H. METODE PENILAIAN KINERJA
Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. Pasti saja ada keunggulan dan kelemahannya.pasti ada saja keunggulan dan kelemahannya. Hal penting adalah bagamana cara meminimalkan masala-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan.
1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
Ada beberapa metode untuk menilai prestasi kinerja diwaktu yang lalu, dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja dimasa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini meliputi:
a. Skala peringkat ( Rating Scale )
Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi, dimana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dan skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Penilaian didasarkan pada pendapat para penilai, dan seringkali kriteria-kriterianya tidak berkaitan langsung dengan hasil kerja.
Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembangannya, penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk menyempurnakan formulir yang ada, dan metode ini bisa digunakan untuk banyak karyawan.
Kelemahan dari metode ini juga ada. Penyimpangan, dalam hal ini prasangka penilai biasanya akan tampak pada subjektivitasnya dalam metode ini. Kriteria yang spesifik mungkin dihilangkan untuk membuat formulir dapat digunakan untuk berbagai jenis pekerjaan.
b. Daftar pertanyaan ( Checklist )
Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu.
Keuntungan dari checklist adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana, dan distandarisasi. Kelemahannya meliputi kepekaan pada penyimpangan penilai ( terutama hallo effect ), lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja, kesalahan menafsir materi-materi checklist, dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan departemen SDM. Kerugian lainnya, metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai yang berbeda. Sebagai contoh, karyawan dengan senang hati bekerja lembur mendapatkan nilai yang sama seperti karyawan yang bekerja lembur dengan setengah hati. Contoh untuk metode checklist dapat digunakan seperti berikut:
c. Metode dengan pilihan terarah (Forced Choice Methode)
Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deksriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. Metode ini mengharuskan penilaian untuk memilih pernyataan yang paling sesuai dengan pasangan pernyataan tentang karyawan yang di nilai. Seringkali pasangan pernyataan tersebut bernada positif atau negatif. Sebagai contoh ( lihat gambar 11. 4).
Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi penyimpangan penilai, karena beberapa karyawan harus di nilai seperti atasan kepada yang lainnya. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam.walaupun praktis dan dengan mudah distandarisasi, pernyataan yang bersifat lebih umum tidak bisa mencerminkan hubungan pekerjaan yang spesifik. Dengan demikian, metode ini mungkin telah membatasi keguanaannya dalam membantu karyawan meningkatkan hasil kerja mereka.bahkan lebih buruk lagi seorang karyawan terkesan diremehkan ketika satu pernyataan diarahkan ke pilihan yang lain.sebagai contoh, jika penilai memilih pernyataan kemampuan belajar dengan cepat pada contoh penyataan diatas, maka pernyataan bekerja keras karyawan tidak akan dipilih. Metode ini jarang disukai, baik oleh penilai
maupun karyawan, karena mamfaat umpan balik yang diberikan tidak terlalu banyak, selain itu penilai sering merasa keberatan karena dipaksa mengambil keputusan yang dirasa tidak dapat diambil.
Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian karyawan mengambil peran penting bersama-sama dengan penyelia dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Karyawan tidak saja bertanggung jawab kepada penyelia, tetapi juga bertanggung jawab kepada dirinya sendiri. Kesadaran ini adalah kekuatan besar bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri. Inilah yang membedakan perusahaan moderm dengan yang lainnya dalam memandang karyawan (SDM)
a. Penilaian diri sendiri ( Self Appraisal )
Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Pelaksanaannya, perusaan atau penyelia mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari karyawan, tujuan perusahaan, dan tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan pada karyawan. Kemudian berdasarkan informasi tersebut karyawan dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki. Salah satu kebaikan dari metode ini adalah dapat mencegah terjadinya perilaku membenarkan diri ( defensive behavior ) metode ini disebut pendekatan masa depan sebab karyawan akan memperbaiki diri dalam rangka melakukan tugas-tugas untuk masa yang akan datang dengan lebih baik. b. Manajemen berdasarkan sasaran ( Management By Objective )
Managemen by objective ( MBO) yang berarti Managemen berdasarkan sasaran, artinya adalah satu bentuk penialain dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujauan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini, merupakan suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya. Pemakainya
terutama ditujukan untuk keperluan pengembangan karyawan metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.
Kelebihan dari metode ini adalah, :
2. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya dan apa yang mereka capai jika mereka ingin nilai positif oleh atasannya. 3. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan
objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil.
4. Penentuan tujuan secara sistematis diseluruh perusahaan dan memudahkan dalam perencanaan dan koordinasi.
Kelemahan dari metode ini adalah:
1. Teknik MBO tidak efektif dalam lingkungan dimana manajemen tidak mempercayai karyawan-karyawan lainnya.
2. Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya perhatian pada bagaimana hasil-hasil tersebut dicapai, misalnya: individu-individu mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak negatif bagi perusahaan
3. MBO sulit untuk membandingkan tingkat kinerja dari individu yang berbeda, karena penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya. 4. Banyaknya waktu yang dicurahkan untuk menerapkan metode ini.
I. APLIKASI PENILAIAN KINERJA INDIVIDU DENGAN PENDEKATAN MBO
MBO sebagai suatu filosofi dalam menajemen yang pertama kali digunakan oleh peter Drucker pada tahun 1954 untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui konsultasi dengan atasan mereka.
Usaha perbaikan kinerja berdasarkan MBO dipusatkan pada pencapaian tujuan yang akan mereka perlihatkan didalam kaitannya dengan tugas-tugas mereka.MBO sebagai suatu sistem strategis merupakan siklus yang dimulai dengan penentuan tujuan umum dan tujuan khusus perusahaan yang akhirnya kembali kepada tujuan semula dari perusahaan itu sendiri
1. Penyusunan tujuan perusahaan, penetapan rencana perusahaan secara menyeluruh.
2. Penyusunan dan tujuan departemen, setelah mengetahui tujuan perusahaan maka tujuan tersebut akan dibagi departemen. Manajer dan supervisor menentukan tujuan untuk departemennya masing-masing.
4. Menetapkan hasil yang diharapkan ( penyusunan tujuan persorangan ) menajer karyawan tersebut menyusun sasaran prestasi jangka pendek. 5. Peninjauan prestasi dan pengukuran hasil. Dalam langkah ini manajer
membandingkan antara prestasi kerja yang sesungguhnya dicapai karyawan dengan hasil yang diharapkan.
6. Umpan balik. Manajer mengadakan pertemuan peninjauan prestasi kerja secara berkala dengan bawahan untuk mendiskusikan dan mengevaluasi kemajuan bawahan dalam upaya mencapai hasil yang diharapkan.
J. PROGRAM PENILAIAN KINERJA
Ada banyak hal yang perlu diperhatikan dalam program penilaian kinerja yang menekankan pelaksanaan penilaian itu sendiri baik menyangkut tujuan instrumen, waktu pelaksanaan dan feed back.
1. Tujuan penilaian. Tujuan penilaian harus ditetapkan sebab hal ini akan menjadi acuan dari program penilaian
2. Instrumen penilaian. Hal ini penting yang berhubungan dengan instrumen-instrumen diantaranya:
a. Teknik yang digunakan apakah rating scale, cheklist, penilaian sendiri atau MBO harus disesuaikan dengan tujuan penilaian.
b. Kualitas instrumen yang dicirikan : validity ( kesahihan) realibility ( dapat dipercaya ) dan practicibility ( kepraktisan).
3. Standar Penilaian. Standar penilaian harus ditetapkan dahulu, untuk acuan penskoran dan mengurangi ketidakpuasan orang yang dinilai karena merasa tidak diperlakukan tidak adil hanya karena standar nilai yang tidak jelas.
4. Siapa yang menilai. Penilai bisa atasan langsung, diri sendiri, karyawan dan atasan (bersama-sama) pisikolog dan sebagainya, disesuaikan dengan metode dan tujuan penilaian.
5. Siapa yang di nilai. Yang dinilai adalah karyawan. Apakah dia karyawan dilini produksi, dosen back officer from officer apakah untuk posisi eksekutif atau operator komputer telepon ini semua menuntut perlakuan penilaian yang berbeda
6. Kapan harus menilai. Jadwal yang paling banyak digunakan adalah setegah tahun. Tahun awal karyawan baru lebih serian di nilai dari pada yang lama ( tergantung jenis dan resiko usaha perusahaan).
tengah terlalu keras, terlalu murah, serupa dengan saya kontras Prasangka seks kesukuan almamater dan sebagainya.
K. PERUSAHAAN MENDAPATKAN SUKSES MELALUI PENILAIAN KINERJA
Sistem yang harus dipilih untuk suatu program penilaian kinerja harus dapat menjamin keadilan. Kriteria yang digunakan untuk menilai seorang karyawan harus jelas berhubungan dan terkait dengan persyaratan jabatannya. Proses penilaian pelaksanaannya harus seobjektif mungkin. Secara umum seobjektivitas dalam penilaian kinerja hanya mungkin apabila semua penilai berpengang teguh pada aturan pokoknya yaitu: Nilailah karyanya, bukan manusianya-judge the work, not the person.
L. SUMBER KESALAHAN DALAM PENILAIAN KINERJA 1. Kesalahan-kesalahan dalam penilaian kinerja dapat bersumber dari: a. Bentuk penialaian kinerja yang dipakai
b. penilai ( penyelia )
2. Dapat pula terjadi dalam bentuk penilaian kinerja ditemukan aspek-aspek yang sebenarnya tidak ada sangkut pautnya dengan keberhasilan seorang karyawan. Misalnya: ciri inisiatif, ternyata pekerjaan dalam pelaksanaan tidak atau kurang sekali memerlukan inisiatif.
3. Hal lain yang dapat timbul dalam penilaian kinerja adalah jika aspek-aspek yang harus dinilai tidak jelas batasannya (definisinya) atau berdwiarti (ambiguous). Kedwiartian dari aspek-aspek memberi kemungkinan pada penilai untuk mempergunakan pada penilai untuk mempergunakan kriteria atau standar yang berbeda-beda dalam penilaian.
M. TEKNIK PENYULUHAN DAN PANDUAN UNTUK WAWANCARA PENILAIAN KINERJA
1. Rencanakan wawancara
a. Pikirkan secara matang apa yang akan dikemukakan dan kesimpulkan apa yang ingin dicapai.
b. Miliki data penting mengenai pengalaman masa lalu karyawan, pendidikan riwayat kerja dan data lain yang terkait.
c. Tentukan dalam benak anda hal-hal yang merupakan kelemahan dan kelebihannya.
d. Telah apa kekurangan anda yang mungkin telah ikut menyebatkan kinerjanya kurang yang seharusnya memuaskan.
2. Beritahu karyawan akan dimulai proses penilaian kinerja. 3. Perlihatkan hubungan yang bersahabat.
4. Jelaskan tujuan dari wawancara.
a. Pilih nada yang positif. Saat wawancara bukanlah waktunya untuk memberikan peringatan atau memarahinya.
b. Beri penyuluhan untuk perbaikan.
5. Ketahui bidang-bidang yang perlu perbaikan.
a. Pusatkan perhatian pada bidang kinerjanya yang membutuhkan perhatian utama
b. Bila perlu bantu menjelaskan ulang bidan pekerjaannya.
N. UMPAN BALIK UNTUK FUNGSI SDM
Proses penilaian prestasi juga menyediakan juga pengertian yang mendalam kedalam efektivitas fungsi SDM. Gambar 11.10 meringkas konsep utama manajemen SDM, dimana penilai prestasi bertindak sebagai penguji pengendalian mutu. Jika proses penilaian menunjukkan bahwa kinerja yang lemah terdapat dimana-mana, banyak karyawan yang dikeluarkan dari keputusan penempatan internal. Mereka tidak akan dipromosikan atau dipindah kemungkinan mereka dapat dikeluarkan atau dilakukan pemutusan hubungan kerja.
