[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 1
Bab 14
MANAJEMEN PRODUKSI YANG DILAKUKAN OLEH
PERUSAHAAN MULTINASIONAL
A. Pendahuluan
“Pemeriksaan yang bertujuan menemukan barang-barang yang jelek
dan membuangnya adalah cara yang sudah terlambat, tidak efektif, dan
memakan biaya. Kualitas harus diperoleh bukan dari pemeriksaan, tetapi dari
perbaikan proses”, (Dr. W. Edwards Deming)
B. Penggunaan Sumber Global
Ketika perusahaan-perusahaan memasuki pasar global, kompetisi pun
meningkat. Hal ini memaksa manajemen perusahaan-perusahaan
internasional dan nasional untuk mencari cara-cara menurunkan biaya
sekaligus meningkatkan produk-produk mereka agar tetap kompetitif.
Seringkali solusi untuk masalah ini adalah outsourcing, yaitu dengan
menyewa pihak-pihak lain untuk mengerjakan kegiatan-kegiatan yang tidak
bersifat inti.
1.1 Alasan-alasan Sourcing Global
Alasan-alasan untuk sourcing global antara lain: • Untuk mendapatkan biaya yang rendah.
• Produk tertentu yang dibutuhkan oleh perusahaan tidak tersedia di pasar lokal dan harus diimpor.
• Pesaing asing menggunakan komponen-komponen yang memiliki
kualitas atau rancangan yang lebih baik dibandingkan dengan yang
tersedia di negeri sendiri, sehingga agar kompetitif maka perusahaan
juga harus mendapat komponen-komponen atau mesin-mesin produksi
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 2 Perusahaan juga mempunyai pilihan mengenai fasilitas-fasilitas sistem
produksinya, apakah perusahaan akan mengadakan fasilitas itu sendiri atau
menyewa sistem produksi ke perusahaan-perusahaan lain. Dengan
outsourcing, perusahaan bisa fokus pada kompetensi inti perusahaan dan
menggunakan keahlian perusahaan-perusahaan lain untuk mengurangi biaya
dan investasi modal, meningkatkan fleksibilitas dan kecepatan respon, dan
meningkatkan kualitas.
Outsourcing semakin mudah karena akses global kepada vendor,
biaya interaksi yang rendah, serta peningkatan teknologi informasi dan
jaringan komunikasi sehingga perusahaan mempunyai banyak pilihan penting.
Setiap bagian rangkaian kegiatan dapat dijalankan dengan
outsourcing, termasuk rancangan produk, pasokan bahan mentah atau
komponen, sistem manufaktur atau perakitan, logistik, distribusi, pemasaran,
penjualan, pelayanan, sumber daya manusia, dll. Jika dilakukan dengan tepat,
termasuk dikaitkan dengan strategi, outsourcing dapat memberikan
peningkatan nilai secara dramatis bagi perusahaan dan para pelanggannya.
Pro-kontra yang muncul mengenai keputusan membuat
sendiri-atau-membeli ini biasanya berkaitan dengan perbandingan harga, pengendalian
pengelolaan spesifikasi rancangan produk rahasia, kuantitas produk yang
dikirim, kualitas produk, rancangan produk, serta waktu dan cara pengiriman
produk, keahlian sistem manufaktur yang disyaratkan, biaya-biaya yang
ditambahkan. Masalah-masalah yang muncul diperparah dengan adanya
faktor jarak, perbedaan bahasa antara pembeli dan penjual, serta perbedaan
hukum dan undang-undang nasional. Daya tarik sourcing global haruslah
lebih besar dari kesulitan-kesulitan yang bisa muncul, dan memang kehadiran
para pemasok global dengan tingkat persaingan harga, kualitas, ketepatan
waktu yang ketat merupakan tawaran yang menarik.
1.2 Pengaturan Sourcing Global
Pengaturan sumber produk asing bagi perusahaan dapat berbentuk
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 3 • Anak perusahaan yang dimiliki penuh
• Usaha patungan dengan perusahaan asing • Proyek pabrik terikat kontrak (in-bond) • Kontraktor independen di luar negeri
• Perusahaan manufaktur independen di luar negeri
1.3 Masalah-masalah dalam Sourcing Global
Alasan utama perusahaan melakukan pembelian ke luar negeri adalah
harga yang lebih murah, namun mereka mungkin terkejut bahwa ternyata apa
yang dibeli tersebut tidaklah benar-benar murah ketika semua biaya yang
berkaitan dengan pembelian tersebut diperhitungkan.
Untuk pembelian barang-barang modal seperti peralatan manufaktur,
sekarang banyak perusahaan yang menggunakan perhitungan biaya
berdasarkan siklus hidup (life cycle costing). Cara perhitungan ini digunakan
untuk menganalisis keputusan pembelian berdasarkan masa produktif barang
yang dibeli, termasuk nilai tukar tambah atau perkiraan nilai sisa barang pada
masa datang.
Perkiraan biaya-biaya tambahan untuk pembelian impor: • Angkutan internasional, asuransi, dan pengemasan (10-12%) • Bea impor (0-50%)
• Biaya pialang pabean (3-5%)
• Persediaan transit atau pipeline (5-15%)
• Biaya Letter of Credit (1%)
• Biaya-biaya perjalanan dan komunikasi internasional (2-8%) • Tenaga ahli impor perusahaan (5%)
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 4
C. Teknologi Produksi Maju – Jepang
Perusahaan internasional memiliki fasilitas manufaktur di berbagai
negara dengan tingkat kemajuan yang berbeda maka sistem manufaktur
perusahaan bisa berbeda-beda meskipun berada dalam satu perusahaan.
1. Sistem Manufaktur Just-in-time
Perusahaan manufaktur Jepang menyadari bahwa akibat keterbatasan
ukuran perekonomian negaranya, mereka harus melakukan ekspor untuk
mencapai pertumbuhan. Mereka juga menyadari bahwa kurangnya sumber
daya alam di negara mereka menyebabkan mereka harus memperoleh devisa
dari ekspor untuk membayar impor minyak, batu bara, dan bahan-bahan
baku. Apa yang harus dilakukan Jepang agar bisa bersaing secara
internasional?
Agar kompetitif di pasar dunia, perusahaan-perusahaan Jepang harus
menawarkan produk-produk berkualitas tinggi dengan harga rendah. Tetapi
saat setelah Perang Dunia II, “Made in Japan” dianggap berkualitas buruk di
seluruh dunia. Tahun 1950-an Jepang mengundang beberapa pakar AS
seperti Juran, Feigenbaum, dan Deming, yang diabaikan oleh
perusahaan-perusahaan manufaktur AS.
Setelah mempelajari komponen-komponen biaya mereka, para
manajer Jepang menyadari bahwa biaya persediaan adalah faktor utama,
sehingga menghilangkan persediaan akan menurunkan biaya secara sangat
signifikan; misalnya biaya tenaga kerja bisa turun hingga 40 persen.
Untuk mengatasi hal ini, Jepang mengadopsi sistem manufaktur
just-in-time (JIT). JIT adalah suatu sistem keseimbangan dalam manufaktur,
dimana terdapat hanya sedikit atau tidak ada penundaan waktu dan waktu
luang dalam proses serta persediaan barang jadi.
Untuk beroperasi tanpa persediaan, ada syarat-syarat yang harus
dipenuhi:
• Komponen-komponen (baik yang dibeli dari pemasok luar maupun yang
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 5 lini produksi harus dihentikan dan para pekerja pada semua lini operasi
berikutnya harus menunggu input yang dapat digunakannya.
• Suku cadang dan komponen-komponen harus dikirimkan ke setiap titik dalam proses produksi tepat pada waktu yang diperlukan (karena itu
disebut just-in-time).
• Agar dapat mengurangi persediaan barang jadi namun tetap dapat
merespon pesanan konsumen dengan cepat, perusahaan manufaktur perlu
membentuk unit-unit produksi fleksibel yang mensyaratkan waktu
persiapan yang cepat.
• Harus ada pengurangan waktu pemrosesan; antara lain dengan
memperpendek waktu yang dibutuhkan untuk mengangkut
barang-setengah-jadi dari satu operasi ke operasi lainnya. Ini dapat dicapai dengan
mengatur lay-out mesin mengikuti aliran kerja. Selain itu, karena setiap
urutan operasi bertindak sebagai pemeriksaan kualitas, maka biaya
produksi juga dapat ditekan karena ini mengurangi produksi komponen
yang rusak.
• Manufaktur yang fleksibel memungkinkan perubahan produk dilakukan
dengan cepat, tetapi setiap perubahan dalam lini produksi tetap memakan
biaya. Karena itu, perusahaan manufaktur menyederhanakan lini-lini
produk dan merancang produk-produk yang menggunakan sebanyak
mungkin komponen yang sama. Hal ini juga mempengaruhi diterimanya
konsep JIT oleh para pemasok perusahaan karena mereka menerima lebih
sedikit jenis pesanan tetapi dalam jumlah yang lebih besar, sehingga
memungkinkan periode produksi yang lebih panjang dan lebih murah akibat
pengurangan penggantian sistem produksi.
• Agar JIT berhasil, perusahaan manufaktur harus bekerja sama dengan para pemasoknya. Mereka tidak dapat meneruskan cara Amerika yang
memiliki banyak penjual dan kemudian saling mempermainkan mereka
untuk memperoleh harga terbaik. Perusahaan-perusahaan Jepang memiliki
lebih sedikit penjual dan berusaha membina hubungan yang erat dengan
mereka, termasuk mengundang mereka selama proses rancangan produk
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 6 • Untuk menekan biaya, meningkatkan kualitas, dan mempersingkat waktu
produksi, manajemen Jepang mengharuskan perancang produk, manajer
produksi, staf pembelian, dan para agen pemasaran untuk bekerja sebagai
sebuah tim, bukan menggunakan ”metode pemadam kebakaran”.
• Pertemuan tim tersebut memungkinkan para pemasok untuk menyarankan pemakaian komponen standar yang lebih murah yang mereka produksi
rutin, bagian manufaktur dapat menunjukkan bagaimana perubahan
rancangan dapat menyederhanakan proses produksi, dan bagian
pemasaran bisa menyumbangkan informasi dari sudut pandang konsumen;
semuanya sebelum produk pertama diproduksi.
1.2 TQM
Untuk meningkatkan kualitas, para manajer Jepang menggunakan
konsep manajemen kualitas total (total quality management – TQM), suatu
pendekatan manajemen menyeluruh perusahaan untuk memastikan kualitas
di seluruh organisasi. Setiap orang mulai dari manajemen puncak hingga para
pekerja harus berkomitmen terhadap kualitas. Untuk implementasi TQM, perlu
dibentuk tim; misalnya tim yang disebut Lingkaran Kualitas (quality circle).
Lingkaran kualitas adalah kelompok kerja kecil yang bertemu secara periodik
untuk membahas cara-cara meningkatkan area fungsi mereka dan kualitas
produk.
1.3 Masalah dalam Penerapan Sistem JIT Jepang
Banyak perusahaan manufaktur meniru cara Jepang ini. Tetapi
mereka gagal karena mereka hanya melakukan JIT pada satu bagian saja
yaitu penjadwalan persediaan barang. Padahal yang penting adalah
keseluruhan sistem yang mencakup sumber daya manusia, bahan, dan
hubungan dengan para pemasok (ini semua disebut juga lean production).
Selain itu, banyak orang yang tidak memahami bahwa JIT melibatkan TQM,
karena perbaikan yang terus-menerus merupakan bagian tidak terpisahkan.
Kesulitan lainnya adalah perbedaan sikap akibat pengaruh budaya.
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 7 Taylor (Taylor’s scientific management system), yaitu suatu sistem yang
didasarkan pada pengukuran ilmiah yang menjelaskan pembagian kerja
dimana perencanaan dilakukan oleh para manajer dan pelaksanaan rencana
diserahkan kepada para supervisor dan pekerja. Sistem ini tidak sesuai
dengan prinsip lingkaran kualitas, karena pengambilan keputusan bersifat
partisipatif dan kemampuan para pekerja untuk ikut memecahkan masalah.
Masalah yang lebih jauh adalah kegagalan dalam melatih dan
mengintegrasikan pemasok kedalam sistem tersebut.
1.4 Keterbatasan Sistem Manufaktur JIT
Beberapa keterbatasan dari sistem manufaktur JIT adalah:
• JIT terbatas pada operasi yang memproduksi komponen yang sama
secara berulang-ulang karena JIT merupakan sistem keseimbangan
dimana semua operasi dirancang untuk memproduksi komponen dengan
jumlah yang sama. JIT sulit diterapkan untuk jenis job shops.
• Jika suatu operasi berhenti, maka keseluruhan lini produksi berhenti, tidak ada persediaan yang menjaga operasi berikutnya terus berjalan.
• Sulit untuk mencapai sebuah sistem yang seimbang karena kapasitas
produksi berbeda untuk berbagai golongan mesin. Masalah ini memang
tidak begitu berat untuk unit-unit produksi besar.
• JIT tidak mengijinkan rombongan/kontingen, sehingga setiap keping harus bebas dari kerusakan ketika barang itu diterima dan janji pengiriman harus
dipenuhi. Sehingga pemeliharaan pencegahan atau terencana (preventive
or planned maintenance) sangatlah penting. Kerusakan mesin yang
tiba-tiba akan menghentikan seluruh proses produksi.
• Perlu dilakukan banyak trial-and-error untuk menjalankan sistem ini.
D. Teknologi Produksi Maju – Amerika Serikat
1. Manufaktur Tersinkronisasi (Synchronous Manufacturing)
Manufaktur Tersinkronisasi disebut juga sebagai Teori Kendala (theory
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 8 manufaktur yang berusaha menemukan dan kemudian menghapuskan atau
meminimalkan kendala apa pun yang menghalangi output produksi yang lebih
besar, seperti mesin, orang, peralatan, dan fasilitas-fasilitas; sehingga sistem
ini merupakan sistem manufaktur dengan operasi tidak seimbang yang
menekankan keseluruhan kinerja sistem.
Output sistem tersebut ditentukan dan dibatasi oleh output dari operasi
yang paling lambat (bottleneck) yang sedang bekerja dengan kapasitas
penuh.
Penjadwalan pekerjaan menggunakan sebuah program komputer yang
dibuat oleh Dr. Goldtratt yang juga menciptakan TOC ini. Jadwal
mempertimbangkan operasi bottleneck dan nonbottleneck dengan software
ini. Penjadwalan menjadi jauh lebih cepat karena jadwal dan simulasi produksi
dapat dilakukan di komputer tanpa harus melakukan teknik trial-and-error
untuk menyusun jadwal. Selain itu, begitu bottleneck ditemukan, manajer
operasi dapat berkonsentrasi pada peningkatan kecepatan produksi proses
tersebut. Setelah memecahkan masalah itu, manajer dapat mengulangi
proses tersebut pada operasi paling lambat berikutnya.
Manufaktur Tersinkronisasi bertujuan menyeimbangkan aliran produk
melalui sistem yang membiarkan tingkat output berbagai operasi tidak
seimbang. Tidak seperti JIT, persediaan bisa ditempatkan dekat bottleneck
untuk menghindari penghentian dalam operasi yang penting ini.
Perbedaan penting lainnya antara JIT dengan TOC adalah kerusakan
suku cadang atau komponen pada suatu titik proses produksi dapat
menghentikan sebuah sistem JIT, tetapi karena TOC memiliki kapasitas
berlebih pada semua operasi kecuali pada bottleneck, setiap komponen rusak
yang diproduksi sebelum bottleneck dapat dibuat kembali, sehingga seluruh
sistem tidak terhenti.
2. Manufaktur Lunak
Manufaktur Lunak menggunakan peranti lunak dan tangan-tangan
para pekerja, dan robot-robot hanya memainkan peranan pendukung.
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 9 3. Sigma Enam (Six Sigma)
Six Sigma adalah suatu proses manajemen bisnis yang
menggabungkan alat bantu analisis yang teliti dengan infrastruktur yang jelas
dan kepemimpinan dari atas, untuk mengatasi masalah dan mengoptimalkan
proses-proses. Six Sigma memusatkan perhatian untuk mengurangi variasi
dan mengeliminasi barang-barang rusak dalam proses pengerjaan; sehingga
seiring dengan menurunnya jumlah barang yang rusak, biaya dan siklus waktu
pun ikut menurun, sementara kepuasan konsumen meningkat.
Six Sigma secara harafiah berarti maksimum 3,4 kerusakan barang
per satu juta kejadian. Kebanyakan bisnis beroperasi pada Dua Sigma atau
Tiga Sigma (lebih dari 300.000 pengalaman tidak memuaskan per sejuta
kontak konsumen).
Pendekatan Six Sigma terdiri atas lima langkah: definisi, pengukuran,
analisis, perbaikan, dan pengendalian. Six Sigma dimulai dari mendefinisikan
proses, menentukan konsumen yang dituju dan masalah mereka. Karakteristik
utama yang penting bagi konsumen diidentifikasi, termasuk proses yang
mendukung karakteristik tersebut. Selanjutnya, Six Sigma memerhatikan
pengukuran proses, termasuk mengategorikan karakteristik utama,
memastikan kebenaran sistem pengukuran, dan mengumpulkan data.
Langkah ketiga adalah analisis, mengubah data mentah menjadi informasi
yang menyajikan pemahaman mengenai proses dan mengidentifikasi
penyebab masalah atau kerusakan yang utama. Kemudian Six Sigma
memusatkan perhatian pada perbaikan proses, termasuk mengembangkan
solusi masalah, mengimplementasikan perubahan, dan menilai perlu tidaknya
melakukan perubahan lainnya. Terakhir, proses dikendalikan untuk
mengawasi dan mempertahankan kinerjanya dari waktu ke waktu. Maka, Six
Sigma merupakan metode penciptaan sistem lingkaran tertutup untuk
perbaikan terus-menerus dalam proses bisnis.
Dalam memilih proyek untuk Six Sigma, diperlukan hubungan yang
jelas dengan prioritas bisnis, seperti tercermin dalam rencana strategis dan
[Deva P. Setiawan, ST., MM.] 14 ‐ 10 dalam bentuk perbaikan yang signifikan, baik dalam proses maupun
keuntungan yang diperoleh, dengan ukuran kesuksesan yang jelas dan
kuantitatif. Proyek juga sebaiknya dapat diselesaikan dalam waktu tiga hingga
enam bulan, atau dibagi-bagi menjadi subproyek dengan durasi tadi; ini untuk
menjaga kemajuan dan minat perusahaan terhadap proyek tadi.
Manfaat terbesar Six Sigma bagi organisasi yang menggunakannya
adalah penghematan biaya, kenaikan tingkat kepuasan konsumen,
berkurangnya barang-barang yang rusak, pertumbuhan perusahaan dan
peningkatan kualitas; semua itu dicapai sekaligus bersamaan.
E. Kurva Pengalaman
Saat suatu proses dimulai biasanya tidak beranjak dari nol, tetapi kita
telah mempunyai pengetahuan dasar dan garis besar proses. Tetapi saat
proses itu dijalankan, tidak semua hal telah kita ketahui sepenuhnya dan tidak
semua yang terjadi telah diprediksikan.
Ketika proses itu berjalan, kita belajar hal-hal baru dari
masalah-masalah yang timbul. Kita juga semakin mengenali bidang tersebut dengan
lebih terinci. Kita akan lebih memahami apa yang kurang baik dan apa yang
lebih baik dalam proses itu. Kita juga lebih memahami pasar yang terkait,
kesempatan yang bisa diraih dan masalah-masalah yang terjadi.
Dari pengalaman menjalankan proses itu, kita melakukan perbaikan
terus-menerus; jika kita berhenti, maka kita menghadapi masalah yang
semakin besar dan menyebabkan kita berkutat dengan masalah yang
berulang-ulang.
Dengan pengalaman ini, kita akan bisa menurunkan biaya proses
karena kita bisa memilih yang lebih murah dan menghindari
kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan; sekaligus kualitas yang diperoleh juga
menjadi lebih baik.
Proses terus-menerus ini yang akan membuat kita sulit dikalahkan
kompetitor yang baru muncul. Karena ketika mereka mulai dan harus
menggumuli masalah-masalah yang telah kita lewati, kita telah melangkah
