BAB 2 LANDASAN TEORI

9

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Definisi dan Konsep Dasar 2.1.1 Bisnis Global dan Strategi TI

Sebagian perusahaan fortune 1000 yang ada, menejemen puncak menyadari adanya kepentingan strategi dari peningkatan teknologi (Dussauge, Hart, &

Ramanantsoa, 1992). Banyak permasalahan yang timbul yang ada pada teknologi yang masih sulit untuk dikelola dan digunakaan dengan optimal. Teknologi dapat dikelola secara strategis sebagai pendukung proses bisnis, agar teknologi dapat menjadi bagian dari proses bisnis strategi global. Teknologi yang mendukung bisnis proses akan membuat keselarasan, efisien, dan efektif antara teknologi dengan strategi bisnis. Yip menunjukkan bahwa terdapat 3 langkah penting dalam mengembangkan strategi global (Yip, 1992):

1. Mengembangkan inti dari strategi bisnis. Membangun dasar kompetitif yang berkesinambungan.

2. Internasionalisasi dari strategi inti melalui perluasan kegiatan dan adaptasi secara internasional.

3. Globalisasi dari strategi internasional melalui integrasi strategi di seluruh negara.

2.1.2 Perencanaan Strategis TI Secara Global

Terdapat beberapa dampak dimana perusahaan mulai mengembangkan sebuah perencanaan strategi teknologi informasi secara global (Karimi & Konsynski, 1994):

a. Meningkatnya globalisasi industri, yang terkait dengan teknologi informasi untuk mengontrol dan mengkoordinasi.

b. Sikap yang kompetitif, memerlukan metode resmi jika terjadi pertentangan antara strategi afiliasi individu.

Masalah yang telah diidentifikasi memiliki efek pada perencanaan strategis TI secara global (GITSP), proses pengembangan, harus meliputi (Palvia, Palvia, &

Roche, 1996) :

1. Kurang terbiasa dengan metode perencanaan TI.

2. Perubahan teknologi yang cepat.

3. Pengetahuan yang kurang dari metode bisnis.

4. Kurangnya analisa umum dan elemen lingkungan khusus pada negara individu.

5. Bagian top manajemen untuk memberikan pendanaan dalam menerapkan strategi TI.

6. Kurangnya dukungan top manajemen untuk perencanaan TI pada prose situ sendiri.

Tujuan utama dari analisis perencanaan strategis TI secara global adalah untuk menentukan kegiatan usaha apa yang memerlukan integrasi solusi global TI.

2.1.3 Internet

Internet merupakan jaringan dari semua jaringan. (Nyheim, McFadden, &

Connolly, 2005) mendefinisikan internet sebagai jaringan yang menghubungkan beberapa jaringan dan pengguna di seluruh dunia dan dimiliki oleh setiap orang.

Istilah web, dan internet sering digunakan secara bergantian, namun web adalah bagian dari internet sebagai alat komunikasi di internet (Nyheim, McFadden, &

Connolly, 2005). Selain itu internet dan ICT sering digunakan secara bersamaan, internet sendiri merupakan bagian dari ICT.

2.1.4 Information and Communication Technology (ICT)

Teknologi informasi dan komunikasi (ICT) merupakan teknologi yang terdiri dari teknologi informasi dan teknologi komunikasi. ICT mencakup semua sarana teknik yang berguna menangani informasi dan membantu komunikasi, termasuk komputer dan jaringan, hardware, komunikasi, middleware dan juga software.

Sebagai contoh, TI mengacu pada pengumpulan, penciptaan, pengolahan, penyimpanan, dan penyampaian informasi kepada globalisasi dan proses re- engineering ke bisnis wisata (Wencai, Qinling, Shaochun, & Hui, 2011).

Menurut Buhalis (Buhalis D. , 2003) ICT mencakup “the entire range of electronic tools, which facilitate the operational and strategic management of organisations by enabling them to manage their information, functions and processes as well as to communicate interactively with their stakeholders for achieving their mission and objectives.” Jadi ICT, menjadi suatu sistem yang

terintegrasi dari perangkat jaringan dan software, yang memungkinkan pengolahan data yang efektif, efisien dan akurat untuk kepentingan organisasi yang berguna mengubah organisasi menjadi e-business.

• Hardware : Peralatan fisik seperti mekanik, magnetik, listrik, elektronik atau perangkat optik (sebagai metode penggunaan komputer).

• Software : Prewritten petunjuk rincian yang mengontrol operasi dari sistem komputer atau perangkat elektronik. Software berkoordinasi dengan komponen hardware dalam sistem informasi. Software dapat menggabungkan standar software seperti sistem operasi atau aplikasi, proses software, artificial intelligence dan intelligent agents, dan user interface.

• Telecommunication : Transmisi sinyal jarak jauh, yang tidak hanya data komunikasi tetapi juga transmisi dari gambar, dan suara menggunakan radio, televisi, telepon, dan teknologi komunikasi lainnya.

• Netware : Peralatan dan software yang diperlukan untuk mengembangkan dan mendukung jaringan atau sistem yang saling berhubungan antar komputer, terminal, dan saluran komunikasi dan perangkat.

• Groupware : Perangkat komunikasi, seperti email, voice mail, fax, konferensi video yang mendorong elektronik komunikasi dan kolaborasi antar kelompok-kelompok.

• Humanware : Kecerdasan yang diperlukan untuk pengembangan, pemrograman, pemeliharaan, dan pengoperasian perkembangan teknologi.

Humanware menggabungkan pengetahuan dan keahlian yang dimiliki.

2.1.5 Computer Reservation System (CRS)

Database yang memungkinkan organisasi hotel untuk mengelola persediaan dan kemudahan untuk diakses. Pemanfaatan CRS untuk mengelola persediaan dan mendistribusikan kapasitas distribusi organisasi parawisata dalam perluasan pariwisata secara global. Industri penerbangan merupakan perintis pertama teknologi ini, walau rantai hotel dan operator perjalanan mengikuti perkembangan yang terpusat (Buhalis & Hyun, E-Tourism, 2011). CRS dapat dikarakterisasikan sebagai sistem sirkulasi dari produk pariwisata (Department of Transportation, Study of Airline Computer Reservation Systems, 1988).

2.1.6 Global Distribution System (GDS)

GDS menjadi bagian terpenting dalam sumber bisnis untuk banyak hotel pada saat ini. Menurut (Peter & Gabriele, 1993), terdapat beberapa point yang ditekankan dan masih digunakan pada saat ini, yaitu :

1. Memahami bagaimana agen perjalanan menggunakan GDS untuk pemesanan kamar hotel.

2. Mengetahui secara efektif kategori, dan jenis kamar. Sehingga dari penjualan yang menarik akan dapat menarik banyak pelanggan.

3. Terus memantau keadaan hotel pada saat ini. Misal harga kamar yang selalu berubah-ubah. Memberikan data yang akurat mengai produk hotel yang ada.

Saat ini produk wisata (khususnya hotel) memberikan suatu kemudahan bagi para konsumen. Sebagai contoh, pemesanan tiket wisata keluar negri biasanya akan disediakan paket beserta dengan hotel dan lokasi wisata yang dapat

dikunjungi. Dimana konsumen dapat lebih mudah memesan hotel, transportasi, dan hal lainnya yang berhubungan dengan wisata hanya melalui 1 layanan.

Gambar 2.1 Jaringan Distribusi Global

2.1.7 Information Technology Strategic Planning

2.1.7.1 Teknologi Informasi

Menurut (Ward & Peppard, 2002), teknologi informasi mengacu khusus kepada teknologi seperti : software, hardware, dan jaringan komunikasi. Baik yang

terwujud (tangible), seperti : server, PC, router, dan kabel jaringan, dan yang tidak terwujud (intangible), seperti : software dan semacamnya. TI memfasilitasi akusisi, pengolahan, penyimpanan, pengiriman, dan berbagi informasi dan konten digital lainnya.

Dapat disimpulkan bahwa teknologi informasi adalah suatu teknologi yang berguna untuk mengelola, memproses, menyusun, memanipulasi, dan menyimpan maupun menyebarkan data dalam berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang bermanfaat, akurat, dan relevan yang dapat digunakan sebagai pengambilan keputusan.

2.1.7.2 Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah tahapan pertama dalam proses kebutuhan siklus hidup. Perencanaan strategis adalah proses di mana banyak bisnis berusaha mencapai kesuksesan. Proses perencanaan strategis ini yang akan menentukan prioritas untuk investasi (termasuk membangun strategi, nilai, resiko, dan arsitektur).

Perusahaan harus terlibat dalam perencanaan strategis yang jelas untuk mendefinisikan tujuan dan nilai baik dalam situasi internal dan eksternal untuk merumuskan strategi, mengevaluasi kemajuan, dan membuat penyesuaian yang diperlukan agar sesuai dengan visi misi (tujuan) perusahaan tersebut.

Tampilan sederhana dari proses perencanaan strategis ditunjukkan pada diagram berikut :

Gambar 2.2 Strategic Planning Process

- Mission & Objectives

Pernyataan yang mengambarkan visi bisnis perusahaan, termasuk nilai-nilai yang tidak berubah, tujuan dari perusahaan dan pandangan visioner dalam mencapai kesempatan yang ada.

Visi bisnis membantu perusahaan dan pemimpin dalam menentukan tujuan keuangan dan strategis yang terukur. Tujuan keuangan melibatkan langkah- langkah seperti target penjualan, pertumbuhan pendapatan.

- Environment Scanning

Mengamati lingkungan mencakup komponen-komponen berikut : 1. Analisis internal perusahaan

2. Analisis industri perusahaan 3. Eksternal macroenvironment

Analisis internal dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan analisa eksternal menunjukkan peluang dan ancaman yang dihasilkan dengan menggunakan analisis SWOT.

- Strategy Formulation

Informasi dari mengamati lingkungan, perusahaan harus sesuai kekuatan untuk setiap kesempatan yang telah diidentifikasi, sementara mengatasi kelemahan dan ancaman eksternal.

- Strategy Implementation

Strategi yang dipilih dilakukan dengan cara memprogram, anggaran, dan prosedur. Implementasi melibatkan organisasi sumber daya perusahaan dan motivasi pada pekerja dalam mencapai tujuan.

- Evaluation and Control

Pelaksanaan strategi harus dimonitor dan dibuat penyesuaian sesuai dengan kebutuhan.

Evaluasi dan pengaturan terdiri dari langkah-langkah berikut : 1. Menentukan parameter yang akan diukur

2. Menentukan nilai target untuk parameter tersebut 3. Melakukan pengukuran

4. Bandingkan hasil yang diukur dengan standar yang telah ditentukan 5. Membuat perubahan yang diperlukan.

2.1.7.3 Information Technology Strategic Planning

Menurut (Ward & Peppard, 2002), IT Strategic Planning berkaitan dengan menguraikan visi mengenai bagaimana organisasi membutuhkan informasi dan sistem yang akan didukung oleh teknologi, yang dasarnya berkaitan dengan “IT supply”. Dalam hal ini TI menyediakan kemampuan dan sumber daya (berupa hardware, software, dan telekomunikasi) dan layanan seperti operasi TI, dan pengembangan sistem dan dapat mendukung penguna.

2.1.7.4 IS/IT Strategic Model

Menurut (Ward & Peppard, 2002), sebuah model ditunjukkan dalam gambar 2.3 menggambarkan perumusan strategi dan perencanaan kerangka kerja input, output dan kegiatan penting. Barikut penjabaran lebih lanjut :

Input

1. The internal business environment : Kondisi lingkungan bisnis internal dapat diidentifikasikan dengan:

a. Visi dan misi dari perusahaan/organisasi.

b. Strategi yang ada berserta dengan hasil implementasi strategi tersebut.

c. Sumber daya, budaya, dan nilai-nilai bisnis.

d. Dan juga melalui alur proses dan informasi yang dibutuhkan.

2. The external business environment : Kondisi lingkungan bisnis eksternal dapat diidentifikasikan dengan:

a. Kondisi ekonomi, industri dan kompetitif dimana organisasi beroperasi.

b. Kondisi pangsa pasar dari industri organisasi tersebut yang akan menghasilkan kesempatan dan ancaman bagi organisasi bisnis.

3. The internal IS/IT environment : Kondisi lingkungan internal pada SI/TI dapat diidentifikasi dari sudut pandang bisnis, kedewasaan, cakupan dan kontribusi bisnis, keterampilan, sumber daya, dan infrastuktur teknologi. Aplikasi portofolio saat ini yang ada pada sistem dalam pengembangan sistem, atau anggaran namun belum berlangsung juga merupakan bagian dari internal SI/TI.

4. The external IS/IT environment : Kondisi lingkungan eksternal pada Si/TI dapat diidentifikasi dari :

a. Perkembangan teknologi, peluang dan penggunaan saat ini yang, terutama dari pelanggan, pesaing dan pemasok.

b. Strategi TI yang digunakan pesaing dalam meningkatkan bisnisnya.

c. Teknologi yang dapat dimanfaatkan untuk mendukung proses bisnis.

Output

1. IS/IT management strategy : Merupakan unsur-unsur umum dari strategi yang berlaku di seluruh organisasi, untuk memastikan kebijakan yang konsisten yang diperlukan.

2. Business IS strategies : Bagaimana masing-masing unit atau fungsi bisnis menerapkan SI/TI dalam mencapai tujuan bisnisnya. Disamping mengembangkan aplikasi portofolio untuk unit bisnis dan model bisnis, yang menggambarkan arsitektur informasi setiap unit. Portofolio mencakup bagaimana SI/TI akan digunakan di masa mendatang untuk membantu unit bisnis dalam mencapai tujuannnya.

3. IT Strategy : Kebijakan dan strategi untuk mengelola teknologi dan tenaga ahli.

Gambar 2.3 IS/IT Strategic Model (Ward, 2002)

2.1.8 Knowledge Management

Menurut (Ricarda & Pyo, 2002), knowledge management yang efektif akan dapat memberikan kontribusi dalam membangun keunggulan yang kompetitif atas persaingan pada industri perhotelan yang ada.

Knowledge management memberikan kontribusi yang nyata pada sistem yang ada pada hotel sehingga dapat menetapkan keunggulan yang kompetitif dibandingkan pesaing pada industri perhotelan. Knowledge management dapat dikembangkan selama sistem operasi berjalan pada hotel, knowledge management ini juga guna meningkatkan efektivitas sistem yang ada pada perhotelan baik secara formal maupun informal (Pyo, Uysal, & Chang, 2002).

2.1.8.1 Knowledge Management untuk Perbaikan Kualitas pada Hotel

Knowledge management merupakan faktor utama yang berguna yang dapat meningkatkan kepuasan customer (Fallon & Schofield, 2000). Karena dengan knowledge management maka suatu hotel dapat menyimpan, mentransfer, dari pengetahuan yang didapat dari customer sebelumnya untuk meningkatkan interaksi antar staff pelayanan dengan customer. Selain sebagai penyimpanan sistem yang berjalan pada hotel, knowledge management juga berfungsi sebagai sarana dalam memperbaiki kinerja bisnis yang perlu dipertahankan ataupun ditingkatkan pada hotel. Selain itu knowledge management dapat mengidentifikasi, mengumpulkan, menyimpan, dan mendistribusikan pengetahuan yang telah didapat sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan hotel dengan lebih baik.

Terkadang permasalahan kualitas pada hotel tarjadi karena kurangnya pemahaman staff pelayanan terhadap keinginan customer. Hal ini dikarenakan kurangnya pengetahuan oleh staff mengenai prosedur pelayanan kepada customer.

Terdapat beberapa faktor dari penurunannya kualitas yang ada pada hotel (knowledge management yang kurang) yang berasal dari :

- Tingkat perputaran karyawan yang tinggi, sehingga karyawan dipaksa untuk mempelajari pengetahuan yang baru.

- Presentase karyawan yang tidak trampil atau berpendidikan rendah, sehingga perlu dibangun suatu standar pengetahuan.

- Permintaan pelanggan yang selalu berubah-ubah pada setiap waktu, sehingga para karyawan harus bersikap fleksibilitas.

Sehingga dari faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas hotel, maka dari setiap pengetahuan-pengetahuan yang telah didapat dapat didokumentasikan agar menjadi suatu prosedur hotel, agar ketika karyawan berpindah dari satu bagian divisi ke bagian divisi yang lain maka tetap dapat mengikuti prosedur standar yang ada pada bagian divisi tersebut.

2.1.9 CRM (Customer Relationship Management)

Menurut (Fleisher & Blenkhom, 2003) CRM (Customer Relationship Management) adalah suatu perusahaan yang tergantung dari customer.

Menggunakan suatu pendekatan dengan teknik yang berbeda dalam memahami dan mempengaruhi prilaku customer. CRM memiliki tujuan untuk mempengaruhi semua aspek hubungan dengan customer (meningkatkan kepuasan pelanggan, meningkatkan loyalitas pelanggan, dan peningkatan profitabilitas).

CRM membantu perusahaan memahami kebutuhan pelanggan, mengelola hubungan lebih baik dan membantu memprediksi masa depan (Dominici & Guzzo,

2010). Hotel yang meningkatkan investasi agar kualitas pelayanan meningkat dan kepuasan pelanggan yang lebih baik dan loyalitas, sehingga menghasilkan hubungan yang lebih baik dengan setiap pelanggan (Jones, Mak, & Sim, 2007).

2.2 Strategic Tools

2.2.1 IT Balanced Score Card

Menurut (Kaplan & Norton, 1996), balance scorecard bahwa evaluasi perusahaan tidak boleh terbatas dari evaluasi keuangan saja tetapi harus dilengkapi dengan langkah-langkah tentang kepuasan pelanggan, proses internal, dan kemampuan untuk berinovasi. IT balanced scorecard memiliki fungsi untuk mengukur kinerja TI yanga da dalam suatu organisasi/perusahaan dengan menggunakan 4 perpektif yaitu perpektif kontribusi pengguna, orientasi pengguna, penyempurnaan operasional, dan orientasi masa depan.

Gambar 2.4 Generic IT Balanced Scorecard

Pada masing-masing perspektif dimasukkan sesuai dengan matrik yang sesuai dengan langkah-langkah yang ada pada saat ini. Penilaian ini perlu diukur dengan menetapkan tujuan dan pembanding dengan masalah yang sedang dihadapi.

Hubungan antara TI dan bisnis dapat dengan jelas diungkapkan melalui alur scorecard (gambar 2.4). Balance scorecard menjadi serangkaian langkah-langkah yang berperan dalam menyamakan TI dan strategi bisnis dan membantu untuk menentukan bagaimana nilai bisnis dibuat melalui teknologi informasi (Grembergen Wim & Saull, 2001).

1. Perpektif kontribusi perusahaan

Pada perpektif kontribusi perusahaan berfokus pada bagaimana manajemen atau perusahaan memandang divisi TI yang ada dengan tujuan untuk mencapai kontribusi bisnis terhadap investasi TI. Sasarannya adalah untuk mengendalikan biaya TI dari aplikasi yang akan digunakan, dari nilai bisnis dari pengguna applikasi TI yang baru maupun fungsi applikasi yang sedang berjalan.

2. Perpektif orientasi pengguna

Pada perpektif orientasi pengguna berfokus pada bagaimana pandangan pengguna terhadap departemen TI dengan tujuan menyediakan aplikasi dari sistem informasi dan dari peulang bisnis secara maksimal melalui TI. Dalam mencapai tujuan tersebut, dengan memberikan dukungan TI, menyediakan aplikasi yang sesuai, bekerja sama dengan pengguna, dan berusaha memenuhi kepuasan pengguna.

3. Perpektif penyempurnaan operasional

Pada perpektif penyempurnaan operasional berfokus terhadap seberapa efektif dan efisien proses-proses TI dalam suatu perusahaan/organisasi. Pengukuran ini

difokuskan pada proses komputasi computer agar dapat menyampaikan informasi secara efektif dan tepat waktu, sesuai biaya, dan kualitas pelayanan sesuai dengan tujuan.

4. Perpektif orientasi masa depan

Perpektif orientasi masa depan berfokus pada infrastruktur perusahaan/organisasi untuk menunjang tercapainya tujuan-tujuan perpektif yang lain. Misalnya pengembangan sumber daya manusia dengan mengadakan pelatihan personil TI secara tetap sehingga dapat meningkatkan keahlian staf TI yang ada.

Menurut (Wijaya, 2007) IT Scorecard berguna untuk memetakan sasaran strategis TI sekaligus mengevaluasi elemen yang ada didalamnya dan menemukan keunggulan IT Scorecard.

Gambar 2.5 Perubahan perspektif BSC Tradisional menjadi IT Balanced Scorecard

Terdapat beberapa perspektif dalam mengevaluasi kinerja IT yaitu : a. Perspektif Kontribusi Organisasi (corporate contribution)

Perspektif kontribusi organisasi (corporate contribution) adalah perspektif yang mengevaluasi kinerja IT berdasarkan pandangan dari manajemen eksekutif, para direktur, dan shareholder.

b. Perspektif Orientasi Pengguna (user orientation)

Perspektif orientasi pengguuna (user orientation) adalah perspektif yang mengevaluasi kinerja IT berdasarkan cara pandang pengguna bisnis (pelanggan) dan lebih jauh lagi adalah pelanggan dari unit bisnis yang ada. Pada perspektif ini organisasi melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Dan dengan perspektif orientasi pengguna ini maka organisasi dapat menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting yaitu : kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profitabilitas, dengan pelanggan sendiri dan segmen pasar sasaran. Selain itu perspektif ini juga memungkinkan organisasi melakukan identifikasi dan pengukuran dimana secara eksplisit menetapkan proposisi nilai (faktor pendorong) yang akan organisasi berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran.

c. Perspektif Keunggulan Operasional (operational excellence)

Perspektif keunggulan operasional (operational excellence) adalah perspektif yang menilai kinerja IT berdasarkan cara pandang manajemen IT itu sendiri dan lebih jauh lagi adalah pihak yang berkaitan dengan audit dan pihak yang menetapkan aturan-aturan yang digunakan.

d. Perspektif Orientasi di Masa Depan (future orientation)

Perspektif orientasi di masa depan (future orientation) adalah perspektif yang menilai kinerja IT berdasarkan cara pandang dari departemen itu sendiri, yaitu :

pelaksana, para praktisi, dan profesional yang ada. Pada perspektif ini juga menentukan infrastruktur organisasi yang memungkinkan berdasarkan 3 perspektif lainnya yang dicapai.

2.2.2 Analisa Portofolio Aplikasi (McFarlan Grid’s)

Menurut (Ward & Peppard, 2002), aplikasi portfolio McFarlan digunakan untuk memetakan aplikasi yang sedang berjalan di suatu perusahaan/organisasi dan juga kebutuhan aplikasi yang diperlukan di masa mendatang dalam mendukung bisnis perusahaan/organisasi. Pemetaan aplikasi ini dibagi menjadi 4 kuadran yaitu strategic, high potential, key operation, dan support. Pemetaan ini dilakukan sesuai dengan kategori penilaian dampak suatu aplikasi terhadap bisnis yang ada. Dari hasil pemetaan diperoleh gambaran mengenai kontribusi sistem informasi terhadap bisnis.

Sehingga hasil yang ada dapat menjadi masukkan bagi kegiatan perumusan strategi SI/TI dan pengembangan di masa mendatang.

Gambar 2.6 Aplikasi Portfolio (McFarlan Grid’s)

Berdasarkan aplikasi portfolio tersebut, maka pengkategorian suatu aplikasi dapat dilihat peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan/organisasi, baik pada saat ini maupun di masa mendatang.

1. Strategic

Suatu aplikasi dikatakan strategic jika aplikasi tersebut memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan/organisasi di masa mendatang dengan memberikan keuntungan yang kompetitif bagi perusahaan/organisasi.

2. High Potential

Suatu aplikasi dikatakan high potential jika aplikasi tersebut menciptakan peluang keuntungan yang kompetitif bagi perusahaan/organisasi di masa mendatang namun belum terealisasi.

3. Key Operational

Suatu aplikasi dikatakan key operational jika aplikasi tersebut dapat menunjang kelangsungan bisnis perusahaan/organisasi, dimana bisnis perusahaan/organisasi tergantung pada aplikasi tersebut.

4. Support

Sebuah aplikasi dikatakan support jika aplikasi tersebut mendukung perusahaan/organisasi dalam meningkatkan bisnis yang efisien dan manajemen yang efektif namun tidak memberikan keuntungan yang kompetitif.

Untuk dapat mengkategorikan suatu aplikasi ke dalam Aplikasi Portfolio tersebut, diperlukan sebuah pengukuran untuk melakukan penilaian terhadap aplikasi yang ada. Menurut (Ward & Peppard, 2002), terdapat beberapa pertanyaan yang dapat menguji suatu aplikasi agar dapat dikategorikan ke dalam Aplikasi Portfolio :

30

Tabel 2.1 Daftar Pertanyaan Aplikasi Portfolio (Ward & Peppard, 2002, p307)

Pertanyaan Ya/Tidak 1. Menghasilkan keunggulan kompetitif yang jelas untuk bisnis?

2. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik?

3. Mengatasi kelemahan bisnis yang berhubungan dengan pesaing?

4. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat?

5. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?

6. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?

7. Menyediakan manfaat yang belum diketahui, tetapi dapat menghasilkan poin 1 dan 2?

Dari tabel tersebut, setiap jawaban “Ya” akan dimasukkan ke tabel berikut : Tabel 2.2 Klasifikasi Aplikasi Portfolio

(Ward & Peppard, 2002, p307)

High Potential Strategic Key Operational Support

1. Ya(i)

2. Ya(i)

3. Ya

4. Ya

5. Ya

6. Ya(ii) Ya(ii)

7. Ya

Apabila dalam penilaian suatu aplikasi terdapat jawaban “Ya” lebih dari 2 kolom, dimana aplikasi tersebut muncul lebih dari satu kategori, maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan diuji secara terpisah pada masing-masing bagian. Berikut daftar pertanyaan tambahan yang diperoleh untuk memperoleh kejelasan dan kepastian :

(i) Apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara pencapaiannya telah jelas?

Apabila jawaban “Ya” maka strategic, jika “Tidak” maka high pontential.

(ii) Apakah kegagalan dalam pemenuhan akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan?

Apabila jawaban “Ya” maka key operational, jika jawaban “Tidak” maka support.

2.2.3 SWOT Analysis

SWOT adalah alat yang digunakan untuk memahami dan membantu pengambilan keputusan dalam segala situasi dan bisnis organisasi. Dan memberikan gambaran perusahaan dengan mengidentifikasikan faktor internal dan eksternal yang jika dipetakan dapat menggambarkan area yang harus dikembangkan dan difokuskan (Chapman, 2007).

Mengamati lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian terpenting dari suatu proses perencanaan strategi. Faktor-faktor di lingkungan internal organisasi biasanya dapat digolongkan menjadi strengths (S) dan weaknesses (W), dan faktor- faktor lingkungan eksternal organisasi dapat digolongkan sebagai opportunities (O) dan threats (T). Analisis pada lingkungan strategis disebut sebagai analisis SWOT (Houben, Lenie, & Vanhoof, 1999).

Analisis SWOT menurut (Rangkuti, 2005). identifikasi faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman

32

(threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan dan strategi, dan kebijakan perusahaan.

Analisis SWOT menyediakan informasi yang sangat membantu dalam mencocokan sumber daya perusahaan dan kemampuan lingkungan yang bersaing dimana sumber daya beroperasi. Dengan demikian, SWOT analisis peran penting dalam merumuskan dan memilih strategi. Diagram berikut menunjukkan bagaimana analsis SWOT sesuai dengan lingkungan yang diamati :

Gambar 2.7 SWOT analysis framework

- Strengths (Kekuatan)

Sebuah kekuatan perusahaan adalah sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Contoh kekuatan tersebut meliputi :

1. Paten

2. Nama merek yang kuat

3. Reputasi yang baik dikalangan pelanggan

4. Akses ekslusif ke sumber daya alam

5. Akses ke jaringan distribusi yang menguntungkan - Weaknesses (Kelemahan)

Tidak adanya kekuatan tertentu dapat dilihat sebagai kelemahan. Sebagai contoh, masing-masing dibawah ini dianggap sebagai kelemahan :

1. Kurangnya perlindungan paten 2. Nama merek yang lemah

3. Reputasi yang buruk dikalangan pelanggan 4. Struktur biaya yang tinggi

5. Kurangnya akses ke sumber daya alami terbaik 6. Kurangnya akses ke saluran distribusi

Dalam beberapa kasus, kelemahan dapat menjadi suatu kekuatan. Sebagai contoh dimana suatu perusahaan memiliki kapasitas manufaktur dalam jumlah yang besar.

Sementara kapasistas ini hanya dapat dianggap sebagai kekuatan dimana persaing tidak dibagikan, hal ini dapat dianggap menjadi kelemahan jika investasi besar dalam kapasitas manufaktur mencegah perusahaan bereaksi cepat terhadap perubahan lingkungan.

- Opportunities (Kesempatan)

Analisis lingkungan eksternal dapat mengungkapkan peluang baru tertentu untuk mendapatkan keuntungan dan pertumbuhan. Beberapa contoh kesempatan tersebut meliputi :

1. Kebutuhan pelanggan yang terpenuhi 2. Kehadiran teknologi baru

34

3. Pelonggaran peraturan

4. Penghapusan hambatan perdagangan internasional - Threats (Ancaman)

Perubahan dalam lingkungan eksternal juga dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan. Beberapa contoh ancaman tersebut meliputi :

1. Pergeseran selera konsumen dari produk perusahaan 2. Munculnya produk pengganti

3. Peraturan yang baru

4. Hambatan perdagangan yang meningkat

2.2.3.1 Diagram Analisis SWOT (Pendekatan Kuantitatif)

Diagram analisis SWOT merupakan diagram yang digunakan untuk mengidentifikasikan posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan/organisasi dalam persaingan bisnis, berdasarkan pada faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan/organisasi. Diagram SWOT adalah sebagai berikut :

Gambar 2.8 Analisis SWOT (Rangkuti, 2005)

a. Kuadran I (Strength – Opportunities)

Pada posisi ini menandakan bahwa perusahaan memiliki kekuatan dan kekuatan yang dapat dimanfaatkan sebagai peluang yang ada. Strategi yang diterapkan pada kondisi ini adalah yang mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy)

b. Kuadran II (Strength – Threats)

Pada posisi ini menandakan bahwa perusahaan memiliki kekuatan namun menghadapi ancaman yang besar. Strategi yang diterapkan pada kondisi ini adalah diversifikasi, dimana perusahaan diharapkan untuk segera memperbanyak strategi taktisnya.

c. Kuadran III (Weakness – Opportunities)

Pada posisi ini menandakan bahwa perusahaan memiliki kelemahan namun berpeluang. Strategi yang diperlukan adalah perubahan strategi, dimana perusahaan

36

diharapkan mengubah strategi yang ada dan memperbaiki kinerja internal perusahaan (meminimalkan masalah internal).

d. Kuadran IV (Weakness – Threats)

Pada posisi ini menandakan bahwa perusahaan memiliki kelemahan dan menghadapi tantangan yang besar sehingga kondisi internal perusahaan berada dipilihan yang sulit. Strategi yang diperlukan adalah bertahan dalam mengendalikan kinerja internal perusahaan agar tidak semakin terperosok. Selama mempertahankan strategi maka harus terus selalu dibenahi.

2.2.3.2 SWOT Matriks (Pendekatan Kualitatif)

Sebuah perusahaan tidak selalu harus mengejar peluang yang menguntungkan.

Sebaliknya, mungkin memiliki kesempatan lebih baik untuk mengembangkan keunggulan yang lebih kompetitif dengan mengidentifikasi kecocokan antara kekuatan perusahaan dan peluang yang ada. Dalam beberapa kasus, perusahaan dapat mengatasi kelemahan dalam memersiapkan diri untuk mengejar kesempatan yang baik.

Untuk mengembangkan strategi yang memperhitungkan profil SWOT, matriks faktor ini dapat dibangun. Matriks SWOT (juga dikenal sebagai matriks TOWS) adalah sebagai berikut :

Gambar 2.9 SWOT matrix / TOWS matrix

- Strategi S-O pada strategi ini memberikan kesempatan dan kekuatan bagi suatu perusahaan agar dapat berkembang lebih cepat.

- Strategi W-O pada strategi ini mengatasi kelemahan untuk mengejar peluang.

Jika terdapat peluang yang tersedia namun tidak dapat diambil karena kurangnya kekuatan untuk menggapainya, maka keputusan yang diambil dapat melepas peluang yang ada atau tetap menggunakan peluang yang ada (investasi).

- Strategi S-T pada strategi ini mengidentifikasi cara-cara perusahaan menggunakan kekuatan untuk mengurangi kerentanan terhadap ancaman dari luar (eksternal), dan menggunakan ancaman tersebut menjadi sebuah peluang.

- Strategi W-T pada strategi ini membangun rencana pertahanan untuk mencegah kelemahan perusahaan terhadap ancaman dari luar (eksternal).

38

2.2.4 Porter Business Model (Porter's Five Forces)

Michael Porter (Porter M. E., 2010) menyatakan bahwa industri yang ada saat ini dipengaruhi oleh 5 faktor. Faktor-faktor ini berguna untuk mengembangkan keunggulan atas persaingan industri untuk lebih memahami dimana perusahaan beroperasi. Ke- 5 faktor tersebut adalah :

1. Pesaing Industri (Rivalry)

Biasanya perusahaan berusaha untuk mencapai keunggulan yang kompetitif terhadap pesaingnya. Intensitas persaingan antar perusahaan bervariasi di seluruh industri. Dalam mengejar keuntungan lebih dari pada pesaing, perusahaan memiliki langkah yang kompetitif seperti :

- Perubahan harga, menaikkan atau menurunkan harga untuk mendapatkan keuntungan sementara.

- Meningkatkan diferensiasi produk, meningkatkan fitur, menerapkan inovasi pada proses produk itu sendiri.

- Memanfaatkan saluran distribusi, menggunakan saluran distribusi baru pada industri.

- Memanfaatkan hubungan dengan pemasok.

2. Ancaman produk pengganti (Threat of subtitutes)

Pada model porter, produk pengganti mengacu pada produk di industri yang lain.

Hal ini terjadi ketika suatu produk dipengaruhi oleh perubahan harga dari produk pengganti. Sebuah produk dipengaruhi oleh produk pengganti sebagai produk

pengganti menjadi lebih tersedia, permintaan menjadi lebih mudah diupayakan karena pelanggan memiliki banyak alternatif.

3. Kekuatan pembeli (Buyer power)

Kekuatan pembeli adalah dampak pelanggan terhadap industri yang ada. ketika kekuasaan pembeli kuat, dapat digambarkan dimana terdapat banyak pemasok namun hanya terdapat 1 pembeli, maka pembeli dapat menetapkan harga.

4. Kekuatan pemasok (Supplier power)

Suatu industri pasti memerlukan bahan baku, tenaga kerja, dan perlengkapan lainnya. Hal ini menyebabkan terjadinya hubungan antara pembeli-pemasok antar industri. Jika jumlah pemasok sedikit, maka semakin penting produk, dan semakin kuat posisi produk tersebut di pangsa pasar.

5. Ancaman pendatang baru (Threat of new entrants and entry barriers)

Hal ini dipengaruhi dari besar kecilnya hambatan yang masuk, yang dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan dalam suatu industri. Jika industri meningkat, maka akan banyak perusahaan yang memasuki pasar dan mengambil keuntungan. Ketika keuntungan menurun maka beberapa perusahaan akan keluar dari pangsa pasar sehingga dapat mengembalikan keseimbangan. Solusi yang dapat menjadi strategi untuk mencegah pendatang potensial memasukki pasar, adalah menjaga harga tetap secara artifisial rendah.

40

Gambar 2.10 Porter’s Five Forces

2.2.5 Enterprise Architecture

Menurut Bernard (Bernard, 2005) enterprise architecture (EA) adalah strategi dan bisnis yang mendukung aktivitas perencanaan manajemen dan pengambilan keputusan yang menyediakan pandangan menyeluruh pada seluruh perusahaan.

Pandangan ini mencakup strategi (S-Strategy), bisnis (B-Busieness), dan teknologi (T-Technology) yang memiliki bentuk yang berbeda dengan berbasiskan teknologi, atau pendekatan process-centric.

EA = S + B + T

Pesaing

Industri

Pembeli (Buyer Power) Pemasok (Supplier Power)

Ancaman produk pengganti Ancaman

pendatang baru

Dalam penerapan EA melibatkan 2 bagian yaitu program manajemen dan metode dokumentasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Dari sudut pandang CIO, EA merupakan salah satu dari sejumlah area yang fungsional yang berkontribusi terhadap pendekatan yang terintegrasi untuk mengelola sumber daya teknologi informasi.

Gambar 2.11 Kerangka Dokumentasi EA (Scoot A. Bermard,2005, p 38)

Enterprise architecture memiliki konsep sebagai berikut :

‐ Sebagai program menejemen EA, menyediakan pendekatan yaitu dengan strategi terintegrasi untuk perencanaan sumber daya IT. Program EA merupakan bagian dari proses secara keseluruhan dalam menentukan sumber daya, mengembangkan

42

standar kebijaksanaan, meningkatkan dukungan keputusan, dan mengawasi kegiatan pengembangan sumber daya.

‐ EA dapat membantu mengidentifikasi kesenjangan dalam kinerjka kegiatan usaha dan kemampuan dalam mendukung layanan IT, sistem, dan jaringan.

EA terdiri dari standar, artefak dokumentasi, dan proses tata kelola memiliki tujuan sebagai berikut :

‐ Mencapai tujuan strategis yang bergantung pada sumber data IT.

‐ Meningkatkan kinerja bisnis dengan memaksimalkan efisiensi IT.

‐ Mendukung keinginan eksekutif dan manajerial untuk memiliki pioritas strategis / kebutuhan bisnis yang mendorong solusi IT.

‐ Menghubungkan beberapa jaringan IT, sistem, aplikasi, service, dan database pada perusahaan/organisasi.

‐ Berbagi informasi antar lini bisnis.

‐ Mengintegrasikan beberapa bentuk aplikasi dan local/ wide area network yang tidak memiliki standar.

‐ Mengurangi duplikasi sumber daya IT pada seluruh perusahaan/organisasi.

‐ Melindungi data dan asset IT yang mengandalkan pendekatan ke seluruh perusahaan.

‐ Memaksimalkan efektifitas penggunaan anggaran yang terbatas.

‐ Meningkatkan manajemen sumber daya manusia pada bidang IT.

2.3 Penelitian Terdahulu

‐ Penelitian mengenai perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi yang dibuat oleh (Chad & Reeza, 2010) dengan judul “Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi pada Hotel The Sultan Bagian Lagoon Tower” dengan tujuan untuk menghasilkan sebuah perencanaan strategis sistem informasi / teknik informasi yang membantu memaksimalkan proses bisnis yang ada pada hotel tersebut. Hasil dari penelitian ini adalah suatu perencanaan strategis yang dapat digunakan oleh Hotel The Sultan. Kesimpulan yang diperoleh adalah sebuah keberhasilan strategi bisnis yang didukung oleh strategi informasi yang baik.

Dengan perencanaan strategi IS/IT diharapkan dapat mendukung perusahaan dalam melakukan kegiatan bisnisnya.

‐ Penelitian dengan judul “Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi Pada Hotel Borobudur Jakarta” oleh (Mayumi, Januaria, & Yusita, 2010), memiliki tujuan penelitian untuk menganalisis kelemahan yang ada pada Hotel Borobudur Jakarta agar dapat merencanakan strategi sistem maupun informasinya. Hasil yang akan dicapai untuk mendukung pencapaian tujuan strategis perusahaan. Kesimpulan dari penelitian ini adalah perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi yang baik, sehingga Hotel Borobudur Jakarta dapat memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan serta memiliki strategi dalam menghadapi ancaman saat ini dan di masa yang akan datang.