Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o. : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. DIPLOMSKO DELO. GREGA ŠTERK.

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov KADROVSKA FUNKCIJA V PODJETJU GORENJE TIKI d.o.o.. Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič. Kandidat: Grega Šterk Kranj, april 2009.

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Jožetu Florjančiču za mentorstvo in strokovne napotke pri izdelavi diplomskega dela. Hvala podjetju Gorenje Tiki d.o.o. Ljubljana, za vso prejeto literaturo in nasvete..

POVZETEK Okolje današnjih organizacij je nepredvidljivo, ni ga možno nadzorovati, niti napovedovati. Bolj kot to, da podjetja trošijo izjemno veliko organizacijskih virov od časa, energije, denarja za različne strategije, ki lahko uspejo ali pa ne, bi se morala intenzivno posvetiti temu kako se lahko čim hitreje učijo in spreminjajo. Posebej veliko vlogo ima pri tem Kadrovski organizacijski podsistem, saj so ti procesi odločilno povezani z ljudmi in ne le strategijami, strukturo ali sistemi. Bodo kadrovski delavci tej nalogi kos? Upravljanje (obvladovanje) sprememb že dolgo ni več modna muha sodobnih gurujev managementa, ampak nuja, opazno loči uspešne organizacije od neuspešnih. Vodstva v podjetjih se spopadajo z naslednjim velikim izzivom, kako se inovativno in načrtno odzivati na presenečenja, ki na tekočem traku prihajajo iz zunanjega okolja kot so globalizacija, tehnološki razvoj, revolucionarna informacijska tehnologija, novi in novi tržni tekmeci, izdelki in storitve, pritiski na zniževanje stroškov, potrebna spremenjena znanja, veščine in spretnosti. Podjetje, ki želi obstati v konkurenčnem boju, se mora zavedati, da je dandanašnje okolje nepredvidljivo in se hitro spreminja. V današnjih razmerah, ko je na trgu prisotna močna konkurenca, znanstveni in tehnološki razvoj ter napredek, prihaja vse bolj v ospredje povečana vloga in pomembnost ljudi, ki s svojimi zmožnostmi, sposobnostmi, znanjem in ustvarjalnostjo bistveno prispevajo k uspehu podjetja. Za podjetja postaja človek vir konkurenčne prednosti, vendar se veliko podjetij tega še ne zaveda dovolj in ostajajo nedojemljiva za spremembe in ukrepe na tem področju, zmožnosti ljudi pa ne izrabljajo in jih ne razvijajo. Da bi bilo podjetje ob tem tudi dolgoročno uspešno, je nujno pravočasno prepoznavanje poslovnih priložnosti in spretno odzivanje na spremembe v okolju.. KLJUČNE BESEDE • • • • • •. znanje veščine kadrovski podsistem proces človek konkurenčna prednost.

ABSTRACT The environment of today's organisations is unpredictable and uncontrollable. Firms spend a lot of time, energy and money for different strategies, which may succeed or not, instead of intensely devoting their attention to learning and transforming quickly. Staffing organisational subsystem plays a great role since these processes are firmly bound with people and not only with strategies, structure and systems. Will staff managers be up to the task? Managing changes is no longer a fashion whim of a modern management guru but necessity which separates successful organisations from unsuccessful ones. Running of a firm deals with many challenges from outer world like how to reply with new and prepared methods to always new surprises which are globalisation, technological development, revolutionary informational technology, new market rivals, products and services, pressures on reducing the costs, needed new knowledge and skills. A firm which wants to remain competitive has to be aware of today’s unpredictable and changeable environment. Today the market is filled with strong competition, scientific and technological development and progress. Therefore the role of people is getting increasingly more important because a vital share is given to the firm’s success with their capability, knowledge and creativity. A human being is becoming a source of competitive advantage. Sadly, many firms are unaware of this fact and remain incomprehensible for changes and needed measures furthermore, the people’s capability is unused and undeveloped. Also timely recognition of business opportunities and skilful reaction to environmental changes are necessary for the long term successfulness of a firm.. KEY WORDS • knowledge • skills • staffing subsystem • process • human being • competitive advantage.

KAZALO 1. UVOD............................................................................................................................................... 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 2. OPREDELITEV PROBLEMA................................................................................................... 1 PREDSTAVITEV OKOLJA....................................................................................................... 1 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ........................................................................................... 2 METODE DELA.......................................................................................................................... 2 KADROVSKA FUNKCIJA ........................................................................................................... 3. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. ZGODOVINSKI PREGLED RAZVOJA KADROVSKE FUNKCIJE................................... 4 NOVI POLOŽAJ KADROVSKE FUNKCIJE V 90-IH LETIH.............................................. 5 KADROVSKA FUNKCIJA KOT POSLOVNA IN ORGANIZACIJSKA FUNKCIJA........ 6 TEORIJE O RAVNANJU Z LJUDMI ....................................................................................... 7 KADROVSKI PROCES................................................................................................................. 9. 3.1 3.2 3.3 3.4. 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.9.1 4. RAZVOJ KADROV ..................................................................................................................... 18. 4.1 4.2 4.2.1 4.3 4.4 5. KADROVSKI PROCES PRI RAZLIČNIH AVTORJIH....................................................... 10 POVZETEK PROCESA KADROVANJA .............................................................................. 11 NAČRTOVANJE POTREB PO KADRIH .............................................................................. 11 PRIDOBIVANJE KADROV.................................................................................................... 13 IZBIRA IN NAJEM KADROV................................................................................................. 14 UVAJANJE KADROV NA DELO ........................................................................................... 15 OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI .......................................................................... 16 NAGRAJEVANJE IN NAPREDOVANJE .............................................................................. 16 RAZVIJANJE KADROV.......................................................................................................... 17 PRENEHANJE DELOVNEGA RAZMERJA .......................................................................... 18. POMEN RAZVOJA KADROV ................................................................................................ 18 CILJI IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA................................................................ 20 IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST V PODJETJU.................................................................. 21 PROGRAMI IZOBRAŽEVANJA ZAPOSLENIH................................................................. 23 RAVNANJE S KADROVSKIMI VIRI .................................................................................... 24. RAZVOJ KADROV V PODJETJU GORENJE TIKI D.O.O.................................................. 24. 5.1 PREDSTAVITEV PODJETJA................................................................................................. 24 5.2 ORGANIZIRANOST PODJETJA IN KADROVSKA STRUKTURA ................................. 26 5.2.1 KADROVSKA SLUŽBA IN NJENA DEJAVNOST............................................................... 26 5.2.2. KADROVSKI PROCES .......................................................................................................... 28 5.2.3 ŠTEVILO ZAPOSLENIH......................................................................................................... 29 5.2.4 DINAMIKA ZAPOSLENIH..................................................................................................... 30 5.2.5 STRUKTURA ZAPOSLENIH ................................................................................................. 35 5.2.5.1 IZOBRAZBENA STURKTURA ZAPOSLENIH ................................................................ 36 5.2.5.2 STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU ......................................................................... 38 5.2.5.3 STURKTURA ZAPOSLENIH PO STAROSTI ................................................................... 39.

6. IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH ................................................... 40. 6.1 PLANIRANJE IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA ZA LETO 08.......................... 41 6.2 IZPOPLNJEVANJE ZNANJA IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH .............................. 44 6.3 FUNKCIONALNO IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH,GLEDE NA VSEBINSKA PODROČJA. ......................................................................................................... 45 6.4. SPREMINJANJE STROŠKOV ZA *IU V PODJETJU GORENJE TIKI D.O.O. ............... 47 7 PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE V DELOVANJU KADROVSKE DEJAVNOSTI V PODJETJU GORENJE TIKI D.O.O. ............................................................................................... 47 8. ZAKLJUČEK................................................................................................................................ 49. 9. LITERATURA IN VIRI............................................................................................................... 51.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 1. UVOD. 1.1. OPREDELITEV PROBLEMA. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Uspešnost vsakega podjetja je v veliki meri odvisna od strokovnosti, ustvarjalnosti in predanosti kadrov. Živimo v času nenehnih sprememb, spremembam v tehnologiji, načinih dela in celo načinu življenja se moramo prilagajati vsi, tudi organizacije. Podjetje, ki želi uspeti v današnjih razmerah v času vedno večje konkurence, mora veliko pozornosti namenjati strokovnemu usposabljanju, motivaciji in osebnostnemu razvoju svojih zaposlenih. Zadovoljni zaposleni so nujen pogoj za doseganje ciljev, ki si jih je podjetje zastavilo. Takšen način dela postavlja v ospredje ljudi, ki postavljajo glavni nosilci znanja. Organizacija je sama po sebi mrtva, prav tako tudi denar, naprave, stroji… Oživljajo jih ljudje, zaposleni, ki imajo ustrezno znanje, zmožnosti in so motivirani za delo. Uspešne organizacije se ločijo od neuspešnih po tem, da imajo v njih zaposleni najnovejša znanja in da so jih tudi pripravljeni uporabiti v smeri zastavljenih ciljev (Adizes et al., 1996, str. 5). Kadrovska funkcija je tista, ki na podlagi kadrovske politike, podjetju poišče kadre, ki imajo ustrezne kvalifikacije, spretnosti in sposobnosti, in na osnovi katerih le ti lahko uresničujejo poslanstvo in vizijo, katero si je podjetje zastavilo, ter jih kasneje tudi usposablja, izobražuje in razvija. Vsekakor pa morajo kadrovska funkcija, management in uprava tesno sodelovati in s skupnimi močmi čim bolje izkoristiti vse potenciale, katere nudijo zaposleni v podjetju, za doseganje zastavljenih ciljev. Funkcija kadrovske dejavnosti je opis in analiza dela, načrtovanje in pridobivanje, izbiranje in nameščanje, izobraževanje, razvoj, ocenjevanje in nagrajevanje, vzdrževanje, spremljanje in izboljševanje ter raziskovanje kadrovske dejavnosti (Možina, 1998, str. 4).. 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA. V diplomskem delu bomo predstavili delovanje kadrovske funkcije podjetja Gorenje Tiki d.o.o. V podjetju se zavedajo, da je eden izmed mehkih pristopov k spreminjanju podjetja v delu z ljudmi, v razvijanju in izobraževanju zaposlenih, v izgradnji ustreznih odnosov med zaposlenimi in izgradnji takšne klime in kulture, ki podpira uresničitev ciljev podjetja ob individualnem osebnostnem razvoju. Namen mojega diplomskega dela je predstaviti in analizirati celoten kadrovski proces po posameznih fazah, ter opredeliti izobraževalno dejavnost v podjetju.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 1.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 1.3. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE. Predpostavke: • • •. Na področju izobraževanja skušajo upoštevati visoke standarde in kriterije. Zavedanje o pomenu nujnosti razvoja človeških virov, znanja ter nenehnega učenja. Kadrovski vodja mora biti strokovnjak, poleg veselja do tega dela mora imeti široko strokovno znanje, iz več področij, stalno usposabljanje in razvoj in stalno spremljanje dogajanj v širšem okolju.. Omejitev glede dostopnosti do informacij in internega gradiva ni bilo, v podjetju razpolagajo s številnimi podatki, ki pa niso zbrani v podatkovni bazi, kjer bi jih lahko nemudoma uporabili.. 1.4. METODE DELA. Pri pisanju diplomske naloge smo uporabili domačo in tujo strokovno literaturo, posluževali pa smo se tudi člankov v strokovnih revijah in na internetu. Diplomsko delo bo predstavljalo raziskavo, ki obravnava kadrovsko funkcijo kot eno izmed funkcij podjetja. Empirični del naloge bo temeljil na raziskavi v podjetju Gorenje Tiki d.o.o., ki bo opravljena na podlagi pogovorov z zaposlenimi, opazovanja ter pregledom interne dokumentacije. Na podlagi analize pridobljenih podatkov bomo podali smernice in predloge za izboljšanje delovanja kadrovske dejavnosti podjetja. Diplomsko delo je razdeljeno na pet vsebinsko zaokroženih poglavij. V prvem poglavju bomo opisali pomen kadrovske funkcije in njeno vlogo, opredelili kadrovsko funkcijo kot poslovno in organizacijsko funkcijo, ter prikazali različne teorije o ravnanju s človeškimi viri in trende, ki vplivajo na njihovo ravnanje. Osredotočili se bomo na izzive in razsežnosti kadrovske funkcije. V drugem poglavju bomo opisali kadrovski proces kot ga pojmujejo različni avtorji. Sledil bo razvoj kadrov, ki ga bomo podrobneje predstavili v naslednjem, tretjem poglavju. Ta bo namenjen spoznavanju dejavnosti razvoja kadrov, izobraževalne dejavnosti in programov izobraževanja v podjetju. V četrtem poglavju bomo najprej predstavili podjetje Gorenje Tiki d.o.o., podjetje za toplotno in strojno opremo v Sloveniji. Poglavje je razdeljeno na več podpoglavij. Po splošni predstavitvi podjetja se bomo osredotočili na razvoj kadrov v podjetju, kjer se bomo seznanili s celotnim postopkom zaposlovanja. Peto poglavje se bo osredotočilo na izobraževanje in usposabljanje zaposlenih po posameznih stopnjah, kjer se bomo seznanili s celotnim postopkom izobraževanja in usposabljanja. To so: ugotavljanje in raziskovanje izobraževalnih potreb, načrtovanje izobraževanja, programiranje izobraževanja in usposabljanja, organizacija in izvedba izobraževanja ter vrednotenje rezultatov izobraževanja in usposabljanja. Šesto poglavje bo vsebovalo predloge za izboljšave v delovanju kadrovske dejavnosti v podjetju Gorenje Tiki d.o.o., ki bi podjetju omogočilo uspešnejše izvajanje kadrovskih procesov in dejavnosti razvijanja zaposlenih. Diplomsko delo bomo zaključili z zaključkom, kjer bomo podali povzetek bistvenih ugotovitev.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 2.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 2. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. KADROVSKA FUNKCIJA. Kadrovsko funkcijo lahko definiramo kot planiranje, usmerjanje, usklajevanje, kontrolo in razvoj mreže kadrovskih procesov v organizaciji. Ti procesi se nanašajo na: ocenjevanje kadrovskih potreb, odkrivanje kadrovskih resursov; oskrbovanje podjetja s kadri; izbiranje ustreznih kadrov; dodeljevanje delovnih nalog kadrom; premeščanje kadrov ob spremenjenih pogojih; družbeno in delovno izobraževanje; ustrezno informiranje kadrov; skrb za socialno varnost kadrov in delovna razmerja; varstvo pri delu; delitev osebnih dohodkov; preučevanje in razvoj organizacijskih razmerij. Kadrovsko funkcijo v podjetju izvajajo z namenom zagotavljanja ustreznih človeških zmožnosti in njihove uporabe, da bi dosegli zastavljene poslovne cilje. Človeške zmožnosti lahko opredelimo kot znanje, sposobnosti, osebne lastnosti, mišljenje in motivacijo (Lipičnik, 1998, str. 27). Z izvajanjem nalog v okviru kadrovske funkcije podjetje stremi k dvema ciljema: 1. pridobiti in razvijati ustrezne človeške zmožnosti; 2. doseči čim večjo uporabo človeških zmožnosti v delovnem procesu. Oba delna cilja vodita k doseganju skupnih ciljev podjetja ter prispevata k njegovi konkurenčnosti in uspešnosti. Osnovne naloge kadrovske funkcije avtorji opredeljujejo na različne načine. (Armstrong, 1996, str. 21) obravnava kadrovsko funkcijo kot nevtralen pojem, ki ni povezan s konkretnim načinom njenega izvajanja, zato naloge kadrovske funkcije obravnava celovito in jih povezuje v naslednje skupine: • oblikovanje organizacijske strukture in delovnih mest ter spremljanje organizacijske uspešnosti; • planiranje, privabljanje in izbor zaposlenih; • zagotavljane in spremljanje uspešnosti; • usposabljanje in razvoj zaposlenih, razvoj managerjev, management karier; • vrednotenje dela, plače in plačilo po uspešnosti, ugodnosti in nagrade; • sodelovanje s sindikati (kolektivna pogajanja), urejanje delovnih razmerij, vključevanje zaposlenih v odločanje, komuniciranje z zaposlenimi; • zagotavljanje zdravstvenega varstva in varstva pri delu; • izvajanje zaposlitvene in osebne administracije, kadrovski in informacijski sistem, formaliziranje politik in programov;. Kadrovske funkcije pa ne opravljajo samo kadrovski strokovnjaki-specialisti, ampak jo opravljajo tudi vodje. V konkurenci kadrov so lahko uspešna samo tista podjetja, ki izpolnjujejo naslednje pogoje (Florjančič et al., 1998, str. 87) • • • • • • •. so inovativna, sposobna za hitro adaptacijo, imajo ustrezno fleksibilno strategijo razvoja (»Rollover Planning«), uporabljajo kooperativni stil vodenja, se hitro učijo in spreminjajo svoje postopke, so sprejela koncepte in vrednote človeka kot svobodnega posameznika, imajo tudi njihovi kadri sposobnost hitrega učenja.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 3.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. V izvajanje nalog kadrovske funkcije so vključeni različni nosilci, ki jih organizacijsko ne moremo povezati v eno funkcijsko enoto (npr. kadrovsko službo). Poleg kadrovskih strokovnjakov morajo namreč številne naloge izvajati managerji na različnih ravneh (npr. spremljanje uspešnosti, komuniciranje), ostali zaposleni (npr. mentorji in sodelavci) lahko usposabljajo sami delavci (npr. sodelujejo pri načrtovanju svojega razvoja). Zaradi vse bolj uveljavljenega projektnega načina dela lahko tako managerji kot ostali zaposleni sodelujejo pri pripravi strokovnih kadrovskih metod (npr. sistem plač in nagrajevanja, razvoja kadrov ). Nenazadnje se v izvajanje nalog vključujejo tudi sindikati in zunanje institucije. V skladu z razvojem kadrovske funkcije jo je danes bolj smiselno obravnavati v širšem smislu, saj je neločljivo povezana s funkcijo managementa. Organiziranje, načrtovanje, vodenje in nadziranje so ključne managerske naloge, neločljivo povezane s kadrovsko funkcijo. Zato je kadrovska funkcija v skladu z Lipovčevo (1987, str. 274) razmejitvijo v bistvu organizacijska in ne le poslovna funkcija. Razlikovanje je še posebej pomembno, zaradi uveljavljanja sodobnega managementa in s tem tudi vloge managerjev, da so človeške zmožnosti uporabljene v čim večji meri (Rozman, 1998, str. 80).V nasprotnem primeru je pozornost usmerjena le na delo kadrovskih služb, kar v veliki meri ovira razvoj kadrovske funkcije in uveljavljanje ravnanja s človeškimi viri kot načina njenega izvajanja.. 2.1. ZGODOVINSKI PREGLED RAZVOJA KADROVSKE FUNKCIJE. Lahko bi rekli, da so v posameznih časovnih obdobjih obravnavanju ljudi namenjali različno pozornost. Pogledi, mišljenja za pomen in položaj ljudi so se spreminjali v skladu s potrebami in takratnimi pojmovanji (Možina, 1998, str. 69). Največjo prelomnico v razvoju pa je zagotovo pomenila industrijska revolucija. Delavci so v 19. stoletju delali v težkih razmerah, za katere so bili značilni dolgi urniki, slabi delovni pogoji, nizka plača ter neustrezen odnos nadrejenih do delavcev. Opisane razmere so spodbudile vse več delavskega nasprotovanja in proti koncu stoletja se je močno okrepilo sindikalno gibanje. Posledično se je povečala potreba po pravilih glede zaposlovanja in ravnanja z zaposlenimi. V 20. stoletju so se odnosi med sindikati in delodajalskimi združenji formalizirali v obliki kolektivnih pogajanj. Včasih se je v proces pogajanj kot tretji partner vključila tudi država in na ta način vplivala na izpolnjevanje pogojev za razvoj gospodarstva. K razvoju kadrovske funkcije so prispevala tudi spoznanja znanstvenega managementa in industrijske psihologije, ki so dokazovala, da določen način organiziranja dela in ravnanja z ljudmi lahko poveča njihovo učinkovitost. Začeli so se pojavljati predhodniki kadrovskih strokovnjakov, ki so se v podjetjih ukvarjali s postopki zaposlovanja, z izboljšanjem delovnih pogojev, z usposabljanjem ter z doseganjem višine in načina plačevanja delavcev. Poleg tega so na socialne pritiske delodajalci odgovorili z uvajanjem družbene blaginje, ki so vključevali finančno pomoč ter izboljšanje stanovanjskih in zdravstvenih razmer. Kasneje se je strokovna dejavnost v kadrovskih oddelkih še krepila in razvijale so se mnoge metode izbiranja kadrov, vrednotenje delovnih mest, ipd. K razvoju kadrovske funkcije pa je nenazadnje prispeval tudi splošni družbeno-gospodarski razvoj, ki je vplival na razvoj podjetij in njihovega managementa. Med najpomembnejše dejavnike lahko štejemo: povečanje produktivnosti zaradi uvajanja novih tehnologij in izboljšanih načinov dela, naraščanje izobrazbene ravni prebivalstva, spremembe družbenih vrednosti in s tem težnja k izboljšanju kakovosti življenja. Na razvitost kadrovske funkcije v posameznem podjetju vplivajo še številni interni dejavniki, med katerimi bi kot najpomembnejše lahko omenili filozofijo managementa, prevladujočo organizacijsko kulturo, ožje poslovno okolje z različnimi pritiski konkurentov, kakovost managementa ter ugled in usposobljenost kadrovske službe, kakor tudi njeno vlogo pri spodbujanju in uvajanju inovacij v okviru svojega strokovnega področja.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 4.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Slika 1: Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije.. (Vir: Florjančič, 1998, str. 21). 2.2. NOVI POLOŽAJ KADROVSKE FUNKCIJE V 90-IH LETIH. Na začetku 80-ih let so ameriški raziskovalci organizacije razvili 7-S model obravnavanja in spreminjanja organiziranosti. Model so oblikovali na podlagi opazovanja upravljanja in vodenja japonskih učinkovitih in uspešnih podjetij. Na osnovi primerjav japonskega in ameriškega načina upravljanja in vodenja so ugotovili, da posvečajo ameriški vodje največ pozornosti pri oblikovanju poslovnih strategij, organizacijskih struktur in sistemov planiranja ter kontroli dela. Ko pa so preučevali najuspešnejša japonska podjetja pa so ugotovili, da so japonski vodje usmerjeni predvsem k oblikovanju ustrezne filozofije oziroma kulture podjetja kot skupnosti vrednot in pravil obnašanja, h kadrom, toda ne v linijsko štabnem pomenu, temveč glede na demografske značilnosti zaposlenih (inženirji, komercialisti, informatiki..), spretnosti oziroma sposobnosti zajemajo vse tisto, kar organizacija oziroma njeni ljudje znajo dobro delati, kar potem vpliva na konkurenčno prednost podjetja, stil, ki zajema vzorce obnašanja vodilnih in vodstvenih delavcev. Ameriški raziskovalci so najdlje ugotovili, da so strategije, strukture in sistemi dela umetne človekove stvaritve, ki niso prilagojene človeški naravi.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 5.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Iz raziskav in primerjav ameriškega in japonskega načina upravljanja in vodenja pa so ugotovili, da je uspeh Japoncev predvsem v tem, da so usmerjeni k tistim organizacijskim spremenljivkam, ki so bližje človeški naravi. Slika 2: McKinseyev organigram »7 S«. ( Vir: Florjančič, 1998, str. 26 ). 2.3 KADROVSKA FUNKCIJA KOT POSLOVNA IN ORGANIZACIJSKA FUNKCIJA V preteklosti je kadrovska funkcija »nabavila« človeka na trgu delovne sile, kar je bilo podobno nabavi stroja za opravljanje nekega dela. Z njim je bilo sklenjeno delovno razmerje, ki je trajalo običajno do konca delovne dobe posameznika. Delavci so bili za svoje delovanje v podjetju že do neke mere usposobljeni, sicer pa velikih potreb po usposabljanju niti ni bilo, saj je šlo predvsem za nekvalificirano delo. Managerji so aktivneje sodelovali le pri najemanju ljudi, z nadaljnjim razvijanjem ljudi pa se niso ukvarjali. Skozi čas so se pogledi na tem področju bistveno spremenili. S prihodom človeka v podjetje prevzame kadrovik odgovornost in skrb za to, da se bo delo kvalitetno opravilo in da bo delavec hkrati zmožen opraviti delo, ki mu je bilo naloženo. Samo delo se spreminja prav tako tudi potrebne zmožnosti ljudi. Brez aktivnega razvijanja zmožnosti ljudi, doseganje postavljenih ciljev, osebnih ciljev in ciljev podjetja, ne bi bilo moč uresničiti.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 6.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Kadrovsko funkcijo kot poslovno funkcijo (»presonnel function«) lahko opredelimo kot funkcijo, ki priskrbi ljudi za delo v podjetju, uporabi njihovo znanje, lastnosti in druge značilnosti, ki jih posameznik že ima. Ravnanje te funkcije opravlja kadrovik. Podjetje posameznika ne izobražuje, ne razvija. Skrbi le, da se v podjetju stalno na voljo ustrezni delavci. Delo kadrovske službe je tu podobno delu nabavne službe. Rozman prepozna angleški izraz »staffing« kot prevod za kadrovanje oziroma kadrovsko funkcijo kot organizacijsko funkcijo. Za organizacijske funkcije je značilno, da ne ustvarjajo proizvodov in storitev neposredno, temveč z vzpostavljanjem in vzdrževanjem ustreznih razmerij med člani združbe zagotavljajo, da poslovanje poteka smotrno in da bo cilj poslovanja ustvarjen na najbolj smotrn način. Taki organizacijski procesi so: Planiranje, kontroliranje, usklajevanje, upravljanje, ipd (Rozman, 1998, str. 7). Ugotovili smo, da se s personalno funkcijo ukvarja kadrovik in njegov oddelek. Vendar se v kadrovsko funkcijo vse bolj vključujejo kadroviki, ki sodelujejo v aktivnostih planiranja, rekrutiranja, izbire in napredovanja kadrov. Veliko pozornosti kadroviki namenjajo upoštevanju in razvijanju razmerij, vlog in zmožnosti zaposlenih (govorimo že o ravnanju s človeškimi zmožnostmi). Prav kadroviki naj bi bili tisti, ki ustvarjajo razmerja z drugimi zaposlenimi v podjetju, razmerja pa so predmet organizacijskih funkcij (Lipovec, 1987, str. 274-283). V razvoju, ko se krepi vloga dela in tudi zahtev, ki se kažejo v sindikatih, vlogi države, pride na ta način do spreminjanja vloge zaposlenih in večje, drugačne vloge kadrovikov. Kadroviki vse manj uveljavljajo planirane organizacije s kadrovanjem, disciplino, vse več pa z razvijanjem in izrabo zmožnosti zaposlenih, kar danes poznamo pod izrazom »human resources management«, ki poudarja, da gre za ljudi kot temeljno prvino v podjetju. Na ta način se krepi funkcija kadrovanja ali ravnanja človekovih zmožnosti kot del upravljalnoravnalne funkcije. V primerjavi s klasično kadrovsko funkcijo je kadrovska funkcija kot organizacijska funkcija (human resources management) bolj strateško usmerjena in vpeta v management podjetja. Rozman (1998, str. 8) predlaga, da govorimo o kadrovski funkciji kot poslovni funkciji. Kadrovik te funkcije (personenel manager) ravna kadrovski oddelek. Pri vseh ravnalcih v podjetju pa se krepi in spreminja vloga v uveljavljanju organizacije. Za kadrovike je značilno, da planirajo, kontrolirajo, poleg tega pa tudi uveljavljajo, razvijajo, skupaj z zaposlenimi, zmožnosti vseh članov združbe. Zgodovinsko gledano se je kadrovska funkcija najmočneje spreminjala in hkrati pridobivala na svojem pomenu v naših podjetjih. Prek vpliva spremenjene vloge in pomena človeka v reprodukcijskem procesu se je kadrovska funkcija pospešeno uveljavljala. V teoriji in praksi so postopno prihajali do spoznanja, da so ljudje ključni izvor konkurenčnosti in da je najpomembnejši proizvodni tvorec prav človek s svojimi znanji, sposobnostmi in motiviranostjo. Funkcije dela tako poslovodnih delavcev kot kadrovskih vodij in kadrovskih strokovnjakov (specialistov) so postale zahtevnejše, odgovornejše in strokovnejše.. 2.4. TEORIJE O RAVNANJU Z LJUDMI. Na začetku industrijskega razvoja, ko je bilo delo človeka razčlenjeno na številne kratke in enostavne operacije, je bilo na delovanje človeka gledano kot na delovanje stroja. Prevladovalo je mišljenje, da je cilje mogoče uresničiti le s skrbno načrtovanim oblikovanjem delovnih mest in postavitvijo pogojev zanje ter z ljudmi, ki bodo tem pogojem ustrezali. Potreba po novi koncepciji organizacije pa je skozi čas privedla, do pomembne ugotovitve, da je človek najpomembnejši vir, ki ga ima organizacija. Togo obnašanje ljudi, katerim so bile naložene le ozko določene naloge, ni več ustrezalo spremembam okolja.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 7.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Pojavila se je potreba po timskem in inovativnem delu za uresničevanje v naprej določenih ciljev. Spremembe na trgu so pogojevale porazdelitev odgovornosti za rezultate po vsej organizaciji, planiranje se je povezalo z vizijo, ustvarjalnost z znanjem. Po teoriji o medčloveških odnosih, ki je poudarjala pomen človeškega dejavnika, je prispevek zaposlenih pri uresničevanju organizacijskih ciljev odvisen od udeležbe pri odločanju o delu in odgovornosti za delo. Današnja teorija o ravnanju s kadrovskimi viri pa vsebuje pomembnejše podmene o delu z zaposlenimi in ustreznejše politike. Človek s svojim znanjem, sposobnostmi in motiviranostjo je postal najpomembnejši proizvodni tvorec in vir konkurenčne prednosti. Le kakovostni kadri s svojimi sposobnostmi, znanjem, osebnostnimi lastnostmi, se lahko uspešno spopadajo z zahtevami dela in spremembami v organizaciji. Tabela nam daje primerjavo med različnimi teorijami, ki se nanašajo na delo z ljudmi. Tabela 1: Teorije ravnanja z ljudmi. Tradicionalna teorija o delu z ljudmi Podmena -Zaposleni delo sovražijo. -Osnovni motiv za delo je plačilo. -Le malo delavcev si želi ustvarjalno in samousmerjajoče delo. -Zaposlene je treba k delu priganjati Politike -Nadzor in kontrola. -Naloge razdeljene v enostavne ponavljajoče se operacije. -Podrobna opisnost delovnih postopkov.. Teorija o medčloveških odnosih Podmena -Zaposleni želijo biti koristni in pomembni. -Ljudje imajo željo po pripadnosti in želijo biti prepoznavni. -Radi bi bili zadovoljni na svojih delovnih mestih. -Delavci bi radi bili obveščeni o rezultatih svojega dela.. Teorija o ravnanju s kadrovskimi viri Podmena -Ljudje radi opravljajo svoje delo. -Kontrola in sankcije niso edini način doseganja organizacijskih ciljev. Človek, ki je predan ciljem se bo usmerjal sam. -Zaposleni razpolagajo z veliko ustvarjalnostjo, ko gre za reševanje organizacijskih problemov. -Intelektualni potencial zaposlenih delavcev je le delno izkoriščen. Politike Politike -Zagotoviti popolno uporabo -Vzbuditi pri zaposlenih kadrovskih virov. občutek koristnosti in -Pomoč zaposlenim pri sproščanju pomembnosti. njihovih zmožnosti -Ljudi obveščati in jim -Ustvarjati pogoje za participacijo prisluhniti zaposlenih pri skupnih ciljih, kontroli. ( Vir:Možina et al., 1998, str. 7 ). V moderni tržni organizaciji in informacijski družbi človek stopa na čelo procesa proizvodnje in tudi upravljanja. Odločilni postajajo znanje in sposobnosti človeka. Premik človeškega dela k upravljanju procesov je optimalen le, če se uresniči tudi ustrezen družbeni, socialni in kulturni napredek, če se poveča produktivnost dela. Za doseganje ustreznih rezultatov oziroma sprememb obstoječega stanja, je potrebno uporabljati rezultate znanosti, upoštevati najvišji možni nivo organiziranosti, čim večjo racionalnost v procesu odločanja, sodelovanje in stalno prilagajanje okolju. To pa zahteva spreminjanje značaja človeškega dela, uspešnost procesa izobraževanja in razvoja kadrov ter odgovornosti pri opravljanju dela. Tržno gospodarstvo danes zahteva kvalitetnejše delo in tudi profesionalno delo kadrovskih služb, ki planirajo in izvajajo izobraževalne programe za vse v podjetju, predvsem pa za vodje. Takoj za razvojem nove tehnologije postaja odločilna raven znanja kadrov in sposobnosti ljudi kot ključni dejavnik povečanja konkurenčnosti. Zato opravljajo kadrovsko funkcijo delno kadrovski in delno vodilni delavci. Povečevanje odgovornosti vodij prinaša tudi njihove obveznosti na področju kadrovske dejavnosti (Florjančič, 1994, str. 184).. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 8.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1. Razporejanje ljudi na prava mesta glede na njihove sposobnosti in znanje ter stalno preverjanje delovnih rezultatov vsakega posameznika; 2. Seznanjanje kadrov z elementi delovnega procesa; 3. »training« dopolnilno usposabljanje in izboljšanje dela posameznikov ter izkoriščanje! krivulje učenja za povečanje produktivnosti dela (skrajševanje delovnega časa za posamezna opravila kot posledica pridobljenih izkušenj); 4. Zagotavljanje učinkovitega sodelovanja z delavci in med njimi; 5. Hitro in enostavno tolmačenje poslovne politike in delovnih postopkov v organizaciji sodelavcem in dobro organiziran sistem dvosmernih komunikacij; 6. Kontrola stroškov dela ter finančnih in materialnih sredstev; 7. Skrb za delovne pogoje. Klasično zasnovana kadrovska funkcija ne more več zadovoljiti potreb, ki jih pred managerje in kadrovske strokovnjake postavljajo hitro spreminjajoče in tekmovalne razmere v okolju. Te zahtevajo neprestano prilagajanje organizacije okolju. Kadri postajajo ključ do uspeha, ki ga je moč doseči le, če so kadrovske politike in ukrepi ter poslovne dejavnosti organizacije tesno povezane pri uresničevanju ciljev organizacije. Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije so (Kavran, Florjančič, 1992, str. 25): • • • • • • •. tržno gospodarstvo, proizvodnja v svetu z modernim vodenjem, analiza organizacije, organizacijske tehnike; predhodne izkušnje, specialistično znanje in izobraževanje vodilnega v kadrovski službi in kadrovskih specialistov; sprememba oblike lastnine, spremenjeno družbeno okolje, nove vrednote, nov življenjski stil, demokratizacija vpliva na kadre; osnovne predstave o delavcih v organizacijah (njihovo znanje, veščine, nagnjenosti); sposobnost za učenje; velike investicije v izobraževanje delavcev; gradnja sistema motivacije.. V modernem podjetju mora vodja sprejeti odgovornost za ustrezno usposabljanje, produktivnost, zadovoljstvo in sodelovanje ljudi, ki jih neposredno vodi. Potrebno je določiti odgovornosti, obseg dela in zahtevano strokovnost-točno opredeliti naloge. Vodja mora imeti pooblastilo, da v procesu dela odloča o tem, kaj naj kdo dela in da tudi ocenjuje in nagrajuje delo. Dober vodja bo posvečal veliko pozornosti dobremu opravljanju svojih obveznosti na področju kadrovske dejavnosti, saj brez vključevanja in poznavanja teh situacij ne more biti uspešen. Na ta način se je položaj in vloga kadrovske funkcije v podjetjih bistveno spremenil.. 3. KADROVSKI PROCES. Kadrovski proces zajema celoto dogodkov in aktivnosti pri planiranju, sprejemanju, razporejanju in razvoju kadrov ter skrbi za fizične in psihične pogoje dela. S tem v bistvu vstopa v vse druge procese (proizvodni, finančno-komercialni, proces odločanja), pri katerih je osnovni dejavnik človek, njegova sposobnost, znanje, veščina in stopnja njegove motiviranosti in integriranosti. Vsi ti drugi procesi pa imajo le posreden vpliv na kadrovski proces (Kavran, Florjančič, 1992, str. 48). Nekateri avtorji ne govorijo o kadrovanju, temveč le navajajo naloge kadrovske funkcije. Tako si bomo v teh primerih ogledali, katere naloge so tiste, ki jih avtor pripisuje kadrovski funkciji.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 9.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 3.1. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. KADROVSKI PROCES PRI RAZLIČNIH AVTORJIH. Po Lipičniku so planiranje, pridobivanje in usposabljanje ljudi procesi, ki predstavljajo sestavni del zaposlovanja, s katerim organizacija zadovoljuje svoje potrebe po človekovih zmožnostih (Lipičnik, Mežnar, 1998, str. 91). Zaposlovanje je proces, s katerim podjetje zadovoljuje svoje potrebe po kadrih z napovedmi za prihodnost, s pridobivanjem in izbiranjem kandidatov ter z orientacijo novih delavcev (Lipičnik, 1994, str. 449). Pri planiranju Lipičnik ne misli le na določanje števila in vrste potrebnih zmožnosti oziroma ljudi, pač pa tudi na način njihovega ugotavljanja in korake za njihovo pridobivanje. Avtor meni, da je planiranje človeških zmožnosti navadno v neposredni povezavi s strateškim planiranjem podjetja ali druge združbe. Vizije in strategije posamezne organizacije vplivajo na to, kako planiramo človeške zmožnosti. Pri določanju potrebnih človeških, oziroma človekovih zmožnosti, kot predlaga Rozman (1998, str. 7), je treba odgovoriti na vprašanji: kakšno delo bomo sodelavcu namenili in katere zmožnosti sodelavec potrebuje, da bi lahko uspešno opravil to delo. Po navedbah Lipovca (1987, str. 274-283) kadrovanje lahko razdelimo na več faz: nabor, izbiranje, najemanje, izobraževanje, premeščanje, napredovanje, upokojevanje in odpuščanje delavcev. Skupaj s kadrovanjem poteka tudi delegiranje dolžnosti, pooblastil in odgovornosti. Avtor pravi, da pri naboru ali rekrutiranju osebja za ravnalna delovna mesta poznamo dve politiki pridobivanja ljudi: dviganje lastnih kadrov, ki napredujejo po hierarhični lestvici navzgor ali pa pridobivanje kadrov izven podjetja. Lastnosti kandidatov lahko ocenjujemo s pomočjo intervjuja, ki zahteva skrbno pripravo nanj, ali s testiranjem, ki je primerno bolj za kvalifikacijsko primernost delavca. V fazi izobraževanja lahko podjetje uporabi razne oblike izobraževanja kot so: priučevanje na delovnem mestu, tečaji izven podjetja, redno šolstvo, teoretsko in praktično izobraževanje. Tehnik izobraževanja, ki jih pri tem uporabi je več: predavanje, konferenčna ali posvetovalna tehnika, avdio-vizualna tehnika, diskusija v podskupinah, dramska tehnika, tehnika s prigodki in druge. Izobraževanje se mora v podjetju smatrati za stalen proces. Sledi faza nameščanja, kandidati dobijo svoje delovne dolžnosti, ustrezna pooblastila in prevzamejo določene odgovornosti. Seveda se namestitev delavcev po določenem času tudi spreminja. Kadri tudi zastarevajo, se premeščajo, napredujejo ali se odpuščajo. Florjančič pa izhaja iz kadrovske funkcije in pravi, da lahko kadrovsko funkcijo definiramo kot planiranje, usmerjanje, usklajevanje, kontrolo in razvoj mreže kadrovskih procesov v celi organizaciji, ki se nanašajo predvsem na (Kavran, Florjančič, 1992, str. 69): 1. ocenjevanje kadrovskih potreb; 2. odkrivanje kadrovskih resursov; 3. preskrbovanje podjetja s kadri; 4. izbiranje ustreznih kandidatov-kadrov; 5. njihovo nameščanje na delovne naloge; 6. premeščanje ob spremenjenih pogojih; 7. družbeno in delovno izobraževanje; 8. ustrezno informiranje kadrov; 9. skrb za njihovo socialno varnost in delovna razmerja; 10. varstvo pri delu; 11. delitev osebnih dogodkov; 12. proučevanje in razvoj organizacijskih razmerij.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 10.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Avtor tudi navaja v zadnji točki proučevanje in razvoj organizacijskih razmerij, ki bo tudi v prihodnje zelo pomembno saj bo moralo postati področje zelo širokih interesov. Tudi Lipovec meni, da je treba kadrovati tako, da bo zagotovljena smotrnost poslovanja združbe ob upoštevanju medsebojnih razmerij, ki se morajo neprenehoma prilagajati. Kar pa zadeva socialno varnost, se poraja vprašanje, ali naj bi se kadrovska funkcija pretirano ukvarjala s socialnim varstvom delavcev. Namreč njihova socialna varnost naj bi bila nekako že zagotovljena z nagrado za opravljeno delo. Zdravstveno varstvo pa je že dalj časa predmet kadrovske službe, saj lahko delo v podjetju uspešno opravlja le popolnoma zdrav delavec.. 3.2. POVZETEK PROCESA KADROVANJA. Na podlagi navedb avtorjev in dosedanjih ugotovitev bomo v nadaljevanju poskusili navesti faze procesa kadrovanja. Spoznali smo že, da je kadrovanje del uveljavljanja v upravljalnoravnalnem procesu. Po našem mnenju bi bilo najprimernejše naslednje zaporedje faz: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.. načrtovanje potreb po kadrih; pridobivanje kadrov; izbira in najemanje kadrov; uvajanje kadrov na delo; ocenjevanje delovne uspešnosti; nagrajevanje in napredovanje; razvijanje zmožnosti kadrov; zaključek delovnega razmerja.. V prvi fazi je treba najprej odgovoriti na vprašanje, kakšne so kadrovske potrebe podjetja v prihodnosti in na kakšen način lahko pridobimo delavce, ki bodo ustrezali prihodnjim potrebam. Potrebna je analiza obstoječe strukture zaposlenih ter opredeliti potrebne kadrovske ukrepe. V naslednji fazi se najprej odločimo, ali imamo ustrezno delovno silo za določeno vlogo na voljo v podjetju, ali pa jo moramo pridobiti izven podjetja. Sledi pridobivanje vseh potrebnih informacij o kandidatih na podlagi prispelih prošenj, razgovorov, dodatnih vprašalnikov, testov in podobno. Na osnovi tega nato izberemo najprimernejšega kandidata, s katerim je potrebno skleniti pogodbo o delu. Sledi uvajanje in seznanjanje z delom v praksi. V fazi ocenjevanja delovne uspešnosti zaposlenih ugotavljamo prednosti in slabosti delavcev, ugotavljamo ustreznost kadrovskih odločitev, ocena delovne uspešnosti pa je tudi kontrola dela in osnova za nagrajevanje in napredovanje. Rezultati ocenjevanja dela se uporabljajo za določanje višine plač, za oblikovanje različnih razvojnih ukrepov, planiranje kadrovskih potreb in drugo. Celotno zaporedje faz se tekom leta ponavlja, vse dokler ne pride do zaključka delovnega razmerja (tehnološki višek?, odpoved s strani delodajalca ali s strani delavca in podobno).. 3.3. NAČRTOVANJE POTREB PO KADRIH. Planiranje kadrov je proces, ki je izredno pomemben za doseganje ciljev podjetja, je težko in zahtevno delo. Pojem planiranja kadrov ima več definicij, vse pa zajemajo naslednje elemente (Florjančič et al., 1998, str. 97-98). • • • • •. planiranje pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje; planiranje pomeni kritično analizo obstoječe strukture kadrov; planiranje kadrov pomeni sestavni del planiranja v podjetju; planiranje pomeni stalno (permanentno) spremljanje in izobraževanje kadrov; planiranje kadrov pomeni izhodišče za izdelavo plana izobraževanja s tem pa napredovanja kadrov v podjetju.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 11.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Plani kadrov morajo temeljiti na rezultatih permanentnega raziskovanja zakonov, po katerih potekajo dogodki v bližnji oziroma daljni prihodnosti. Pri vsakem planiranju oziroma načrtovanju je v osnovi treba upoštevati predpise, kot okvir planiranja, saj ne moremo planirati zmanjšanja obsega zaposlenih, če ni pogojev za prenehanje delovnega razmerja. Načrtovanje, izbira in zaposlovanje so ena izmed najpomembnejših funkcij managementa, ker se z njimi zagotavlja potrebna količina in kakovost zaposlenih v podjetju. Na kakovost kadra pa ne vplivajo samo osebnostne in strokovne značilnosti kadra, ampak tudi medčloveški odnosi in kultura podjetja. Pri načrtovanju sprejemamo danes odločitev o tem, katere dejavnosti bomo izvajali jutri. Za uresničitev ciljev podjetja in za pridobivanje njegove konkurenčne prednosti v tržnem oz. tržno usmerjenem okolju je načrtovalska funkcija ena najodločilnejših funkcij managementa človeških virov (Treven, 1998, str. 27-28, 190). Planiranje se mora izvajati tako, da je v skladu z ustavo in ni v nasprotju z zakonom. Pri planiranju imajo pravico sodelovati tudi delavci preko pravic iz naslova soupravljanja, in to preko sveta delavcev ali delavskega predstavnika. Svet delavcev ima določeno pravico pri sprejemanju odločitev, ki se neposredno nanašajo na pravice delavcev. Delavci pa imajo določene pravice preko sindikalne organizacije, v katero se lahko svobodno vključujejo in združujejo. Te pravice so pomembne na področju, ki ureja vodstva pravic delavcev, premeščanja delavcev, zmanjševanja zaposlovanja. Planiranje kadrov obsega tudi sklepanje delovnega razmerja, premeščanje zaposlenih, zmanjševanje obsega dela in nehvaležno prenehanje delovnega razmerja. Pri tem je potrebno upoštevati predpise, ki ta razmerja urejujejo. Splošni pravni akti, ki so obvezujoči: • • • •. Zakon o temeljnih pravicah iz naslova delovnega razmerja, ki se še vedno uporablja kot zakon, skladno z ustavnim zakonom Republike Slovenije. Pri tem pa se ne uporabljajo določbe, ki so razveljavljene ali ki so v nasprotju z ustavo. Zakon o delovnih razmerjih, ki ureja delovna razmerja, med drugim tudi sistemizacijo delovnih mest, ki je osnova planiranja. Delovna mesta morajo biti sistemizirana tako, da se lahko opravljajo vsa dela za doseganje ciljev organizacije. Splošna kolektivna pogodba za gospodarstvo ureja delovna razmerja za področje gospodarstva. Kolektivna pogodba za negospodarske dejavnosti v Republiki Sloveniji pa delovna razmerja za področja negospodarstva.. Kadrovska funkcija je v zadnjih letih postala enakovredna drugim poslovnim funkcijam, saj je njen prispevek k uresničevanju zastavljenih ciljev podjetja postajal vedno bolj opazen. V podjetju ni dovolj le upoštevati in znati izkoriščati proizvodne zmogljivosti, temveč je treba upoštevati in razvijati tudi zmožnosti ljudi. Neprestano prilagajanje zmožnosti spremembam v okolju in potrebam podjetja bo prispevalo k boljšemu poslovanju. Pojavila se je potreba po medsebojni povezanosti ravnalne strukture in kadrovskih strokovnjakov, ki lahko bistveno vplivajo na doseganje ciljev ter na uspešnost podjetja. Hkrati morajo kadroviki upoštevati kadrovske dejavnosti in jih izkoristiti pri kadrovanju in razvijanju sodelavcev. Vedno večja bo vloga kadrovske službe v podpori kadrovikom pri iskanju, izbiri, izobraževanju sodelavcev in sodelovanju z njimi (Luckmann, 1996, str. 361). Načrtovanje potreb po kadrih, ki smo ga omenili kot začetno fazo kadrovskega procesa, izhaja iz skupnega planiranja poslovanja. Planiranje kadrov je miselni proces prevrednotenja različnih možnosti, ki se pojavijo ob postavljanju bodoče smeri razvoja in poslovanja podjetja. Ta miselni proces se pretvori v proces sprejemanja odločitev in pomeni vnaprejšnje sistematično odločanje o bodočih potrebah po kadrih glede na postavljene strategije (cilje) podjetja (Kovač, Tivadar, 1990, str. 105).. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 12.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Osnova načrtovanja potreb so delovni ali proizvodni načrti organizacije. Plan kadrov mora biti usklajen z materialnimi zmožnostmi, dosežki tehničnega napredka in interesi razvoja organizacije. Plan kadrov mora biti celovit in vsebovati vse potrebe po strokovnih profilih, sočasno tudi plan izobraževanja. Razne definicije pojma načrtovanje kadrov zajemajo naslednje elemente načrtovanja kadrov (Florjančič, Jereb, 1998, str. 32): • • • • •. Predvidevanje določenega števila kadrov za določeno obdobje. Kritično analizo obstoječe strukture kadrov. Stalno spreminjanje in izobraževanje kadrov. Sestavni del načrtovanja v organizaciji. Izhodišče za izdelavo plana razvoja kadrov in s tem napredovanja kadrov v organizaciji.. Za uspešno načrtovanje kadrov je potrebno najprej zbiranje informacij zunaj (informacije o ekonomski uspešnosti industrije, tehnologiji, ki je na voljo konkurenci, trgu delovne sile, zakonski regulativi), in znotraj organizacije (informacije o poslovnih planih, trenutno stanje kadrov), sledi napovedovanje in načrtovanje potreb po kadrih (kratkoročno in dolgoročno), napovedovanje oskrbe s kadri (ugotoviti, katere kadre je mogoče dobiti znotraj organizacije, katere pa bo potrebno iskati na trgu delovne sile), načrtovanje in spremljanje potrebnih programov (ugotoviti, kako povečati oziroma zmanjšati število kadrov, spremeniti izobrazbeno strukturo) ter pridobivanje povratnih informacij o procesu načrtovanja (ugotoviti ali je plan kadrov uresničil dejanske potrebe v organizaciji). V kolikor pride do nepričakovanih odstopanj od planov, je treba kratkoročne plane ponovno preveriti in po potrebi popraviti.. 3.4.. PRIDOBIVANJE KADROV. V pomoč pri pridobivanju delavcev je lahko analiza dela in njen rezultat t.i. sistemizacija delovnega mesta in njegov opis. V podjetjih se potreba po zaposlitvi novega delavca največkrat pojavi zaradi odhodov koga izmed zaposlenih ali zaradi rasti organizacije. Pridobivanje je možno iz zunanjih ali notranjih virov. Slednje je usmerjeno k delavcem, ki so že zaposleni v organizaciji in bi se želeli zaposliti na prostih delovnih mestih. Prednosti notranjega kadrovanja so naslednje: spodbujanje morale in delovne uspešnosti, privrženost organizaciji in manjša verjetnost, da bodo notranji kandidati organizacijo zapustili, napredovanje povečuje lojalnost zaposlenih in omogoča dolgoročno usmerjeno kadrovanje za vodstvena mesta, večja verjetnost, da bomo dobro ocenili oziroma izbrali kandidata, notranji kandidati potrebujejo manj uvajanja kot zunanji (Svetlik, 1998, str. 110). Slabosti notranjega kadrovanja: 1. Nezadovoljstvo zaposlenih, ki ne uspejo pri kandidiranju za prosta delovna mesta (nujno jih je obvestiti o tem zakaj niso bili izbrani). 2. Brez dobro izdelanega sistema napredovanja in razvoja kadrov se v organizaciji pogosto zgodi, da pri notranjem kadrovanju ne izberemo delavca, ki najbolj ustreza delovnemu mestu. 3. Težave notranjega kandidata, ki je bil izbran na prosto delovno mesto, z uveljavljanjem svoje avtoritete (njegovi sodelavci ga se vedno obravnavajo kot člana skupine in ne kot nadrejenega). 4. Pomanjkanje inovacij, vse večja zaprtost organizacij (notranji kadri številnih problemov na vidijo ali jih neuspešno rešujejo na ustaljene načina).. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 13.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Za uspešno notranje kadrovanje mora imeti organizacija dobre podatke o zaposlenih in njihovih sposobnostih, delovnih dosežkih, izobrazbi in usposabljanju, napredovanju in podobno. Dobro je, da obstoječo bazo podatkov organizacije stalno dopolnjujejo tako, da spremljajo razvoj posameznika ter delavce občasno anketirajo ali intervjuvajo. Zaradi pomanjkanja kandidatov v organizaciji, slabosti notranjega kadrovanja, pojava potreb po novih delavcih, zaradi razširitve del, teh ljudi pa ni možno dobiti iz notranjega vira, se organizacije obračajo k zunanjim virom kadrov. Pri tem uporabljajo različne metode, odvisno od sodelavcev, ki jih iščejo, od svoje poslovne strategije in od okolja, ki ga določa trg delovne sile. Podjetja lahko pridobijo kadre (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 198), z razvojem lastnih kadrov, prek oglasov, s priporočili sedanjih zaposlenih, prek posebnih institucij ali z iskanjem na visokih ali drugih šolah.. 3.5. IZBIRA IN NAJEM KADROV. Izbira oziroma selekcija je ena od faz planiranja in razvoja kadrov. V fazi izbire gre predvsem za to, da izmed kandidatov najprej izberemo tiste, ki zadovoljijo vnaprej postavljene kriterije, nazadnje pa za izbor najprimernejšega. Proces selekcije kadrov poteka po tipičnih fazah. Iz prijetih prijav in iz drugih virov za vsakega kandidata ugotovimo izpolnjevanje vnaprej postavljenih kriterijev. Običajni postopki k izbiri zaposlenih so: informacije v vlogi kandidatov, različni testi, razgovori s kandidati, informacije centrov za izbiro kandidatov, informacije o njihovem dosedanjem delu. Možne kandidate razvrstimo v tri kategorije; • • •. neprimeren; pogojno primeren; primeren.. S tistimi, ki že v tej fazi ne zadovoljijo kriterijem, ne izvajamo nadaljnjih postopkov, ampak se jim zahvalimo za sodelovanje. Kandidate, ki so primerni in pogojno primerni povabimo na razgovor oziroma nadaljnje testiranje. Namen testov in intervjujev je podrobneje spoznati kandidate. Izbiranje delavcev je dvosmerni proces, ki teče med organizacijo in posamezniki, pri katerih je organizacija vzbudila zanimanje za zaposlitev. V primerih, ko organizacije ponujajo delovna mesta, za katera so vnaprej natančno določene potrebe lastnosti delavcev, organizacije v izbirnem postopku le še preverjajo ali kandidati te lastnosti imajo. Več truda pri pridobitvi, izbiri in uvajanju kandidatov v organizacijo pa je treba vložiti v primerih, ko gre za zahtevnejša in specifična delovna mesta, za katera običajno zelo dobrih kandidatov ni na voljo. Kandidatom je treba delo in organizacijo predstaviti realistično in povedati tisto, za kar so se še posebej zainteresirani. Izbirni postopek pomeni neke vrste tudi postopek motiviranja kandidatov in pogajanja z njimi. Hollenbeck in Wright opozarjata na značilnosti dela, na katere so kandidati še posebej pozorni in jim jih je treba v izbirnem postopku ustrezno pokazati. To so: plače, dodatki in druge materialne ugodnosti, osebni izzivi, odgovornosti, varnost zaposlitve, možnosti napredovanja ter kraj, kjer je delo na voljo (Svetlik, 1998, str. 118).. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 14.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Poznanih je več metod celotnega izbirnega postopka: prijave, dokazila, priporočila: formular za prijavo, testi, intervjuji, zdravniški pregled, končna izbira. Lahko gre za zaporedje omenjenih metod, lahko pa katere tudi preskočimo, če imamo že dovolj informacij o kandidatu iz prednostnih faz. Odločitev o metodah izbire je odvisna od velikosti organizacije in usposobljenosti njenih delavcev za vodenje izbirnega postopka. a). Običajna priloga pisanim prijavam so dokazila o izpolnjevanju pogojev, ki jih za zaposlitev določi organizacija (dokazila o doseženi stopnji izobrazbe, opravljenemu dodatnem izobraževanju, usposabljanju, nekaznovanju in podobno); b). »Zaposlitveni testi so objektivna in standardizirana merila za pridobivanje informacij o interesih, znanju, sposobnostih, vedenju in drugih lastnostih posameznikov« (Svetlik, 1998, str. 123); c). Zaposlitveni intervju je sistematična in nadzirana ustna izmenjava informacij med delodajalcem in kandidatom za delo. Delodajalec na podlagi vnaprej določenih meril ugotovi usposobljenost kandidata za uspešno opravljanje dela, kandidat pa dobi podrobne informacije o organizaciji in delu, za katero se zanima (Svetlik, 1998, str. 127); d). Zdravniški pregled je nujna in hkrati draga faza sprejemnega postopka. Na pregled pošlje podjetje le tiste kandidate, za katere se je že odločilo, da so primerni za organizacijo; e). Za končno odločitev o izbiri delavca je potrebno analizirati vse v izbirnem postopku, pridobljene informacije glede na nujne, želene in neželene lastnosti delavca in med seboj primerjati kandidate. Eno od pomembnih meril je tudi, kaj lahko od kandidata pričakujemo dolgoročno. Vodji, ki sodeluje v izbirnem postopku, prepustimo končno odločitev o bodočem sodelavcu, kar vpliva na to, da se bo vodja bolj poglobil v izbiro kandidata, bolj zavzeto ga bo uvajal v delo in delovno okolje in bo tudi prevzel odgovornost ob njegovem neuspehu. Odločitev o sprejemu delavca še ne zaključi izbirnega postopka. Zaposlitev je treba formalno potrditi s podpisom pogodbe o delu, s katero se formalno dodeli določeni osebi vloga v združbi.. 3.6. UVAJANJE KADROV NA DELO. V fazi uvajanja kadrov na delo delavca seznanimo: • •. z organizacijo, njenimi pisanimi in nepisanimi pravili s socialnim delovnim okoljem, ki ga sestavljajo nadrejeni, podrejeni, neposredni sodelavci in drugi, s katerimi bo med delom prihajal v stik.. Delavec mora spoznati še fizično delovno okolje, prostore in opremo, ki jo bo imel na razpolago. S tujim izrazom (tujko) vsemu temu pravimo indukcija ali uvajanje. Cilj uvajanja je, da prične novi delavec čim hitreje delati s polno storilnostjo in da pri tem doseže tudi osebno zadovoljstvo. Organizacija ga seznani z njegovimi pravicami, obveznostmi, odgovornostjo in varstvom pri delu. Posameznik se socializira v organizacijo, kar pomeni, da sprejme vrednote, norme, vedenjske obrazce in prepričanja drugih. Obenem pa tudi sam »personalizira« organizacijo, ki ji da svoj osebni pečat, bodisi na svojem delovnem mestu bodisi širše. Sistematično uvajanje delavca v novo delovno okolje lahko bistveno pripomore k skrajšanju procesa socializacije in delavcu omogoči, da hitreje doseže pričakovane rezultate (Svetlik, 1998, str. 140).. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 15.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 3.7. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI. Ocenjevanje delovne uspešnosti je pomembno, saj želimo v tej fazi ugotoviti, ali je bila naša izbira določenega kandidata za določeno delovno mesto pravilna, kakšne so slabosti in prednosti sodelavcev, kakšna je uspešnost pri opravljanju dela in kako se pri tem počutijo. Ocena delovne uspešnosti lahko predstavlja osnovo za napredovanje, za to koga je treba premestiti na drugo delovno mesto in podobno. Po drugi strani pa želimo delavca na podlagi njegove uspešnosti še dodatno motivirati z nagradami. Pri ocenjevanju uspešnosti zaposlenih je nujna njegova povezava s spremljanjem dela zaposlenih (podrejenih), še posebej z vidika doseganja ciljev, da ocenjevanje ne bi bilo preveč subjektivno. Uspešnost posameznega zaposlenega lahko merimo ali ocenjujemo. Zaradi obstoja vrst kompleksnih del, ki niso merljiva, pa vse pomembnejše postaja ocenjevanje delovne uspešnosti, za kar je nujna osnova doseganje dogovorjenih ciljev. Ocena delovne uspešnosti pomeni kontrolo dela in osnovo za nagrajevanje, napredovanje ter tudi za planiranje kariere. Plača ali nagrada je določena z zahtevnostjo dela in z izmerjeno ali ocenjeno delovno (individualno ali kolektivno) uspešnostjo (Rozman, Koletnik, 1993, str. 243-245). Zahtevnost delovnih nalog se meri s potrebnim znanjem in sposobnostjo zaposlenega, odgovornostjo, naporom pri delu in delovnimi pogoji.. 3.8. NAGRAJEVANJE IN NAPREDOVANJE. Delovno uspešnost je treba oceniti in tudi pravično nagraditi. Na ta način lahko vplivamo na zadovoljstvo delavca in na njegovo motivacijo, s tem pa tudi na njegovo delovno uspešnost v prihodnosti. V podjetju lahko uporabljajo za nagrajevanje zaposlenih za njihov prispevek k produktivnosti in celoviti kakovosti naslednje instrumente: finančne nagrade (fiksna in variabilna plača), ugodnosti pri delu, kot je možnost strokovnega izpopolnjevanja in izobraževanja, možnost sodelovanja na znanstvenih simpozijih, možnost letovanja v počitniških apartmajih po ugodnih cenah, nefinančne nagrade (priznanja, pohvale, dosežki, osebni razvoj) in drugo. Vse našteto na svoj način pomembno vpliva na motivacijo zaposlenih, da še v večji meri pripomorejo k uresničevanju ciljev podjetja. Vsak zaposleni v podjetju je posameznik z lastnimi potrebami in cilji, zato je razumljivo, da nekateri dajejo večji pomen dohodku, uporabi službenega vozila, drugi pa nematerialnim nagradam, kot so svoboda ustvarjanja možnost vplivanja na odločitve, ki zajemajo delo, napredovanje, izobraževanje, strokovno izpopolnjevanje in podobno. Naloga podjetja je, da omogoča vsakemu zaposlenemu, da optimalno izkoristi svoje sposobnosti in znanja, da to svoje pridobljeno znanje v skladu z razvojem stalno dopolnjuje. Če izhajamo iz te ugotovitve potem lahko rečemo, da so potencialni kandidati za napredovanje vsi zaposleni , pa če ravno velik del delavcev realno napredovanja ne doseže. Planiranje napredovanja pomeni dejansko ugotavljanje kvalitete znanja, sposobnosti in izkušenj delavcev, ki bodo nadomestili odgovorne delavce ali opravljali zahtevnejše in odgovornejše delovne naloge pri razširitvi podjetja. To pride še posebej do izraza pri planiranju vodstvenih kadrov. Samo napredovanje pa je močno povezano z izobraževanjem. Z oceno delovne uspešnosti je mogoče odkriti nadpovprečno uspešne delavce, katerim naj bi bile v podjetju odprte različne možnosti napredovanja (možnost vertikalnega in horizontalnega), ki so povezane tako z njihovo delovno uspešnostjo kot tudi z individualnimi potrebami in interesi. Vertikalno napredovanje je premeščanje delavca z manj odgovornega opravljanja funkcij dela na zahtevnejše opravljanje funkcij dela.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 16.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Pri tem pa lahko naredimo, in sicer s tem, da postavimo delavca na odgovornejše delovno mesto zgolj na osnovi njegove uspešnosti pri sedanjem delu (Petrovo načelo), pri čemer pa ne upoštevamo dodatnega znanja, ki ga mora obvladati za zahtevnejše opravljanje funkcij dela. Ta vidik je zajet v horizontalnem napredovanju, to je napredovanje na osnovi razširitve obsega znanja. Praviloma mora napredovanje najprej potekati horizontalno (pridobitev znanja, sposobnosti za opravljanje funkcij dela za višjo stopnjo zahtevnosti dela) in šele nato sledi vertikalno napredovanje (premestitev na odgovornejšo funkcijo dela). Ob takšnem načinu napredovanja želimo doseči učinek navezanosti delavcev na organizacijo, kar se odraža v zmanjševanju števila flukturajočih, saj je možnost napredovanja in izobraževanja pomemben motiv, če upoštevamo, da delavci ne zapuščajo organizacije. Pri načrtovanju napredovanja je treba upoštevati razvojne zmožnosti in razvojne ambicije posameznika. Ugotavljanje prihodnjih razvojnih zmožnosti posameznika je zlasti pomembno v primeru načrtovanja napredovanja, ki prinaša zahtevnejše delo in od delavca zahteva določene posebne sposobnosti. Napredovanje najbolj sposobnih delavcev poraja tudi vprašanje, kako najti zamenjavo za opravljanje funkcij dela, ki jih opravlja delavec, ki napreduje. Pri planiranju napredovanja je potrebno ugotavljati in upoštevati potencialne sposobnosti obstoječih kadrov, njihove ambicije in želje in ta pomembna spoznanja vključiti oziroma upoštevati pri izbiri kadrov. Poznati moramo vire kadrov v samem podjetju, ugotavljati usposobljenost in znanje obstoječih kadrov ter možnost njihovega nadaljnjega razvoja.. 3.9. RAZVIJANJE KADROV. Odkar hitri razvoj gospodarjenja terja vedno nova znanja, je možnost dodatnega izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja doma in v tujini, kot motivacijski dejavnik, v zadnjem času močno pridobil na pomenu. Cilj programov razvoja zaposlenih bi moral biti zadržanje zaposlenih ter izboljšanje dela posameznikov, skupin in celotnega podjetja. Zaposleni bodo pridobili nova znanja, spretnosti in sposobnosti, bodo motivirani in bolj prilagodljivi zahtevam dela. Pomembno se je zavedati, da dodatno učenje ni namenjeno, le zmanjšanju odklonov vedenja zaposlenih od določenih standardov (meril) podjetja. Veliko pozornosti je treba nameniti tudi občutkom, obnašanju, osebnemu razvoju in interesom zaposlenih (Bratton, Gold, str. 277). Fleksibilna in kvalificirana delovna sila bo pomembno prispevala pri konkuriranju na svetovnih trgih, s ciljem doseganja uspeha in kvalitete. Pogosta vprašanja, ki se postavljajo so: kdo naj bi prevzel odgovornost za razvoj kadrov; naj bi to bili specialisti za treninge z različnimi tehnikami in prijemi ali vodje, ki vedo več o poslovanju in okolju ter lahko vplivajo na učenje in razvoj ljudi; kako definirati potrebe po učenju in v čigavem interesu; na kakšen način se razvoj kadrov povezuje s cilji poslovanja? Naše mnenje je, da bi morala biti odgovornost za učinkovit razvoj zaposlenih porazdeljena med vodilne delavce, kadrovski oddelek in same zaposlene.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 17.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 3.9.1. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. PRENEHANJE DELOVNEGA RAZMERJA. Delavcu preneha delovno razmerje v skladu z zakonom o delovnih razmerjih, kolektivno pogodbo dejavnosti in po določilih splošnega akta pri delodajalcu ter po pogodbi o zaposlitvi. Delovno pravni predpisi obširno urejajo primere prenehanja veljavnosti pogodbe o zaposlitvi. Ko gre za voljo ene ali druge stranke, predpisi večinoma varujejo delavca kot pogodbeno šibkejšo stranko. Varujejo tudi delodajalca, saj se od delavca zahteva izpolnjevanje določenih pogojev za enostransko prekinitev delovnega razmerja. Pogodba o zaposlitvi preneha veljati: • • • • • • •. z iztekom časa, pri pogodbi, sklenjeni za določen čas, s smrtjo delavca ali delodajalca (fizične osebe), zaradi uvedbe postopka za prenehanje delodajalca ali prisilne poravnave, s sporazumno razveljavitvijo, z odpovedjo (izredno ali redno), s sodbo sodišča, v drugih primerih, ki jih določa zakon.. Ob prenehanju delovnega razmerja je delodajalec dolžan vrniti delavcu vse njegove dokumente ter mu na njegovo zahtevo izdati potrdilo o vrsti dela, ki ga je opravljal (Lipičnik, 1998, str. 130-140). Odpoved lahko da delodajalec pa tudi zaposleni ob upoštevanju zakonskega oziroma pogodbenega odpovednega roka. Kadar zaposleni grobo krši svoje dolžnosti, ga sme delodajalec takoj odpustiti, brez odpovednega roka. V nasprotnem primeru, ko svoje obveznosti krši delodajalec, sme zaposleni takoj prekiniti delovno razmerje (Schneider et al., 1995, str. 52-53).. 4. RAZVOJ KADROV. Prvotno so avtorji pojem razvoj kadrov uporabljali kot sinonim za izobraževalno dejavnost v podjetju. V skladu s takšnim pojmovanjem, naj bi bil temeljni cilj razvoja kadrov usmerjen na dopolnjevanje in izpopolnjevanje znanj in sposobnosti zaposlenih, tako kot jih zahtevajo trenutne in bodoče potrebe delovnega procesa. Nadaljnji cilj razvoja kadrov je izhajal iz spoznanja, da pri načrtovanju razvoja zaposlenih nujno potrebno poleg zahtev delovnega procesa upoštevati tudi motive, interese in potrebe zaposlenih po izobraževanju in izpopolnjevanju. S postopnim vključevanjem drugih, ne zgolj izobraževalnih kadrovskih ukrepov in postopkov, sam pojem dobiva vedno širši pomen.. 4.1. POMEN RAZVOJA KADROV. Razvoj kadrov lahko danes pojmujemo kot, sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko-izobraževalnih postopkov in ukrepov, ki so namenjeni strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih. Temeljna naloga razvoja kadrov je, da zagotavlja optimalno poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje organizacije. Instrumenti razvoja kadrov so med seboj povezani in prepleteni sistemi sprejemanja, razmeščanja, napredovanja in izobraževanja kadrov (Florjančič, Jereb, 1998, str. 45).. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 18.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Učinki razvoja kadrov v organizaciji naj bi se izražali predvsem na podlagi meril, kot so: večja storilnost, boljša kakovost izdelkov ali storitev, ter večja prilagodljivost delavcev delu (manj absentizma in fluktuacije). • • • • •. Letni delovni načrt, Letno ocenjevanje dela, Razgovor vodja-zaposleni, dvakrat letno, Razvojni načrt, Plan nasledstev.. Vključeni so vsi zaposleni v službah, odgovorni so linijski vodje, kadrovski strokovnjaki podpirajo proces. Razvoj kadrov za zaposlene zagotavlja: • • • • •. možnosti za strokovni, delovni in osebnostni razvoj; možnosti horizontalnega in vertikalnega napredovanja ter ugodnosti, kot so večja plača, materialne in nematerialne ugodnosti; povečanje zanesljivosti zaposlitve in s tem socialne varnosti; povečanje posameznikove poklicne mobilnosti in fleksibilnosti; povečanje možnosti za poklicno samopotrjevanje.. Sistem razvoja kadrov je dolgoročna naložba. Temeljni cilj razvoja kadrov je pravočasno in učinkovito prilagajanje zaposlenih spremembam v organizaciji in okolju. Vsaka sprememba pa zahteva določen čas za prilagajanje znanja, sposobnosti, spretnosti, stališč in obnašanja zaposlenih tem spremembam. Razvoj kadrov lahko da pričakovane rezultate na podlagi sistematično načrtovanega razvoja sodelavcev skozi daljše obdobje. V zadnjih letih poskuša veliko organizacij vključiti v svoje delovanje celovit pogled z idejo učenja na individualni in organizacijski ravni kot odločilnim virom konkurenčne prednosti. Zaradi nenehnih sprememb na področju tehnologije, različnih globalnih trgov, zahtev in pričakovanj strank ter konkurence je namreč učenje (znanje) morda edina strategija, ki lahko obvladuje nastajajoče spremembe. Ustvariti interni trg delovne sile v skladu z organizacijsko strukturo in strategijo je mogoče le ob ustrezni podpori vodij in prisotnosti kulture, ki bo pozitivno vplivala na celoten proces: 1. Zaposleni naj opravljajo delo na določenih delovnih mestih, ki bodo zahtevala nenehno dodatno učenje in stalno dopolnjevanje znanja, ne pa postala zastarela. Zaposlene je potrebno previdno izbrati za določena delovna mesta, glede na njihove zmožnosti učenja, njihove dosedanje spretnosti in izkušenosti. Učenje mora postati kontinuiran (stalen) proces, vgrajen v delovno okolje; tako bo pomembno prispevalo pri spopadanju s spremembami, negotovostmi in kompleksnostjo v okolju. 2. Linijski vodje naj bodo vključeni v razvoj svojih podrejenih do take mere, da razlike med učenjem in delom dejansko kdaj ni zaznati. Takrat lahko rečemo, da poteka učenje z delom. Linijski vodje sprejemajo takšno neformalno učenje kot del njihovega dela in kot njihovo odgovornost, kar premore k doseganju kakovostnih in zanesljivejših rezultatov. Interakcija zaposlenih s proizvodnimi procesi, odjemalci, dobavitelji in strankami vpliva na to, da zaposleni svoje delo spremljajo, kontrolirajo, se odzivajo in se učijo iz nastalih situacij. Kot razlaga Grundy (Bratton, Gold, 1999, str. 276) so managerji spodbujeni k razpravi in razumevanju ključnih vprašanj, ki se pojavljajo med delovnimi procesi in k izkoriščanju znanja (pridobljenega iz trenutnih situacij) v korist konkurenčne prednosti.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 19.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Zaposlenim morajo biti dane obljube (spodbude), da se iz problemov, ki se pojavljajo vsak dan, izzivov in uspehov nekaj naučijo. Zaposleni morajo biti pripravljeni in motivirani za nova pridobivanja znanja, spretnosti in sposobnosti, uresničevanju ciljev podjetja pa najti smisel tudi za zadovoljevanje lastnih potreb in interesov, kar bo pozitivno vplivalo na njihovo zadovoljstvo, delovno učinkovitost in uspešnost. Celovit sistem razvoja kadrov bo resnično zaživel le ob pogoju, da bodo vsi zaposleni podrobno seznanjeni z vsemi elementi sistema (napredovanje, nagrajevanje, izobraževanje) in z možnostmi, ki jim jih tak sistem ponuja z vidika zadovoljevanja njihovih interesov in potreb po strokovnem, delovnem in osebnostnem razvoju (Florjančič, Jereb, 1998, str. 61).. 4.2. CILJI IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA. Značilnosti človekovega zavestnega dela so: • • • •. človek si rezultate svojega dela najprej miselno oblikuje; človek si za povečanje storilnosti pomaga z orodji, ki si jih sam izdela; ustvarja zaloge dobrin za zadovoljevanje prihodnjih potreb; z ustvarjanjem zalog si človek zavestno ustvarja nove potrebe.. Živali imajo načine reagiranja in obnašanja ter zadovoljevanja potreb že prirojene, človek pa se mora oblik udejstvovanja in obnašanja šele učiti, to učenje pa traja mnogo dlje kot pri živalih. Človekovo učenje lahko opazujemo kot pripravo za zadovoljevanje življenjskih potreb. Učenje kot proces za človeka predstavlja: • •. pridobivanje znanj, spretnosti in sposobnosti za obvladovanje načinov za zadovoljevanje potreb (izobraževanje); pridobivanje življenjskih in delovnih izkušenj, navad, razvijanje kritičnega odnosa do dela, dobrin, vrednot in okolja nasploh (vzgoja).. Izobraževanje je opredeljeno kot proces pridobivanja znanj, spretnosti in navad. V ožjem pomenu besede, pomeni izobraževanje zgolj in samo pridobivanje znanja. Ob pridobivanju znanja pa izobraževanje vsebuje tudi vzgojno komponento, torej govorimo tudi o vzgoji. Pod pojmom izobraževanje pa imamo v prvi vrsti v mislih dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, spretnosti in navad, ki poteka v šolah, drugih izobraževalnih ustanovah, podjetjih… Glede na vsebino lahko opredelimo cilje izobraževanja v naslednje skupine: SPOZNAVNI CILJI: Spoznavne cilje izobraževanja je možno opredeliti kot: • znanje (poznavanje dejstev, lastnosti); • razumevanje (razumevanje zakonitosti, odvisnosti); • aplikacijo pridobljenega znanja za obstoječe in nove rešitve; • kritični odnos do pridobljenega znanja.. Grega Šterk: Kadrovska funkcija v podjetju Gorenje Tiki d.o.o.. 20.