UNIVERSIDAD DE CAMAGUEY
CENTRO DE ESTUDIOS MULTIDISCIPLINARIOS DEL TURISMO
Titulo:
Diagnóstico de competitividad para la gestión del
Restaurante “Don Ronquillo” de Palmares Camagüey.
Tesis en opción al título académico de Master en Gestión Turística
Autora: María de los Ángeles Morales Herrera.
Diplomada en Gestión Comercial
Tutor: MSc. Reynaldo Gómez Varona.
Dedicatoria,
A mis hijos, con todo mi amor.
A mis padres queridos.
A mis maravillosas hermanas y sobrinos.
Agradecimientos
A mi tutor, que tanta paciencia ha tenido conmigo.
A mis compañeros de departamento.
A todos los demás compañeros de trabajo que de una forma
u otra han colaborado en esta investigación: Maryori,
Manuel, Frank, Belkis, Germán, Eduardo, Arisel, Téllez,
Vicente, Rubino, Maribel.
RESUMEN
El Restaurante “Don Ronquillo”, ubicado en el complejo comercial galería “El Colonial”
del centro histórico de la ciudad de Camagüey, constituye un sitio de especial interés
para la comercialización del producto del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares en
este territorio. En los últimos años los resultados de comercialización del restaurante,
objeto de estudio, no han sido los esperados, por lo que existen indicios de baja
competitividad que se reflejan en los resultados de la gestión.
El trabajo analiza un grupo de indicadores que incluye tanto los factores internos que
reflejan la situación actual de la empresa, como aquellos del entorno, sobre la base de
los cuales adecuar sus estrategias.
El objetivo general que se persigue es determinar indicadores de competitividad a
considerar para la mejora de la gestión de alimentos y bebidas en el restaurante “Don
Ronquillo” de la Galería El Colonial del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la
ciudad de Camagüey.
El tipo de investigación que se emplea es exploratoria y se plantea las siguientes
preguntas científicas:
¿Cómo se manifiesta la relación entre los conceptos competencia y competitividad
en el caso de los servicios en la restauración?
¿Qué indicadores de competitividad están incidiendo en la gestión de alimentos y
bebidas en el restaurante “Don Ronquillo” del Grupo Empresarial Extrahotelero
Palmares de la ciudad de Camagüey?
¿Qué orden de prioridad se le debe asignar a cada indicador determinado para la
toma de decisiones?
¿Qué acciones proponer a partir de los parámetros más significativos que
contribuyan a perfeccionar la gestión de alimentos y bebidas del restaurante
El estudio se realizó a partir del análisis de los factores internos y externos que permiten
conocer las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las amenazas y
oportunidades del restaurante, a través del análisis de los resultados obtenidos a partir
de diferentes métodos y técnicas de investigación, los cuales fueron sometidos al
análisis del consejo de dirección con un plan de acción que orienta el rumbo para la
toma de decisiones más acertadas acerca del objetivo trazado.
Índice
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I. FUNDAMENTACION TEÓRICA 11
1. 1. La competencia 11
1. 2. Diferenciación. 14
1. 3. ¿Cuándo nuestro producto tiene ventaja competitiva? 15 1. 4. Análisis y diagnóstico competitivo. 17 1. 5. Aspectos a considerar para el análisis DAFO: 21 1. 6. El papel del marketing en el servicio de alimentos y bebidas. 23
1.7. La restauración. 26
CAPÍTULO II. FUNDAMENTACION METODOLÓGICA 32
2. 1. Fundamentación. 32
2.2. Caracterización del objeto de estudio. 32
2. 3. Conceptos más importantes: 34
2. 4. Análisis metodológico y bibliográfico: 35
2. 5. Selección de la muestra 40
2. 6. Técnicas 42
CAPÍTULO III. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 44
3. 1. Introducción 44
3. 2. Resultados del análisis documental. 44 3. 3. Análisis de los resultados de la guía de observación. 45 3. 4. Criterios de los trabajadores, resultado de las entrevistas: 47 3. 5. Análisis de los resultados de la entrevista a directivos: 49 3. 6. Análisis de los resultados de las encuestas: 49 3. 7. Causas de las deficiencias detectadas en el restaurante “Don Ronquillo”. 55
4.9. Análisis de los resultados de la matriz Mc Kinsey. 59 3. 10. Orden de prioridad de los indicadores que favorecen la gestión. 61 3. 11. Plan de acción para la mejora de la gestión del restaurante 62
CONCLUSIONES 1
RECOMENDACIONES 1
INTRODUCCIÓN
Elevar la eficiencia y la eficacia en cualquier sector de la economía es muy importante,
y más aún si se trata del turismo, al que en intervención de Carlos Lage, Secretario
Ejecutivo del Consejo de Ministros, calificara como “el sector más decisivo de la
economía”.
La sociedad humana ha sufrido una profunda transformación en las últimas décadas.
Sería poco realista suponer que del mismo modo los problemas de los sistemas
productivos y de servicios, así como el entorno en que estos se desenvuelven hayan
permanecido inalterables.
Hasta los años ´80 los sistemas productivos y de servicios centraban su actividad sobre
una concepción netamente productiva, donde el poder negociador entre productor y
consumidor se movía favorablemente hacia el primero.
Después de esta fecha y hasta nuestros días esta situación es otra totalmente, al
pasarse a una concepción de competencia. Se incrementan los productores y con ellos,
la oferta de bienes y servicios.
Debido a esta nueva situación, tanto en forma microeconómica como macroeconómica,
se exige de cada organización no solo que sea eficiente, lo que significa obtener los
mejores resultados a un menor costo posible; sino que sean eficaces, que es una
premisa fundamental en estos tiempos y que implica hacer las cosas correctas en cada
momento para no sucumbir en el cambiante entorno en que se desarrolla la
organización.
La empresa debe determinar qué factores del entorno, tanto generales como
específicos, afectan a su gestión, y cuáles son las fuentes de información más rentables
para obtener un adecuado conocimiento de la realidad, a fin de prever las
oportunidades disponibles, conjugando tales planes con sus capacidades.
El Programa de Ciencia e Innovación Tecnológica del turismo en estrecha relación con
el CITMA se ha planteado, dentro de los objetivos priorizados del MINTUR en
Camagüey, contribuir a la estrategia de desarrollo de la red extrahotelera como parte de
su inserción en el Proyecto territorial: “Camagüey Destino Turístico”. Dentro de las
diseño de la política extrahotelera territorial, el estudio de tendencias por tipo de
producto, el nivel de servicio al cliente que prestan estas instalaciones turísticas, entre
otros, que puedan dar respuesta a problemas tales como el bajo aprovechamiento de la
capacidad instalada, la pobre diversidad de las ofertas de servicios, la ausencia de una
política comercial territorial coherente, reconociéndose que existe deficiente información
sobre el comportamiento de los productos – mercados, pobre aplicación de la gestión
de venta y escasa diferenciación de los productos y servicios, así como “la no existencia
de resultados comparativos de la competencia”, todo lo cual incide en el deterioro de los
indicadores de la gestión económico-financiera y la imagen del destino.
El tema del presente trabajo dará respuesta a uno de estos problemas que han sido
planteados, que es la no existencia de resultados comparativos de la competencia. Para
ello hemos seleccionado como objeto de estudio al restaurante “Don Ronquillo”, el cual
pertenece al complejo “Galería El Colonial” del Grupo Empresarial Extrahotelero
Palmares de la ciudad de Camagüey. El mismo ha sido seleccionado teniendo en
cuenta la ubicación geográfica privilegiada en el centro de la ciudad, sin embargo
presenta dificultades en la comercialización de alimentos y bebidas lo que evidencia
insuficiencias en su gestión. Los elementos de referencia están en otros restaurantes
del entorno que tienen una mayor afluencia de clientes y una mayor demanda de sus
productos y servicios.
El problema que constituye el punto de partida es que no se han determinado los
indicadores de competitividad que se reflejen en los resultados de la gestión de
alimentos y bebidas en el restaurante “Don Ronquillo” y debido a ello no se han tomado
decisiones estratégicas para revertir esta situación.
Este estudio se plantea como objetivo general, Determinar los indicadores de
competitividad a considerar para la mejora de la gestión de alimentos y bebidas del
restaurante “Don Ronquillo” de la Galería El Colonial del Grupo Empresarial
Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey.
El objetivo planteado se desglosa en tres objetivos específicos respondiendo a distintos
Objetivos específicos:
• Relacionar los conceptos de competencia y competitividad en el caso de los
servicios de restauración.
• Identificar en un orden de prioridad los indicadores de competitividad que inciden
en la gestión del restaurante “Don Ronquillo”
• Proponer un plan de acción a la empresa que contribuya a perfeccionar la
gestión de alimentos y bebidas y a su vez ocupar un lugar de preferencia en el
mercado.
Una vez identificados estos indicadores, que incluye factores internos y externos que
inciden en la gestión de alimentos y bebidas de dicho restaurante, se realiza un análisis
comparativo de fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades con otro
restaurante del entorno a modo de referencia para evaluar como se refleja el resultado
de la gestión de alimentos y bebidas. Una vez identificados será necesario determinar el
orden de prioridad que se le debe otorgar a estos indicadores en función de su
importancia para el logro de los objetivos propuestos y finalmente sugerir acciones a la
dirección de la empresa que permitan perfeccionar la gestión en el restaurante que se
estudia.
El investigador se propone dar respuesta a las siguientes preguntas científicas:
¿Cómo se manifiesta la relación entre los conceptos competencia y competitividad
en el caso de los servicios en la restauración?
¿Qué indicadores de competitividad están incidiendo en la gestión de alimentos y
bebidas en el restaurante “Don Ronquillo” del Grupo Empresarial Extrahotelero
Palmares de la ciudad de Camagüey?
¿Qué orden de prioridad se le debe asignar a cada indicador determinado para la
toma de decisiones?
¿Qué acciones proponer a partir de los parámetros más significativos que
contribuyan a perfeccionar la gestión de alimentos y bebidas del restaurante
“Don Ronquillo”?
Una vez que se de respuesta, a través de la investigación, a estas preguntas científicas,
demostrar a través de métodos y técnicas, que es posible mejorar la gestión de
alimentos y bebidas y con ello ocupar un mejor lugar en el mercado respecto a sus
competidores.
Este trabajo se ha estructurado en tres capítulos: El primer capítulo abordará algunas
consideraciones teóricas relacionadas con el tema de estudio, el segundo la
metodología correspondiente al modelo definido, en el tercero se realiza un análisis de
los resultados de la metodología empleada, el diagnóstico de la situación actual del
restaurante “Don Ronquillo” respecto a la competencia y su relación con la gestión de
alimentos y bebidas. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones
CAPÍTULO I. FUNDAMENTACION TEÓRICA
Las nuevas tendencias del turismo respecto a las ciudades están tomando gran vigor,
pues hay un mayor interés del turista por conocer de la cultura del país visitado, sus
costumbres, su arquitectura, y conocer la vida de sus pobladores, pero al mismo tiempo
los mercados buscan productos únicos, diferentes. Este fenómeno se ha visto reflejado
en el diseño de las estrategias competitivas de las empresas modernas.
1. 1. La competencia
La empresa que no es competitiva no tiene la más remota posibilidad de permanecer en
el mercado y menos de producir rentabilidad.
Para ser competitivo no es suficiente conocer nuestra empresa y a su clientela.
Hay que identificar la competencia. Si no conocemos en detalle nuestros competidores,
no podemos evaluar nuestras posibilidades, dando como resultado una carrera con los
ojos vendados que dificulta llegar a la meta.
El término competencia se deriva de la palabra latina “concurriere” que da la idea de
existir y actuar juntos.
“Competencia es una palabra mágica que necesita un estado de ánimo, para hacer
avanzar las cosas, tanto cualitativa como cuantitativamente”. (Rochat 2001)
El autor se refiere a que la empresa no sólo debe ocuparse de la parte contable, si no
también debe ocuparse de hacer las cosas muy bien y mejor que los competidores.
Porter, cuando se refiere a la competencia, plantea que la forma en que se afronta a la
misma es esencial para la formulación de una estrategia y señala: “…no basta que
investiguemos nuestro mercado, que nuestra tecnología sea de primera, que el servicio
sea de calidad y más, pues los de la competencia también se esfuerzan. Nuestra
estrategia debe estar basada en lo que nos diferencie, nos distinga de los demás. En fin
Este autor ve la competencia desde dos ángulos, uno donde la empresa debe cuidar de
la calidad en general de su producto servicio y del otro lado que sea capaz de ofertar
un producto servicio único, diferente al de los demás.
Plantea además “ofrecer y comercializar productos “líderes”, precisamente aquellos que
presentan una clara diferenciación gracias a su originalidad, su calidad y su precio
competitivo. Los pequeños “pluses” ofrecidos son los que garantizan mejor una
estrategia competitiva”.
Estos pequeños pluses se refieren al valor agregado que nos distingue de los demás.
Por su parte, Michel Rochat (Rochat 2000) presenta una serie de aspectos a tener en
cuenta muy importantes para ofrecer estos productos líderes, que son los siguientes:
Dar al cliente la seguridad que lo que comprará está bien.
No se vende únicamente alimentos, si no todo el entorno del restaurante
La decisión del cliente de acudir a un restaurante ya no están basados solamente
en la localización, si no también en todos los servicios que se proporcionan por la
instalación.
Capitalizar aquello que es único en el establecimiento.
Aprovechar todas las oportunidades que ofrece el negocio del “Food and
Beverage” y sus tendencias.
Por lo tanto es importante para la competencia medir cómo se manifiesta la rivalidad de
los competidores del sector en que se desarrolla la empresa.
Otro elemento a considerar es que la ventaja competitiva basada en los competidores,
se evalúa la competencia, utilizando determinados criterios y dentro de los más usuales
tomaremos en este trabajo los siguientes:
Número de competidoras (que pueden ser pocos, pero estar equilibrados en
fuerza.
Diferenciación respecto a la oferta y el servicio.
Satisfacción del cliente.
Ambiente y accesibilidad.
Correspondencia del precio con la calidad del servicio y la oferta.
Participación de mercados.
Comportamiento de las ventas.
Liderazgo en tecnología, marketing, producción e I + D
Como se puede apreciar estos son aspectos de la estrategia comercial de la empresa e
incluso del propio establecimiento, que son los primeros en tomar en consideración en
un estudio preliminar de los elementos de la competencia que pueden incidir en la
gestión de alimentos y bebidas en un restaurante, lo que no significa que existan otros
aspectos, a tomar en cuenta, relacionados con su ambiente. Estos últimos, requieren
de su identificación por la empresa, por tratarse de aquellos que ya no dependen de
ésta, o sea, la empresa no puede ejercer influencia sobre estos factores, si no más bien
la empresa tiene que adaptarse a ellos.
1. 1. a. Competencia y competitividad
Existe una estrecha relación entre estos dos conceptos. Por una parte competir es
tener la posibilidad de participar en algo y competitividad es tener las condiciones para
poder ganar.
En el diccionario Larousse de la Lengua Española se señala que competencia es la
rivalidad entre dos sujetos. Y por otra parte también señala que es tener aptitud para
algo, de lo que se infiere que en una localidad todos los restaurantes tienen la
posibilidad de competir, pero no necesariamente se puede asegurar que sean
competitivos.
En la conformación del producto “Camagüey, destino turístico” se pretende que cada
uno de los restaurantes posea aspectos distintivos que lo diferencien a unos de otros,
donde se le brinde al cliente opciones para elegir y como es natural, nuestros
restaurantes del sector del Turismo, no están exentos de competidores.
Josep Cerveró (Cerveró 2002) plantea: “…tendremos que conocer de qué manera
nuestros competidores satisfacen las necesidades de los clientes, porque tal vez
consigan hacerlo mejor que nosotros.” Y más adelante se refiere a que no debemos
creernos que seamos los mejores al establecer una diferencia que nos haga distintos,
por lo cual se necesita establecer una comparación que no sea estática, ya que las
necesidades de los clientes son muy cambiantes, por lo tanto puede variar la situación
competitiva.
Estas comparaciones constantes deben estar basadas en las actividades claves, como
puede ser la calidad del servicio y la oferta y al mismo tiempo aprender de las mejores
prácticas con las que se lograrán éxitos.
1. 2. Diferenciación.
“La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular
en términos de calidad, características específicas y servicio postventa del producto.
(M.E.Porter 1991)
Aquí aparece algo muy importante en este concepto que es el servicio postventa, ya
que sólo dando seguimiento al cliente conocemos si ha quedado satisfecho o ha
cubierto sus expectativas.
Por otro lado no se trata sólo de que un producto se diferencie de otro por sus
características intrínsecas, es además que su calidad sea máxima, a la cual se le debe
agregar que está determinada no sólo por normas sino por las características y
expectativas de los mercados. Lo que se concluye en dos factores claves:
Que las características de diferenciación sean únicas en el producto, es decir, que
ninguna otra oferta la posea, y que,
Constituya una característica clave en el proceso de decisión de compra del
consumidor.
Para lograr diferenciarnos unos de otros es imprescindible alcanzar ventajas que nos
permitan estar en un mejor lugar respecto a la competencia, lo que se conoce por
ventaja competitiva.
1. 3. ¿Cuándo nuestro producto tiene ventaja competitiva?
Las ventajas competitivas son las características o atributos que posee un producto o
una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existen muchas fuentes de ventajas competitivas:
Elaboración del producto con la más alta calidad.
Proporcionar un servicio superior a los clientes.
Lograr menores costos que los rivales.
Tener una mejor ubicación geográfica.
Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.
Existen cuatro palabras claves para lograr una ventaja competitiva: Preferencia,
percepción, único y determinante.
Preferencia _ La búsqueda de ventajas competitivas debe estar basada en provocar la
preferencia de los consumidores o clientes hacia la empresa, sus productos o servicios.
Percepción _ No se trata de que exista una diferencia cuantificada o medible, basta con
que los clientes lo perciban así. Es decir, puede ser una diferencia real o imaginada. Lo
importante es que el factor diferencial sea percibido por el mercado, que no
permanezca oculto a los ojos de los clientes.
Único _ El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa única empresa,
producto o servicio; si uno o varios de los competidores lo tienen, deja de ser único y en
consecuencia, deja de constituir una ventaja competitiva.
Determinante
Tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa, no en un
elemento coyuntural.
_ El factor diferencial debe constituir un elemento determinante en el
proceso de decisión de compra de los consumidores o clientes.
Una ventaja competitiva puede ser realmente útil cuando sea sostenible, es decir que la
Debe poseer tales características que sea difícil que la competencia la copie a corto plazo.
En la práctica, el proceso de desarrollo de ventajas competitivas se centra en
una de las siguientes áreas concretas.
1. Ventajas competitivas centradas en la empresa.
2. Ventajas competitivas centradas en el entorno.
3. Ventajas competitivas centradas en los competidores.
1. 3. a. La ventaja competitiva en la estrategia.
M.E. Porter desarrolló la teoría de la ventaja competitiva moderna. Otro gran
colaborador en el campo de la estrategia a través de la mercadotecnia es Ph. Kotler,
ambos grandes economistas y laureados profesores en negocios. Sus estudios teóricos
son y han sido llevados a la práctica por las grandes
del mundo, de ahí que han sido tomados de manera especial en este trabajo.
La estrategia es el arte de dirigir un conjunto de factores para alcanzar el objetivo. Es el
camino para enfrentar los recursos de la empresa con las oportunidades y amenazas
del mercado, considerando las debilidades y las fortalezas.
“La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor” (Porter
1999)
Una empresa puede fundamentar su estrategia de posicionamiento en cualquiera de los
cuatro elementos que componen la oferta
La estrategia de liderazgo en costos fue muy popular en la década de los años 70,
debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia y al objetivo de mantener
el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de producción. , que son: producto, precio, distribución y
comunicación, que es el Mix de Marketing, haciendo una aplicación conciente de todas
sus funciones, observando sus ventajas y desventajas.
Michael Porter estableció las estrategias básicas que una empresa puede emplear para
lograr ser competitiva en su entorno. Estas estrategias genéricas son: liderazgo en
La estrategia de diferenciación era la de crear un producto o servicio que fuera
percibido en toda la empresa como único.
Los principios de una estrategia de diferenciación se basan en identificar una serie de
necesidades que el comprador considera valiosas, ejercer un desempeño único para
satisfacer estas necesidades. Requiere por lo tanto mayores costos, mejores precios
implica mejores desempeños, siempre que el costo del diferenciador sea factible. Y es
muy importante comunicar esa diferencia al cliente.
Finalmente, la estrategia de enfoque o alta segmentación, consistía en concentrarse en
un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un
mercado geográfico.
Aún en la actualidad en nuestras empresas de restauración se utiliza con fuerza la
estrategia basada en los costos. Sería muy interesante que estas empresas
comenzaran a prestar mayor atención a la estrategia de diferenciación. La
diferenciación es considerada como la barrera protectora contra las Cinco Fuerzas
Competitivas que propone Porter en la mayoría de sus obras y que muchos autores y
empresas toman en cuenta en el mundo, para lograr ser más competitivos. Por
supuesto, nunca descuidándose de los costos.
1. 4. Análisis y diagnóstico competitivo.
Josep Cerveró (Cerveró 2002) propone una estructura muy interesante, pues abarca
todos los elementos que deben analizarse para el análisis y diagnóstico competitivo de
una forma que puede ser vista con más claridad. (Anexo 1)
En la estructura propuesta por Cerveró, se plantea el análisis externo y el análisis
interno de la empresa.
Los elementos de la competencia que inciden en la gestión de alimentos y bebidas de
un restaurante, son precisamente estos factores internos y externos que propone
Cerveró y que se asume en este trabajo como guía para el análisis.
Consideremos primero el análisis externo, el cual contempla: el entorno, el sector, el
1. 4. 1. Análisis externo
1. 4. 1. a. El entorno.
“El entorno global de una organización lo forman todas aquellas variables externas y no
controlables de modo directo, pero que pueden tener una incidencia importante en el
funcionamiento de la organización.” (Cerveró 2002)
Se coincide plenamente con el autor, ya que la empresa tendrá que adaptarse a las
condiciones que se presenten.
Las dimensiones del entorno son:
Económica: Situación económica nacional e internacional.
Tecnológica: Internet, comunicación, promoción, imágenes, sonidos (Nuevas
tecnologías más eficientes)
Político-legal: Centralización, decretos, resoluciones, conservación del medio
ambiente.
Socio-cultural: Excursiones de un día, fragmentación de las vacaciones.
Demográfica: Volumen cada vez mayor de personas mayores de 55 años por
envejecimiento de la población, más tiempo para viajar lo que permite
desestacionalizar las actividades turísticas por los avances científicos, más
larga vida, rentas más elevadas, pues no tienen hijos que mantener.
1. 4. 1. b. El sector.
El concepto de sector planteado por Porter en La Ventaja competitiva de las naciones
plantea: “…un sector es un grupo de competidores que fabrican productos, prestan
servicios y que, además, compiten directamente unos con otros”. (Tomado de Cerveró
2002)
En este caso se puede tomar como ejemplo el sector del turismo y dentro de éste el
subsector extrahotelero, de éstos los restaurantes, pero también pudieran ser las
agencias de viaje, los turoperadores, etc.
También el autor plantea que para analizar de modo general el atractivo de un sector se
utilizan habitualmente las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter (1979).
Las 5 fuerzas competitivas de Porter incluyen: • Fuerza de los clientes
• Fuerza de los proveedores
• Fuerza de los potenciales competidores (nuevos competidores)
• Fuerza de los actuales competidores
• Fuerza de los productos sustitutos
La mejora de la restauración puede analizarse en correspondencia con estas cinco
fuerzas, lo cual permitirá realizar acciones para ser más competitivos y lograr una
posición más cómoda respecto a los demás restaurantes de la ciudad.
El poder de negociación de los clientes es muy significativo, ya que las tendencias son
muy cambiantes, y al mismo tiempo, no solo exige calidad, sino que busca una
experiencia única, diferente cada vez.
El poder de los proveedores puede influir en gran medida sobre los costos y la calidad
del servicio. Unas veces el producto no ofrece la mayor calidad, o simplemente no están
en existencia en el momento preciso, además los precios pueden ser muy cambiantes.
El surgimiento de nuevos restaurantes en el centro de la ciudad conforma una
amenaza, pues la cuota de mercados no crece lo suficiente y por otro lado lo novedoso
siempre resulta atractivo, para lo cual se necesita contar con clientes muy fieles, dado
por la experiencia positiva que hayan tenido.
Es importante analizar la fuerza que ejercen competidores, pues los mismos pueden
aumentar su participación en el mercado, lanzando nuevos productos, mejorando el
servicio, reduciendo sus precios, etc., para lo cual la empresa debe estar preparada.
1. 4. 1. c. El mercado.
Los clientes son lo más importante, son la razón de ser de cualquier organización y por
lo tanto en todo análisis, ellos juegan un papel fundamental, así que hay que tomarlos
en cuenta.
El análisis de mercado se puede llevar a cabo de diversas formas en dependencia de
las posibilidades de la empresa. Lo que si no puede faltar es la comunicación con los
Como ya se ha hecho referencia, los clientes son los que evalúan y seleccionan,
otorgando el lugar que le corresponde a la empresa respecto a los demás
competidores.
1. 4. 1. d. La competencia.
Plantea la necesidad de realizar comparaciones con las demás empresas del sector.
Se trata de analizar la empresa con respecto a los competidores para ver que hacen
mejor y mejorar la actividad, siempre y cuando se conozcan las áreas claves de la
propia organización, algo que ya se ha mencionado.
Una vez analizados los factores externos a la organización, se analizan una serie de
factores que se incluyen en el análisis interno:
1. 4. 2. Análisis interno
1. 4. 2. a Resultados económicos
Se debe comenzar por evaluar los resultados económicos de la organización, que se
alcanzan con la gestión, la estructura y las capacidades actuales.
1. 4. 2. b. Estructura organizativa
Seguidamente la estructura organizativa, por un lado las diferentes áreas, de ellas
cuáles son las claves para potenciarlas y por otro lado los recursos humanos
(profesionalidad tanto en actitudes como aptitudes)
1. 4. 2. c. Saber hacer
El saber hacer (know how) es el tercer aspecto a analizar. Puede haber un equipo muy
bien acreditado, pero en la práctica insuficiente.
1. 4. 2. d. Estrategia de la empresa
En cuarto lugar la estrategia de la empresa, que se sigue en la actualidad respecto a los
productos, el servicio, la comunicación, intermediación y marketing interno.
1. 4. 2. e. Los recursos de la empresa
Por último los recursos con que cuenta la empresa, financieros, humanos y
tecnológicos.
Finalmente ya se está en condiciones de hacer un diagnóstico competitivo, el cual se
1. 5. Aspectos a considerar para el análisis DAFO:
La empresa debe analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
empresa y sus determinantes, y solo así podrá establecer u
Las oportunidades que se pueden identificar en el mercado vendrán dadas por las
tendencias del mercado, los puntos fuertes de la empresa y los puntos débiles de la
competencia, lo que permitirá encontrar un hueco en el mercado.
El listado de amenazas y oportunidades procederá de los datos básicos que se han ido
obteniendo en el análisis de la situación y que serán analizados minuciosa y
profundamente. Cuanto mayor sea el número de amenazas identificadas que se puedan
resolver, más cerca estará la empresa de alcanzar sus objetivos de marketing.
Se debe operar de manera similar que en el punto anterior, elaborando una lista con los
puntos fuertes y otra con los puntos débiles que tenga la empresa.
El análisis DAFO responde a los siguientes cuestionamientos:
• ¿Qué puntos fuertes posee la empresa para conseguir los objetivos?
• ¿Qué puntos débiles existen en la empresa que dificultan el logro de objetivos?
• ¿Qué oportunidades se presentan en el mercado o en el entorno de la empresa
que puedan actuar a favor de ésta para conseguir los objetivos?
• ¿Qué problemas y amenazas se presentan en el mercado que puedan
obstaculizar el logro de los objetivos?
Análisis de amenazas y oportunidades
Se debe hacer una lista de amenazas y oportunidades para cada apartado de:
productos, precios, canales de distribución, fuerzas de venta, posicionamiento,
comunicación, competencia, organización e información, dirección, etc.
• Trabajar a fondo con las amenazas hasta entender bien sus causas y consecuencias.
• En cada amenaza se plantea la oportunidad de resolverla.
• En cada oportunidad se plantea el problema de no aprovecharla.
• Aceptar las amenazas.
• Reconocer las oportunidades.
• Encontrar relaciones entre amenazas y oportunidades.
Las oportunidades que se pueden identificar en el mercado vendrán dadas por las
tendencias del mercado, los puntos fuertes de la empresa y los puntos débiles de la
competencia, lo que permitirá encontrar un hueco en el mercado.
El listado de amenazas y oportunidades procederá de los datos básicos que se han ido
obteniendo en el análisis de la situación y que serán analizados minuciosa y
profundamente. Cuanto mayor sea el número de amenazas identificadas que se puedan
resolver, más cerca estará la empresa de alcanzar sus objetivos de marketing.
. Análisis de las fortalezas y debilidades
Se debe operar de manera similar que en el punto anterior, elaborando una lista con los
puntos fuertes y otra con los puntos débiles que tenga la empresa.
Un chequeo amplio sobre todas las variables del marketing: producto, precio,
distribución y comunicación, así como la tecnología, el equipo humano, la notoriedad de
la marca, calidad, imagen, etc. ayudarán a conocer las ventajas competitivas que
presenta la empresa y los factores negativos que se tendrán que neutralizar o corregir.
Amenaza: Toda fuerza del entorno que incrementa los riesgos e impide el desarrollo de
una estrategia. Ejemplo: la aparición de un nuevo producto o una nueva tecnología, un
nuevo competidor, la reducción de materias primas, etc.
Oportunidad: Es todo aquello que puede imponer una posibilidad de mejorar el negocio
Fortalezas: Son las ventajas competitivas que tiene la empresa con respecto a los
competidores.
Debilidades:
1. 6. El papel del marketing en el servicio de alimentos y bebidas.
En todo análisis de una empresa de servicio, el cliente es lo más importante. El cliente
busca satisfacer sus necesidades, por lo tanto si un cliente ha elegido a uno y no a otro,
es porque éste satisface al cliente más eficientemente.
El marketing juega un papel muy importante, teniendo en cuenta que es una filosofía de
negocios que se centra en la satisfacción del cliente.
“La mercadotecnia es un proceso social y administrativo por medio del cual los
individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el
intercambio de productos y valores con otros” (Kotler 1997)
Aquí el autor solo hace referencia al intercambio entre individuos, pero más adelante
plantea “…el logro de las metas de la organización depende de la determinación de las
necesidades y deseos de los mercados meta, y de la entrega del satisfactor deseado de
una manera más efectiva y eficiente que los de la competencia” (Kotler 1997)
Ya aquí se adentra en la importancia de detectar las necesidades de los clientes y la
necesidad de hacerlo mejor que otros, lo que permite ocupar una mejor posición en el
mercado.
Son los factores negativos de la empresa que le imposibilitan el desarrollo
de la estrategia competitiva con éxito.
Este mismo análisis se debe tomar de los competidores y luego haciendo la
comparación es que se conocerá en qué aspectos se tiene que trabajar más
fuertemente, lo cual permitirá a la empresa ocupar mejor lugar respecto a la
competencia.
1. 6. 1. El servicio
El servicio como producto y la comprensión de las dimensiones de las cuales está
compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organización de marketing de
los productores de servicios. Los servicios se compran y se usan por los beneficios que
ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por sí solos.
Las ISO 9001 del 2000 norman las dimensiones para medir la calidad de los servicios,
lo cual ayuda a desarrollar un mejor estudio de cómo se manifiestan en el proceso de
gestión de alimentos y bebidas de un restaurante.
El servicio en la gestión de alimentos y bebidas es un proceso donde se pone de
manifiesto brindar una oferta de calidad, que sea la que satisface necesidades y
expectativas de los clientes, acompañada de todo lo que le inspire confianza al cliente.
Para Grönroos “un servicio es una actividad o una serie de actividades de naturaleza
más o menos intangible que, por regla general, aunque no necesariamente, se generan
en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados de servicios y/o de los
recursos o bienes físicos, que se proporcionan como soluciones a los problemas del
cliente” (Grönroos 1994)
El hecho de ser más o menos intangibles, está dado, ya que en determinados servicios
el cliente solo recibe sensaciones, emociones, etc., pero que no necesariamente lo
acompañe un producto físico, pero en otros momentos sí está presente un producto
físico o tangible, que puede hacer que este servicio, permita o no, satisfacer la
necesidad del cliente, al menos en su totalidad.
Grönroos además nos propone las determinantes de la calidad percibida en los
servicios, elementos esenciales para medir la competencia. Se asume que dichas
determinantes recogen lo más representativo para evaluar la calidad de los servicios y
deben ser tomadas en cuenta para evaluar la percepción de los clientes respecto al
mismo. (Anexo 3)
En el servicio se hace más difícil el control de la calidad de éste, ya que no se puede
prever como un producto físico, por ser una actividad o proceso, donde se consumen y
producen a la vez, lo que se conoce como la teoría de inseparabilidad. Además cumple
con otra característica más, que es la simultaneidad, ya que el cliente al recibirlo
También la comunicación es un elemento muy importante para lograr la diferenciación
de la oferta, y en consecuencia para dirigirla al o los segmentos con que contamos.
Comprender al cliente, dar un trato agradable, cordial, sincero, etc., donde éste deposite
su confianza en lo que paga por el servicio y el producto que recibe, se perciben en su
mayoría a través de la comunicación.
Se ha afirmado que en la actualidad el marketing se encuentra en la etapa de la
imagen, para señalar que el consumidor compra esencialmente la imagen que percibe
en los productos o servicios, más que los productos o servicios en sí, y que para
muchos productos, el beneficio principal que procura el consumidor consiste en la
imagen que proyecta la propia oferta, (Kotler 1997)
1. 6. 2. La oferta
Oferta según el diccionario Larousse de la Lengua Española es “Ofrecimiento, dádiva”
Dádiva es sinónimo de regalo. Cuando hacemos un regalo, nos inspiramos en que sea
de calidad, atractivo y además útil a la persona que lo va a recibir. Si los clientes son la
razón de ser de nuestra empresa, entonces se infiere que la oferta debe cumplir con las
más estrictas normas de calidad.
El consumidor o cliente es el eje de nuestro negocio. Depende de la satisfacción de los
mismos para tener un buen lugar dentro de la competencia.
En el caso de un restaurante la oferta contiene la relación de alimentos y bebidas que
se ofrece al cliente y que constituye el plan de producción de la cocina.
1. 6. 3. Satisfacción
“La satisfacción que brinda un producto depende de su capacidad de cumplir las
expectativas del cliente sobre ese producto.” (Kotler 1997)
El éxito profesional, la creación y la satisfacción de una clientela fiel exigen
determinados requisitos que son esenciales en el caso de alimentos y bebidas.
(Anexo 4)
Además de verificar si se tienen todos los puntos mencionados, para un buen
- Aquellos que ya tiene con éxito.
- Aquellos que ya tiene pero hay que mejorar.
- Aquellos que no tiene y los clientes le solicitan y puede conseguir.
- Aquellos que ni tiene ni podrá tener.
1.7. La restauración.
Michel Rochat (2002) clasifica en varias fases el concepto de marketing de la
restauración.
I – El mercado: Es la confrontación entre la oferta y la demanda y corresponde a una
necesidad, que solo queda satisfecha con una oferta total y un precio acorde a esta.
II – La necesidad: La necesidad del consumidor lo lleva hacia el producto. Por lo tanto
para su mayor satisfacción, elige el tipo de restauración, el cual define el tipo de
restaurante.
III - El producto restaurante lo componen: el mobiliario, el material, la decoración, el
medio ambiente, el tipo de servicio y el personal, los cuales se añaden
a los tipos de platos y bebidas de la oferta.
IV – Público al que hay que llegar. Debemos conocer muy bien a nuestros clientes, sus
características y en especial sus costumbres alimentarias o sus expectativas
alimentarias, ya que algunos prefieren conocer las costumbres alimentarias del país
que visitan.
V _ Metodología para la búsqueda de un precio óptimo.
Las acciones de una empresa de restauración deberán estar encaminadas ante
todo a hacer que el producto sea extremadamente atractivo y naturalmente
competitivo.
Se infiere que debe haber una correspondencia calidad – precio.
VI – Programa general de ventas y platos.
El programa general de ventas junto al de cartas de alimentos y bebidas es
VII _ Fuerza de venta. Que no es más que la gestión que debe hacer el dependiente
para aumentar la venta, que el cliente no solo consuma lo que por sí solo solicita,
si no otros productos más, y lograr lo que persigue una gestión de marketing, que
es ir más allá de las expectativas del cliente.
VIII – Correcciones y seguimiento de nuevas necesidades de productos.
Se necesita estar al tanto de las nuevas tendencias en el mundo relacionadas
con la restauración. Esto exige estar en constante investigación.
Dos aspectos importantes que se debe considerar además es que, si el costo de los
platos que aparece en la ficha técnica es muy alto, hay que buscar recetas más
económicas, y si no es posible, eliminarla de la carta. Y la otra es que, el equipamiento
de una cocina y bodega se concibe a partir de los platos definidos y no al revés.
1. 7. 1. Restaurante
La Norma Cubana NC – 126/2001 lo define como aquel que está concebido para el
servicio y consumo de alimentos equivalente a un desayuno, un almuerzo y/o una
comida. Por lo general, la mayor parte de los platos que conforman el menú son
elaborados en el propio establecimiento, aunque en algunos casos, se les da
terminación a los productos que proceden de otros centros de producción.
Las características del servicio, el mobiliario, las condiciones físico-ambientales, junto a
otros factores proporcionan los elementos diferenciales de estos establecimientos.
Para atraer a los clientes es preciso ser cuidadosos a la hora de presentar los platos,
pues éstos son muy exigentes con sus alimentos. No es posible que el cliente se decida
por un plato si la apariencia del mismo es desagradable. Por lo que es saludable
señalar que la apreciación de un plato está dada por su presentación:
Su aspecto (apariencia de frescura, si es apetitoso)
Su olor (agradable, excita al apetito, etc.)
El color de los platos (combinación de colores que dan deseos de comer, o lo
contrario)
Su gusto (todo es relativo)
Otro propuesta de Michel Rochat es la política a seguir en la gestión de alimentos y
bebidas que se considera muy atractiva y se asumen algunas de ellas.
1. 7. 2. Política a seguir en la gestión de alimentos y bebidas
Política de mercado
Identificar un vacío en la política de la restauración y bebidas, así como los
productos a ofrecer para llenarlos
Determinación del menú basado en la política de marketing, la cual se define
según el mercado que es atendido.
Dada la localización fija, determinar el producto más adecuado.
Identificar una localización de un producto particular, por ejemplo, los
restaurantes especializados.
Identificar la evolución o tendencias de las necesidades del mercado.
Estudiar la presentación del servicio de sala en los diferentes tipos de
restaurantes y bares de la competencia.
Política del producto
_A nivel de bienes materiales
Calidad superior al tipo estándar en las materias primas en su adquisición,
recepción y almacenamiento.
Mayor higiene en los productos u ofertas que se brindan.
Productos con sabor natural y poca transformación.
Menús equilibrados fisiológicamente.
Énfasis en especialidades y elaboraciones regionales.
Más creatividad y variedad en las decoraciones y guarniciones.
Salsas más ligeras y poco densas.
Amplia oferta: varios menús además de la carta.
-A nivel de atributos.
Máxima importancia a la presentación (decoración) de los platos, ya que la vista
es el primer elemento generador de satisfacción en el ser humano.
Transmitir la historia, significado de los platos, personalización de las ofertas.
Mayor ambientación y decoración de los locales, con una música apropiada a su
tema específico.
Decoración del tema con personalidad sobre la base de productos naturales,
económicos y regionales.
Aumento sensible del nivel de confort, funcionalidad, limpieza e higiene en
general.
No limitar esfuerzos para ser correctos (sino amables).
Aumento de la fluidez del servicio.
Mejorar la información del cliente.
Política de producción
Mayor y más inteligente utilización de productos adaptados al nuevo estilo de
producción y a las épocas del año.
Sustancial aumento de los controles de calidad de las materias primas, rigurosos
chequeos de los gramajes de las preparaciones y de los productos conservados
en refrigeración.
Máquinas más ergonómicas, más rápidas y que ahorren energía, tendencia a los
sistemas modulares.
Mantenimiento constante de la maquinaria, así como su limpieza sistemática y
profunda.
Planificación de los menús acorde con la popularidad de la oferta y su margen de contribución a la ganancia, confección de fichas de fabricación y costo.
Maximizar la rotación de los stocks.
Aplicación de un programa de puntos críticos de control de la calidad, antes,
durantes y después del proceso de producción.
Política de distribución y comunicación
Circulantes de distribución adecuadas, racionales y ergonómicas.
Información completa al cliente acerca del sistema de distribución (qué, cómo ,
cuándo, con qué)
Perfecta señalización (lugares, productos, precios)
Conversaciones de venta.
Hacer participar a los clientes.
Marketing en la carta (color, formato, explicación), empleo intensivo del
merchandising.
Política de personal
Mejorar el sistema de selección.
Programa de rotación del personal para que garantice su polivalencia y
especialización.
Personal polivalente adaptado a los nuevos sistemas de producción y
distribución.
Exigencia de altos niveles de limpieza e higiene personal.
Programa de motivación y promoción, con integración del personal a la entidad.
Definir las funciones de cada puesto de trabajo.
Formación intensiva y permanente, como una capacitación continua e integral.
En la visión actual que se tiene de la restauración toda la actividad está dirigida a la
importante lograr que parta de una posición que sea competitiva, condición
indispensable para el logro de los objetivos de una empresa.
Esta condición permitirá a la empresa, por una parte, estar a la altura de las exigencias
del mercado, sobre la base de la diversidad y calidad de la oferta y el servicio en
general y por otra parte la posibilidad de ser elegidos por los clientes, no importa
cuántos sean los competidores.
Las exigencias del entorno obliga a las empresas de servicios a ser cada vez más
competitivas y esto implica , no solo calidad en la gestión de alimentos y bebidas, si no
además la exclusividad, la diferenciación, la experiencia única, alcanzar ventajas entre
los demás competidores y de esta forma ocupara un lugar de preferencia en el
CAPÍTULO II. FUNDAMENTACION METODOLÓGICA
2. 1. Fundamentación.
El Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey declara en su
misión: “Satisfacer necesidades de los clientes con profesionalidad y eficiencia. Por otro
lado en su visión de futuro aspira a ser centro de referencia en Cuba y su entorno
competitivo”
En investigaciones realizadas mediante el programa de Turismo en estrecha relación
con el CITMA, se han detectado una serie de problemas del sector en el territorio, entre
ellos la no existencia de resultados comparativos en los restaurantes respecto a la
competencia, por lo que se seleccionó este tema de investigación.
Para dar respuesta al problema identificado, a través de la aplicación de una serie de
métodos y técnicas, se precisa identificar los elementos de la competencia que están
incidiendo en la gestión de alimentos y bebidas del restaurante “Don Ronquillo” y de
esta forma contribuir al desarrollo estratégico de la empresa Palmares, tomando como
punto de referencia el restaurante “Don Cayetano” de Santa María, identificado por los
trabajadores y administrativos como su competidor más fuerte, para hacer un análisis
comparativo que permita al restaurante “Don Ronquillo evaluar en qué posición se
encuentra respecto a la competencia y proponer acciones para mejorar esta posición.
2.2. Caracterización del objeto de estudio.
2. 2. 1. Restaurante “Don Ronquillo” (Anexo 5 y 6)
El restaurante "Don Ronquillo" de La Galería El Colonial, pertenece al Grupo
Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey. Está ubicado en el
centro de la propia ciudad, calle Ignacio Agramante No 406, entre República y López
Recio. El restaurante forma parte de un inmueble, el cual se estructura en áreas que
prestan diferentes tipos de servicios: tiendas de productos turísticos de consumo
artesanía de la Empresa Artex S.A., ubicadas a la entrada, un Café (Coffee shop)
“Mama Iné”, un Centro Nocturno o Cabaret central y una tienda especializada en venta
de tabacos hacia uno de los laterales, también de Caracol. A continuación del escenario
del cabaret se haya un bar, la cocina y al fondo, hacia el lado izquierdo sin ser visto
desde ningún ángulo y mucho menos desde la entrada, el espacioso Restaurante “Don
Ronquillo”, el cual brinda servicios de alimentos y bebidas en moneda libremente
convertible (CUC).
"Don Ronquillo" posee 80 capacidades. Cuenta con 23 trabajadores, de ellos 4
cocineros, 11 dependientes gastronómicos y el resto personal de apoyo y
administrativos.
Tiene dentro de su oferta comida internacional y platos de la comida criolla, lo mismo
para la atención a clientes directos a la carta, que para el servicio de grupos
concertados con Agencias de Viajes, especialmente “Viajes Cubanacan” y “Cubatur”. El
"Bistec Mayoral" (el plato de la casa), constituye un privilegio de gourmet saborearlo
(riñonada salteada en aceite, sobre tostadas de pan, con salsa de vino tinto y cebolla).
2. 2. 2. Restaurante “Don Cayetano” (Anexo 7 y 8)
Restaurante de la competencia seleccionado para el análisis comparativo.
“Don Cayetano” del Complejo La Soledad, pertenece al grupo Santa María de la Oficina
del Historiador de la ciudad de Camagüey.
Está situado en esquina República y callejón de La Soledad, como se puede apreciar,
ubicación muy próxima al restaurante objeto de estudio.
Brinda servicios de alimentos y bebidas en moneda libremente convertible (CUC).
"Don Cayetano" posee 42 capacidades. Cuenta con 18 trabajadores, de ellos 4
cocineros, 8 dependientes gastronómicos y el resto personal de apoyo y
Tiene dentro de su oferta platos de la comida tradicional española, muchos ellos
forman parte de la comida criolla. Atiende a clientes directos mayormente y muy
esporádicamente a grupos, especialmente de la Agencia de Viajes “Havanatur”.
La especialidad de la casa es un excelente plato que consiste en un filete de res grillado
en una deliciosa salsa de champiñones y servida sobre un casabe, dándole el toque
camagüeyano.
Resultados esperados:
Disponer de un diagnóstico de los indicadores de competitividad del restaurante “Don
Ronquillo” perteneciente al Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de
Camagüey, que sirva de instrumento, a la dirección de dicha entidad, para la toma de
decisiones con vistas a lograr una mejor gestión de alimentos y bebidas y ocupar un
lugar de preferencia para el mercado.
Tareas cognoscitivas:
• Sistematizar las concepciones existentes acerca de los conceptos de
competencia y competitividad y su aplicación al caso de los servicios de
Restauración.
• Contextualizar el enfoque teórico-metodológico de los indicadores de
competitividad que inciden en la gestión de alimentos y bebidas para la
comercialización de restaurantes.
2. 3. Conceptos más importantes:
Competencia: Rivalidad entre dos sujetos. Aptitud para algo.
Según La Real Academia de la Lengua Española.
Competencia: Estado de ánimo sin el cual no existiría condición alguna para hacer
avanzar las cosas, tanto cualitativa como cuantitativamente. (Rochat 2001)
Competitividad: Es tener las condiciones necesarias, objetivas y subjetivas, que permita a
Ventaja competitiva: "La capacidad que tienen las empresas para producir o mercadear
sus bienes o servicios en mejores condiciones de calidad, oportunidad o costos que sus
rivales." (Porter 1980)
Son las características o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta
superioridad sobre sus competidores inmediatos.
Gestión: Acción de administrar.
Gestión: “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización” (ISO 9001
de 2000)
Gestión de alimentos y bebidas: Es la actividad de dirección coordinada, relacionado
con la oferta y el servicio de alimentos y bebidas en empresas de restauración,
cumpliendo los requisitos que exige dicha actividad, con el objetivo de satisfacer
necesidades y expectativas de sus clientes.
En el diccionario Larousse de la lengua española se definen:
Alimento: Sustancia que sirve para nutrir.
Bebida:
2. 4. Análisis metodológico y bibliográfico:
Se aplica la metodología de la investigación científica, del tipo exploratoria. Es todo líquido que se bebe.
Ambos constituyen productos básicos (bienes materiales), en la oferta de los
2. 4. 1. Unidades de análisis:
Público externo
Clientes directos
Público interno
Dependientes de salón
Cocineros
Administradores de los restaurantes.
2. 4. 2. Métodos y técnicas
2. 4. 2. a. Análisis documental
Para la obtención de la información secundaria se consultaron las siguientes fuentes:
Fuentes internas:
• Misión y visión de Palmares
• Resoluciones, normativas y cartas circulares establecidas para los restaurantes
de Palmares y Santa María
• Manual de procedimientos para los restaurantes
• Cartas de precios en CUC.
Fuentes externas:
Bibliografía, materiales, revistas, documentos, etc., relacionados con el tema de
investigación, donde más del 60 % de las tomadas como referencia son publicaciones
de los últimos 10 años.
2. 4. 2. b. La observación (Anexo 9)
Para la conformación y aplicación de la guía de observación se contó con especialistas
de Servicios Gastronómicos de FORMATUR, quedando conformada con los objetivos y
aspectos que a continuación se relacionan:
Tema: La oferta y el servicio.
1. Objetivos: Describir el comportamiento del flujo del servicio gastronómico y su
incidencia en la satisfacción de los clientes.
2. Describir como se utilizan las técnicas gastronómicas y la gestión de venta, en la
3. Evaluar el uso correcto de normas y técnicas para el diseño de la carta menú.
Sistema de observación:
• Flujo del servicio.
• Gestión de venta.
• Contenido y diseño del menú.
Se tomó como referencia:
• Manual de procedimiento para los restaurantes.
• Normas para la elaboración de cartas menú.
• Técnicas gastronómicas para la gestión de venta.
La observación se realizó en almuerzo y comida en las dos brigadas de ambos
restaurantes quedando conformada en ocho momentos. En cada momento se contó
con la presencia y valoración de los especialistas de Servicios Gastronómicos de
FORMATUR.
2. 4. 2. c. Las entrevistas (Anexos 10 y 11)
Restaurante Don Ronquillo (Palmares)
Dependientes del restaurante 8 entrevistados 8 para un 100%
Cocineros 4 entrevistados 2 para un 50 %
Administrativos 2 entrevistados 2 para un 100%
Restaurante Don Cayetano (Santa María)
Dependientes del restaurante 8 entrevistados 7 para un 87,5%
Cocineros 4 entrevistados 2 para un 50 %
Administrativos 2 entrevistados 2 para un 100%
Tema de la entrevista a trabajadores: Elementos de la competitividad que tiene relación
con la gestión de alimentos y bebidas.
Objetivos:
2. Identificar los elementos de la competitividad, según criterios de los trabajadores
que tienen mayor relación con la gestión de alimentos y bebidas.
3. Explorar las insatisfacciones de los clientes con las ofertas existentes y servicios
que se brindan en el restaurante.
Tipo de entrevista: Semiestructurada.
Tema de la entrevista a directivos: Elementos de la competencia que inciden en la
gestión de alimentos y bebidas.
Objetivos:
1. Explorar las opiniones que tienen los directivos acerca de la competitividad del
restaurante.
2. Explorar sobre los aspectos que impiden a la empresa y al restaurante ocupar un
mejor lugar en el mercado.
Las entrevistas fluyeron de manera armónica, con la total voluntariedad de los
entrevistados. El ambiente fue cómodo. Los entrevistados respondieron a todas las
preguntas y se les dio además la posibilidad de expresarse libremente acerca de los
aspectos que desearon, fuera del contenido de las entrevistas.
Tipo de entrevista: Semiestructurada.
2. 4. 2. d. Las encuestas a clientes.
Encuesta 1
1. Determinar la preferencia de los clientes de un restaurante respecto a otro. (Anexo12)
Tema: Preferencia de los clientes.
Objetivos:
2. Explorar las razones de sus preferencias.
• Las encuestas se aplicaron en un período de dos meses, incluyendo dos sábados y dos domingos, donde la afluencia de clientes se comportó con
poca diferencia entre los días de semana y fines de semana.
• Las encuestas se aplicaron en ambos restaurantes.
• Se toman como referencia los restaurantes “Campana de Toledo”, “El
Parador de los tres Reyes” y “Don Cayetano”, por ser los restaurantes del
entorno, que operan igualmente en divisa, que más similitud tienen, ya
que establecen vínculos con la historia y la tradición de la ciudad, a través
de la oferta de platos típicos y sus propios diseños de infraestructura de la
época colonial, abasteciéndose de un mercado común.
• Estos restaurantes fueron los identificados además por los sujetos que
participaron en entrevistas exploratorias acerca de los competidores
reconocidos.
Encuesta 2
1. Evaluar el restaurante Don Ronquillo respecto a la competencia, atendiendo a
indicadores de la calidad del servicio y la oferta. (Anexo 13)
Se aplicó en un período de dos meses.
Tema: Evaluación respecto a la competencia
Objetivos:
Los indicadores fueron los siguientes:
Atractivo del restaurante.
Apariencia del personal.
Calidad del servicio.
Profesionalidad.
Trato del personal.
Atención personalizada.
Cortesía.
Honestidad.
Comunicación.
Variedad de la oferta.
Precio de la oferta.
Correspondencia calidad-precio.
Diseño e imagen de la carta.
Claridad de la información de la carta.
Confección de la encuesta 2:
• De 21 indicadores que se proponen, fueron seleccionados por los clientes 14
indicadores como los más importantes para evaluar el producto restaurante, a los
cuales los clientes adicionaron 3 más que fueron: amabilidad, apariencia del
personal y diseño e imagen de la carta.
Para la definición de los indicadores de la encuesta,
aplicada a clientes, se tomaron los resultados del cuestionario exploratorio (Anexo 16)
realizado en el proyecto de investigación: “Desarrollo del producto restauración en las
instalaciones turísticas de la ciudad de Camagüey”, al cual tributa este trabajo.
Resultado del cuestionario exploratorio:
Las encuestas fueron aplicadas en español, francés, inglés y alemán, teniendo en
cuenta los mercados emisores del territorio.
2. 5. Selección de la muestra
Selección de la muestra para el público interno.
Población para la entrevista a trabajadores: Todos los trabajadores directos en el
servicio de alimentos y bebidas de ambos restaurantes.
Población para la entrevista a directivos:
Selección de la muestra para el público externo
Gerente y subgerente.
Para la selección de la muestra la población la conforman clientes directos que hayan
A partir de la información estadística del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares, se
obtuvo la distribución de los clientes directos nacionales y extranjeros por temporada.
(Anexo 21)
En la investigación se utilizó el muestreo probabilística estratificado, donde su esencia
es la división de la población en subpoblaciones o estratos y se selecciona la muestra
para cada uno de los segmentos que recibe el restaurante.
Se escogió la temporada alta por ser la más representativa, en la cual la cifra de
clientes es mayor que en la temporada baja.
La población se subdividió en categorías o estratos y a cada uno se le halló el promedio
por meses (6 meses), quedando un total de 1250 clientes. Primeramente se calculó la
muestra sin ajustar, es decir el tamaño provisional de la muestra (n´) que asegurara el
error estándar menor que 0,015 y un nivel de confiabilidad del 95%. Para esto fue
necesario calcular la varianza de la muestra (S²) y la varianza de la población (V²), con
el propósito de conocer la dispersión de los datos en una escala de medición:
n´ = S² V²
Para obtener el total de la muestra definitiva se realizó la división entre el valor anterior
y total de la población:
n´ = ___n____
1 + _ n´_
N
El segundo paso estuvo dado en la obtención de un coeficiente que estableciera de
forma homogénea y proporcional al cálculo de la muestra para cada estrato:
fh = _n_
N
Finalmente se multiplicó este resultado por cada subpoblación, obteniendo la muestra
2. 6. Técnicas
• Diagrama “Causa – efecto” o “Espina de pescado” de Ishikawa.
a) Para la aplicación de esta técnica se definió primeramente los efectos
relacionados con cuatro categorías generales: Marketing, Mano de obra
(Recursos Humanos), Materia prima, métodos, los cuales permitieron ubicar los
problemas fundamentales, es decir, los efectos identificados.
b) Se relacionaron las causas referidas y se subdividieron en subcausas,
cumpliendo con las exigencias de ser mayores de dos e inferior a seis.
c) Luego se organizaron en el diagrama “Causa-Efecto” (Anexo 26)
• Análisis de la matriz DAFO.
a) Como resultado del análisis del entorno se identificaron primeramente las
oportunidades y amenazas para el restaurante “Don Ronquillo”
b) A partir de los resultados de los instrumentos aplicados se define un grupo de
debilidades y fortalezas del restaurante objeto de estudio.
c) El resultado anterior se validó en un intercambio de análisis con la empresa,
donde estuvo la participación de la dirección de la misma, la dirección del
restaurante, un trabajador del restaurante y todos los compañeros del
departamento Comercial de la empresa.
d) Por tanto quedó definido el problema estratégico y la solución estratégica del
restaurante “Don Ronquillo” a partir de la realización de los impactos cruzados.
• Análisis de la matriz Mc Kinsey.
a) Luego del análisis DAFO se aplica esta técnica con el objetivo de ubicar el
restaurante “Don Ronquillo” con relación a su competidor más fuerte en estos
momentos, o sea el restaurante “Don Cayetano”, mediante un análisis de
evaluación de cada uno de los criterios que se toman en cuenta.
b) Para el análisis del atractivo de los restaurantes se tomaron los mismos criterios
para ambos restaurantes, definiéndose los siguientes:
2. Diferenciación de la oferta gastronómica.
3. Cobertura geográfica.
4. Calidad del servicio.
5. Nivel de precios.
6. Crecimiento de la demanda.
c) Para el análisis de la competitividad de la empresa se tomaron en cuenta los
siguientes criterios:
1. Recursos Humanos.
2. Diferenciación de la oferta gastronómica.
3. Cobertura geográfica.
4. Calidad del servicio.
5. Estructura de precios.
6. Proporción relativa del mercado.
7. Tecnología.
8. Competencia del sector.
d) Para el coeficiente ponderado o nivel de importancia se toma el valor máximo de
5 puntos y el valor mínimo de 3 puntos.
e) Para la intensidad del valor se establece la escala de cero a uno como categoría
baja, de 1,1 a 2 puntos como categoría media y valores entre 2,1 y 3 puntos
como categoría alta.
El resultado de la evaluación ubica a los restaurantes en el cuadrante que corresponde,
permitiendo conocer no solo la posición de un restaurante respecto al otro, si no
también la estrategia a seguir por la administración (Anexo 27)
Esta matriz tiene ventajas e inconvenientes en su aplicación.
Ventajas:
• Reflexión sobre qué es necesario hacer para tener éxito en el mercado.
• Utilizar la rentabilidad para analizar las oportunidades de inversiones.
• Análisis de los diferentes niveles de la organización.
Inconvenientes:
• Cálculo de dimensiones: cualitativo.
CAPÍTULO III. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
3. 1. Introducción
El restaurante “Don Ronquillo” de la galería El Colonial, es un restaurante que en su
objeto social tiene la oferta de platos criollos de la co
