Prikaz poslovnih pogajanj pri nabavi sekundarnih surovin v podjetju Meltal : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. PRIKAZ POSLOVNIH POGAJANJ PRI NABAVI SEKUNDARNIH SUROVIN V PODJETJU MELTAL. Študent: Borut Žlaber Naslov: Kidričeva ul. 46/a, Rogaška Slatina Številka indeksa: 81530595 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: podjetništvo Mentor: prof. dr. Bruno Završnik Lektor: prof. Mihela Gorjup. Rogaška Slatina, september, 2003.

2. PREDGOVOR Motivov za izbiro teme diplomskega dela je bilo več. Najmočnejši motiv je bil verjetno čisto osebne narave. Znanje o pogajanjih je namreč ekonomsko znanje povsem aplikativne narave. Vsak posameznik se s pogajanji sreča tako v poklicni karieri kot tudi v zasebnem življenju. Pogajalske sposobnosti nam namreč omogočajo, da učinkovito zaščitimo svoje interese in si tako pridobimo koristi, ki se pojavljajo v omejenih količinah in so vedno predmet interesov večih subjektov. Zavedam se, da je pogajalska sposobnost sestavljena iz osebnostnih lastnosti pogajalca, njegovih izkušenj hkrati pa tudi iz teoretičnih podlag pogajanj. Teoretične podlage so najboljši temelj za razvoj prvih dveh sestavnih delov. Kot naslednji motiv lahko opredelim nov izziv v pogajanjih, in sicer pogajanja zmaga – zmaga. Večina ljudi ob pojmu pogajanja namreč najprej pomisli na način pogajanj na ničelno vsoto. Torej, da lahko v pogajanjih pridobivamo le na račun nasprotne strani. To je kot nekakšen stereotip, ki je lahko v poslovnem svetu precej moteč. Prepričanost ene od strani v pogajanjih, da je koristi možno pridobiti le na račun druge strani, onemogoča skupno iskanje situacij zmaga – zmaga. Pogajanja imajo v poslovnem svetu ogromno težo, pogajalsko zanje pa za vsakega poslovnega človeka velik pomen. Kot glavno tezo diplomskega dela lahko navedem, da zaradi vse večje soodvisnosti podjetij, ni več v ospredju posamezna pogajalska zmaga, ampak iskanje situacij zmaga–zmaga in dolgoročnejšega sodelovanja. Da bi bila podjetja sposobna takšne situacije najti in uresničevati, morajo najprej sprejeti dolgoročno marketinško razmišljanje v odnosih s svojimi dobavitelji oz. kupci. Za podjetja je zelo pomembno poznavanje pogajalskih taktik, tudi umazanih z namenom, da bi se jih lažje ubranili. Največji poudarek pa bi po mojem mnenju moral biti na zbiranju informacij in pripravah na pogajanja. Le-te nam omogočajo, da ugotovimo kaj prav za prav želi nasprotna stran s tem pa, da mu to znamo ponuditi v za nas najugodnejši obliki. Postopek raziskave se je pričel po okvirno izbrani temi. Najprej sem želel preveriti ali v podjetju Meltal pripravljeni sodelovati pri raziskavi izbrane teme. V prvem pogovoru z g. Zorko Damijanom, direktorjem Meltala sem ugotovil, da ima bogate izkušnje na področju nabavnih pogajanj. Podjetje Meltal na mednarodnem trgu nabavlja odpadne barvne kovine v velikih količinah. Postopek raziskave se je nadaljeval z iskanjem literature in vseh ostalih virov ter njihovim študijem. Najprej sem si želel zagotoviti pregled nad to obširno temo, nato pa sem izdelal dispozicijo. Na podlagi potrjene dispozicije sem nadaljeval s pisanjem prav tako pa tudi z nadalnjim zbiranjem in študijem virov. Pri pisanju sem uporabil deskriptivno metodo, metodo kompilacije in komparativno metodo. Realizacija praktičnega dela se je začela v obliki intervjujev z direktorjem Meltala. Najprej je on napravil uvod, kjer je pojasnil osnovne značilnosti primera in specifičnost pogajalske situacije. Nato sem mu jaz postavil naprej pripravljena vprašanja na podlagi teoretičnih spoznanj. Sledil je pogovor o posameznem primeru, vse skupaj pa mi je dalo dobro sliko samih pogajanj. Te informacije sem nato v 5. poglavju poizkušal predstaviti na podlagi teoretičnih spoznaj. Z raziskavo sem ugotovil, da podjetja danes ne morejo več učinkovito opravljati nabavne funkcije, ne z rutinsko nabavo in ne z priložnostnimi pogajalskimi zmagami. Za uspešno.

3. izvajanje nabavne funkcije je potrebna marketinška miselnost, gradnja dolgoročnih in partnerskih odnosov, kar se nujno odraža tudi v pogajanjih, kjer podjetja iščejo situacije zmaga – zmaga. Razlogov za to je več, na primer visoki storški zbiranja informacij in pogajanj. Poglavitni razlog, pa je dejstvo, da morata s sporazumom obe strani pridobiti več koristi kot bi jih imeli, če do sporazuma ne bi prišlo. Povedano drugače; čeprav močnejša stran v pogajanjih sebi pridobi več koristi kot jih s sporazumom dobi šibkejša, mora s sporazumom pridobiti tudi šibkejša stran, drugače do sporazuma ne more priti. Obe strani morata torej biti zainteresirani za iskanje situacij zmaga – zmaga..

4. KAZALO:. 1 UVOD ................................................................................................................................ 6 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ................................................................ 6 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE.............................................................................. 6 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE ..................................................................... 7 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA .......................................................................... 7 2 NABAVNI MANAGEMENT .......................................................................................... 8 2.1 OPREDELITEV MANAGEMENTA NABAVE ....................................................................... 8 2.2 VLOGA IN POMEN NABAVNEGA MANAGEMENTA TER SPECIFIČNOST TRGA SEKUNDARNIH SUROVIN ..................................................................................................... 8 2.3 BLAGOVNE BORZE, LONDONSKA BORZA KOVIN (LME) ................................................ 9 3 POGAJANJA V NABAVI ............................................................................................. 11 3.1 OPREDELITEV IN DEFINICIJA ....................................................................................... 11 3.2 ODLOČITEV ZA POGAJANJA ......................................................................................... 12 3.3 DEJAVNIKI, KI LAHKO OSLABIJO POGAJALSKI POLOŽAJ ............................................... 13 3.4 ZNAČILNOSTI NABAVNIH POGAJANJ PRI NABAVI INDUSTRIJSKIH IZDELKOV ................ 15 3.5 POGAJALSKI PROCES ................................................................................................... 16 3.5.1 PRIPRAVE NA POGAJANJA ........................................................................................ 16 3.5.2 ZAČETEK POGAJANJ ................................................................................................. 23 3.5.3 PROCES ISKANJA SPORAZUMA .................................................................................. 24 3.5.4 SKLENITEV SPORAZUMA .......................................................................................... 25 3.6 KOMUNICIRANJE V POGAJANJIH .................................................................................. 27 3.7.1 BESEDNO KOMUNICIRANJE ...................................................................................... 27 3.7.2 NEBESEDNO KOMUNICIRANJE .................................................................................. 28 3.8 POGAJALCI KOT OSEBNOSTI ........................................................................................ 39 3.8.1 TEORIJA POGAJALSKIH STILOV ................................................................................. 42 3.9 STRATEGIJE IN TAKTIKE V POGAJANJIH ....................................................................... 44 3.9.1 OBDRŽATI INICIATIVO.............................................................................................. 46 3.9.2 POSTAVLJANJE EKSTREMNIH ZAHTEV ...................................................................... 46 3.9.3 TAKTIKA AGRESIVNOSTI IN NAPADALNOSTI............................................................. 47 3.9.4 TAKTIKA DOBRIH IN SLABIH FANTOV ....................................................................... 48 3.9.5 IGRALSKO OBNAŠANJE ............................................................................................. 48 3.9.6 OMEJENE PRISTOJNOSTI IN SKLICEVANJE NA AVTORITETO ....................................... 49 3.9.7 VZEMI ALI PUSTI ...................................................................................................... 50 3.9.8 TAKTIKA POSTAVLJANJA NOVIH ZAHTEV ................................................................. 51 3.9.9 TAKTIKA REZIN ........................................................................................................ 51 3.9.10 SLEPILNI MANEVER ................................................................................................ 52 3.9.11 DEJSTVA, KI TO NISO .............................................................................................. 52 3.9.12 SPREMINJANJE OBIČAJNIH POGOJEV ....................................................................... 53 3.9.13 ZASMEHOVANJE NASPROTNIKA ............................................................................. 53 3.9.14 DANSKA DRAŽBA ................................................................................................... 53 3.9.15 TAKTIKA POSTAVLJANJA VPRAŠANJ....................................................................... 54 3.9.16 KITAJSKI PRIJEM .................................................................................................... 55 3.9.17 LAŽNA POGAJANJA ................................................................................................ 55.

5. 3.9.18 TAKTIKA PREHITEVANJA........................................................................................ 55 3.10 MEDKULTUROLOŠKA POGAJANJA PO WEISSU IN STRIPU ........................................... 56 3.11 SLOVENCI KOT POGAJALCI ........................................................................................ 61 4 PRAKTIČNI DEL 1 ........................................................................................................ 63 4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA MELTAL ............................................................................. 63 4.2 PRIMER USPEŠNIH NABAVNIH POGAJANJ ..................................................................... 65 4.2.1 PRIPRAVE NA POGAJANJA ........................................................................................ 65 4.2.2 ZAČETEK POGAJANJ IN PROCES ISKANJA SPORAZUMA .............................................. 68 4.2.3 SKLENITEV SPORAZUMA .......................................................................................... 69 4.3 PRIMER NEUSPEŠNIH NABAVNIH POGAJANJ ................................................................. 69 4.3.1 PRIPRAVE NA POGAJANJA ........................................................................................ 70 4.3.2 ZAČETEK POGAJANJ IN PROCES ISKANJA REŠITEV .................................................... 72 5 SKLEP ............................................................................................................................. 74 SEZNAM VIROV.............................................................................................................. 76 SEZNAM SLIK IN TABEL ............................................................................................. 78.

6. 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Področje pogajanj je zelo široko, v najširšem smislu pomena besede se pogajamo vsakodnevno v službi, doma, pri nakupih in v zasebnem življenjem, velikokrat se tega ne zavedamo, a bi bili brez kančka pogajalskih spretnosti obsojeni na neuspeh, ali pa bi se morali vedno zadovoljiti z drugim mestom. Potegovanje za vsako stvar ali želeno stanje, ki obstaja v omejenih količinah in je prav tako predmet interesov ostalih členov družbe, lahko opredelimo kot pogajanja. Čeprav se kot posamezniki pogajamo že od malih nog, torej vse življenje, se nam ob vstopu v svet poslovnih pogajanj zdijo tehnike, ki smo jih uporabljali vse življenje, nove in tuje, kakor da bi se jih učili prvič. Pogajajo se posamezniki, organizacije, države itd; premet pogajanj pa je lahko skoraj vse. Pogajamo se o poslovnih zadevah, političnih, ideoloških, o delitvi premoženja, o vojni ali miru. Omejitve pogajanjem predstavljajo le etične in moralne norme. V splošnem velja, da se o določenih zadevah kot npr. o ljudeh, ni mogoče pogajati. V delu se osredotočam predvsem na nabavna pogajanja. Na potek, strategije, taktike in metode uporabne pri pogajanjih v nabavi. Gre za prikaz pogajanj pri nakupu sekundarnih surovin, predvsem barvnih kovin, katera imajo določene specfike. Kot znan problem nabavnih pogajanj lahko opredelim orientiranost literature na prodajna pogajanja ali na pogajanja na splošno. Zelo malo avtorjev pa se je ukvarjalo z nabavnimi pogajanji in njihovo specifiko. Posledično prihaja do problema boljše pogajalske usposobljenosti in pripravljenosti na strani prodajalcev. Temu botruje tudi marketinška miselnost, ki je v večini primerov bolj razvita v prodajnih kot nabavnih oddelkih. Tako obstaja veliko število prodajnih taktik in le malo taktik za obrambo pred le-temi. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen dela je osvetliti teorijo pogajanj, še posebej iz kupčevega zornega kota, ki je v teoriji neprimerno manj zastopan, obdelan in analiziran. Namen je prav tako preveriti teoretične ugotovitve v praksi nabavnih pogajanj sekundarnih surovin. Prav tako pa je potrebno preveriti in razčleniti potek pogajanj ter pregledati učinkovitost posameznih strategij in taktik. Cilj diplomskega dela je temeljita razčlenitev pogajalskega procesa z vsemi njegovimi elementi z zornega kota nabave. Dejstvo je, da je marketinški način razmišljanja bolj razvit v funkciji prodaje, v funkciji nabave pa v velikem številu podjetij zaostaja. To kaže na velike rezerve potenciala nabavnega managementa pri prispevanju k poslovnemu rezultatu organizacij. Od nabave je namreč odvisno po kakšni ceni in ostalih pogojih bodo surovine prišle v podjetje in kakšni bodo odnosi z dobavitelji. Cilj dela je prikaz pomena nabavnih pogajanj v celotni marketinški miselnosti nabavnega managementa, skozi analizo konkretnih primerov pa tudi izboljšati pripravljenost na vsa naslednja pogajanja..

7. Trdim, da v današnji pogajalski praksi in v ospredju posamezna pogajalska zmaga, ampak iskanje situacije zmaga – zmaga. V ospredju pogajanj je vzpostavljanje dobrih odnosov, ki omogočajo dolgoročnejše sodelovanje med poslovnimi partnerji, kar pa od pogajalcev zahteva tako teoretično znanje kakor tudi izkušnje. Pogajalci, ki se pogajajo v imenu dobaviteljev, so na pogajanja vedno dobro pripravljeni in dobro poučeni o uporabi pogajalskih taktik. Pogajalci s strani kupca so lahko uspešni le, če so prav tako temeljito pripravljeni na pogajanja in če poznajo protiukrepe za prodajne pogajalske taktike. Uspešna nabavna pogajanja lahko s svojim pomenom v celotnem nabavnem managementu pripomorejo k pozitivnemu poslovnemu rezultatu celotne organizacije. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomskem delu se bom osredotočil predvsem na priprave in potek nabavnih pogajanj. V praktičnem delu pa tudi z analizo uporabljenih strategij in taktik v pogajanjih pri nabavi sekundarnih surovin v podjetju Meltal. Z vlogo nabavne funkcije v podjetju se bom ukvarjal le v povezavi z nabavnimi pogajanji. Predpostavljam pa, da je skozi nabavna pogajanja možno izboljšati rezultate nabavne funkcije in s tem rezultate celotne organizacije. V diplomskem delu ne bom raziskoval vseh vrst pogajanj, kot npr. sindikalna pogajanja. Omejil se bom le na splošno veljavna dejstva pogajanj. Ta splošna dejstva pa bom proučil in opisal z vidika nabave ter prav posebej z vidika nabave sekundarnih surovin v podjetju Meltal. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Raziskava v diplomskem delu je poslovne narave, saj se neposredno dotika poslovanja v nabavi, in sicer nabavnih pogajanj. V večini gre za statično ekonomsko raziskavo. Ukvarja se z odnosi med stranmi pogajanj v določenih trenutkih in procesi, ki med njimi potekajo. Dinamična pa je raziskava v diplomskem delu le v praktičnem delu, kjer je potrebno narediti dinamično analizo dogodkov v pogajanjih, kateri simultano vplivajo na nadaljnji razvoj dogodkov. Pristop k raziskovanju bo pretežno deskriptiven. V okviru katerega bom uporabil sledeče metode: • metodo kompilacije, • komparativno metodo, • metodo deskripcije, • metodo samostojne uporabe induktivnega sklepanja (analitični pristop)..

8. 2 NABAVNI MANAGEMENT 2.1 Opredelitev managementa nabave Temeljna naloga nabavnega poslovanja je preskrba podjetja s potrebnimi vhodnimi sestavinami za nemoten potek poslovnega procesa. Podjetje mora preskrbeti s surovinami, materialom, energijo, rezervnimi deli, napravami in storitvami za nemoten potek poslovnega procesa (Potočnik 2002, 5–6). Prav tako naj bi zagotovila potrebne informacije. Za nabavo so značilne stalne spremembe in izzivi. Tudi nabavni trg se namreč nenehno spreminja in samo pasivna oz. rutinska nabava nikakor ni primerna. Zaradi pasivnega pristopa k nabavi lahko spregledamo velike možnosti za varčevanje, vsak tolar prihranjen v nabavi pa pomeni tolar dobička več. Nabavna funkcija običajno vključuje proces nabave, in sicer opredelitev potreb, izbiro dobavitelja, dogovarjanje o primerni ceni in drugih pogojih, kot so plačilni in dobavni (pogajanje), sklenitev pogodbe ali naročanje in spremljanje izpolnjevanja naročila (van Welle 1998, 29). Dejavnosti, ki so vključene v nabavo, lahko razvrstimo na pripravljalne in izvrševalne: • pripravljalne dejavnosti nabave so predvsem pridobivanje informacij o nabavnem trgu, virih nabave itd. Prav tako pa tudi oblikovanje nabaven politike in izdelava izvedbenih načrtov nabave; • izvajalne dejavnosti nabave pa so: naročanje, prevzem in skladiščenje blaga, prevozi, obračun računov ter evidentiranje nabavnih poslov. V podjetjih nabava postaja čedalje pomembnejša. Gospodarna in učinkovita nabavna funkcija lahko veliko pripomore k uspešnosti podjetja. Aktivna in tržno usmerjena nabavna politika lahko poveča inovativnost in izboljša kakovost. 2.2 Vloga in pomen nabavnega managementa ter specifičnost trga sekundarnih surovin Čeprav se vse več podjetij zaveda velikega pomena nabavnega managementa pri doseganju dobrega končnega poslovnega rezultata, je pomen nabave za nekatera podjetja še prav posebnega pomena. Na pomen nabave v podjetju vplivajo predvsem naslednji dejavniki: • strateški pomen nabave za podjetje in značilnosti nabavnega trga, • lastnosti materiala, • stopnja tveganja pri nabavi, • potrebna denarna sredstva za nabavo (van Weele 1998, 59-60). Zaradi teh dejavnikov se bistveno spreminjajo odnosi vodstva podjetja do nabavne dejavnosti (Potočnik 2002, 6). V panogi odpadnih barvnih kovin se strateški pomen nabave kaže v situaciji na trgu. Odpadne barvne kovine so strateška surovina, pri katerih se lastnik odloča, komu jih bo prodal, čeprav se cene ne razlikujejo veliko. V podjetju Meltal pripisujejo nabavni funkciji.

9. ključni pomen, saj stanje na trgu omogoča prodajo. Povedano drugače, ni težko prodati, težje je nabaviti. Podjetje mora imeti dober management nabave, da lahko uspešno posluje. Lastnosti materiala, kot dejavnik pomena nabave v panogi, so prav tako ključnega pomena. Od trgovcev z odpadnimi kovinami namreč odjemalci pogosto zahtevajo točno določeno čistočo oz. zlitine kovin po odjemalčevih standardih. S tam so podjetja pri nabavi vezana na kupčeve zahteve, kar še dodatno povečuje pomen nabave. Stopnja tveganja pri nabavi je tudi v tej panogi prisotna, vendar je obvladljiva in vezana tudi na borzna dogajanja. Če ugotovimo, da nabavna cena v panogi pri nekaterih poslih znaša tudi 90 % prodajne cene, vidimo, da so potrebna denarna sredstva za nabavo velika in ključnega pomena za podjetja. Ugotovitve so podprte z trditvami v točki 4.1 dela diplomske naloge. Med temeljne nabavne cilje lahko štejemo minimiziranje nabavnih stroškov, varnost in zanesljivost nabav, stalnost nabavnih virov, uveljavitev standardov kakovosti in zaščite okolja ter druge. Podjetja izvajajo naslednja nabavna opravila, da bi izpolnila te in druge nabavne cilje (Potočnik 2002, 7): • pripravljalna opravila: raziskava trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike; • izvrševanje nabave: iskanje ponudb, izbira dobaviteljev, pogajanje, sklepanje nabavnih poslov, naročanje; • kontrola nabave: zagotavljanje kakovosti dobaviteljev, kontrola materiala, reševanje reklamacij, plačilo faktur; • nabavna evidenca: evidenca naročil, evidenca dobaviteljev, evidenca materialov, analiza nabave. 2.3 Blagovne borze, londonska borza kovin (LME) Za nabavo v panogi odpadnih barvnih kovin je zelo pomembno gibanje vrednosti kovin na Londonski borzi kovin (LME). Podjetja namreč sklepajo pogodbe, ki so vezane na gibanje vrednosti posameznih kovin na LME. LME je blagovna borza, za katere je značilno, da se posli sklepajo za blago, ki ni prisotno, in sicer na podlagi: • borznih standardov, • borznih razredov, • vzorcev, ki jih opredeljujejo uzance. Za blagovne borze je prav tako značilno, da je borzna količinska enota določena za vsako vrsto blaga, da so borzne pogodbe standardizirane, da so borzni tečaji javno objavljeni in da na borzi delujejo institucije, ki skrbijo za varnost poslovanja (Potočnik 2002, 65). Posli na blagovnih borzah so lahko efektivni ali terminski. Efektivni borzni posel pomeni, da blago dejansko tudi dobavijo, medtem ko terminski posli služijo za zavarovanje pred.

10. cenovnim tveganjem pri določenem poslu, ki bo sklenjen v prihodnosti. Na terminskem trgu se z materialom fizično ne trguje, trguje se s pogodbami o materialu. Izpolnitev pogodbe pri terminskem trgovanju pomeni, da se poravna razlika v ceni med prvotnim in novim poslom. Tako so z terminskimi posli povezane borzne špekulacije. Kupec vedno špekulira z dvigom tečaja, prodajalec pa špekulira z znižanjem tečaja. Kotacije na vseh večjih terminskih trgih so vsak dan objavljene v finančnih časopisih. Veliko trgovskih hiš, posrednikov, pa tudi podjetij ima neposreden dostop do borznih tečajev na Reuterjevih zaslonih, kjer jih lahko preverjajo vsako minuto (van Weele 1998, 109)..

11. 3 POGAJANJA V NABAVI 3.1 Opredelitev in definicija Pogajanja so eden od načinov, kako priti do stvari, ki jih nimamo, si jih pa želimo (Markič, Strniša, Tavčar 1994, 5). Iz te opredelitve sledi, da se v življenju nenehno pogajamo. Že v rani mladosti se pogajamo s starši, da nam kupijo novo kolo, v šoli s svojimi vrstniki in učitelji. Vsakdo se je že kdaj pogajal na tržnici ali bolšjem trgu za ceno. Včasih vstopamo v pogajanja zavestno kot npr., ko kupujemo avtomobil ali prodajamo stanovanje. V teh zavestnih in zapletenejših pogajanjih že moramo vedeti, kako se postaviti, da bomo dobili, kar hočemo. »Od tega, kako dobri pogajalci smo, je v veliki meri odvisna naša eksistenca« (Markič, Strniša, Tavčar 1994, 5). Pogajamo se torej celo življenje pa vendar se nam ob vstopu v poslovni svet pogajanj zdijo tehnike, ki smo jih uporabljali celo življenje nove in tuje, kakor da bi se jih učili prvič. Definicij pogajanj je veliko, v osnovi razlikujemo poslovna pogajanja in vsa ostala, kot so npr. politična, mirovna, sindikalna… Kot najosnovnejšo lahko zapišemo, da je pogajanje poizkus doseči soglasja, sporazum glede nečesa. Seveda pa ta za našo razpravo ne zadošča. Kavčič definira pogajanja kot »proces reševanja konflikta med dvema ali več strankami, v katerem sta obe oz. vse stranke pripravljene spremeniti svoje začetne zahteve, da bi dosegle skupno sprejemljivo rešitev« (Kavčič 1996, 10). Tako razumljena pogajanja so ena najpogostejših aktivnosti človeka. Za našo razpravo pa je primernejša definicija istega avtorja, ki definira poslovna pogajanja v okviru prejšnje definicije kot pridobivanje gospodarskih koristi za pogajalčev posel, pri čemer gre za pogajanja o vseh faktorjih, ki vplivajo na gospodarsko korist oz. izboljšanje gospodarskega položaja pogajalca (ibid. 10). Pogajanja so večsmeren proces komuniciranja, kompleksna oblika odnosov med ljudmi in spreminjanje teh odnosov, ta obsega dolgo vrsto interdisciplinarnih veščin. Pogoj za pogajanja so znanja o spodbudah in vplivanju, vodenju ljudi, komuniciranju. Velja dejstvo, da se dobri pogajalci ne rodijo, temveč naučijo, izurijo v praksi. Prav tako velja, da so pogajanja ciljna dejavnost, saj skušajo doseči skupna stališča udeležencev. Zato ima vsako pogajanje cilje, za katere je potrebno zasnovati strategije za doseganje tega cilja oz. ciljev (Tavčar 1997, 94). Obstajajo še mnoge trditve o pogajanjih, med zanimivejšimi naj omenim »pogajanja so barantanje s popuščanji« (Kavčič 1996, 11) ali »pri poslih ne dobimo tistega, kar zaslužimo, temveč tisto, kar si pridobimo s pogajanji« (Markič, Strniša, Tavčar 1994, 6). Tudi izvajanje nabavne funkcije si brez pogajanj ne moremo predstavljati. Nabavni referenti porabijo vsaj 20 % svojega časa za pripravo in dejanska pogajanja z dobavitelji. Zato je poznavanje pogajalskega procesa in pogajalskih spretnosti za kupca nujno, saj je to edini učinkovit način uspešnega upiranja pogosto dobro izurjenim prodajalcem. Na pogajanja v nabavi lahko gledamo tudi širše, saj se nabavni referent pogaja tako z dobavitelji, poleg tega pa potekajo pogajanja pogosto tudi v lastnem podjetju. Velja, da mora učinkovit nabavni referent vzdrževati dobre stike z notranjimi porabniki in presojati npr. o izvedljivosti določenih zamisli (van Weele 1998, 326), vendar pa se bomo v okviru te diplomske naloge usmerili predvsem v pogajanja z dobavitelji..

12. Čeprav smo ugotovili, da se v poslovnih nabavnih pogajanjih navadno pogajata dobavitelj in nabavni referent, lahko ugotovimo, da je v večini primerov slabše pogajalsko izobražen kupec. Farmer namreč v raziskavi opravljeni v Veliki Britaniji ugotavlja, da se je 80 % prodajalcev v industriji deloma formalno usposabljalo za pogajanja, v isti industrijski panogi pa se je podobno izobraževal le en odstotek nabavnih referentov (van Weele 1998, 326). 3.2 Odločitev za pogajanja Okoliščine niso vedno primerne za pogajanja. Pogajanja namreč zahtevajo precej časa in energije zaposlenih, katero bi lahko zaposleni namenili opravljanju ostalih nalog. Z drugimi besedami to pomeni, da imajo pogajanja neko ekonomsko ceno. V splošnem naj bi veljalo, da naj bodo razlike in posledice, ki lahko nastanejo zaradi njih, dovolj pomembne, da opravičujejo porabo energije in časa zaposlenih (Tavčar 1997, 94). Tipičen pogajalski položaj je, da nas nekdo prosi ali želi nekaj, kar smo dejansko voljni dati. Prošnjo lahko spremenimo v pogajalski položaj, če ugotovimo, da bi ta oseba lahko koristila tudi nam (van Weele 1998, 328). SLIKA 1: Koristnost pogajanj in odločitev za pogajanja. Večje. Koristi druge strani. Manjše. Za našo stran. Za obe strani. NESPREJEMLJIVA. PRIVLAČNA. pogajanja. pogajanja. Za obe strani. Za drugo stran. NESMISELNA. NESPREJEMLJIVA. pogajanja. pogajanja. Manjše. Večje Koristi naše strani. Vir: Tavčar 1997, 95 Kot vidimo, so lahko uspešna le pogajanja, katerih izidi zadovoljijo vse vpletene strani. Zato mora pobudnik pogajanj presojati, ne le njemu se obetajoče koristi, ampak tudi koristi, ki se obetajo ostalim vpletenim. Te koristi bo namreč moral v toku pogajanj čim bolje »prodati« nasprotni strani v zamenjavo za koristi, ki si jih obeta sam. Pobudnik naj.

13. pozna tudi koristi, ki bi jih imeli, če pogajanj ne bi bilo. Le v primeru, da se nam in ostalim obetajo večje koristi skozi pogajanja, se je smiselno lotiti le-teh. Tvegana so pogajanja, ki povečajo koristi le za eno stran, hkrati pa drugi ne prinašajo koristi oz. ji položaj poslabšajo. Čeprav takšna pogajanja naši strani prinašajo koristi, je takšna situacija na dolgi rok lahko neugodna. V tej situaciji pobudnik presoja dolgoročnost odnosov med svojo in drugo stranjo (Tavčar 1997, 95). Kot bomo videli v točki 3.4, je narava nabavnih pogajanj pri nabavi industrijskih izdelkov predvsem dolgoročna, iz česar sledi, da ima v našem primeru takšna situacija dolgoročno neugodne učinke. Takšna pogajanja so prav tako nespremenljiva za drugo stran. Prav tako so za nas nesprejemljiva pogajanja, ki poslabšajo položaj nas kot pobudnika in izboljšajo položaj druge strani. Nesmiselna so pogajanja, ki poslabšajo položaj ene in druge strani (slika 1) (Tavčar 1997, 95). 3.3 Dejavniki, ki lahko oslabijo pogajalski položaj Če pogajalec nima jasne predstave o svojem cilju, to negativno vpliva na pogajalski proces. To se pogosto pojavlja pri pogajanjih med kupci materiala in prodajalci. Ker mora navadno nabavni referent sodelovati s številnimi dobavitelji in posluje z različnimi nabavnimi portfelji, se pogosto ne more dobro pripraviti na pogajanja. Pri slabem poznavanju predmeta pogajanj prodajalec hitro zasuje kupca s podrobnimi podatki. Znano je, da so prodajalci na splošno bolje usposobljeni kot kupci. Nabavni referenti morajo poznati številne dejavnike, ki lahko oslabijo njihov pogajalski položaj (van Weele 1998, 329): • pomanjkanje časa za pripravo; • pomanjkanje znanja o razvoju trga, dobaviteljevega tržnega položaja in relativnega položaja lastnega podjetja; • nepoznavanje dobaviteljeve strukture stroškov; • nezadovoljive informacije o dobavitelju; • kupčevo pomanjkljivo poslušanje in pretirano govorjenje; • slabo znanje tujih jezikov; • pomanjkanje razpoložljivih alternativnih virov; • šibki argumenti za podporo kupčevih stališč; • udeleženec pri pogajanju na strani kupca razpravlja, ne da bi bil na vrsti; • pomanjkanje pooblastil za sklenitev dogovora; • dobavitelj uporablja argumente, ki jih kupec ne pozna vnaprej; • pomanjkanje izkušenj z dobaviteljem. Omenimo lahko tudi pritisk omejenih alternativnih možnosti kot dejavnik, ki lahko oslabi pogajalski položaj. Pred začetkom pogajanj se moramo vprašati, ali je sporazum z nasprotno stranjo nujen. Ali drugače, kaj bomo storili, če sporazuma ne bo. Naš pogajalski položaj in strategija pogajanja bosta pogojena predvsem s tem, ali si lahko privoščimo, da se sploh ne pogajamo, pogajanja zapustimo, se ne sporazumemo. Prav tako je pomemben položaj nasprotne strani..

14. Pritisk omejenih alternativnih možnosti je mogoče ponazoriti na primeru trgovskih pogajanj. Trgovski potniki živijo od prodanega, to je motiv njihovega dela in način pridobivanja sredstev za življenje. Če hočejo kaj zaslužiti morajo prodati, zapustitev pogajanj torej zanje ni realna alternativa. To lahko zelo slabo vpliva na njihove pogajalske pozicije med pogajanji in pogosto vodi do nepotrebnih popuščanj. Velja, da razpolaganje z alternativami krepi samozavest pogajalcev, kakor velja tudi obratno. Če ni alternativ, to deluje kot pritisk in grožnja pred izgubo posla. Kot dobri pogajalci moramo zato dajati vtis, da imamo alternativne možnosti, zamisli, priložnosti itd. Velja tudi razmisliti o možnih alternativah nasprotne strani (Kavčič 1996, 15). Te dejavnike lahko povzamemo v treh glavnih postavkah, ki jih moramo za vsako pogajanje določiti vnaprej (van Weele 1998, 330): • Cilji. Ali je jasno, kaj želimo doseči s pogajanji? Kakšen je najmanjši rezultat, ki ga moramo doseči, in na koliko največje popuščanje smo pripravljeni? • Pooblastila. Kakšna pooblastila mora imeti pogajalec za sklenitev posla? Ali ima potrebno podporo višjih vodstvenih ravni? • Strokovno znanje in izkušnje. Ali so pogajalci strokovno usposobljeni in ali imajo ustrezno znanje? Ali dobro poznajo predmet pogajanj? Ali dejansko obvladajo svoj posel? To so za vsakega pogajalca bistvene postavke. Na potek nabavnih pogajanj vplivata tudi pogajalski položaj kupca in na drugi strani dobavitelja. Ena izmed največjih prednosti na pogajanjih je prav gotovo poznavanje pogajalskega položaja nasprotne strani. Kupec ima dober pogajalski položaj v naslednjih primerih: • nabava ni nujna in se jo lahko preloži na kasnejši čas, • dobavitelj si prizadeva za izpeljavo posla, • kupec je edini ali eden večjih odjemalcev pri dobavitelju (monopsom, oligopsom), • na razpolago je več potencialnih dobaviteljev, • potrebo je mogoče zadovoljiti tudi z nabavo alternativne dobrine, • kupec ima možnost narediti ali kupiti, • kupec ima sloves dobrega poslovnega partnerja in rednega plačnika, • kupec pozna dobaviteljev obseg naročil, proizvodni proces in finančni položaj. Dobavitelj ima dober pogajalski položaj v naslednjih primerih: • nabava kupca je nujna, • za dobavitelja konkretni prodajni posel nima odločilnega pomena, • dobavitelj ima monopol, • dobavitelj slovi po visoki kakovosti in zanesljivosti, • dobavitelj ima znanje, • dobavitelj pozna pogajalski položaj kupca. Verjetno je na nabavnih pogajanjih najpomembnejši dejavnik čas. Zaposleni v razvoju, proizvodnji in prodaji morajo pravočasno predati interna naročila nabavi, da ima le-ta dovolj časa za nabavna pogajanja in izvedbo same nabave. Dobavitelj bo časovno stisko.

15. kupca v pogajanjih s pridom izkoristil in izid pogajanj bo za kupca veliko manj ugoden, kot bi lahko bil. Časovna stiska nikoli ne naredi dobrega kupca (Lysons 1991, 212-213). 3.4 Značilnosti nabavnih pogajanj pri nabavi industrijskih izdelkov Razlike med nabavljanjem za proizvodnjo in nabavljanjem za trgovino imajo precejšen vpliv na pogajanja, zaradi česar jih je potrebno upoštevati: • Pri trgovskem podjetju nabavna cena neposredno vpliva na možnost prodaje in donosnost izdelka, zato sta nabavna in prodajna politika trgovskega podjetja tesno povezani. V proizvodnih podjetjih je delež nabave v lastni ceni končnega izdelka nižji. Nabavne cene materiala zato manj vplivajo na prodajno ceno končnega izdelka. • Nabavni referenti v trgovini na drobno imajo pri spreminjanju nabavnih odločitev več svobode kot v proizvodnih podjetjih. Te namreč omejujejo planiranje proizvodnje, tehnične specifikacije itd., zato so manj samostojni kot nabavni referenti v trgovini na drobno. • Nabavni referenti v proizvodnih podjetjih imajo s svojimi dobavitelji običajno dolgoročne in bolj poglobljene odnose kot nabavni referenti v trgovini na drobno. Ti odnosi so posebej trdni, če nabavljajo material, ki ga izdelujejo na podlagi njihovih specifikacij. • Trgovec na drobno praviloma kupuje izdelke, ki jih je razvil dobavitelj, zato lažje zamenja dobavitelja kot pa kupec izdelavnih materialov. Kupec materiala lahko zamenja dobavitelja šele po daljšem preverjanju njegove tehnične in dobavne zanesljivosti. • Za kupca izdelavnih materialov cena pogosto ni tako pomembna, kot so pomembna kakovost, zanesljivost dobave in storitve. Zato je nabavni referent v trgovini na drobno v pogajanjih z dobavitelji običajno samostojnejši kot nabavni referent v proizvodnji. Pogajanja v trgovini na drobno so na splošno »trša« in bolj osredotočena na ceno kot pa pogajanja pri nabavi izdelavnega materiala. Zato so nekatere pogajalske metode, ki jih uporabljajo v trgovini, pri pogajanjih za nabavo materiala za proizvodnjo neprimerne (van Weele 1998, 327). V Evropi in Severni Ameriki so bili odnosi med kupcem in dobaviteljem do nedavnega pretežno tekmovalni. Drugače je na Japonskem, kjer imajo podjetja partnersko razmerje z dobavitelji in prav to je eden izmed ključev njihovega uspeha. Kupec in dobavitelj v partnerskem razmerju gradita odnose na dolgoročnem sodelovanju, zaupanju in z izkoriščanjem skupnih sposobnosti. Partnerski odnos med kupcem in dobaviteljem prinaša kupcu naslednje prednosti: • hitrejši razvoj proizvodov in storitev, • boljše obvladovanje kakovosti, • pravočasna in po kupčevih specifikacijah določena dobava ravno ob pravem času, • zmanjšanje stroškov razvoja produktov. Partnerskemu poslovnemu razmerju je treba prilagoditi tudi nabavna pogajanja. V tekmovalnem razmerju imamo kot izid pogajanj dobim–izgubim ali celo izgubim–izgubim situacijo. V partnerskem razmerju imamo kot izid pogajanj situacijo dobim–dobim, ker.

16. kupec in dobavitelj nekaj pridobita. Poudarek se posveča predvsem dolgoročnim koristim obeh strank in ne posameznim kratkoročnim pogajalskim zmagam (Završnik 1998, 21-23). Pogajalec mora poznati svoja pooblastila, ki jih je dobil s strani kupca, ki ga zastopa. Ravnanje pogajalca med pogajanji je odvisno od njegovega osebnega značaja, vloge in pooblastila, ki ga je dobil od podjetja ter od pogajalskega položaja, v katerem se nahaja. Na osnovi pooblastil imajo lahko pogajalci enega izmed naslednjih statusov: • poizvedovalec, nima nobenih pooblastil za pogajanje. Na pogajanja je poslan le zato, da izve stališča nasprotne strani; • pogajalec, ki ima pooblastila za pogajanja, vendar mu je osnovne smernice določilo podjetje, ki ga zastopa. Dokončno sprejetje sporazuma kot izida pogajanj mora potrditi podjetje; • pogajalec, ki ima pri pogajanjih proste roke. V pogajanjih uporablja različne strategije in taktike po lastni presoji ter ima pooblastilo za končno sklenitev sporazuma. S statusom pogajalca je tesno povezana odgovornost za izide pogajanj. Višji je status, večja je odgovornost. Praviloma velja, da čim bolj zapletena so pogajanja in čim bolj nepredvidljiv je izid pogajanj, višji mora biti status pogajalca. Ustrezen status pogajalca lahko ima velik vpliv na kakovost in končni izid pogajanj, ker je v pogajanjih izrednega pomena, da ima pogajalec dovolj širok maneverski prostor (Lysons 1991, 221). 3.5 Pogajalski proces Vsaka pogajanja so enkratno dogajanje, kjer je potek pogajanj vedno odvisen od trenutnih dejavnikov. Zato so vsaka pogajanja edinstven proces, za katerega se je potrebno posebej pripraviti in ga temu primerno tudi voditi. Pogajalski proces lahko po Kavčiču razdelimo na štiri tipične stopnje: • priprave na pogajanja, • otvoritev pogajanj in predstavitev začetnih pozicij, • proces iskanja rešitve, • doseganje sporazuma in zaključek pogajanj (Kavčič 1998, 319-320). V nadaljevanju dela si bomo podrobneje ogledali posamezne stopnje pogajalskega procesa. 3.5.1 Priprave na pogajanja Priprave na pogajanja so ključnega pomena za potek in izid pogajanj. Velja načelo, da nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja. Večkrat se pogajalci srečujejo s pomanjkanjem časa in se pogosto zanašajo na svojo usposobljenost in izkušnje. Računajo tudi, da bodo manjkajoče priprave nadoknadili med samimi pogajanji, kar je seveda napačna miselnost. Slaba pripravljenost ene ali obeh strani ima naslednje posledice: • daljše trajanje pogajanj, • večja verjetnost nepotrebnega popuščanja, • manjša verjetnost dosege želenih ciljev,.

17. • večja verjetnost zapletenosti pogajanj in težje iskanje rešitve, • večja verjetnost, da bo slabše pripravljena stranka na pogajanjih izgubljala (ibid. 321). Načrtovanje pogajanj Priprave na pogajanja lahko opredelimo v ožjem ali širšem smislu. V ožjem smislu priprave zajemajo določitev nabavnih ciljev, iskanje morebitnih ovir za dosego ciljev in rešitve za premostitev teh težav. Pogajanja v širšem smislu zajemajo še izbiro strategije, zbiranje informacij, določitev števila članov pogajalske skupine, določitev časa pogajanj, lokacije pogajanj in pristojnosti pogajalcev. Načrtovanje pogajanj ima tri oblike: • Prilagojevalno načrtovanje. Pogajalci se zavedajo, da bodo težko uresničili vse cilje pri nabavi in zato oblikujejo več alternativnih ciljev. Pri posameznih ciljih določijo zgornjo mejo popuščanja in sredstva za preprečitev nadaljnjega popuščanja. S tem načinom načrtovanja lahko ob iskanju alternativnih ciljev najdemo najboljšo rešitev, kar je prednost prilagojevalnega načrtovanja. • Vzajemno načrtovanje. Nabavni pogajalci poleg svojih ciljev proučijo tudi cilje dobavitelja in način, na katerega bo dobavitelj ta cilj poizkušal doseči. S tem lahko pripravijo učinkovite protiukrepe. Pred pogajanji prav tako poizkušajo ugotoviti prioritete posameznih ciljev dobavitelja, pri tem pa je potrebna posebna pazljivost, saj nas lahko nasprotna stran zavaja z različnimi zavajajočimi informacijami. • Sodelovalno načrtovanej. Kupec in dobavitelj skupaj načrtujeta pogajanja. V tem primeru je pogost predpogajalski sestanek, na katerem se obe strani skupaj pripravljata, se medsebojno posvetujeta in določita predmet pogajanj, vrstni red pogajanj in način sprejemanja sporazuma (Kavčič 1996, 33–41). Določitev ciljev Najprej si torej zastavimo cilje, katere hočemo doseči. Te cilje razvrstimo po pomembnosti. Pogajanja so lažja, če so naši najpomembnejši cilji za dobavitelja manj pomembni in obratno. V praksi je zelo uporabna taktika, pri kateri veliko popuščamo pri manj pomembnih cilji, da bi lažje dosegli pomembnejše cilje. Za uspešno uporabo te taktike pa moramo ugotoviti cilje dobavitelja in prioriteto posameznih ciljev. Dostikrat se zgodi, da so nekateri naši cilji v medsebojnem nasprotju. V nabavnih pogajanjih je tipično nasprotje ciljev visoke kakovosti in nizke cene. Konflikte med nasprotujočimi si cilji lahko rešujemo tako, da uresničimo en cilj na račun drugega. Če je mogoče skušamo uresničiti različne cilje v različnih stopnjah pogajanj, le v redkih primerih lahko sočasno uresničujemo vse cilje (Kavčič 1996, 41–43). Jasna opredelitev ciljev služi tudi lažji pripravi na pogajanja prav tako pa naknadni ocenitvi uspešnosti. Seveda pa s samo določitvijo ciljev določimo tudi samo vsebino pogajanj. Cilji nabavnih pogajanj se večinoma nanašajo na ceno, visoko in stalno kakovost, transport, dobavni rok ali celo na dobavo ravno ob pravem času, garancije, tehnično podporo, v nekaterih primerih tudi na sodelovanje pri razvoju novih proizvodov. Od.

18. dobavitelja se pričakuje tudi dobra odzivnost na probleme, v bolj poglobljenem partnerskem sodelovanju pa se od dobavitelja pričakuje, da ne čaka na morebitne probleme, ampak da skupaj s kupcem aktivno rešuje že potencialne probleme (van Weele 1998, 329). Za vse cilje moramo določiti ne samo minimum ampak celoten pogajalski interval v okviru katerega smo se pripravljeni pogajati. Ta interval, lahko ga imenujemo tudi I–Z–M interval, omejuje prostor, v okviru katerega smo se pripravljeni pogajati. Interval ima tri vrednosti: • najugodnejša vrednost, idealna (I), • sprejemljiva vrednost, zaželena (Z), • še dopustna vrednost, minimalna (M). SLIKA 2: Primeri I-Z-M intervalov Cilj a) Naš interval: Interval nasprotne strani: Cilj b) Naš interval: Interval nasprotne strani:. I------------Z-------------M M-----------Z---------I I----Z-----------M M-----------Z-----I. Vir: Kavčič 1996, 48 Mejne vrednosti, s tem pa tudi dolžina I-Z-M intervala, morajo biti premišljeno določene. Prevelika dolžina intervala lahko pri dobavitelju vzbudi občutek neresnosti kupca, premajhna dolžina ali celo interval v eni sami točki pa otežuje ali celo onemogoča pogajanja. Pogajalec ali skupina ob začetku pogajanj vedno predstavi svoje cilje pri vrednosti I. Tako tudi nasprotna stran ob začetku pogajanj predstavi svoje cilje pri vrednosti I, rečeno drugače, tudi nasprotna stran ima I-Z-M interval, ki pa poteka v nasprotni smeri kakor naš. Del, na katerem se prekrivata naš in pa I-Z-M interval nasprotne strani, je prostor, v okviru katerega bo verjetno dosežen sporazum. Če pa se I-Z-M intervala ne prekrivata, sporazum načeloma ni mogoč brez spreminjanja točke M med pogajanji pri eni ali obeh straneh (slika 2). Ovire za doseganje ciljev in rešitve za premostitev ovir Pri določevanju ciljev je potrebno predvideti možne ovire, na katere lahko naletimo med pogajanji in pripraviti tudi ukrepe za njihovo premagovanje. Ovire pri nabavnih pogajanjih so lahko na treh mestih: • pri pogajalcih dobavitelja – nasprotna stran bo poskušala znižati kupčeve zahteve, • pri pogajalcih kupca – pogajalci si lahko postavijo prenizke cilje, če niso dovolj prepričani v svoje sposobnosti ali če predvidevajo težka pogajanja,.

19. •. v okolju – pomanjkanje časa, informacij, visoki stroški pogajanj so nekateri izmed dejavnikov okolja, ki lahko ovirajo doseganje ciljev.. Dostikrat se zgodi, da so nekateri naši cilji v medsebojnem nasprotju. V nabavnih pogajanjih je tipično nasprotje ciljev visoke kakovosti in nizke cene. Konflikte med nasprotujočimi si cilji lahko rešujemo tako, da uresničimo en cilj na račun drugega. Če je mogoče skušamo uresničiti različne cilje v različnih stopnjah pogajanj, le v redkih primerih lahko sočasno uresničujemo vse cilje (Kavčič 1996, 47–54). Izbira strategije V literaturi srečamo več opredelitev pogajalskih strategij, dve krajši med njimi sta: • pogajalska strategija je skupek pravil o načinu pogajanja, • strategija izhaja iz možnih posledic sporazuma. Glede na odnos med kupcem in dobaviteljem ob nabavi obstajata dve temelji strategiji: • razdruževalna – med pogajalskima skupinama vlada prepričanje, da lahko ena skupina uresniči svoje cilje le na račun druge, • združevalna – skupini se zavedata, da ob nasprotjih obstajajo tudi skupni cilji obeh strank in poskušata graditi na teh skupnih interesih ter skupaj poiskati rešitve za konfliktne cilje. Združevalna strategija zahteva visoko stopnjo zaupanja in razumevanja med kupcem in dobaviteljem (Kavčič 1996, 57). V praksi se strategiji pogosto prepletata. Strategije lahko delimo tudi na osnovi teorije iger: • dobim–dobim. Obe stranki sta zadovolji z izidom pogajanj, ker sta obe nekaj dobili. Pogajalski skupini skupaj iščeta najboljše rešitve. Strategija je primerna npr. za strateška pogajanja, kjer gre za dolgoročno sodelovanje med kupcem in dobaviteljem; • dobim–izgubim. Ena stran pridobi na račun nasprotne strani. Strategija je primerna pri nabavah, ker ni pričakovati daljšega sodelovanja z dobaviteljem in seveda z našega zornega kota le v primeru, če je kupec tisti ki dobi; • izgubim–izgubim. Obe stranki sta nezadovoljni z izidom pogajanj. Prepričani sta, da sta preveč izgubili. Kljub temu je tudi takšen izid pogajanj lahko še vedno boljša rešitev, kot če do sporazuma ne bi prišlo (Šimac 2002a, 18). Strategija partnerstva je nov način razvijanja odnosov med nasprotnimi strankami, torej tudi med kupci in dobavitelji. Gre za posebno obliko dobim-dobim strategije, ker si obe stranki prizadevata poiskati rešitev, ki bo ustrezala obema. Pogajanja niso osredotočena le na konkretno kupčijo, ampak upoštevajo tudi dolgoročno sodelovanje. Strateško dolgoročno sodelovanje prinese kupcu in dobavitelju več koristi kot seštevek koristi iz posameznih kupčij. Pogajanja na osnovi strategije partnerstva so običajno težja kot običajna nabavna pogajanja iz naslednjih razlogov: • veliko težje je najti ustrezne rešitve, ki dolgoročno koristijo obema strankama, • stranki se med seboj dobro poznata, • na pogajanjih sodelujejo bolje izurjeni pogajalci kot običajno,.

20. • zainteresiranost vodstev podjetij za izide pogajanj je večja zaradi pomembnosti strateškega partnerstva (Kavčič 1996, 63–64). V pogajanjih so pogosto prisotna tudi čustva. Bolj so cilji pogajanj pomembni za pogajalce, večja je prisotnost čustev. Z vidika pogajalske strategije je pomembno določiti pravo mero čustev, ki jih lahko vključimo v pogajalski proces. Ob pravi meri čustev je izrednega pomena tudi izbira pravega trenutka za prikaz čustev, zato morajo biti pogajalci sposobni svoja čustva nadzorovati. Prav tako je v strategiji pogajanj potrebno določiti pravo razmerje med subjektivnostjo in objektivnostjo pri zastopanju svojih stališč. Vsako pogajalsko strategijo lahko ocenimo na osnovi treh meril: • strategija mora pripeljati do sporazuma, • strategija mora biti učinkovita, • strategija mora izboljšati odnose med strankama. Dober sporazum zadovolji upravičene interese obeh pogajalskih strani, obravnava nasprotujoče si interese enakopravno, je trajen in upošteva tudi interese širše skupnosti (Fisher, Ury in Patton 1998, 20). Podrobneje se s tematiko strategij in taktik v tem delu ukvarjamo v točki 3.9. Zbiranje informacij Informacije na pogajanjih so moč. Stranka, ki v pogajanjih poseduje več koristnih informacij, ima na pogajanjih prednost. Na osnovi zbranih informacij prav tako izberemo pogajalsko strategijo in pogajalske taktike. Koristne informacije zbiramo v pripravah na pogajanja, veliko pa jih dobimo tudi med samimi pogajanji. Glede na vsebino je potrebno pred pogajanji zbrati dve vrsti informacij: • informacije o predmetu pogajanj. Zbrati moramo vse potrebne informacije o predmetu poganjanj, potencialnih alternativnih rešitvah, različna mnenja o rešitvah in podatke o podobnih pogajanjih in njihovih izidih; • informacije o nasprotni strani. Zbiramo informacije o dobavitelju, o njegovih šibkih in močnih točkah, njegovih potencialih in o njegovem načinu pogajanja (Kavčič 1996, 65–66) Virov informacij o predmetu pogajanj in dobavitelju je veliko. Najprej zberemo informacije o predmetu pogajanj in preteklih poslovnih stikih z dobaviteljem v okviru podjetja. Še več pa je informacij izven podjetja. Koristne informacije najdemo v časopisih, revijah, biltenih in državnih ter neodvisnih institucijah. Verjetno najbolj uporaben in priročen za uporabo pa je internet. Kot vir informacij nam služi tudi sam dobavitelj. V pripravah na pogajanja lahko dobimo veliko koristnih informacij in posvetovanj iz obnašanja dobaviteljeve pogajalske skupine. Del informacij, ki jih potrebujemo za pogajanja, smo zbrali že v procesu izbire dobavitelja. Proces izbire izpeljemo na osnovi zbranih informacij o vseh potencialnih dobaviteljev in razmerah na nabavnem trgu, in seveda na osnovi naših kriterijev izbire. Pogosto se z izborom dobavitelja izbere izmed vseh kandidatov le manjše število najboljših dobaviteljev. Dokončno izbiro dobavitelja in sklenitev sporazuma pa opravimo na samih pogajanjih. Nekateri preostali pomembnejši.

21. viri informacij o dobaviteljih so: • predstavitvene strani podjetij na internetu ali njihovi bilteni oz. podatkovne zbirke v knjižni obliki; • neposredna povezava z dobavitelji: poslovni sestanek, poslovna pisma, telefon, telefaks, elektronska pošta; • poslovni časopisi in specializirane revije; • sejmi. Na specializiranih sejmih ima kupec možnost videti celotno ponudbo različnih potencialnih dobaviteljev, kar nam omogoča poleg zbiranja informacij tudi neposredno primerjavo na mestu samem; • zaposleni v podjetju. Pri tem je pomembno ločiti pomembne in pristne informacije od namernega zavajanja. Vse razpoložljive informacije zberemo, jih uredimo in na koncu iz njih oblikujemo zaključke, ki jih uporabimo pri strategiji in pogajalskih taktikah. Seveda pa nikoli nimamo popolne informacije. Paretov zakon namreč pravi, da zbiranje 80 % informacij povzroči 20 % stroškov, ostalih 20 % informacij pa 80 % stroškov. Praviloma zbiramo le tiste informacije, ki imajo večjo uporabno vrednost, kot so njihovi stroški pridobitve (Kavčič 1996, 69). Odločitev o pogajalski skupini ali posameznem pogajalcu Ko se odločamo o pogajalski skupini ali posameznem pogajalcu, moramo vedeti, da ima vsaka od opcij seveda svoje prednosti, katere bodo prevladale, pa je odvisno od narave pogajanj in predmeta pogajanj. Tako v primeru, da se pogaja posamezni pogajalec, mora le-ta imeti zadostna pooblastila za vodenje pogajanj in sprejemanje odločitev. Pri pomembnih nabavnih pogajanjih in ko kupujemo tehnično zahtevne izdelke se je bolje odločiti za pogajalsko skupino. Vsak član pogajalske skupine mora imeti svojo vlogo, v sami skupini pa mora vladati timsko delo. Nekatere tipične prednosti posameznega pogajalca so: • pogajalec predstavlja homogeno celoto. V skupini pa obstaja nevarnost šibkega člena, ki preveč popušča in kar nasprotnik izkoristi; • prelaganje odgovornosti za izid pogajanja ni možno; • ni možnosti slabitve pogajalske pozicije zaradi različnih interesov znotraj skupine; • posameznik se lahko hitreje odloči kot skupina, kjer so potrebna usklajevanja znotraj skupine. Prednosti pogajalske skupine so: • neposredna uporaba različnih specialističnih znanj; • posvetovanje znotraj skupine med samimi pogajanji. Skupina lažje spremlja ves vidike pogajalske situacije in lažje obdela vse informacije, ki jih dobi od nasprotne strani; • v določenih kulturnih okoljih daje skupina vtis večjega pomena pogajanj. • mogoča je menjava vodje pogajanj, kar omogoča spremembo pogajalskega stila, uporabo različnih taktik in zmanjšuje utrujenost pogajalcev;.

22. •. skupina porabi manj časa za priprave na pogajanja kot posameznik (Kavčič 1996, 6971). Odločitev za sestavo in porazdelitev vlog v pogajalski skupini je torej odvisna predmeta pogajanj, od tega ali bo na samih pogajanjih potrebna pomoč drugih oddelkov, kdo bo opazoval odzive nasprotne strani, kdo bo vodil pogajanja in drugo (van Weele 1998, 334). Začetek, trajanje in pomen predpogodb V pripravah na pogajanja se z dobaviteljem dogovorimo tudi o začetku pogajanj, včasih pa tudi o času trajanja pogajanj, kar pozitivno vpliva na dinamiko pogajanj, saj se kupec in dobavitelj zavedata roka zaključka pogajanj. Pomemben dejavnik pogajanj je tudi časovna stiska ene izmed strank v pogajanjih. Če mora kupec do določenega datuma na vsak način izpeljati nabavni posel, lahko to dobavitelj izkorišča v nabavnih pogajanjih. Dobavitelj bo v pogajanjih zavlačeval in zahteval več popuščanja s strani kupca kot običajno. Tudi odlašanje s pogajanji ima lahko pozitivne ali negativne posledice za kupca. Kupec ali dobavitelj namenoma zavlačujeta z začetkom pogajanj v naslednjih primerih: • stranka je mnenja, da bo lahko brez pogajanj dosegla svoje cilje; • stranka nima sredstev, ki bi ji na pogajanjih prinesle korist; • stranka še ni končala priprav; • stranka pričakuje spremembo okoliščin, ki bodo pozitivno vplivale na njen pogajalski položaj (Kavčič 1996, 73). Dostikrat pozabljen del priprav na pogajanja so tudi predpogodbe, ki pridejo do izraza predvsem pri zahtevnejših in dolgotrajnih pogajanjih. S predpogodbo določimo tip in predmet kasnejše pogodbe oz. posla in status punktacij. Punktacije so pogoji, ki se med pogajanji ne smejo spreminjati. Če jih katera od strani prekrši, plača pogodbene kazni. Predpogodba naj vsebuje tudi klavzule o varovanju poslovnih skrivnosti. Njena prava vrednost se izkaže šele, ko pride do prekinitve oz. odstopa od pogajanj. Če bi se pogajanja končala neuspešno in nas ne bi varovala taka klavzula v predpogodbi, bi se konkurent dokopal do pomembnih informacij in jih uporabil. Zato se praviloma pred začetkom pogajanj določi krog oseb, ki vedo za poslovne skrivnosti družbe, v predpogodbe se zapišejo klavzule o prepovedi konkurenčnega delovanja na podlagi določenih informacij, na tem mestu se dodelajo tudi pravila in postopki pogajanj. Pameten pogajalec, če je to pogodbo sestavil sam, tudi to pogodbo zavaruje kot poslovno skrivnost oziroma pravno znanje (Bedernik 1997, 33). Lokacija pogajanj V osnovi imamo tri možnosti pri izbiri lokacije: • Pogajanja na domačem terenu imajo vrsto prednosti. Predvsem dobro poznamo prostore in opremo v njih, blizu imamo sodelavce in s tem možnost sprotnega kontaktiranja nadrejenih in vključevanja ustreznih strokovnjakov v pogajanja. Blizu so tudi tehnični pripomočki in podatkovne baze. Če se pogajanja odvijajo pri nas,.

23. •. •. odpadejo potni in ostali stroški povezani s potovanjem, prav tako ne izgubljamo časa s potovanjem. Domač teren nam daje tudi občutek samozaupanja in suverenosti na znanem terenu (Mazi 1999a, 59). Pogajanja na domačem terenu imajo tudi nekatere pomanjkljivosti. Tako moramo dobaviteljevo pogajalsko skupino obravnavati kot goste in jim dostikrat ustreči bolj, kot je za pogajanja koristno. Med samimi pogajanji le težko izločimo vsakdanje delo, kar moti našo koncentracijo (Kavčič 1996, 77). Pogajanja pri dobavitelju. Iz urejenosti prostorov, odnosov med zaposlenimi in načinom sprejemanja gostov lahko izvemo marsikaj o dobavitelju in njegovem odnosu do nas. Lahko se popolnoma koncentriramo na pogajanja in nimamo obveznosti organiziranja pogajanj (Kavčič 1996, 77). Ima pa tudi pomanjkljivosti, kot so tuj teritorij, ki nam je dostikrat nenaklonjen in se v njem počutimo nelagodno, slaba ali nemogoča je tudi kontrola logistike, nezmožnost neposredne komunikacije s sodelavci (Mazi 1999a, 58). Pogajanja na nevtralnem terenu. Oba partnerja sta v enakopravnem položaju, kar se tiče okolja. Pametno si je prostore pred pogajanji ogledati, na primer z izgovorom, da se želimo prepričati o tehničnih možnostih (Mazi 1999a, 59).. Če potujemo daleč moramo paziti na zbranost, saj se moramo okolju prilagoditi, da lahko neobremenjeno in zbrano razmišljamo. Pri potovanju z letalom pa poslovneži uporabljajo tudi znano formulo (število ur na letalu pomnožimo z dva in dodamo osemnajst), s katero is izračunajo, po koliko urah se bodo privadili na nov časovni pas. Ko določamo kraj pogajanj, sicer veljajo mednarodna pravila, da pogajanja potekajo na sedežu prodajalca, pravica kupca pa je, da sestavi pogodbe (Bedernik 1997, 34). 3.5.2 Začetek pogajanj Tudi pri pogajanjih je pomemben prvi vtis, ki ga ustvarimo na začetku. Če na začetku ustvarimo slab vtis, bomo v nadaljevanju morali porabiti veliko truda in energije, da bomo odpravili slab vpliv na pogajanja in njihov izid. Kot bomo videli v poglavju o vplivu jezika na medsebojne odnose, lahko s pravilno uporabo jezika ustvarimo primerno vzdušje ali ljudem celo nadenemo določene vloge, ki se jih bodo držale skozi pogajanja. Pogajanja se začnejo s predstavitvijo članov pogajalskih skupin. Vsakega člana se predstavi tudi z njegovim položajem in pristojnostmi. Če nasprotna stran ni jasno navedla svojih pristojnosti je najboljše, da jo takoj vprašamo po njih, da se izognemo poznejšim presenečenjem. Če se stranki v pripravah na pogajanja še nista dogovorili o vsebini in zaporedju obravnavanja posameznih vsebin oz. o dnevnem redu, se o tem dogovorita na samem začetku pogajanj. Že v tej fazi lahko pride do konflikta med strankama, v tem primeru morata dnevni red razčleniti na sporne in nesporne točke, nato pa poiskati racionalno rešitev s pogajanji o dnevnem redu. Stranki imata dve osnovni možnosti. Lahko začneta z lažjimi temami in računata, da bo pri njih led najlažje prebit, ali pa začneta z najtežjimi temami, ki pokažejo ali je sporazum sploh mogoč (Kavčič 1996, 87). Pogajanja o posameznih točkah se lahko pričnejo, ko je sprejet dnevni red. Na začetku obe strani podata svoje začetne pozicije. Začetne pozicije so posledica določitve I-Z-M.

24. intervala v fazi priprav. Najprej podamo idealno pozicijo, ki pa mora biti realno zastavljena, saj pri prenizki začetni poziciji ni dovolj prostora za popuščanja, pri previsoki začetni poziciji pa pride do prevelikih popuščanj, kar kaže na neresnost pogajalca. Ko podamo našo začetno pozicijo, jo moramo argumentirati in tako pokazati, da smo zainteresirani za dosego sporazuma. Ob začetni argumentaciji pa je potrebno vse dvome rešiti sproti s spraševanjem, saj lahko v odgovorih na vprašanja dobimo veliko dodatnih informacij, ki lahko omajejo trdnost dobaviteljeve argumentacije (Ibid. 89). 3.5.3 Proces iskanja sporazuma Proces iskanja sporazuma je jedro pogajanj, trajanje tega procesa pa je odvisno od pomembnosti vsebine pogajanj. Po Kavčiču ima proces iskanja sporazuma naslednje sestavine. Prva je vzpostavljanje primernega vzdušja in odnosov. Primerno vzdušje omogoča, da se pogajalci popolnoma osredotočijo na reševanje problema. O vzpostavljanju primernih odnosov in vzdušja bomo še govorili, na tem mestu pa lahko omenimo, da na odnose in vzdušje med pogajalci vplivajo pričakovanja, cilji in vrednote pogajalcev kot tudi njihovi občutki in čustva ter razumevanje in poznavanje nasprotne strani (Kavčič 1996, 91–96). Naslednja sestavina je dokazovanje. Dokazovanje je celovita aktivnost postavljanja zahtev, razpravljanja o njih, podpiranje in utemeljevanje le-teh z razlogi, presojanje teh razlogov in zavračanje kritik teh razlogov. Dokazovanje v pogajanjih bi lahko označili tudi kot instrument, ki omogoča pogajalcem, da nasprotni strani sporočajo svoje pogoje, pobude in odkrivajo pričakovanja nasprotne strani. Služi tudi kot instrument za izvajanje taktik in postopkov, kot so popuščanje, grožnje, obljube itd. Nakazovanje novih možnosti je sestavina procesa iskanja sporazuma, ki omogoča zbliževanje stališč obeh strani. Dobavitelju damo namig, da smo pripravljeni pri naših utemeljenih zahtevah popustiti do določene mere, če je tudi on pripravljen popustiti do določene mere pri svojih. Bistvena je zahteva po vzajemnosti popuščanja. Previdni pa moramo biti, da z nakazovanjem novih možnosti le namignemo na možno popuščanje in da to še ne pomeni dejanskega popuščanja. Za nakazovanje novih možnosti uporabljamo pogojne stavke, v katerih najprej izrazimo našo zahtevo in potem pripravljenost na naše popuščanje od začetnih pozicij. Na primer: »Če boste vi sprejeli našo zahtevo po ugodnejših plačilnih rokih, bi mi lahko še enkrat premislili o dobavnem roku.« Možna sestavina iskanja sporazuma so tudi prekinitve pogajanj. Stranema v pogajanjih omogočajo, da pregledajo in analizirajo novo nastalo situacijo, ohladitev pregretih čustev, uskladitev stališč v pogajalski skupini, nasprotniku damo čas za premislek o novih predlogih. S pomočjo prekinitev pogajanj lahko tudi zavlačujemo, če pričakujemo spremembo okoliščin, ki bodo pozitivno vplivale na naš pogajalski položaj. Aktivni način iskanja sporazuma je tudi prepričevanje, ki ga nekateri pogajalci obvladajo bolje kot drugi že po naravi. Uspešnost v prepričevanju se kaže v tem, koliko uspemo nasprotno stran prepričati v pravilnost naših stališč, zahtev, predlogov. V splošnem velja, da bomo bolj prepričljivi, če bomo pokazali nasprotni strani, da jo aktivno poslušamo in se.

25. zanimamo za njena stališča in predloge. Pozornost moramo usmeriti tudi na sporočilo med vrsticami. Prepričljivost pridobimo tudi s tem, ko se znamo vživeti v položaj nasprotnika in s tem, ko oblikujemo naše predloge kot modifikacije njihovih predlogov. Posebno pozornost zasluži uporaba čustev na pogajanjih in njihov pomen za uspešnost prepričevanja. Nekontrolirana uporaba čustev na pogajanjih je predvsem škodljiva in kvečjemu zniža našo prepričljivost. Čustveni izbruhi namreč dajejo vtis, da nimamo na voljo racionalnih argumentov. Če je nasprotnik usposobljen, na čustvene izbruhe ne bo reagiral, to pa bo pripeljalo do opravičevanja in celo osmešenja. Nasprotno pa zmerna in kontrolirana uporaba čustev lahko poveča našo prepričljivost in olajša proces iskanja sporazuma. Tako lahko z demostracijo čustev bolj učinkovito zavrnemo nasprotnikove predloge in podkrepimo dokončnost našega popuščanja. Pokažemo lahko veselje in strinjanje ter tako poudarimo naš interes za sporazum. V vsakem trenutku moramo kontrolirati dozo čustev, jo podrediti cilju, ki ga hočemo doseči. Tako lahko s kontroliranim čustvenim izbruhom presenetimo nasprotno stran in ji tako znižamo pričakovanja že na samem začetku, ali pa čustven izbruh uporabimo za prekinitev pogajanj. Popuščanje je zadnja izmed sestavin procesa iskanja sporazuma. Zelo pomembna za popuščanje so naša pričakovanja na pogajanjih. Lahko bi rekli, da je raven našega pričakovanja izhodišče za popuščanja. Drug vidik so tudi pričakovanja nasprotne stani, ki pa jih pogosto izvemo šele na pogajanjih. Odtod dilema, kako visoko postaviti našo začetno pozicijo. Če začnemo previsoko, glede na začetno pozicijo nasprotne strani, lahko ta oceni, da sporazum ne bo dosežen in se umakne. Druga skrajnost je, da začnemo prenizko. Tedaj lahko nasprotna stran dvigne svoj nivo pričakovanj in dosegli bomo manj, kot bi lahko, če bi bila začetna pozicija višja. V tem se kaže slabši položaj stranke v pogajanjih, ki prva razkrije pričakovanja in začetno pozicijo. Kot kupci sekundarnega materiala lahko načeloma pričakujemo najprej ponudbo s strani dobavitelja, kateri lahko prilagodimo našo začetno pozicijo. V toku pogajanj se srečamo s problemom kako in koliko popustiti. Gre za dinamiko gibanja po pogajalskem kontinuumu proti točki sporazuma. Nesporno je, da nikdar ne kaže sprejeti prve ponudbe, tudi, če se nam zdi ugodna. Prva ponudba praviloma ni tudi zadnja, s tem, ko bi sprejeli prvo ponudbo, bi pri nasprotniku pustili vtis, da bi lahko dosegel več, če bi začel višje. V pogajanjih se trudimo, da ne popuščamo prvi, v mislih pa moramo ohraniti tudi dejstvo, da dalj kot potekajo pogajanja, tem več postajajo vredna naša popuščanja. Nikoli ne smemo popuščati, ne da bi za to kaj dobili. V pogajanjih moramo biti pozorni na prioritete nasprotne strani. Če namreč ugotovimo, da je za nasprotno stran nekaj zelo pomembno, za nas pa bolj stranskega pomena, lahko nekaj časa vztrajamo, da popusti pri tistem. Nasprotna stan se seveda zelo upira, nam pa se pozneje ponudi možnost, da odstopimo od te zahteve, če nasprotna stran popusti pri čem drugem, kar je za nas najvišja prioriteta, vendar nasprotna stan tega ne ve. 3.5.4 Sklenitev sporazuma Sklenitev sporazuma je zadnja faza pogajalskega procesa. Velikokrat se pojavi dilema, kdaj to fazo pričeti oz. kdaj in kako zaključiti pogajanja. Temeljno vprašanje vsakega.

26. pogajalca glede zaključka pogajanj je, ali ni prezgodaj za zaključevanje pogajanj, ker bi lahko od nasprotne stani še kaj dobili. Na drugi strani pa pogajalec ne ve, ali ne bi kazalo čim prej zaključiti pogajanja, da ne bi nasprotna stran še kaj iztisnila iz njega. Posebna vrlina dobrih pogajalcev je, da prepoznajo pravi trenutek za zaključevanje pogajalskega procesa. Za zaključevanje je torej nujno, da sta se strani sporazumeli o glavnih temah. Glavne teme se po navadi določijo že v pripravah ali na začetku pogajanj, vendar se težave pogosto skrivajo šele v podrobnostih. Šele ob preverjanju podrobnosti se pokaže, kako so obe strani dejansko razumeli vsebino sporazuma. Idealno je zaključiti pogajanja, ko sta obe stranki dosegli največ od tega, kar ocenjujeta, da je mogoče. Če smo to dosegli prvi, poskusimo predlagati zaključek. Od reakcije nasprotne strani je odvisno, ali bo do sporazuma prišlo. Tehnike zaključevanja Ko pogajalec oceni, da je pravi trenutek za zaključitev pogajanj, ima na voljo več načinov oz. tehnik zaključevanja. Mogoče je najpogosteje uporabljena tehnika zadnje ponudbe. To tehniko uporabimo, če ocenimo, da je nasprotna stran pripravljena na sporazum, da pa je še nekaj razhajanj v podrobnostih. Nasprotni strani ponudimo sporazum, ki temelji na našem popuščanju, s katerim želimo preseči še obstoječe razlike. Sporazum označimo kot zadnje in končno popuščanje, pod katerega se ne moramo spustiti. Pomanjkljivost tehnike je, da nas bo nasprotna stran jemala kot neresne, če bomo večkrat v istih pogajanjih označili ponudbo kot zadnjo. Preden damo zadnjo ponudbo, je torej potrebno to dobro pretehtati, ko pa jo podamo, je treba to storiti prepričljivo in nedvoumno. Prepričati se moramo, da je nasprotna stran razumela, da je to zadnja ponudba. Iz tega sledi še ena nevarnost, namreč, če je naša ponudba res zadnja, potem obstaja možnost, da se bomo iz pogajanj res umaknili in ostali brez sporazuma. Naslednja pogosta tehnika je povzetek za zaključevanje. Pri njej najprej povzamemo dosedanji potek pogajanj in poudarimo doseženo. Kot edino smiselno nakažemo, da se sporazumemo o tem kar je še odprtega. V tej fazi ne uvajamo novosti, ampak poudarimo delne sporazume, ki smo jih v teku pogajanj dosegli in jih povzamemo tudi v pisni obliki. Povzemanje nam omogoča, da dogovorjene stvari definiramo s pomočjo naših razlag in v skladu z našimi predstavami. Nadaljevanje je odvisno od reakcije nasprotne strani. Če nasprotna stran pristane, potem so pogajanja zaključena. Če pa ne pristane oz. pristane pogojno in navede še nekatere zahteve, lahko uporabimo varianto tehnike zadnje ponudbe, ko povzamemo zahteve in oblikujemo zadnjo ponudbo v obliki koncesije, ali pa že doseženo proglasimo za zadnjo ponudbo. Ko smo dosegli sporazum, je potrebno sestaviti še pogodbo, v kateri ta sporazum formaliziramo. Formalno se pogajanja zaključijo s podpisom pogodbe. Ob koncu pogajanj je koristno opraviti pregled pogajalskega procesa in analizo uporabljenih strategij, taktik in prijemov. Če to uspemo opraviti še pred podpisom sporazuma, lahko odkrijemo eventualne nejasnosti ali napake in jih pravočasno odpravimo. V primeru, da analizo opravimo, ko je posel že sklenjen, pa se z njo pripravljamo na prihodnja pogajanja. Ugotovimo napake, vzroke zanje in se s tem kot pogajalci.

27. usposabljamo. Koristno je, če pri pregledu sodeluje tudi kakšna oseba, ki ni sodelovala na pogajanjih. Ta oseba lahko vnese nov, zunanji pogled na pogajanja. 3.6 Komuniciranje v pogajanjih Izmenjavo sporočil med osebami in interpretiranje le-teh imenujemo komuniciranje (Kavčič 1992, 224). Umetnost komuniciranja je ključ do uspeha v poslovnem svetu, politiki, izobraževanju, družini, dvorjenju itd. Mojstri komuniciranja že veke obvladujejo svet (Markič, Strniša, Tavčar 1994, 76). Če pogajalski proces opazujemo z vidika komuniciranja, vidimo, da stranki druga drugi pošiljata sporočila z namenom, da pri nasprotni strani dosežeta določen učinek. Pri komuniciranju uporabljamo simbole. Simbol označuje neko stvar in je lahko vse: beseda, številka, neverbalno sredstvo itd. Simboli se nanašajo na različne objekte, ideje, obnašanje. Vendar imajo ti simboli različne pomene, interpretacije za različne ljudi. To dejstvo predstavlja temeljno oviro uspešnemu komuniciranju in posledično tudi pogajanju, saj je uspešno komuniciranje nujen pogoj za uspešnost pogajanj, težave v komuniciranju pa pogajanja vsaj zelo podaljšajo ali celo onemogočajo. Ko poskušamo drugemu človeku nekaj sporočiti, kombiniramo vrsto simbolov v neko celoto. Uporabimo npr. besede (komunikacijski kanal) za to, da sporočimo nasprotni strani naše zahteve glede višine cene. Pomen, ki ga hočemo sporočiti, izrazimo z besedami. Ta proces imenujemo kodiranje. Ko oseba, kateri je naše sporočilo namenjeno percipira simbole (npr. sliši besede ali bere besedilo), sledi obraten proces dekodiranja, v katerem ta oseba pripiše simbolom pomen. Vprašanje je, v kolikšni meri sprejemnik simbolov le-tem pripiše isti pomen, kot ga tem simbolom pripisujemo mi. Proces kodiranja in dekodiranja temelji na življenjskih izkušnjah, tako individualnih kot skupinskih in kulturnih. Pogajalec se mora zavedati, da sploh ni nujno, da ga je nasprotna stran razumela tako, kot je mislil (Kavčič 1992, 223-225). Uporabna orodja za preverjanje, ali nas je nasprotna stran razumela pravilno, je postavljanje vprašanj in opazovanje govorice telesa. 3.7.1 Besedno komuniciranje Najpomembnejši vidik jezika je njegova moč, sposobnost, da ustvarja pomen govornikovih ali pisčevih idej, vtisov, stališč in čustev. Naše razumevanje ni le izraženo v besedah, ampak dobiva pomen v besedah. Jezik je tisti, ki omogoča, da govorniki svoje interpretacije posredujejo drugim in če jih ti sprejmejo postanejo družbena last (Kavčič 1996, 225). Pomen prve in zadnje besede V besednih zvezah (sintagmah) sta najpomembnejši prva in zadnja beseda. Zato besedo, ki označuje, kar želimo postaviti v središče dogajanja, postavimo na prvo mesto. Na zadnje mesto pa tisto, kar govornik želi, da poslušalec najbolj obdrži v spominu. Bralec pričakuje, da je osebek blizu začetka stavka in da bo v sodbi določeno, kdo je akter. To pričakovanje.

28. lahko uporabimo zato, da pripišemo odgovornost za neko dejanje nekemu drugemu viru, ne pa dejanskemu povzročitelju. Tako npr. namesto »jaz tega ne morem narediti«, rečemo »tega se ne da narediti« ali »to mi je ušlo iz spomina« namesto »pozabil sem«. Pomen nekega dogajanja lahko bistveno niansiramo, ko ga označimo z negativne »to ni slabo« ali pozitivne »to je dobro« strani. Raziskave so potrdile, da je zlasti verbalizacija na začetku pogajanj tista, na podlagi katere je mogoče sklepati o zaželenem končnem rezultatu pogajanj. Kasneje v pogajanjih uporabljen jezik nima tolikšne napovedne vrednosti. Izsledke te raziskave in zakonitost, da govornik postavi na začetek stavka tisto, kar ocenjuje kot najpomembnejše, je mogoče uporabiti za odkrivanje strategije, ki jo je pogajalec izbral oziroma jo namerava uporabljati v pogajanjih (Kavčič 1996, 229). Vpliv jezika na medsebojne odnose Govorniki uporabljajo jezik, poleg tega, da bi dali smisel dogodkom in zadevam, tudi za to, da vplivajo na oblikovanje medsebojnih odnosov. Nekaj tipičnih načinov je naslednjih: • Navajanje podatkov o sebi. Če govornik ne navaja nikakršnih podatkov o sebi, potem je to znak, da želi manj tesne odnose. Temu nasprotno govornik nakazuje, da želi tesnejše odnose, ko navaja javno nedostopne podatke o sebi kot npr. govori o svojih čustvih. • Uporaba osebnih imen ali vzdevkov lahko ustvarja tesnejšo povezanost kot uporaba nazivov, imen in priimkov. • Sklicevanje na skupne zadeve. Sklicevanje le na tisto, kar je javno znano ali dostopno, znano mnogim, ima za posledico večjo distanco v odnosih. Nasprotno pa govorjenje o zasebnih, malo znanih zadevah, posebej o skupnih zaupnih zadevah, zbuja nagnjenje k tesnejšim odnosom, ker učinkuje na čustva (Kavčič 1996, 231). Z govorom je mogoče ustvariti tudi določeno vzdušje v pogajanjih. Govornik lahko uvede lahkoten, sproščen ton razprave, kjer so anekdote in šale dovoljene. Druga skrajnost je, da uvede zelo strog racionalen, logičen in resen ton razprave. Bolj sproščen ton je navadno ugodnejši za reševanje, tudi za reševanje resnih problemov. Z govorom lahko poskušamo druge ali sebe postaviti v določene vloge. Največji učinek ima to pred pogajanji. Govornik pripoveduje zgodbe, anekdote, v katerih sebe ali koga drugega postavlja v položaj subjekta, druge pa v položaj pasivnih poslušalcev. Vsebina zgodbe je seveda lahko povsem različna od vsebine pogajanj, vendar vloga, ki je bila nekomu pripisana v zgodbi teži k ohranitvi (persistenci) tudi med pogajanji. Vsaj v začetku so pričakovanja, da se bo vedel v skladu z vlogo, ki jo je imel prej v zgodbi. Če je potrebno to vlogo pozneje spremeniti, zahteva to čas in napor (Kavčič 1996, 231). 3.7.2 Nebesedno komuniciranje Pisava je stara nekaj tisočletij, govorica vsaj desetkrat več, nebesedno komuniciranje pa toliko kot človeški rod. Na prvi pogled v pogajanjih prevladuje besedno komuniciranje, pisno in govorno, vendar so raziskave pokazale, da neposreden pomen besed v povprečnih.