MEMOTIVASI KARYAWAN DAN MEMBANGUN TIM YA

TUGAS 7

MAKALAH PENGANTAR BISNIS

MEMOTIVASI KARYAWAN DAN MEMBANGUN

TIM YANG MANDIRI

KELOMPOK 2

Nikmatusholikah ( C 301 13 047 ) Ayudya Arumsari ( C 301 13 048 ) Isti E. Humairah ( C 301 13 049 ) Wayan Artanayasa ( C 301 13 050 )

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan nikmat yang tidak terhingga kepada kami selaku kelompok 2, sehingga dapat menyelesaikan makalah pengantar bisnis ini.

Makalah pengantar bisnis ini disusun untuk memenuhi tugas pengantar bisnis. Selain itu, makalah pengantar bisnis ini juga merupakan sebagai output dari mata kuliah pengantar bisnis yang telah kami pelajari dalam proses belajar mengajar di kampus.

Kami menyadari bahwa makalah pengantar bisnis ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, kami selaku kelompok 2 mengharapkan adanya kritik dan saran dari pihak pembaca demi penyempurnaan makalah yang akan datang.

Palu, 24 Oktober 2013

DAFTAR ISI Halaman Judul

Kata Pengantar 2 Daftar Isi 3

BAB I PENDAHULUAN 4

1.1. Latar Belakang 4 1.2. Rumusan Masalah 5 1.3. Tujuan Penulisan 5 BAB II ISI 6

2.1. Pentingnya Motivasi 6

2.2. Motivasi dan Hierarki Kebutuhan Maslow 8

2.3. Faktor-faktor yang Memotivasi dari Herzberg 10 2.3.1. Menerapkan Teori Herzberg 11

2.4. Pengayaan Pekerjaan 13

2.5. Teori X dan Teori Y McGregor 16 2.6. Teori Z Ouchi 21

2.7. Teori Penentuan Tujuan dan Manajemen Menurut Objektif 23 2.8. Memperlakukan Karyawan 24

2.8.1. Memenuhi Harapan Karyawan: Teori Harapan 24 2.8.2. Menguatkan Kinerja Karyawan: Teori Penguatan 25

2.8.3. Memperlakukan Karyawan dengan Adil: Teori Keadilan 25 2.9. Membangun Kerja Sama Tim melalui Komunikasi Terbuka 26

2.10. Motivasi di Masa Depan 27

BAB III PENUTUPAN 30 3.1. Kesimpulan 30 3.2. Saran 31

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Bisnis merupakan aktivitas yang selalu ada di sekitar kita dan dikenal oleh kaum muda hingga kaum tua. Keberhasilan suatu bisnis dapat dilihat dari output yang dihasilkannya. Semakin baik output yang dihasilkan, maka baik pula bisnis yang berjalan dalam perusahaan tersebut. Salah satu penentu dari output yang baik adalah kualitas pekerja atau karyawan. Memberdayakan karyawan dengan baik dan membangun tim yang mandiri merupakan hal yang penting dalam keberhasilan suatu perusahaan. Dan salah satu cara untuk memberdayakan karyawan yaitu dengan memberikan motivasi kepada karyawan tersebut agar ia terinsentif untuk bekerja. Dewasa ini, masyarakat Indonesia khususnya para mahasiswa masih bingung dengan bagaimana memotivasi karyawan dan membangun tim yang mendiri; sehingga diperlukan adanya pembahasan lebih detail mengenai hal tersebut. Padahal, kalau kita memahami bagaimana memotivasi karyawan dan membangun tim yang mendiri, kita akan mendapatkan keuntungan yang diinginkan dalam aktivitas bisnis. Bangsa Indonesia, merupakan bangsa yang memiliki kekayaan alam yang melimpah jika kita tidak pandai mengatur itu semua, maka bangsa kita akan jatuh ke dalam keterpurukan dalam hal perekonomian, kemiskinan dan menjadikan negeri kita gagal atau miskin. Pasti sebagai rakyat indonesia kita tidak ingin jika hal tersebut terjadi di negara yang kita cintai.

kita tidak hanya pegawai negeri saja masih banyak pekerjaan yang bisa kita lakukan misalnya pewirausaha atau pengusaha.

Maka dari itu, penulis ingin membahas makalah ini yang berjudul “Memotivasi Karyawan dan Membangun Tim yang Mandiri’ yang menjadi salah satu topik pembahasan penulis. Penulis berusaha untuk menyusun makalah ini semenarik mungkin agar para masyarakat khusunya mahasiswa dan pelajar lainnya dapat menyukai makalah ini. Sehingga, mahasiswa dapat mengenal dan mengerti serta dapat menambah wawasan dalam berbisnis tentunya.

1.2. Rumusan masalah

Adapun rumusan masalah dalam makalah ini yaitu: 1. Bagaimana pentingnya motivasi bagi karyawan?

2. Bagaimana membangun kerjasama tim melalui komunikasi terbuka?

1.3. Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan makalah ini yaitu:

1. Untuk memenuhi dan melengkapi tugas pengantar bisnis yang bermuatan softskill 2. Untuk memberikan informasi kepada mahasiswa mengenai materi pengantar

ISI

2.1. Pentingnya Motivasi

“Apabila bekerja menyenangkan, bagaimana mungkin orang kaya tidak melakukannya?” sindir komedian Groucho Marx.

Para pekerja dapat bersenang-senang—apabila para menager melakukan usaha untuk memotivasi mereka. Pentingnya kepuasan diantara angkatan kerja tidak dapat terlalu puas ditekankan. Para perkerja yang senang menghasilkan pelanggan yang senang dan pelanggan yang senang menghasilkan bisnis yang sukses.motivasi orang-orang yang tepat untuk bergabung dan tinggal dalam organisasi merupakan fungsi utama para manager.

Orang-orang bersedia berkerja keras, apabila mereka merasa bahwa perkerjaan mereka menghasilkan dan dihargai. Orang-orang termotivasi oleh berbagai hal, seperti pengakuan, prestasi dan status.

Penghargaan intrinsic (intrinsic aword) adalah kepuasan pribadi yang anda rasakan ketika anda berkerja dengan baik dan mencapai tujuan (seperti, keyakinan bahwa anda mampu memberikan konstribusi yang signifikan bagi organisasi atau masyarakat). Faktor-faktor itu diantaranya sebagai berikut:

1. Kebutuhan, kebutuhan merupakan segala sesuatu yang harus dipenuhi. Banyaknya kebutuhan yang ingin dipenuhi oleh setiap manusia mendorong manusia tersebut untuk melakukan pekerjaan. Sebagai contoh kebutuhan sehari-hari manusia, mendorong manusia itu untuk bekerja. Mengumpulkan aset agar nanti saat kita keluar kerja tidak kesusahan. Kebutuhan akan aktualisasi diri dikarenakan pekerjaan tersebut menantang.

kesalahan yang kita buat dan meminta maaf kepada mereka sehingga didapat kepercayaan kambali dari mereka.

3. Kepuasan, kepuasan merupakan perasaan emosional seseorang setelah melakukan sesuatu. Kadangkalanya orang termotivasi melakukan sesuatu karena adanya kepuasan yang ingin dia capai. Misalnya jabatan dalam suatu organisasi akan menjadi kepuasan tersendiri terhadap orang tersebut setelah menjabatanya.

4. Pengembangan Diri, meliputi mengikutsertakan diri terhadap segala kegiatan agar memperoleh pengalaman yang berharap yang dapat digunakan untuk mengembangkan diri menjadi individu yang lebih baik.

Penghargaan ekstrinsik(extrinsic aword) adalah suatu hal yang diberikan pada anda oleh orang lain sebagai pengakuan atas perkerjaan yang baik.(hal-hal, seperti kenaikan bayaran,pujian,dan promosi). Faktor-faktor itu diantaranya sebagai berikut:

1. Lingkungan Organisasi, merupakan segala sesuatu yang ada di sekitar organisasi. Lingkungan organisasi yang mendukung akan memotivasi orang untuk semangat dalam melakukan pekerjaan dalam organisasi tersebut.

2. Keseimbangan dan Keadilan, individu termotivasi untuk melakukan sesuatu karena adanya job rewards (hadiah pekerjaan) yang diberikan oleh organisasi itu atau diluar organisasi itu. Misalnya mendapatkan upah/gaji yang sesuai dengan usaha kita. Adanya peluang karir yang baru di organisasi itu seperti jabatan yang lebih tinggi apabila karyawan tersebut mendapatkan prestasi baik di perusahaan tersebut.

4. Tantangan, merupakan segala sesuatu yang menjadi halangan dalam kita melakukan kegiatan. Adakalanya tantangan itu menjadi motivator bagi kita untuk menaklukan tantangan itu.

5. Hukuman, merupakan balasan terhadap segala sesuatu yang telah dilakukan diluar dari aturan. Anggota-anggota organisasi adakalanya mereka diselimuti oleh rasa ketakutan dikarenakan adanya hukuman yang berlaku di antara anggota-anggota organisasi itu. Hukuman itu mendorong mereka untuk melakukan hal yang sesuai aturan. Hukuman itu bisa berupa denda, pemutusan kontrak kerja, atau juga berhadapan dengan pengadilan.

6. Kepemimpinan, gaya kepemimpinan seseorang berbeda-beda. Kepemimpinan dapat digunakan untuk memotivasi seseorang untuk bekerja lebih keras lagi. Namun kepemimpinan ini juga mempengaruhi perilaku anggota-anggota organisasi. Misalnya kepemimpinan yang cenderung totaliter membuat seseorang akan kehilangan kreatifitasnya dikarenakan segala sesuatu yang dilakukan harus sesuai dengan apa yang pemimpin inginkan. Namun apabila kepemimpinannya cenderung demokrasi akan mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu yang dapat memajukan organisasi tersebut dengan menyuarakan isi pikirannya melalui para pemimpin tersebut untuk ditindak lanjuti.

Meskipun motivasi –dorongan untuk memenuhi kebutuhan– berasal dari dalam diri satu individu,ada cara-cara untuk menstimulasi orang-orang yang mengeluarkan dorongan alami mereka untuk melakukan perkerjaan yang baik. Satu cara untuk melakukan adalah dengan mencari perkerjaan yang tepat dilingkungan yang tetap—lingkungan yang memungkinkan anda mencapai tujuan anda dalam hidup.

Maslow menyusun teori motivasi manusia, dimana variasi kebutuhan manusia dipandang tersusun dalam bentuk hirarki atau berjenjang. Setiap jenjang kebutuhan dapat dipenuhi jika hanya jenjang sebelumnya telah (relatif) terpuaskan. Empat jenjang basic need atau deviciency need, dan satu jenjang metaneeds atau growth needs. Jenjang motivasi bersifat mengikat, maksudnya kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah harus relatif terpuaskan sebelum orang menyadari atau dimotivasi oleh kebutuhan yang jenjangnya lebih tinggi. Jadi kebutuhan fisiologis harus terpuaskan lebih dahulu sebelum muncul kebutuhan rasa aman. Sesudah kebutuhan fisiologis harus terpuaskan lebih dahulu sebelum muncul kebutuhan rasa aman. Sesudah kebutuhan fisiologis dan rasa aman terpuaskan, baru muncul kebutuhan kasih sayang, begitu seterusnya sampai kebutuhan dasar terpuaskan baru akan muncul kebutuhan meta.

Dalam mencapai kepuasan kebutuhan, seseorang harus berjenjang, tidak perduli seberapa tinggi jenjang yang sudah dilewati, kalau jenjang dibawah mengalami ketidakpuasan atau tingkat kepuasannya masih sangat kecil, dia akan kembali ke jenjang yang tak terpuaskan itu sampai memperoleh tingkat kepuasan yang dikehendaki.

Kebutuhan Dasar 1 : Kebutuhan Fisiologis

Umumnya kebutuhan fisiologis bersifat neostatik (usaha menjaga keseimbangan unsur-unsur fisik) seperti makan, minum, gula, garam, protein, serta kebutuhan istirahat dan seks. Kebutuhan fisiologis ini sangat kuat, dalam keadaan absolut (kelaparan dan kehausan) semua kebutuhan lain ditinggalkan dan orang mencurahkan semua kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan ini.

Kebutuhan Dasar 2 : Kebutuhan Keamanan (Safety)

kebutuhan mempertahankan kehidupan. Kebutuhan fisiologis adalah pertahanan hidup jangka pendek, sedang keamanan adalah pertahanan hidup jangka panjang.

Kebutuhan Dasar 3 : Kebutuhan Dimiliki dan Cinta (Belonging dan Love) Sesudah kebutuhan fisiologis dari keamanan relatif terpuaskan, kebutuhan dimiliki atau menjadi bagian dari kelompok sosial dan cinta menjadi tujuan yang dominan. Orang sangat peka dengan kesendirian, pengasingan, ditolak lingkungan, dan kehilangan sahabat atau kehilangan cinta. Kebutuhan dimiliki ini terus penting sepanjang hidup.

Kebutuhan Dasar 4 : Kebutuhan Harga Diri (Self Esteem)

Ketika kebutuhan dimiliki dan mencintai sudah relatif terpuaskan, kekuatan motivasinya melemah, diganti motivasi harga diri. Ada dua jenis harga diri :

1. Menghargai diri sendiri (self respect) : kebutuhan kekuatan, penguasaan, kompetensi, prestasi, kepercayaan diri, kemandirian, dan kebebasan.

2. Mendapat penghargaan dari orang lain (respect from other) : kebutuhan prestise, penghargaan dari orang lain, status, ketenaran, dominasi, menjadi orang penting, kehormatan, diterima dan apresiasi. Orang membutuhkan pengetahuan bahwa dirinya dikenal dengan baik dan dinilai dengan baik oleh orang lain.

Kebutuhan Dasar Meta : Kebutuhan Aktualisasi Diri

2.3. Faktor-faktor yang Memotivasi dari Herzberg dan Penerapannya

Arah lain teori manajerial untuk mengeksplorasi apa yang dapat dilakukan oleh para manajer dengan pekerjaan guna memotivasi para karyawan (kilasan zaman modern pada penelitian Taylor). Dengan kata lain, beberapa teoretikus bertanya; dari semua faktor yang dapat dikendalikan oleh para manajer, yang manakah yang paling efektif dalam menghasilkan usaha kerja yang antusias?

Studi yang paling didiskusikan dalam bidang ini dilakukan pada pertengahan tahun 1960-an oleh psikolog Frederick Herzberg. Ia meminta para pekerja untuk mengurutkan berbagai faktor yang berkaitan dengan pekerjaan sesuai kepentingan yang berhubungan dengan motivasi. Pertanyaannya adalah: Apakah yang menghasilkan antusiasme untuk para pekerja dan membuat mereka bekerja dengan potensi penuh? Hasilnya menunjukkan bahwa faktor-faktor yang memotivasi yang paling penting adalah sebagai berikut:

1. Rasa pencapaian

2. Pengakuan yang didapat

3. Minat dalam pekerjaan itu sendiri 4. Peluang untuk pertumbuhan 5. Peluang untuk kemajuan 6. Pentingnya tanggung jawab

7. Hubungan kawan sebaya dan kelompok 8. Bayaran

9. Keadilan penyelia

10. Kebijaksanaan dan peraturan perusahaan 11. Status

Menurut Herzberg (1966), ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya factor higiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk di dalamnya adalah kebijakan personalia dan praktek–praktek manajemen perusahaan dimana suatu pekerjaan dilakukan, supervisi teknis yang diterima pada pekerjaan tersebut, hubungan antara individu dengan supervisor dan kolega, dan kualitas kerja.(faktor ekstrinsik), sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah pencapaian/penyelesaian pada suatu pekerjaan, pengenalan untuk menyelesaikan pekerjaan, sifat pekerjaan dan tugas itu sendiri, kelanjutan dan pertumbuhan dalam kemampuan pekerjaan.(faktor intrinsik).

Jika dalam situasi kerja faktorfaktor Hygiene tidak ada, Herzberg merasa bahwa karyawan tidak akan mendapat kepuasan. Namun adanya hygiene factor juga tidak memotivasi karyawan melainkan hanya membantu mencegah adanya ketidak puasan. Dalam hal ini juga berlaku pada faktor-faktor motivator, dan jika faktor motivator ada maka dapat memberikan motivasi dan kepuasan kerja pada tingkatan yang lebih tinggi. Motivator ini mempunyai kaitan yang setaraf dengan kebutuhan akan harga diri dan kenyataan diri yang dikemukakan oleh Maslow.

Teori dua faktor yang dikemukakan oleh Herzberg (dalam Gitosudarmo dan Sudita, 2000) menyimpulkan dua faktor sebagai berikut:

 Ada sejumlah kondisi ekstrinsik pekerjaan yang apabila kondisi itu tidak ada, menyebabkan ketidakpuasan diantara para karyawan. Kondisi ini disebut dengan Hygiene factor, karena kondisi atau faktor-faktor tersebut dibutuhkan minimal untuk menjaga adanya ketidakpuasan. Faktor-faktor ini berkaitan dengan kedaan pekerjaan yang meliputi: gaji, hubungan antara pekerja, jaminan sosial, kondisi kerja dan kebijakan perusahaan.

menyebabkan adanya ketidakpuasan. Faktorfaktor tersebut berkaitan dengan isi pekerjaan yang disebut dengan nama faktor pemuas. Faktorfaktor pemuas tersebut adalah sebagai berikut: prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuankemajuan, pertumbuhan dan perkembangan pribadi. Sedangkan menurut Nimran (1999) teori dua faktor disebut juga konsep Hygiene yang mencakup:

1. Isi pekerjaan (Content = satisfiers) - Prestasi (Achievement) - Pengakuan (Recognition)

- Pekerjaan itu sendir (The work it self) - Tanggung jawab (Responsible)

- Pengembangan potensi individu (Advancement) 2. Faktor Higienis (Demotivasi = Dissatisfiers)

- Gaji atau upah (Wages or Salaries) - Kondisi kerja (Working condition)

- Kebijakan dan administrasi perusahaan (Companypolicy and administration)

- Hubungan antar pribadi - Kualitas supervisi.

2.4. Pengayaan Pekerjaan

Pengayaan pekerjaan (job enrichment) adalah menambahkan tugas-tugas baru ke pekerjaan sebagai sarana untuk meningkatkan kewenangan atau tanggung jawab karyawan.

kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali. Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut pemuatan kerja secara vertikal (vertical job loading). Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu dari teknik desain pekerjaan.

Menurut teori karakteristik pekerjaan ini, sebuah pekerjaan dapat melahirkan tiga keadaan psikologis dalam diri seorang karyawan yakni mengalami makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja, ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Keadaan psikologis kritis ini dipengaruhi oleh dimensi inti dari sebuah pekerjaan yang terdiri dari keragaman keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi tugas dan umpan balik.

Menurut Munandar , ada lima ciri-ciri intrinsik pekerjaan yang memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan. Kelima ciri intrinsik tersebut adalah sebagai berikut.:

 Keragaman ketrampilan (skill variety)

Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam ketrampilan yang digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan.

 Jati diri Tugas (task identity)

Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa tidak puas.

 Tugas yang penting (task significance)

tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja.

 Otonomi

Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai pengertian ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan, ketidaktergantungan dan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja.

 Umpan balik

Tingkat kinerja kegiatan kerja dalam memperoleh informasi tentang keefektifan kegiatannya. Pemberian balikan pada pekerjaan membantu meningkatkan tingkat kepuasan.

Pembesaran pekerjaan mengacu pada cara yang satu set tugas, atau seluruh pekerjaan, diorganisir. Desain pekerjaan mengacu pada cara yang satu menetapkan tugas, atau seluruh pekerjaan, diorganisir. Desain pekerjaan membantu menentukan:

1. Tugas apa yang dilakukan, apa tugas selesai,

2. Bagaimana tugas-tugas selesai, bagaimana tugas-tugas selesai,

3. Berapa banyak tugas yang dilakukan, dan berapa banyak tugas yang dilakukan,

4. Dalam urutan bagaimana tugas-tugas selesai. dalam urutan bagaimana tugas-tugas selesai.

Ini memperhitungkan semua faktor yang mempengaruhi kerja, dan mengatur isi dan tugas-tugas sehingga seluruh pekerjaan kurang cenderung menjadi resiko kepada karyawan. Ini memperhitungkan semua faktor yang Mempengaruhi kerja, dan Mengatur isi dan tugas-tugas Sehingga seluruh pekerjaan kurang cenderung memiliki resiko kepada karyawan

Bukan hanya dalam ilmu fisika, dalam dunia kerja, kita juga mengenal istilah rotasi atau mutasi kerja.. Dalam dunia kerja, rotasi pekerjaan diangap sebagai salah bentuk pengembangan potensi karyawan yang efektif.

Bagi para pekerja yang sudah cukup lama meniti karier, rotasi menimbulkan ketakutan tersendiri. Pemicunya, karena mereka telah berada dalam kondisi comfort zone atau sudah merasa nyaman dengan pekerjaaan maupun lingkungannya

2.5. Teori X dan Teori Y McGregor

Pada tahun 1950, Douglas McGregor (1906-1964), seorang psikolog yang mengajar di MIT dan menjabat sebagai presiden Antioch College 1.948-1.954, mengkritik baik klasik dan hubungan manusia tidak memadai untuk sekolah sebagai kenyataan di tempat kerja. Dia percaya bahwa asumsi yang mendasari kedua sekolah mewakili pandangan negatif tentang sifat manusia dan pendekatan lain yang berdasarkan manajemen yang sama sekali berbeda serangkaian asumsi yang diperlukan. McGregor meletakkan ide-idenya dalam buku klasiknya 1957 artikel berjudul "The Human Side of Enterprise" dan buku tahun 1960 dengan nama yang sama, di mana ia memperkenalkan apa yang kemudian disebut humanisme baru. McGregor menyatakan bahwa pendekatan konvensional untuk mengelola didasarkan pada tiga proposisi utama, yang disebut Teori X:

1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha produktif-uang, bahan, peralatan, dan orang-dalam kepentingan ekonomi berakhir.

2. Menghormati orang lain, ini adalah proses mengarahkan usaha mereka, memotivasi mereka, mengendalikan tindakan mereka, dan memodifikasi perilaku mereka agar sesuai dengan kebutuhan organisasi.

dibujuk, dihargai, dihukum, dan dikendalikan. Kegiatan mereka harus diarahkan.Tugas manajemen yang demikian hanya menyelesaikan sesuatu.

Menurut McGregor organisasi tradisional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi dalam pengambilan keputusan, terumuskan dalam dua model yang dia namakan Theori X dan Theori Y. Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang-orang ini lebih suka diperintah, dan tidak tertarik akan rasa tanggung jawab serta menginginkan keamanan atas segalanya. Teori ini juga menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.

Lebih lanjut menurut asumís teori X dari McGregor ini bahwa orang-orang ini pada hakekatnya adalah:

 Tidak menyukai bekerja

 Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih menyukai diarahkan atau diperintah

 Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-masalahorganisasi

 Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja.

 Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mncapai tujuanorganisasi.

menyatakan bahwa orang-orang pada hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya, tidak seperti yang diduga oleh teori X. Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja.

Secara keseluruhan asumís teori Y mengenai manusia adalah sebagai berikut:

 Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan lepada orang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktiva-aktiva fisik dan mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jira keadaan sama-sama menyenangkan.

 Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam

rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.

 Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.

 Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan social, penghargaan dan aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan keamanan.

Dengan memahami asumsi dasar teori Y ini, Mc Gregor menyatakan selanjutnya bahwa merupakan tugas yang penting bagi menajemen untuk melepaskan tali pengendali dengan memberikan desempatan mengembangkan potensi yang ada pada masing-masing individu. Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai tujuannya sendiri sebaik mungkin, dengan memberikan pengarahan usaha-usaha mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut McGregor, manajemen ajaran ini didasarkan pada asumsi kurang eksplisit tentang sifat manusia. Menurut McGregor, manajemen ajaran ini didasarkan pada Asumsi kurang eksplisit tentang sifat manusia. Yang pertama dari asumsi ini adalah bahwa individu tidak suka bekerja dan akan berubah jika ada kemauan. Asumsi selanjutnya adalah bahwa manusia tidak ingin tanggung jawab dan keinginan eksplisit arah. Selain itu, individu diasumsikan individu menempatkan keprihatinan di atas bahwa organisasi tempat mereka bekerja dan untuk menolak perubahan, keamanan menilai lebih dari pertimbangan-pertimbangan lain di tempat kerja. Akhirnya, manusia diasumsikan mudah dimanipulasi dan dikendalikan.

McGregor berpendapat bahwa baik klasik dan pendekatan hubungan manusia tergantung manajemen sama ini serangkaian asumsi. McGregor berpendapat bahwa baik klasik dan pendekatan hubungan manusia tergantung manajemen sama ini serangkaian asumsi. Gaya keras menyebabkan manajemen pembatasan output, saling tidak percaya, unionism, dan bahkan sabotase. McGregor disebut gaya kedua manajemen "lunak" dan mengidentifikasi metode-metode sebagai permisif dan kebutuhan kepuasan. McGregor menyarankan bahwa gaya lembut manajemen sering mengarah ke manajer 'kegagalan untuk melakukan peran manajerial mereka. levels. Ia juga menunjukkan bahwa karyawan sering mengambil keuntungan dari manajer yang terlalu permisif dengan menuntut lebih banyak, melainkan tampil di tingkat yang lebih rendah.

Maslow telah mengusulkan bahwa kebutuhan manusia diatur dalam tingkat, dengan kebutuhan fisik dan keamanan di bagian bawah hierarki kebutuhan dan sosial, ego, dan kebutuhan aktualisasi diri di tingkat atas hirarki.

Titik dasar Maslow adalah bahwa begitu suatu kebutuhan terpenuhi, itu tidak lagi memotivasi perilaku; demikian, hanya tidak terpenuhi kebutuhan motivasi. McGregor menyatakan bahwa sebagian besar karyawan sudah mempunyai dan keselamatan fisik mereka pemenuhan kebutuhan dan motivasi bahwa penekanan telah bergeser ke sosial, ego, dan kebutuhan aktualisasi diri. McGregor mengajukan asumsi tersebut, yang ia percaya dapat menyebabkan lebih banyak manajemen yang efektif dari orang-orang dalam organisasi, di bawah rubrik Teori Y. proposisi utama dari Teori Y adalah sebagai berikut:

1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha produktif-uang, bahan, peralatan, dan orang-orang dalam kepentingan ekonomi berakhir.

2. Orang tidak dengan sifat pasif atau resisten terhadap kebutuhan organisasi. Mereka telah menjadi begitu sebagai hasil dari pengalaman dalam organisasi.

3. Motivasi, pengembangan potensi, kapasitas untuk mengasumsikan tanggung jawab, dan kesiapan untuk mengarahkan perilaku ke arah tujuan organisasi semuanya hadir dalam orang-manajemen tidak menempatkan mereka di sana. Ini adalah tanggung jawab manajemen untuk memungkinkan orang untuk mengenali dan mengembangkan karakteristik manusia ini untuk diri mereka sendiri.

Dengan demikian, Teori Y pada intinya memiliki asumsi bahwa upaya fisik dan mental yang terlibat dalam pekerjaan adalah wajar dan bahwa individu secara aktif mencari untuk terlibat dalam pekerjaan. Ini juga menganggap bahwa pengawasan yang ketat dan ancaman hukuman bukan satu-satunya alat atau bahkan cara-cara terbaik untuk membujuk karyawan untuk mengerahkan usaha produktif. Sebaliknya, jika diberi kesempatan, karyawan akan menampilkan motivasi diri untuk mengajukan upaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.

Dengan demikian, menghindari tanggung jawab bukan merupakan kualitas yang melekat sifat manusia; individu akan benar-benar mencarinya di bawah kondisi yang tepat. Teori Y juga beranggapan bahwa kemampuan untuk menjadi inovatif dan kreatif ada di antara yang besar, daripada segmen kecil dari populasi. terkait dengan pekerjaan, keinginan individu imbalan yang memuaskan harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri. Meskipun McGregor tidak percaya bahwa adalah mungkin untuk membuat yang benar-benar tipe Teori Y-organisasi pada 1950-an, ia tidak percaya bahwa asumsi-asumsi Teori Y akan mengarah pada manajemen yang lebih efektif. Dia mengidentifikasi beberapa pendekatan untuk manajemen bahwa ia merasa telah konsisten dengan ajaran Teori Y. Ini termasuk desentralisasi wewenang pengambilan keputusan, pendelegasian, pekerjaan pembesaran, dan partisipatif manajemen. . Program pengayaan pekerjaan yang dimulai pada 1960-an dan 1970-an juga adalah konsisten dengan asumsi Teori Y. Pada 1970-an, 1980-an, dan 1990-an, konseptualisasi McGregor Teori X dan Teori Y sering digunakan sebagai dasar untuk diskusi gaya manajemen, karyawan keterlibatan, dan motivasi pekerja.

2.6. Teori Z Ouchi

Teori Z adalah sebuah pendekatan manajemen berdasarkan kombinasi dari Amerika dan Jepang dan filosofi manajemen yang ditandai, antara lain, jangka panjang pekerjaan tetap, pengambilan keputusan secara konsensus, evaluasi dan promosi lambat prosedur, dan tanggung jawab individu dalam konteks kelompok. Teori Z lebih menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian maka karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya. Semangat Dr. William Ouchi dengan theory Z nya adalah membangun loyalitas pekerja melalui mind set pekerjaan seumur hidupnya itu. Dibawah ini bisa kita liat perbedaan dari sistem kerja di organisasi Jepang dan Amerika. Ciri-ciri Organisasi Amerika dan Jepang:

 Organisasi Amerika:

1. Masa kerja jangka pendek (short-term employment)

2. Evaluasi dan promosi yang cepat

3. Jalur karir yang terspesialisasi

4. Mekanisme kontrol yang eksplisit

5. Pengambilan keputusan secara individual

6. Tanggung jawab individual

7. Keprihatinan tersegmentasi (segmented concern)

1. Masa kerja seumur hidup (lifetime employment)

2. Evaluasi dan promosi yang lambat

3. Jalur karir yang tidak terspesialisasi

4. Mekanisme kontrol yang implicit

5. Pengambilan keputusan secara kolektif

6. Tanggung jawab kolektif

7. Keprihatinan keseluruhan (wholistic concern)

Jadi bisa kita lihat bahwa Teori Z merupakan pendekatan manajemen yang menggabungkan filosofi manajemen Jepang dengan budaya Amerika. Walaupun diadopsi dari Jepang, tetapi teori ini tidak myrni bentuk manajamen Jepang. Seperti bisa kita lihat teori Z menganut tanggung jawab individual, dan konsep tersebut merupakan serapan dari manajemen budaya Amerika.

Teori Z juga menekankan perkembangan hubungan kepercayaan (trust relationship) antara pemimpin dan yang dipimpin. Penekanan itu didasarkan pada asumsi bahwa motivasi orang pertama-tama bersifat internal. Namun, perasaan-perasaan itu harus diperkuat oleh komitmen jelas terhadap karyawan dari pihak majikan/pimpinan.

Teori Z dari Ouchi menawarkan ide yang sangat baik, meskipun ia kurang sederhana keanggunan.

2.7. Teori Penentuan Tujuan dan Manajemen Menurut Objektif

Teori penentuan tujuan (goal-setting theory) didasarkan pada pemikiran bahwa penentun tujuan yang ambisius, tetapi dapat dicapai dapat memotivasi pekerja dan meningkatkam kinerja apabila tujuan diterima, disertai dengan umpan balik, dan difasilitasi dengan kondisi organisasional. Semua anggota organisasi harus memiliki persetujuan dasar tentang keseluruhan tujuan organisasi dan objektif spesifik yang harus dicapai oleh setiap departemen dan individu. Kemudian, harus ada sistem untuk melibatkan setiap orang di organisasi dalam penentuan dan implementasi tujuan.

Peter Drucker mengembangkan sistem yang seperti ini pada tahun 1960-an. Drucker menyatakan, "manajer tidak dapat memotivasi orang-orang; merekahanya dapat menghalangi motivasi orang-orang karena mereka memotivasi diri mereka sendiri". Manajer, ia percaya, hanya dapat menciptakan lingkungan yang baik untuk tempat tumbuhnya biji. Jadi, ia merancang sistemnya untuk membantu para karyawan memotivasi diri mereka sendiri. Manajemen menurut objektif (management by objectives-MBO), ini adalah sistem implementasi dan penenuan tujuan yang melibatkan siklus diskusi, tinjauan, dan evaluasi objektif diantara manajer tingkat puncak dan memengah, penyelia, dan karyawan. Korporasi besar seperti Ford Motor Company telah menggunakan MBO, begitu pula Departemen Pertahanan AS. MBO juga menyebar ke perusahaan dan agensi pemerintah lainnya. MBO meminta manajer untuk merumuskan tujuan dalam kerja sama dengan semua orang di organisasi untuk membuat para karyawan berkomitmen pada tujuan tersebut, dan kemudian memonitor hasil serta menghargai pencapaian.

Masalah dapat muncul ketika manajemen menggunakan MBO sebagai strategi untuk memaksa manajer dan pekerja untuk berkomitmen pada tujuan yang tidak benar-benar disetujui secara mutual, tetapi ditentukan oleh manajemen puncak. Keterlibatan dan harapan karyawan adalah penting.

Victor Vroom mengidentifikasikan pentingnya harapan karyawan dan mengembangkan sebuah proses yang disebut teori harapan.

2.8. Memperlakukan Karyawan

2.8.1. Memenuhi Harapan Karyawan: Teori Harapan

Menurut teori harapan (expectancy theory) Victor Vroom, harapan karyawan dapat memengaruhi motivasi satu individu. Jumlah usaha yang digunakan para karyawan dalam tugas tertentu bergantung pada harapan mereka akan hasil. Vroom berpendapat bahwa karyawan mengajukan tiga pertanyaan tiga pertanyaan sebelum mengerahkan usaha maksimum untuk sebuah tugas: (1) dapatkah saya menyelesaikan tugas tersebut? (2) apabila saya dapat menyelesaikannya, apakah penghargaan saya? (3) apakah penghargaan tersebut sepadan dengan usahanya?

Teori harapan mengemukakan bahwa harapan berbeda-beda dari satu individu ke individu yang lain. Para karyawan membangun pandangan mereka sendiri dalam hal kesulitan tugas dan nilai penghargaan. David Nadler dan Edward Lawler mengubah teori Vroom dan mengusulkan bahwa para manajer sebaiknya mengikuti lima langkah untuk meningkatkan kinerja karyawan:

1. Menentukan penghargaan yang dihargai oleh karyawan

2. Menentukan standar kinerja yang diinginkan oleh setiap karyawan 3. Memastikan bahwa standar kinerja dapat dicapai

4. Menjamin penghargaan terikat dengan kinerja Yakin bahwa penghargaan dianggap memadai

2.8.2. Menguatkan Kinerja Karyawan: Teori Penguatan

penghargaan dan menghindari hukuman. Penguatan yang positif adalah penghargaan, seperti pujian, pengakuan, atau kenaikan bayaran. Penguatan negatif, meliputi teguran, bayaran yang dikurangi, dan pemberhentian sementara atau pemecatan. Seorang manajer juga mungkin berusaha untuk menghentikan perilaku yang tidak diinginkan dengan tidak merespons perilaku tersebut. Ini disebut pemadaman karena harapannya adalah perilaku yang tidak diinginkan pada akhirnya akan padam.

2.8.3. Memperlakukan Karyawan dengan Adil: Teori Keadilan

Teori Keadilan (equity theory) merupakan usaha karyawan untuk mempertahankan keadilan di antara masukan dan hasil bila dibandingkan dengan orang lain dalam posisi yang sama. Perbandingan keadilan berasal dari informasi yang tersedia melalui hubungan pribadi, organisasi professional, dan lain-lain. Ketika para pekerja menerima ketidakadilan, mereka akan berusaha untuk membuat kembali pertukaran yang adil dalam beberapa cara. Di tempat kerja, ketidakadilan dapat menyebabkan produktivitas yang lebih rendah, kualitas yang menurun, ketidakhadiran yang meningkat, dan pengunduran diri dapat sukarela.

Penilaian keadilan didasarkan pada persepsi dan oleh karenanya dapat terjadi kesalahan dalam persepsi. Ketika para peerja menilai kontribusi mereka terlalu tinggi —yang sering terjadi, mereka akan merasa bahwa penghargaan yang diberikan untuk kinerja adalah tidak adil. Terkadang, organisasi berusaha untuk menangani permasalahan ini dengan merahasiakan gaji karyawan, tetapi kerahasiaan membuat segalanya menjadi lebih buruk; karyawan kemungkinan besar menaksir terlalu tinggi gaji orang lain selain terlalu tinggi menaksir kontribusi mereka sendiri. Pada umumnya, perbaikan yang paling baik adalah komunikasi yang sering dan jelas. Manajer harus mengomunikasikan hasil yang mereka harapkan dan hasil yang muncul dengan sejelas mungkin ketika hasil-hasil itu tercapai atau ketika hasil-hasil itu tidak tercapai.

2.9. Membangun Kerja Sama Tim melalui Komunikasi Terbuka

baik manajer puncak maupun anggota tim untuk memahami objektif dan bekerja sama untuk mencapainya. Komunikasi harus mengalir dengan bebas di dalam organisasi ketika tim diberdayakan untuk membuat keputusan—mereka tidak dapat membuat keputusan ini dalam kekosongan. Krusial bagi orang-orang untuk mampu mengakses pengetahuan yang mereka butuhkan ketika mereka membutuhkannya.

Membuat tim-tim menciptakan lingkungan dimana pembelajaran dapat terjadi karena sebagian besar pembelajaran terjadi pada tingkat rekan sebaya—rekan sebaya yang memiliki minat dalam membantu satu sama lain. Pemberdayaan berfungsi ketika orang-orang bersukarela untuk berbagi pengetahuan mereka dengan kolega-kolega mereka.

Kerja sama tim tidak terjadi dengan sendirinya. Seluruh organisasi harus terstruktur guna memudahkan para manajer dan karyawan berbicara pada satu sama lain. Prosedur untuk mendorong komunikasi yang terbuka meliputi berikut ini:

 Menciptakan kultur organisasional yang menghargai sikap mendengarkan  Melatih para penyelia dan manajer untuk mendengarkan

 Meniadakan penghalang untuk komunikasi yang terbuka  Secara aktif melakukan upaya untuk memfasilitasi komunikasi

Untuk mengimplementasikan tim yang terbuka dan kompak, manajer di sebagian besar perusahaan harus menciptakan kembali pekerjaan. Ini berarti menginspeksi ulang para pekerja, memberikan pekerjaan yang menarik, menghargai pekerjaan yang baik, mengembangkan keterampilan para pekerja, memungkinkan otnomi, dan melakukan desentralisasi otoitas. Dalam proses menciptakan kembali pekerjaan, penting bahwa para manajer berikap secara etis kepada semua karyawan.

2.10. Motivasi di Masa Depan

Pelanggan pada masa sekarang mengharapkan barang dan jasa yang berkualitas tinggi dan sesuai dengan keinginan. Tidak ada pengawasan yang dapat memaksa seorang karyawan untuk tersenyum atau berupaya keras membantu seorang pelanggan. Para manajer perlu mengetahui cara memotivasi karyawan mereka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

diperumit dengan peningkatan dalam bisnis global dan kenyataan bahwa para manajer saat ini bekerja dengan para karyawan yang berasal dari berbagai latar belakang kultural. Kotak menembus batas mendeskripsikan bagaimana Digital Equipment Corporation menagani isu kultural ini di dalam tim-tim global.

Perbedaan kultural tidak dibatasi pada kelompok-kelompok orang dari berbagai negara. Perbedaan yang seperti ini juga ada antara generasi-generasi yang dibesarkan dinegara yang sama. Anggota generasi seperti baby boomer ( lahir atara tahun 1946 dan 1964 ); Generasi X ( lahir antara tahun 1965 dan 1980 ); dan Generasi Y atau echo boomer ( lahir setelah tahun 1980 ) dihubungkan melalui pengalaman hidup yang sama dalam tahun-tahun formatif meraka biasanya 10 tahun pertama dalam kehidupan. Apabila anda berada dalam posisi manajemen,faktor-faktor tersebut bahkan dapat mempegaruhi siapa yang anda pekerjakan,pecat, atau promosikan. Boomer dibesarkan dalam keluarga yang mengalami kemakmuran ekonomi yang belum perna terjadi sebelumnya, pekerjaan yang aman,dan optimisme tentang masa depan. Generasi X dibesarkan dalam keluarga dua karir diman kedua orangtua berfokus pada pekerjaan. Pemberhentian sementara berturut-turut orangtua mereka menambah rasa tidak aman mereka tentang pekerjaan seumur hidup.

Bagi karyawan Gen X, ini berarti mereka harus menggunakan antusiasme meraka terhadap perubahan dan perampingan untuk keuntungan mereka. Gen X menginginkan keamanan yang biasanya sama dengan pekerja yang lebih tua, tetapi ada perbedaan besar dalam pendekatan mereka untuk mencapainya. Daripada berfokus pada keamanan pekerjaan, Gen X cenderung berfokus pada keamanan karir.

Barangkali aset terbaik mereka adalah kemampuan mereka untuk memberi karyawan meraka umpan balik, terutama umpan balik positif. Satu alasan mereka dapat lebih baik dalam memberikan umpan balik adalah mereka sendiri mengharapkan lebih banyak umpan balik. Singkatnya, manajer harus menyadari bahwa para pekerja mudah menuntut tinjauan kinerja dan bentuk lain umpan balik lebih dari satu atau dua kali satu tahun.

Dalam setiap peralihan generasi, generasi tua mengatakan hal yang sama tentang generasi baru: sekarang, boomer melihat Gen X dan berkata, mengapa mereka menggar aturan? Anda dapat yakin bahwa Gen X akan melihat Gen Y dan berkata, ada apa dengan anak-anak ini?pada kenyataannya, Gen Y memasuki angkatan kerja profesional dengan jumlah 70 juta; menciptakan suatu angkatan kerja dengan empat lapisan generasi.sebagai satu kelompok, gen Y cenderung berbagi beberapa karakteristik yang sama: mereka dianggap tidak sama skeptis, blak-blakan dan ekspresif, didorong oleh kesan, dan tidak berpengalaman. Seperti generasi yang manapun, apa yang mungkin membuat generasi Y sulit ditangani dalam pekerjaan juga apa yang dapat membuatnya trampil secara unik. Barangkali, sifat yang paling mengejutkan yang dimiliki gen Y adalah rasa komitmen.

Meskipun demikian, satu hal dalam bisnis kemungkinan besar tetap konstan:motivasi akan berasal dari pekerjaan itu sendiri ketimbang dari hukuman atau penghargaan eksternal.

BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Para pekerja dapat bersenang-senang—apabila para menager melakukan usaha untuk memotivasi mereka. Pentingnya kepuasan diantara angkatan kerja tidak dapat terlalu puas ditekankan. Para perkerja yang senang menghasilkan pelanggan yang senang dan pelanggan yang senang menghasilkan bisnis yang sukses. Memotivasi orang-orang yang tepat untuk bergabung dan tinggal dalam organisasi merupakan fungsi utama para manager.

Orang-orang bersedia berkerja keras, apabila mereka merasa bahwa perkerjaan mereka menghasilkan dan dihargai. Orang-orang termotivasi oleh berbagai hal, seperti pengakuan, prestasi dan status.

Penghargaan intrinsic (intrinsic aword) adalah kepuasan pribadi yang anda rasakan ketika anda berkerja dengan baik dan mencapai tujuan (seperti, keyakinan bahwa anda mampu memberikan konstribusi yang signifikan bagi organisasi atau masyarakat).

Perusahaan yang memiliki angkatan kerja yang sangat termotivasi biasanya memiliki beberapa hal yang sama. Di antara factor yang paling penting adalah system komunikasi yang terbuka dan tim yang mandiri. Komunikasi yang terbuka membantu baik manajer puncak maupun anggota tim untuk memahami objektif dan bekerja sama untuk mencapainya..

Kerja sama tim tidak terjadi dengan sendirinya. Seluruh organisasi harus terstruktur guna memudahkan para manajer dan karyawan berbicara pada satu sama lain. Prosedur untuk mendorong komunikasi yang terbuka meliputi berikut ini:

 Menciptakan kultur organisasional yang menghargai sikap mendengarkan  Melatih para penyelia dan manajer untuk mendengarkan

 Secara aktif melakukan upaya untuk memfasilitasi komunikasi

3.2. Saran

Adapun saran yang penulis berikan kepada pembaca, diantaranya :

 Para pembaca dapat lebih memahami dan memaknai pentingnya

belajar bisnis

 Bagi generasi muda, khususnya mahasiswa mulailah berbisnis dari hati

DAFTAR PUSTAKA

http://noormutia.blogspot.com/2012/11/makalah-pengantar-bisnis_98.html

http://globallivebook.blogspot.com/2013/07/teori-motivasi-dua-faktor-herzberg-1966.html