Chapter 6
Seleksi Karyawan
Cakupan M at eri :
Pent ingnya Seleksi Karyawan yang t epat
Reliabilit as dan Validit as
M elakukan Validasi t est
Kenapa Seleksi yang t epat
merupakan hal pent ing
Kinerja Organisasi
Kewajiban dan Tanggung Jawab
Hukum
Pentingnya memilih Karyaw an yang tepat
M enghindari Tunt utan Perekrutan
Yang Salah
M elakukan pemeriksaan informasi secara hat i-hat i pada aplikasi pekerjaan.
M endapat kan otorisasi t ert ulis unt uk mengecek referensi.
M enyimpan semua catatan dan informasi t entang pelamar.
M enolak pelamar dengan pernyataan yang salah at au
pengakuan pelanggaran t erkait dengan pekerjaan.
M enyeimbangkan hak privasi pelamar dengan pelamar yang lain.
Konsep Dasar Pengujian
Reliabilit as
Konsist ensi nilai yang didapat kan oleh orang yang sama ket ika mendapat kan test yang sama at au ident ik.
Apakah hasil t est st abil dari w akt u ke wakt u ?
Validit as
M engident ifikasikan apakah t est mengukur apa yang harus diukur
Tipe-t ipe Validit as
Criterion Validity Content Validity
Validitas Test
Bagaimana melakukan validasi t est
1
Hubungkan nilai test dan krit eria : nilai vs kinerja akt ual M emilih Test : deretan t est atau test t unggal
Langkah-langkah validasi t est
Analisa pekerjaan: kriteria dan predictors
M emut uskan t est s: Validasi predikt if at au bersamaan
2
3
4
M enggabungkan-validasi dan validasi ulang: ulangi
Panduan Program Testing
1. Gunakan test sebagai tambahan
2. Validasi t est .
3. M emonit or program seleksi/ t esting.
4. M enjaga cat at an yang akurat .
5. Gunakan psikolog yang tersert ifikasi.
6. M engelola kondisi t est .
M enggunakan t est pada kondisi
kerja
Tipe Test yang Umum
Test kemampuan dasar.
Test ket erampilan kerja.
Test psikologi.
Kenapa menggunakan t est ing?
M eningkat nya permint aan kerja = t est t ambahan.
M enyaring karyawan yang buruk atau t idak jujur.
Test yang t erkomputerisasi
dan On-line
Online t est `s
Telephone prescreening
Offline comput er test s
Virt ual “ inbox” t est s
Online problem-solving t est s
Types of Tests
Specialized work sample t est s
Numerical abilit y t est s
Reading comprehension t est s
Tipe-t ipe Test
Kemampuan
Cognitive Pencapaian
Kemampuan M otor dan
Fisik
M inat dan Kepribadian
Simulasi dan Sampel Pekerjaan
Sampel Pekerjaan
M iniatur Evaluasi dan
Pelatihan Pekerjaan Pusat Penilaian
M anajemen
Test situasional berdasarkan
Video
M engukur Kinerja Pekerjaan secara
Evaluation of Assessment M ethods on Four Key Criteria
Source:Elaine Pulakos,Select ion Assessment M et hods, SHRM Foundat ion, 2005, p. 17. Reprint ed by permission of Societ y for Human Resource M anagement via Copyright Clearance Cent er.
Assessment Method Validity Adverse Impact
Costs (Develop/ Administer)
Applicant Reactions
Cognitive ability tests High High (against minorities) Low/low Somewhat favorable Job knowledge test High High (against minorities) Low/low More favorable Personality tests Low to
moderate
Low Low/low Less favorable
Biographical data inventories
Moderate Low to high for different types High/low Less favorable
Integrity tests Moderate to high
Low Low/low Less favorable
Structured interviews High Low High/high More favorable Physical fitness tests Moderate
to high
High (against females and older workers)
High/high More favorable
Situational judgment tests Moderate Moderate (against minorities) High/low More favorable Work samples High Low High/high More favorable Assessment centers Moderate
to high
Low to moderate, depending on exercise
High/high More favorable
Physical ability tests Moderate to high
High (against females and older workers)
High/high More favorable
Invest igasi Latar Belakang dan
Pemeriksaan Referensi
Invest igasi dan Pemeriksaan
Pemeriksaan Referensi
Pemeriksaan Latar Belakang Pekerjaan
Catatan Kriminal
Catatan Lalu Lint as
Cat at an Kredit
Kenapa ?
Unt uk verifikasi fakt a informasi yang diberikan oleh pelamar.
Invest igasi Latar Belakang dan
Pemeriksaan Referensi (cont ’d)
Bekas Atasan
Supervisor saat ini
Referensi Tertulis
Situs Jaringan Sosial Perusahaan Credit
Rating Komersial
Keterbatasan pada Invest igasi Latar
Belakang dan Pemeriksaan Referensi
Investigasi Latar Belakang dan Cek
Referensi
Supervisor Hambatan Panduan
Employer
Legal Issues: Privasi Legal Issues:
M enjadikan Pemeriksaan Latar
Belakang Lebih Berguna
1.
M emasukkan pada form aplikasi pernyataan pelamar
unt uk
mendatangani
ot orisasi
pengecekan
lat ar
belakang.
2.
M enggunakan t elepon referensi jika memungkinkan.
3.
Gigih dalam memperoleh informasi.
4.
M enggunakan referensi yang disediakan oleh pelamar
sebagai sumber referensi yang lain.
5.
M enggunakan pertanyaan terbuka unt uk mendapat kan
Pemeriksaan Fisik
Alasan Pemeriksaan Fisik:
Unt uk melakukan verifikasi bahwa pelamar memenuhi persyaratan fisik posisi yang diberikan.
Unt uk menemukan keterbatasan medis dalam penempatan pelamar.
Unt uk membuat catatan dan dasar kesehatan pelamar unt uk klaim kompensasi atau asuransi.
Unt uk mengurangi ket idakhadiran dan kecelakaan.
Screening Penyalahgunaan Bahan
Kimia
Tipe-t ipe Screening
Sebelum melakukan merekrut secara formal
Set elah t erjadinya kecelakaan kerja
Adanya gejala-gejala perilaku yang jelas
Secara random at au periodik
Transfer atau promosi jabatan baru
Tipe-t ipe Tes
Analisa air urin
Chapt er 8
Pelat ihan dan Pengembangan Karyawan
Cakupan M at eri :
Proses dan Tujuan Orientasi
Proses Pelat ihan
Analisis Kebut uhan Pelat ihan
Tujuan Orientasi
M erasakan sambutan dan
kesenangan
M emulai Proses Sosialisasi M emahami
Organisasi
M engetahui apa yang diharapkan pada pekerjaan
dan perilaku
Proses Orientasi
Organisasi dan Operasi Perusahaan
Regulasi dan Pengukuran Keselamatan
Fasilitas Perjalanan
Orientasi Karyaw an
Informasi M anfaat Karyawan
Kebijakan Personal
FIGURE 8–1
New Employee Departmental
Proses Pelat ihan
Pelat ihan
Proses mengajarkan keterampilan dasar yang dibut uhkan unt uk mengerjakan pekerjaan bagi karyawan baru.
Pelat ihan St rategis
Program pelat ihan perusahaan harus berdasarkan t ujuan st rategis perusahaan.
M anajemen Kinerja
Proses Pelat ihan (cont ’d)
1
2 3 4 5
Lima Langkah Proses Pelat ihan dan Pengembangan
Desain Inst ruct ional Analisis Kebut uhan
Validasi
Implement asikan Program
Training, Pembelajaran, dan
M ot ivasi
M embuat Pembelajaran yang berart i
1. Pada saat memulai pelat ihan, berikan pandangan yang
luas mengenai mat erial yang akan dipresent asikan unt uk memfasilit asi pembelajaran.
2. M enggunakan cont oh yang familiar dan bervariasi.
3. M engelola informasi sehingga kit a dapat
mempresent asikannya secara logika dan memiliki makna.
4. Gunakan ist ilah dan konsep yang sudah dikenal kepada
pesert a pelat ihan.
Training, Pembelajaran, dan
M ot ivasi(cont ’d)
M embuat t ransfer keterampilan dengan mudah
1. M emaksimalkan kesamaan ant ara sit uasi pelat ihan dan
sit uasi pekerjaan.
2. M emberikan praktek yang memadai.
3. M emberikan label atau ident ifikasi fit ur pada mesin dan
atau langkah dalam proses.
4. M engarahkan perhat ian pesert a pelat ihan kepada aspek
yang pent ing dalam pekerjaan.
5. M emberikan informasi persiapan kepada pesert a
Prinsip-Prinsip M ot ivasi unt uk Para
Trainer
Orang
belajar
secara
baik
dengan
melakukan—
menyediakan praktek yang nyata sebanyak mungkin.
Peserta belajar dengan baik ket ika t rainer memberikan
respon balik dengan cepat .
Peserta belajar dengan baik melalui cara mereka.
M enciptakan pelat ihan menjadi suatu kebut uhan dalam
pikiran peserta pelat ihan.
Jadwal merupakan suat u hal yang pent ing—pelat ihan
full
Analisis Kebut uhan Training
Analisis Tugas :
M enilai Kebutuhan Pelatihan Karyaw an Baru.
Analisis Kinerja : M enilai Kebutuhan Karyaw an saat ini.
M enilai Kebut uhan Pelat ihan Karyaw an saat ini
Penilaian Kinerja Data Kinerja yang berhubungan dengan
pekerjaan. Observasi
Wawancara Assessment Center Results
Buku Harian Individu
Survey Perilaku
Test
M et ode Pelat ihan
On-t he-Job Training
Apprent iceship Training
Informal Learning
Job Inst ruct ion Training
Lect ures
Programmed Learning
Audiovisual Training
Simulat ed Training (also Vest ibule Training)
Comput er-Based Training (CBT)
Elect ronic Performance Support Systems (EPSS)
M et ode Pelat ihan (cont ’d)
On-t he-Job Training (OJT)
Having a person learn a job by act ually doing t he job.
Types of On-the-Job Training
Coaching or underst udy
Job rot at ion
Special assignment s
Advantages
Inexpensive
Learn by doing
On-t he-Job Training
1
Follow Up
M enghadirkan operasional
Langkah Unt uk M emast ikan OJT Sukses
M empersiapkan Pembelajar
M elakukan Tryout
2
3
M et ode Pelat ihan (cont ’d)
Pengajar yang Efekt if
Jangan mem ulai dengan sesuat u yang salah.
Berikan sinyal unt uk pendengar.
Waspada t erhadap pendengar.
M elakukan eye contact t erhadap pendengar.
Past ikan set iap orang yang ada dalam ruangan dapat mendengar penjelasan.
M engendalikan t angan.
Berbicara dari cat at an.
Programmed Learning
Kelebihan
M engurangi w akt u pelat ihan Pembelajaran mandiri
Feedback yang cepat
M engurangi risiko kesalahan unt uk pembelajar.
Presentasikan pertanyaan, fakta,
masalah kepada pembelajar
M emperbolehkan orang untuk
merespon
Comput er-Based Training (CBT)
Kelebihan
M engurangi wakt u pembelajaran
Efekt ifit as Biaya
Konsistensi inst ruksi
Tipe-t ipe CBT
Interact ive mult imedia t raining
Pelat ihan berbasis Internet dan
Jarak Jauh
Teletraining
Videoconferencing
Internet-Based Training
E-Learning and Learning Portals
Pengembangan M anajemen
M enilai kebutuhan
Stratejik Perusahaan
M engembangkan manajer dan manajer masa
depan
Pengembangan M anajemen Fokus pada Jangka Panjang
Succession Planning
1
M emulai Pengembangan M anajemen
Review invent ori skill manajemen perusahaan
Langkah dalam proses perencanaan suksesi
Ant isipasi kebut uhan manajemen
M embuat grafik penggant ian
2
3
M anagement Development (cont ’d)
Job Rotation
Action Learning
M anagerial On-the-Job
Training
Coaching/ Understudy
M anagement Development (cont ’d)
Universit y-Related Programs M anagement Games
Off
Off--t het he--Job M anagement TrainingJob M anagement Training and Development Techniques
and Development Techniques
The Case St udy M et hod
Out side Seminars
Execut ive Coaches Behavior M odeling Role Playing
M engelola Perubahan dan
Pengembangan Organisasi
Strategy Culture Technologies
Apa yang berubah
M engelola Perubahan dan
Pengembangan Organisasi (cont ’d)
M enanggulangi resisten terhadap perubahan
M enggunakan praktek pengembangan
organisasi yang efektif
Peran M anajer SDM
M engelola Perubahan dan
Pengembangan Organisasi (cont ’d)
1
M oving
Overcoming Resist ance t o Change: Lewin’s Change Process
Unfreezing
Refreezing
2
Bagaimana M engelola Perubahan
Unfreezing Phase
M em bangun perasaan pent ingnya perubahan/ kebut uhan unt uk berubah.
M em bangun komit men unt uk mem ecahkan permasalahan. M oving Phase
M encipt akan panduan koalisi
M engembangkan dan mengkomunikasikan visi bersama. M em bant u karyawan unt uk mem buat perubahan.
M engkonsolidasikan keunt ungan dan mem buat perubahan t ambahan.
Refreezing Phase
M enggunakan Pengembangan
Organisasi
1
M engaplikasikan penget ahuan perilaku.
Organizat ional Development (OD)
Biasanya melibat kan t indakan penelit ian.
M erubah organisasi menggunakan arahan yang khusus.
2
TABLE 8–3 Examples of OD Interventions Human Process Applications
T-groups (Sensit ivit y Training)
Process consultation
Third-part y intervent ion
Team building
Organizat ional confrontat ion meet ing
Survey research
Technostructural Interventions
Formal st ruct ural change
Different iat ion and integrat ion
Cooperat ive union–management project s
Qualit y circles
Total quality m anagement
Work design
HRM Applications
Goal sett ing
Performance appraisal
Rew ard systems
Career planning and development
M anaging workforce diversit y
Em ployee wellness
Strategic OD Applications
Integrated st rategic managem ent
Cult ure change
St rategic change
