahan akan menimbulkan keengganan apabila berakibat pada

penurunan pendapatan. Tugas baru dapat menimbulkan ketakutan ekonomis

apabila tidak mampu menunjukan kinerja yang lebih baik. Perubahan dinilai dapat

mempengaruhi pendapatan yang selama ini telah diperoleh dengan kemungkinan

dampaknya terjadi penurunan. Keempat Fear of the Unknown (Ketakutan atas Ketidaktahuan). Perubahan dapat mengakibatkan perpindahan dari unit kerja

yang satu ke unit kerja yang lain, dari suatu sistem yang sudah dikenal. Hal

(9)

kesesuatu yang belum dikenal sehingga menyebabkan kekhawatiran dan

ketidakpastian. Kelima, faktor selective information (Informasi Selektif). Individu membentuk dunianya melalui persepsinya.Mereka melihat apa yang apa yang

ingin mereka lihat. Mereka mengabaikan informasi yang menentang dunia yang

telah mereka bangun.

Berdasarkan pendapat Robbins diatas, maka dapat dipahami bahwa suatu

perubahan memerlukan strategi untuk mengelola proses transisi dari keadaan

saat ini kepada keadaan yang diinginkan. Kotter (1995) menyebutkan ada 8

langkah dalam strategi mengelola perubahan.

a. Menumbuhkan rasa urgensi (establishing a Sense of Urgency). Organisasi perlu dicairkan dengan menciptakan alasan yang kuat mengapa

perubahan perlu dilakukan.

b. Menciptakan koalisi penghargaan (Creating the Guiding Coalision ). Membentuk kelompok kerja sebagai tim dari pemegang kewenangan

dalam organisasi untuk memimpin perubahan.Kelompok kerja ini

diharapkan dapat merumuskan kebijakan dan hasilnya menjadi arah bagi

jalannya proses perubahan.

c. Membangun Visi dan Strategi (Developing a Vision and Startegy). Menciptakan visi untuk mengarahkan usaha perubahan dan

mengembangkan trategi untuk mencapai visi yang telah dietapkan.

Dengan visi dan srategi yang jelas diharapkan dapat mencapai tujuan yang

telah ditetapkan.

d. Mengkomunikasikan Visi Perubahan (Communicating the Change Vision). Agar dapat dipahami dan mendapatkan dukungan, visi serta stategi baru

pertesut perlu dikomunikasikan terus-menerus setiap ada kesempatan.

Komunikasi diperlukan untuk memengaruhi sikap pegawai agar dapat

(10)

e. Pemberdayaan Pegawai (Empowering Employees for Broad-besed Action).

Rintangan terhadap uasaha perubahan harus dapat hilangkan. Sruktur,

sistem dan mekanisme perlu diubah, didorong keberanian pekerja untuk

melakukan tindakan kreatif.

f. Membangkitkan Kemenangan Jangka Pendek (Generating short-term Wins)

Untuk memberikan keyakinan akan kebenaran visi dan srategi yang telah

ditentukan, perlu segera diberikan bukti keberhasilan dan kemenangan

segera.

g. Mensosalisikan Keuntungan dan Menghasilkan Perubahan Lebih Lanjut

(Consolidating Gains and Producing more change). Untuk memperkuat proses perubahan perlu dilakukan sosialisasi terhadap apa yang dicapai

kepada semua pegawai. Hal ini merupakan sarana untuk memperkuat

keyakinan diantara pegawai bahwa perubahan bukan suatu hal yang

mustahil dan memang terbukti bisa memberikan manfaat.

h. Anchoring New Approach in the Culture (Memperkuat Pendekatan Baru ke dalam budaya). Perubahan yang dilakukan perlu dipelihara dan

dikembangkan melalui penguatan perilaku baru yang ada. Penguatan ini

dilakukan melalui perbaikan pada orientasi pelayanan, gaya

kepemimpinan, sarana dan prasarana yang memadai dan sistem reward

and punishment.

Berdasarkan pemikiran diatas maka dapat dpihami bahwa proses perubahan

memiliki resiko kegagalan yang cukup tinggi apabila tidak dikelola dengan baik.

Oleh sebab, proses reformasi birokrasi perlu didukung dengan strategi

manajemen perubahan dan komunikasi yang efektif. Untuk keperluan tersebut,

(11)

mengelola perubahan menuju kondisi ideal yang diharapkan sebagaimana yang

dirumuskan dalam Visi Reformasi Birokrasi LAN.

B. TUJUAN PENYUSUNAN DOKUMEN MANAJEMEN PERUBAHAN.

1. Memberikan panduan bagi organisasi melaksanakan perubahan dalam

mencapai visi reformasi birokrasi yang ditetapkan.

2. Membangun rasa memiliki semua pihak sehingga berpartisipasi dan

mendukung target serta arah perubahan yang diharapkan.

3. Sebagai sarana membangun konsensus dalam mengelola perubahan yang

diharapkan.

4. Memberikan panduan dalam mengurangi resistensi terhadap perubahan

5. Memberikan panduan dalam menyelenggarakan komunikasi yang

(12)

BAB II

PEMETAAN STAKEHOLDER

eberhasilan dalam melaksanakan manajemen perubahan sangat

dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam memperoleh dukungan

dari stakeholdernya. Oleh sebab itu, dalam mendukung manajemen

perubahan, perlu kiranya dilakukan Stakeholder Mapping1. Menurut Gardner et al (1986), stakeholder mapping adalah proses mengenali kedudukan stakeholder dalam mendukung keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. kedudukan

tersebut dibedakan berdasarkan dua faktor, yaitu tingkat kewenangan yang

dimiliki oleh stakeholder dan tingkat kepentingan (interest). Kombinasi kedua faktor tersebut akan terlihat dalam kuadran dibawah ini.

1

J.R. Gardner, R. Rachlin & H.W.A. Sweeney (1986), “Handbook of Strategic Planning”, John Wiley & Sons Inc.

(13)

Masuk dalam kuadran I adalah Stakeholder Pendukung. Kuadran I memperlihatkan posisi stakeholder yang memiliki kepentingan tinggi namun

kewenangan yang rendah. Biasanya stakeholder selalu memperlihatkan

kepentingannya dengan institusi untuk memperlihatkan eksistensinya. Tetapi bagi

institusi yang bersangkutan, stakeholder ini tidak memiliki pengaruh yang kuat

atau berarti yang mampu mempengaruhi kebijakan atas isu-isu strategis

kelembagaan. Kuadran II merupakan kuadran bagi Stakeholder Utama yang memiliki kepentingan tinggi dan kewenangan yang tinggi. Stakeholder yang

berada dalam kuadran II merupakan stakeholder yang paling penting bagi institusi

bersangkutan karena mempengaruhi kebijakan dan isu-isu strategis. Kuadran III

merupakan kuadran bagi stakeholder yang memiliki kepentingan dan kewenangan

yang rendah. Stakeholder dalam kuadran ini disebut dengan Stakeholder Potensial biasanya tidak begitu diperhatikan oleh institusi yang bersangkutan. Namun untuk jangka panjang kelompok stakeholder ini perlu dibina sebagai mitra

untuk mencapai sasaran sasaran lebih besar di masa yang akan datang.

Sedangkan kuadran IV merupakan kuadran bagi stakeholder yang memiliki

kepentingan rendah namun memiliki kewenangan yang tinggi. Stakeholder ini

disebut dengan stakeholder strategis dimana mereka ini diperlukan oleh institusi bersangkutan untuk mendukung tercapainya tujuan tujuan yang diharapkan.

Selain itu stakeholder ini merupakan stakeholder yang dapat menyebabkan

institusi perlu mendapatkan masukan jika terjadi sesuatu yang tidak diinginkan

dalam kebijakan maupun yang terkait dengan isu-isu strategis. Artinya institusi

perlu lebih aktif untuk mendapatkan perhatian dari stakeholder ini dalam

(14)

Tabel 2.1 Pemetaan Stakeholder dengan kebutuhan komunikasi serta partisipasi dalam proses pengambilan keputusan

Jenis Stakeholder Populasi Kebutuhan Komunikasi

Tim RB Nasional Tinggi Tinggi

Pimpinan dan

Peserta DIKLATPIM Tinggi Sedang

Mahasiswa STIA

Organisasi profesi Tinggi Rendah Dunia pendidikan

bidang administrasi

Tinggi Rendah

3 Stakeholder strategis (Kewenangan tinggi, kepentingan rendah)

Kementerian Dalam Negeri

(15)

Jenis Stakeholder Populasi Kebutuhan Komunikasi

Kebutuhan partisipasi

dalam pengambilan

keputusan

Kementerian Keuangan

Tinggi Sedang

Bappenas Tinggi Sedang

Badan Pemeriksa Keuangan

Tinggi Sedang

4 Stakeholder potensial (Kewenangan rendah, kepentingan rendah)

Kementerian/Lemb aga Non

Kementerian, Pemerintah Daerah,

Masyarakat umum, sebagian pegawai dan pimpinan LAN RI yang kurang mendapatkan informasi

(16)

BAB III

ANALISIS POTENSI MASALAH DALAM PROSES PERUBAHAN

eformasi merupakan proses perubahan yang direncanakan oleh sebab itu selalu dihadapkan pada resistensi dan potensi kendala yang lain. Identifikasi terhadap jenis potensi kendala ini diperlukan agar dapat disusun strategi perubahan yang efektif untuk mengawal implementasi program reformasi birokrasi.

No Program Potensi masalah Kemungkian

pemecahan masalah

(17)

No Program Potensi masalah Kemungkian pemecahan masalah

2 PENATAAN PERATURAN PERUNDANG-

UNDANGAN

Kurangnya koordinasi dengan instansi terkait

Komunikasi dan terhadap tugas dan fungsi yang baru dan fungsi yang baru

Sosialisasi kepada pimpinan dan pegawai Kurangnya kompetensi

untuk melaksanakan tugas dan fungsi yang baru

(18)

4 PENATAAN TATALAKSANA Kurangnya sumber daya keuangan untuk

sarana dan prasarana untuk melaksanakan sistem dan sistem dan prosedur baru

Mendorong kompetisi antar unit

5 PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR

(19)

6 Penguatan pengawasan Kurangnya sumber daya keuangan dan sarana untuk menerapkan SPIP 7 Penguatan akuntabilitas Kurangnya pemahaman

dan kompetensi pegawai dan atau pimpinan dalam menerapkan sistem pegawai dan atau pimpinan dalam menerapkan sistem 8 Peningkatan kualitas

pelayanan public

(20)

No Program Potensi masalah Kemungkian pemecahan masalah

Kurangnya partisipasi masyarakat dalam perbaikan pelayanan

Pengembangan dan sosialisasi mekanisme partisipasi masyarakat 9 Monitoring dan evaluasi Kurangnya dukungan

pedoman dan instrumen monitoring

Penyusunan instrumen dan pedoman monitoring Kurangnya dukungan

standard dan pedoman evaluasi

(21)

BAB IV

STRATEGI PERUBAHAN

trategi manajemen perubahan LAN dibagi dalam tahap jangka pendek,

menengah dan panjang. Ketiga tahap ini dirangkum dalam konsep FAS,

Facilitating, Accelerating dan Strengthening. Facilitating adalah strategi jangka pendek yang memiliki tujuan untuk menfasilitasi kapasitas pimpinan dan

pegawai LAN untuk melakukan perubahan dalam rangka pelaksanaan program

reformasi birokrasi. Accelerating adalah tahap jangka menengah yang bertujuan

memacu mobilisasi potensi pimpinan dan pegawai LAN untuk melakukan

perubahan. Strengthening merupakan strategi jangka panjang yang bertujuan

untuk memperkuat kemampuan pimpinan dan pegawai LAN dalam

mengembangkan perilaku ideal sesuai dengan visi reformasi birokrasi 2025.

A. FACILITATING (STRATEGI JANGKA PENDEK, 2011).

Untuk mendukung keberhasilan manajemen perubahan memerlukan strategi

yang sesuai. Strategi dimaksud adalah :

1. Membangun komitmen perubahan (Commitment to change) :

Deskripsi :

Keberhasilan proses perubahan dalam reformasi birokrasi sangat

ditentukan oleh komitmen pimpinan dan para pegawai LAN. Program

manajemen perubahan untuk membangun komitmen tersebut dilakukan

melalui penyusunan kontrak reformasi birokrasi secara antara pimpinan

dan staff secara berjenjang.

(22)

Kegiatan indikatif:

a. Penyiapan bahan sosialisasi dan internalisasi

b. Sosialisasi internalisasi

c. Penyusunan target pencapaian program reformasi birokrasi

d. Pendatanganan Pakta Pembaharuan LAN . Kepala LAN sebagai

program sponsor akan meminta para Deputi mendandatangani

kontrak untuk melakukan program reformasi birkokrasi dan

mewujudkan target perubahan yang disebut PAKTA PEMBAHARUAN

LAN. Seterusnya para Deputi akan melakukan hal yang sama dengan

staff pimpinan di bawahnya secara berjenjang.

2. Analisis kebutuhan diklat untuk mendukung perubahan Deskripsi :

Reformasi birokrasi memerlukan dukungan pengetahuan, keterampilan

dan sikap yang mendukung membangun pengetahuan, keterampilan, dan

sikap untuk mendukung perubahan. Melalui strategi ini dilakukan analisis

kebutuhan diklat dan penyelenggaraannya untuk mengembangkan

kompetensi pegawai dan pimpinan dalam menjalankan program reformasi

birokrasi.

Kegiatan indikatif :

a. Survey kebutuhan diklat

b. Perumusan kurikulum, metode dan training delivery system

(23)

3. Pengembangan instrumen Penjaminan mutu

Deskripsi : efektifitas perubahan sangat dipengaruhi oleh arah, target pencapaian perubahan. Oleh sebab itu melalui program ini akan disusun

instrumen penjaminan mutu yang mampu menghubungkan visi dan misi

perubahan dengan target target perubahan. Instrumen bertujuan untuk

menciptakan perbaikan terus menerus (continuous improvement).

Kegiatan indikatif

a. Penyusunan pedoman penjaminan mutu

b. Penyusunan instrumen dan formulir perbaikan terus menerus

c. Sosialisasi penjaminan mutu

B. ACCELERATING (PERCEPATAN PROSES PERUBAHAN) : STRATEGI

JANGKA MENENGAH, 2012-2014.

1. Kampanye perubahan (Campaigning to change):

Deskripsi :

u tuk e ggeraka oti asi pega ai eru ah diperluka ka pa ye

yaitu komunikasi secara intensif dan terus menerus kepada semua

pegawai dan pimpinan mengenai program reformasi birokrasi, alasan

perlunya perubahan dan arah atau visi perubahan. Strategi kampanye ini

bertujuan untuk mendorong pemahaman, perhatian, ketertarikan

(interest) dan dukungan seluruh pegawai dan pimpinan untuk melaksanakan program dan mewujudkan sasaran reformasi birokrasi.

a. Penyusunan pedoman kampanye perubahan

b. Penyusunan jadwal dan isi kampanye perubahan

(24)

2. Mendorong persaingan untuk berubah (Competition to change) :

Deskripsi :

Menciptakan persaingan untuk mendorong tumbuhnya inisiatif dan

gagasan kreatif tersebut perlu didorong persaingan antar unit kerja dalam

menjalankan program program reformasi birokrasi.

a. Penyusunan pedoman dan standar/kriteria penilaian kompetisi

b. Pelaksanaan penilaian unit unit pelaksana reformasi birokrasi

3. Mendorong partisipasi pegawai

Deskripsi : partisipasi pegawai merupakan kunci keberhasilan dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. Untuk itu salah satu fokus dalam program

manajemen perubahan adalah mendorong kemauan seluruh pegawai

untuk ikut mendukung dan memberikan masukan secara aktif dalam

pelaksanaan program reformasi birokrasi.

a. Penyusunan sarana partisipasi melalui media web, SMS, dan forum

rapat

b. Sosialisasi

4. Penyelenggaraan diklat pendukung manajemen perubahan

Deskripsi : sebagai tindak lanjut dari kegiatan analisis kebutuhan diklat pada fase jangka pendek, pada fase jangka menengah akan

diselenggarakan pendidikan dan pelatihan untuk membentuk kompetensi

pegawai dan pimpinan dalam menerapkan program reformasi birokrasi.

(25)

a. Identifikasi dan penugasan peserta

b. Identifikasi dan penugasan instruktur

c. Evaluasi diklat

5. Menyusun sistem reward and punishment untuk memacu perubahan Deskripsi : Sistem reward dan punishment perlu dirancang agar mampu menciptakan perubahan sikap dan perilaku secara lebih efektif dan efisien.

a. Identifikasi pola perilaku yang diharapkan

b. Penyusunan konsep dan instrumen sistem reward yang berorientasi

pada perilaku (role set) yang diharapkan

c. Penyusunan konsep dan instrumen sistem punishment yang

berorientasi pada perilaku (role set) yang diharapkan d. Sosialisasi

6. Pengembangan konseling perubahan

Deskripsi : proses perubahan bagi sebagian pegawai menciptakan rasa ketidakamanan dan ketidaknyamanan yang mudah mendorong bibit konfik

daam organisasi. Oleh sebab itu, untuk menfasilitasi proses perubahan

diperlukan pelayanan konseling perubahan. Pelayanan ini berfungsi

memberikan mediasi, konsultasi dan pencarian solusi bagi para pegawai

yang menghadapi masalah terhadap implementasi perubahan.

a. Penyusunan pedoman konselling

b. Penunjukkan staf yang bertanggung jawab dalam pemberian konseling

(26)

C. STRENGTHENING (PENGUATAN) : JANGKA PANJANG

1. Penguatan kampanye perubahan

Deskripsi : program kampanye perubahan yang telah dilakukan pada fase jangka menengah dipertahankan dan dikembangkan secara lebih

intensif untuk memperkuat dukungan dan komitmen pegawai dan

pimpinan terhadap reformasi birokrasi

a. Penyusunan pedoman kampanye perubahan

b. Penyusunan muatan dan materi kampanye perubahan

c. Penyusunan penanggung jawab jadwal dan tempat kampanye

2. Pengembangan customer focus dalam manajemen perubahan Deskripsi : Reformasi birokrasipada merupakan upaya untuk memperbaiki kinerja pelayanan kepada masyarakat. Oleh sebab itu

program manajemen perubahan perlu diarahkan untuk menciptakan

perbaikan dalam pelayanan sesuai dengan harapan pengguna layanan.

a. Penyusunan pedoman perubahan yang berorientasi kepada

customer focus

b. Pengembangan instrumen survey dan feed back dari pengguna

layanan

(27)

3. Pengembangan inovasi perubahan

Deskripsi : manajemen perubahan diharapkan mampu menciptakan terobosan untuk memperbaiki citra birokrasi yang identik dengan

prosedur berbelit belit, inefisiensi, produktifitas. Untuk menciptakan

terobosan tersebut diperlukan adanya pengembangan gagasan

gagasan inovatif yang diarahkan untuk menciptakan nilai tambah

dalam proses pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi LAN.

a. Penyusunan pedoman dan instrumen pengembangan inovasi

b. Sosialisasi

4. Pengembangan knowledge management untuk mendukung perubahan

Deskripsi : berbagai gagasan, informasi dan konsep dalam reformasi birokrasiperlu dikembangkan secara terus sebagai aset organisasi yang

nantinya diharapkan mampu memperkuat proses perubahan menuju

visi yang diharapkan. Untuk mengelola gagasan, informasi dan konsep

tersebut maka program reformasi perlu mengembangkan knowledge management

a. Pedoman sistem pengembangan knowledge management

b. Penyusunan database konsep, informasi dan gagasan reformasi

(28)

BAB V

STRATEGI KOMUNIKASI

omunikasi merupakan kunci keberhasilan dalam manajemen perubahan. Oleh sebab itu penyelenggaraan komunikasi memerlukan rumusan strategi sehingga bermanfaat bagi tim manajemen perubahan dan tim reformasi birokrasi dalam menyampaikan change message kepada kelompok sasaran/stakeholder secara efektif .

1 Penataan Peraturan Perundang- Undangan Materi :

a. Sosialisasi perubahan terhadap peraturan yang terkait dengan upaya peningkatan kinerja dalam pelaksanaan tugas dan fungsi LAN.

b. Implikasi perubahan peraturan perundangan terhadap pelaksanaan tugas dan fungsi LAN

c. Dukungan yang diharapkan dalam proses penyesuaian akibat perubahan peraturan perundangan.

Kelompok sasaran Media

a. Pimpinan dan pegawai LAN di Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh.

Rapat, website dan intranet

b. Pimpinan instansi pemerintah pusat dan daerah mitra kerja LAN

Website, newsletter

c. Individu pengguna layanan LAN Website, newsletter

d. Media massa Pers conference, website

Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 150.000.000

Waktu Tiga bulan

2 Penataan dan Penguatan Organisasi Materi :

a. Sosialisasi hasil restrukturisasi/penataan tugas dan fungsi unit kerja di lingkungan LAN.

(29)

b. Informasi mengenai langkah langkah penguatan unit kerja yang menangani organisasi, tatalaksana, pelayanan publik, kepegawaian dan diklat.

c. Implikasi restrukturisasi dalam aspek manajemen kepegawaian, tatalaksana, koordinasi kerja.

d. Dukungan yang diharapkan dalam proses perubahan struktur dan penguatan unit kerja yang menangani organisasi, tatalaksana, pelayanan publik, kepegawaian dan diklat.

Waktu Tiga bulan

3 Penataan tatalaksana

Materi :

a. Jenis SOP dan layanan e-office LAN

b. Cara penggunaan dan pemeliharaan (update)

c. Harapan optimalisasi pemanfaatan SOP dan e-office dalam perbaikan kinerja organisasi dan pelayanan kepada stakeholders

a. Pimpinan dan pegawai LAN di Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh

Waktu Empat bulan

4 Penataan Sistem Manajemen SDM Materi :

(30)

c. Sistem renumerasi baru

d. Sosialisasi penerapan kebijakan disiplin pegawai e. Sosialisasi kediklatan berbasis kompetensi

Waktu Enam bulan

5 Penguatan pengawasan Materi :

a. Pengenalan Sistem Pengawasan Intern Pemerintah (SPIP)

b. Perubahan peran dan program kerja inspektorat sebagai quality assurance dan consulting

c. Jenis dukungan yang diharapkan dari penerapan (SPIP) dan peran inspektorat

a. Fungsional auditor LAN, pejabat pengelola keuangan

b. Pimpinan dan pegawai LAN di Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar dan Aceh

Waktu Dua (2) bulan

6 Penguatan Akuntabilitas Kinerja Materi :

a. Metode peningkatan kualitas laporan akuntabilitas kinerja b. Pengenalan sistem manajemen kinerja organisasi

c. Pengenalan Indikator Kinerja Utama

(31)

Kelompok sasaran Media a. Fungsional auditor LAN, pejabat

pengelola keuangan

b. Pimpinan dan pegawai LAN di Jakarta, Bandung, Samarinda, Makassar, Aceh

Waktu Dua (2) bulan

7 Peningkatan kualitas pelayanan publik Materi :

a. Penerapan standard pelayanan di lingkungan LAN b. Implikasi penerapan standard pelayanan

c. Tata kelola dan Instrument partisipasi masyarakat d. Instrumen evaluasi kualitas pelayanan

a. Pimpinan instansi pemerintah pusat dan daerah mitra kerja LAN

Website, booklet/leaflet

c. individu pengguna layanan LAN Website, booklet/leaflet, Estimasi anggaran yang dibutuhkan Rp 325.000.000

Waktu Dua (2) bulan

8 Grand Kick Off

Deskripsi : Grand Kick Off adalah acara launching perdana program reformasi birokrasi. Dalam acara ini Kepala LAN akan meresmikan dan menyampaikan informasi dasar mengenai reformasi birokrasi. Pada acara tersebut juga akan ditandatangani secara simbolik Pakta Pembaharuan LAN sebagai bentuk kontrak perubahan antara Kepala LAN dan para staff pimpinan.

Materi :

(32)

e. Dukungan dan partisipasi yang diharapkan f. Penandatanganan Pakta Pembaharuan

a. Wakil instansi pemerintah pusat dan daerah mitra kerja LAN

Rapat

(33)

BAB VI

ORGANISASI TIM MANAJEMEN PERUBAHAN

ntuk menjamin agar proses perubahan dapat dilaksanakan dengan baik menuju arah yang diharapkan, program reformasi birokrasi

membutuhkan tim manajemen perubahan. Tim yang disebut sebagai Program Management Office (PMO) memiliki tugas :

1. Menyusun perencanaan manajemen perubahan sesuai dengan arah dan prioritas program reformasi birokrasi,

2. Menyusun strategi dan melakukan monitoring serta evaluasi terhadap implementasi program reformasi birokrasi.

3. Melakukan pemetaan terhadap stakeholder internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi.

4. Mendorong setiap pegawai mendukung implementasi program reformasi birokrasi

5. Melakukan identifikasi terhadap resistensi serta kendala dalam pelaksanaan reformasi birokrasi.

6. Melakukan monitoring, evaluasi dan menyusun strategi perbaikan untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi implementasi program reformasi birokrasi.

Untuk menjalankan tugas tersebut, PMO terdiri dari :

1. Program sponsor. Bertindak sebagai program sponsor adalah Kepala LAN RI.

a. Melakukan pengawasan dan memberikan arah terhadap efektifitas dan efisiensi proses perubahan dalam rangka pelaksanaan program program reformasi birokrasi

b. Mendorong seluruh jajaran pimpinan dan staff LAN untuk mendukung pelaksanaan dan pencapaian target program reformasi birokrasi.

(34)

2. Kelompok penasehat.

Dalam menjalankan tugasnya, program sponsor dibantu oleh kelompok penasehat. Kelompok penasehat ini terdiri dari :

a. Sekretaris Utama LAN b. Deputi I

c. Deputi II d. Deputi III e. Deputi IV f. Deputi V

Tugas kelompok penasehat :

a. Memberikan nasehat kepada Kepala LAN sebagai program sponsor baik diminta atau tidak diminta mengenai arah, strategi, prioritas pelaksanaan manajemen perubahan yang mendukung program program reformasi birokrasi LAN.

b. Memberikan nasihat mengenai rencana mobilisasi dan koordinasi pemanfaatan sumber daya pendukung program reformasi birokrasi.

3. Project Management Office (PMO).

Dalam pelaksanaan manajemen perubahan, PMO bertanggung jawab terhadap implementasi program manajemen perubahan yang mencakup perubahan pada bidang :

a. Organisasi b. Tatalaksana

c. Peraturan perundang undangan d. Sumber daya manusia aparatur e. Pengawasan

f. Akuntabilitas g. Pelayanan publik

Dalam menjalankan tanggung jawabnya PMO memiliki tugas

mengkoordinir implementasi strategi manajemen perubahan dan strategi

komunikasi yang mendukung keberhasilan program reformasi birokrasi.

Untuk itu PMO berperan dalam menjalin komunikasi dengan berbagai

(35)

langkah yang diperlukan untuk mengatasi ketidaksepahaman, konflik, atau

kendala lainnya.

Susunan personalia PMO LAN

Ketua : Dr. Adi Suryanto, M.Si.

Sekretaris : Dra. Reni Suzana, MPPM.

Anggota:

1. Drs. Guntur Karnaeni, M.Si.

2. Drs. Gering Supriyadi, MM.

3. Dr. PM. Marpaung, M.Sc.

4. Dra. Etty Kurniasih, M.Si.

5. Dr. Muhammad Idris, M.Si.

6. Dr. Sukari, MM.

7. Dr Muhammad Taufiq, DEA.

Dalam menjalankan tugasnya, PMO dibantu oleh dua gugus tugas yaitu

Tim Design Management (TDM) dan dan Tim Quality Assurance (TQA).

4. Tim Design Management atau TDM. TDM adalah tim yang disusun untuk membantu PMO dalam menyusun konsep, pedoman dan/atau instrumen

yang diperlukan dalam mendukung kelancaran pelaksanaan manajemen

perubahan. Disamping itu TDM bertugas dalam menindaklanjuti hasil

monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan reformasi birorkrasi dengan

menyusun langkah perbaikan yang diperlukan.

Ketua : Dr. Anwar Sanusi, MPA.

(36)

Anggota :

1. Hartoto, S.IP. M.Si.

2. Yogi Suwarno, S.IP. MA.

3. Dra. Erna Irawati, M.Pol.Admin.

4. Dra. Elly Fatimah, M.Si.

5. Dra. Damayani, MQM.

6. Drs. Yusuf Gunawan, M.Si.

7. Rudy Mastofani, ST. MT.

8. Drs. Haris Faozan, M.Si.

9. Drs. Eris Yustiono, M.Sc.

10.Rusma Dwiyana, SH. M.Hum.

11.Pujiatmo Subarkah, SE.Ak. M.Sc.

5. Tim Quality Assurance atau TQA. TQA memiliki tugas melakukan monitoring dan evaluasi terhadap mutu dan kesesuaian target

pelaksanaan program manajemen perubahan. Disamping itu TQA

melakukan identifikasi permasalahan/kendala terhadap proses perubahan

serta memberikan masukan kepada TDM terhadap kebutuhan

penyempurnaannya.

Ketua : Drs. Edy Kusponco Wibowo, MM.

Sekretaris: Akhyar Effendy, SE. M.Si.

Anggota:

1. Tri Widodo WU, SH, M.Sc.

2. Dra Puji Hastuti, M.Pd.

3. Bambang Giyanto, SH, M.Pd.

4. Mariman, SE, M.Si.

(37)

6. Drs. M. Iqbal, M.Pd.

7. Sait Abdullah, Sip, M.Pol.Adm.

8. Dr. Andi Taufiq, M.Si.

9. Dr. Joni Dawud, DEA.

10.Drs. Riyadi, M.Si.

11.Drs. Lukman Samboteng, M.Si.

12.Muhammad Firdaus, MA. Ph.D.

6. Manajemen Proyek (MP).

Program reformasi birokrasi perlu diintegrasikan dalam seluruh aspek kegiatan organisasi LAN. Oleh sebab itu, Manajemen Proyek (MP) perlu dibentuk dengan tanggung jawab utama yaitu mengkoordinir dan melakukan pengendalian terhadap pelaksanaan program reformasi birokrasi yang diterapkan dalam manajemen sehari hari. MP adalah pejabat eselon II sebagai seorang Manajer Proyek Perubahan (MPP) yang memimpin pelaksanaan proses perubahan di unit masing masing yang mereka pimpinan.

(38)

(39)

BAB VI

PENUTUP

eberhasilan dalam pelaksanaan manajemen perubahan sangat ditentukan oleh komitmen pimpinan dan partisipasi pegawai. Oleh sebab itu tersusunnya dokumen hanya akan memberikan manfaat apabila didukunga dengan komitmen yang kuat dari pimpinan untuk melaksanakan berbagai program yang sudah disusun.

Di samping itu proses perubahan, merupakan hal yang sangat dinamis oleh sebab itu efektifitas program manajemen perubahan memerlukan adaptasi dan penyesuaian sesuai dengan perkembangan lingkungan baik internal dan eksternal. Dokumen manajemen perubahan ini disusun sebagai rujukan atau guidance bagi penyelenggaraan Reformasi Birokrasi di lingkungan Lembaga Administrasi Negara. Seluruh rangkaian kegiatan Reformasi Birokrasi akan dilaukan berdasarkan pentahapan dan distribusi sumber daya organisasi yang telah direncanakan dalam manajemen perubahan ini.