6 BAB II
LANDASAN TEORI DAN HIPOTESIS A. LANDASAN TEORI
1. Kepemimpinan Otentik
Kepemimpinan Otentik mengacu pada Teori Perilaku(Behavioral Theories) yang dikembangkan oleh Robbins dan Judge (2008), teori perilaku kepemimpinan tumbuh sebagai hasil dari ketidakpuasan terhadap teori sifat karena dinilai tidak dapat menjelaskan efektivitas kepemimpinan dan gerak hubungan antar manusia. Teori ini percaya bahwa perilaku pemimpin secara langsung memengaruhi efektivitas kelompok. Pemimpin dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya untuk memengaruhi orang lain dengan efektif. Dalam teori kepemimpinan ini yang menjadi fokus adalah tindakan dari seseorang pemimpin, bukan melihat kualitas mental atau internal. Pemimpin Otentik adalah seorang pemimpin yang memiliki kepercayaan diri, optimisme, harapan, efisiensi dan ketahanan. Pemimpin yang mengadaptasi Kepemimpinan Otentik memiliki nilai dan perspektif moral yang jelas, memiliki pandangan positif ke depan dan menempatkan karyawan untuk dapat menjadi pemimpin dikepentingan yang tinggi (Avolio et al., 2004).
Melalui Artikel yang dipakai sebagai acuan, Qiu et al. (2019) mengusulkan model kepemimpinan otentik tingkat tinggi. Teori kepemimpinan otentik dikembangkan pertama kali oleh Avolio dan Luthans pada tahun 2003, di kalangan akademisi teori ini termasuk salah satu teori kepemimpinan yang terbaru yang pada awalnya dikonseptualisasikan pada akhir 1970, lalu pada awal tahun 2000 dilakukan penelitian lebih mendalam untuk menelusuri konsep ini (Avolio & Garner, 2005).
commit to user
Avolio, Luthans, dan Walumbwa (2004) mengemukakan bahwa pemimpin otentik sangat paham dengan apa yang ada di dalam dirinya (deeply aware) dalam berpikir dan bertindak, orang lain beranggapan bahwa pemimpin otentik adalah seseorang yang memiliki nilai moral yang baik, optimisme, memiliki harapan, berwawasan luas, dan sadar akan kemampuan yang ada pada dirinya dan orang lain. Pemimpin otentik menggunakan konsep pengetahuan diri (selfknowledge) untuk mengenali dan mengatasi kekurangan yang ada dalam dirinya dalam memimpin (Walumbwa et al., 2008) Pemimpin otentik juga memiliki konsistensi dan kedisiplinan yang baik dalam mencapai tujuan dan menerapkan nilai-nilai yang ada dalam dirinya (George, 2003).
Pemimpin otentik memiliki standar dan nilai-nilai moral internal yang tinggi, pemimpin mewakili model peran untuk memberikan isyarat perilaku dan bimbingan bagi pengikut untuk ditiru (Bandura, 1997).
Pemimpin otentik memimpin dengan memberi contoh kepada pengikut ketika menampakkan kepercayaan, harapan, dan optimisme di tempat kerja. Pemimpin otentik secara obyektif mengevaluasi semua informasi yang relevan ketika membuat keputusan, dengan begitu pemimpin otentik mampu menciptakan lingkungan yang adil dan terbuka di tempat kerja. Pada tempat kerja seperti itu, karyawan akan memiliki kesadaran untuk saling membantu orang lain dan didorong untuk melakukannya (Walumbwa, Wang, Schaubroeck, & Avolio, 2010).
Walumbwa et al. (2018) mengidentifikasi empat komponen untuk menjelaskan Kepemimpinan Otentik, antara lain :
a. Pemahaman diri (Self awareness), kemampuan seorang pemimpin dalam memandang dan menilai kekuatan dan kelemahan diri sendiri serta dapat menyadari dampak perbuatannya.
b. Transparansi hubungan (Relational transparancy), mengarah pada bagaimana seorang pemimpin menampilkan sifat diri yang
commit to user
sesungguhnya kepada orang lain. Perilaku ini mengacu pada keterbukaan informasi dan relasi.
c. Pengelolaan yang seimbang (Balanced processing), mengacu pada sikap objektif seorang pemimpin dalam menganalisa data yang relevan ketika mengambil keputusan dan mengemukakan pendapat serta bagaimana pemimpin merespon pandangan orang lain yang bertentangan.
d. Moral yang di Internalisasi (Internalized moral perspective), menunjukkan konsistensi dan keyakinan dasar yang dimiliki pemimpin yang dapat dilihat melalui sikap, perilaku dan tindakan dalam sehari-hari.
2. OCB yang berorientasi pelanggan
Pemikiran awal tentang OCB mengacu pada teori dan penelitian tentang perilaku Pro-social (prosocial behaviour) dalam bidang psikologi sosial (Organ, Podsakoff dan MacKenzie, 2006). Dalam bidang ilmu Psikologi, dimensi-dimensi OCB seperti sifat sikap sportif (sportsmanship), kehati-hatian (conscientiousness), mementingkan orang lain (altruism), kehormatan (courtesy) dan kebajikan anggota (civic virtue). OCB termasuk kedalam salah satu outcomes dari perilaku organisasi yang positif dan sering disebut dengan “Perilaku Ekstra Peran” yang diusulkan oleh Katz pada tahun 1964. Fokus OCB mengarah pada kontribusi yang melampaui harapan organisasi dan dapat disebut “perilaku ekstra peran karyawan” yang dapat memberi kontribusi lebih untuk mendorong keberhasilan organisasi (Podsakoff &
Mackenzie, 1994).
OCB pada awalnya didefinisikan oleh Organ (1988) sebagai perilaku kerja bebas yang tidak secara langsung termasuk dalam sistem imbalan dan secara keseluruhan akan meningkatkan efektivitas fungsi organisasi. Dalam literatur studi organisasi, perilaku yang mendukung
commit to user
fungsi organisasi di luar panggilan tugas disebut perilaku kewargaan organisasi (Organ et al., 2006). Perilaku kewargaan yang diarahkan pada pelanggan disebut sebagai OCB yang berfokus pada pelanggan atau OCB yang berorientasi layanan (Bettencourt & Brown, 1997).
Penelitian yang dilakukan Bettencourt, Gwinner, dan Meuter (2001) melihat bahwa perilaku kewargaan yang ditunjukkan karyawan dalam berinteraksi dengan pelanggan dapat dianggap sebagai persyaratan peran. Bettencourt et al. (2001) mendefinisikan OCB berorientasi layanan sebagai perilaku kewargaan yang biasanya dilakukan oleh karyawan melalui kontak dan interaksi dengan pelanggan.
Hal tersebut didukung oleh pendapat Robbins dan Judge (2015) yang mengemukakan OCB sebagai perilaku bebas yang berpengaruh pada suasana psikologis dan sosial organisasi termasuk didalamnya sikap saling membantu dan bekerjasama dalam tim, bekerja dengan sukarela, tidak menimbulkan konflik antar karyawan, mentaati peraturan, serta meminimalisir permasalahan yang menggangu pekerjaan.
OCB disebut pula sebagai konstruksi yang luas sehingga tidak mungkin mencakup semua nuansa di berbagai jenis organisasi dan posisi (Bettencourt et al. 2001). Mengingat industri jasa memiliki persyaratan khusus pada dimensi yang berhubungan dengan layanan pelanggan, beberapa peneliti menyarankan untuk memperluas fokus OCB agar memasukkan perilaku kewargaan yang berorientasi pelanggan (Podsakoff & MacKenzie, 1997).
Bester, Stander dan Van Zyl (2015) menyatakan bahwa OCB merupakan pilihan pribadi karyawan dan bukan perilaku formal yang ada di sebuah organisasi. Kewargaan organisasional dikonseptualisasikan sebagai orientasi yang terdiri dari dua dimensi, yakni orientasi interpersonal dan orientasi organisasi (Diedericks, 2012). Orientasi interpersonal mengacu pada kesediaan karyawan
commit to user
untuk memberikan bantuan kepada rekan kerja, sedangkan orientasi organisasi mengacu pada kesediaan karyawan untuk mengerahkan upaya tambahan atas kepentingan organisasi (Organ & Paine, 1999).
Dalam studi yang dilakukan oleh Al-Sharafi dan Rajiani (2013) telah mengkonfirmasi bahwa kepemimpinan yang efektif dapat dianggap sebagai anteseden dari perilaku kewargaan organisasional. Pues et al.
(2012) telah menemukan bahwa kepemimpinan otentik dapat dilihat sebagai prediktor perilaku kewargaan organisasi.
3. Kepercayaan pada Pemimpin
Kepercayaan pada pemimpin termasuk dalam kategori konteks perilaku organisasi. Kepercayaan digambarkan sebagai tingkat kepercayaan para anggota dalam suatu organisasi terhadap niat baik para pemimpinnya yang secara khusus merefleksikan sejauh mana para anggota mampu mempercayai kejujuran, keikhlasan dan objektifitas (Devos, 2007). Arti penting kepercayaan pada pemimpin adalah sesuatu yang dapat menimbulkan dan meningkatkan produktivitas pegawai (Bambale, 2014). Menurut Robbins dan Judge (2014), kepercayaan adalah suatu harapan positif yang timbul dari orang lain agar tidak bertindak oportunis baik dalam pernyataan, tindakan maupun keputusan. Kepercayaan memiliki lima dimensi, yaitu:
a. Integrity, berkaitan dengan kejujuran dan dapat dipercaya.
b. Competence, mengacu pada keterampilan dan pengetahuan yang bersifat teknis maupun pribadi.
c. Consistency, adalah sesuatu yang mencakup reability (dapat diandalkan), predictability (dapat diprediksikan), dan good judgement (kemampuan menangani masalah dengan mengambil keputusan yang baik).
d. Loyality, berkaitan dengan ketersediaan memproteksi dan mengamankan posisi orang lain.
commit to user
e. Openess, berkaitan dengan keterbukaan informasi dan opini (Robinson, 2006).
Kepercayaan adalah konsep penting dalam beberapa teori kepemimpinan antara lain pemimpin transformasional dan karismatik dalam membangun kepercayaan pada pengikut (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990); dan kepercayaan adalah elemen teori pertukaran pemimpin-anggota (Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999) serta dimensi pertimbangan perilaku pemimpin (Fleishman &
Harris, 1962). Pentingnya kepercayaan dalam kepemimpinan juga telah ditekankan dalam banyak literatur lain di berbagai disiplin ilmu.
Guinalíu dan Jordán (2016) dalam artikelnya mengatakan bahwa kepercayaan pada pemimpin berkaitan dengan sikap seperti kepuasan bawahan pada pemimpin, persepsi bahwa pemimpin menjalankan kepemimpinan secara efektif, atau penurunan tingkat ketidakpastian pekerjaan (Colquitt, LePine, Piccolo, Zapata, & Rich, 2012).
Kepercayaan pada pemimpin meningkatkan dukungan bawahan untuk para pemimpin serta komitmen terhadap keputusan yang dibuat oleh pemimpin (Dirks & Ferrin, 2002). Dengan demikian, pentingnya kepercayaan pada pemimpin tim diakui sebagai cara untuk memaksimalkan kemungkinan keberhasilan tim (Burke, Sims, Lazzara
& Salas, 2007).
4. Kualitas Layanan Karyawan
Kualitas layanan mengacu pada Teori Pelayanan yang dikembangkan oleh Kotler pada tahun 2008. Teori pelayanan meliputi setiap tindakan atau kegiatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan apapun. Kualitas layanan pelanggan adalah perbandingan antara harapan dengan layanan yang diterima oleh pelanggan, sedangkan kualitas layanan karyawan adalah perilaku
commit to user
yang ditampilkan oleh karyawan dalam organisasi penyedia layanan (Shaoping et al., 2019). Redda & Van Deventer (2017) mengatakan bahwa kualitas layanan karyawan adalah kemampuan karyawan untuk melakukan layanan yang disajikan secara andal, kesediaan karyawaan untuk membantu pelanggan dan memberikan layanan dengan cepat, serta mengedepankan kesopanan terhadap pelanggan untuk menumbuhkan kepercayaan pada pelanggan.
Menurut Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1988) terdapat lima faktor dominan yang memengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas layanan dan dikenal sebagai SERVQUAL, antara lain seperti berikut :
a. Reliability, merupakan kemampuan perusahaan dalam memberi jasa yang telah dijanjikan secara akurat dan handal.
b. Responsiveness, suatu tanggapan yang diberikan perusahaan dalam melayani dan membantu pelanggan dengan cepat serta mengedepankan ketepatan dalam menjawab pertanyaan, menangani permintaan maupun keluhan pelanggan.
c. Assurance, berupa kemampuan karyawan dalam menumbuhkan kepercayaan pelanggan dengan bekal pengetahuan dan sikap sopan santun yang sangat diperlukan dalam industri jasa.
d. Emphaty, adalah suatu sikap perhatian dan peduli yang diberikan karyawan pada pelanggan dalam rangka menganggap spesial dengan mengerti dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
e. Tangible, merupakan bentuk fisik dari sebuah layanan seperti peralatan, karyawan dan bangunan yang akan diterima oleh konsumen.
Kuesioner servqual dapat disesuaikan dengan industri jasa yang berbeda-beda dengan menentukan variabel dan dimensi yang akan diukur. Terdapat beberapa dimensi khusus yang digunakan untuk
commit to user
mengetahui kualitas layanan karyawan. Pada tool servqual yang menjadi tolak ukur pengukuran dan analisa kualitas layanan yang diberikan karyawan lebih mengarah pada responsiveness, assurance, dan emphaty. Menurut Kotler salah satu indikator kualitas layanan karyawan yang baik adalah dengan memiliki karyawan yang profesional khususnya jika sedang berhadapan langsung dengan pelanggan.
Konsep kualitas layanan karyawan pada dasarnya memberikan persepsi secara konkrit mengenai kualitas suatu layanan yang diberikan langsung oleh individu karyawan. Konsep kualitas layanan karyawan merupakan suatu revolusi secara menyeluruh, permanen dalam mengubah cara pandang pelanggan dalam menjalankan atau mengupayakan usaha-usahanya yang berkaitan dengan proses dinamis karyawan yang dilakukan secara terus menerus dalam memenuhi harapan, keinginan dan kebutuhan pelanggan. Tinjauan mengenai konsep kualitas layanan sangat ditentukan oleh berapa besar kesenjangan (gap) antara persepsi pelanggan atas kenyataan pelayanan yang diterima, dibandingkan dengan harapan pelanggan atas pelayanan yang diterima dari karyawan.
Gronroos (1982) menyatakan bahwa ada dua jenis kualitas layanan, antara lain : kualitas teknis, yang melibatkan apa yang sebenarnya diterima pelanggan dari layanan, dan kualitas fungsional, yang melibatkan cara di mana layanan disampaikan. Terdapat dasar pemikiran kualitas layanan yang disampaikan oleh Lehtinen dan Lehtinen (1982) yang menyatakan bahwa kualitas layanan adalah sesuatu yang berasal dari interaksi antara elemen organisasi jasa dan pelanggan. Kualitas layanan mencakup tiga dimensi kualitas: kualitas fisik, yang mencakup aspek fisik layanan (mis., bangunan atau fasilitas peralatan); kualitas perusahaan yang berhubungan dengan nama baik dan profil perusahaan; serta kualitas interaktif atau interaksi yang
commit to user
melibatkan kontak individu pelanggan dengan karyawan dan interaksi antara pelanggan dengan pelanggan lain.
Persepsi kualitas layanan berasal dari perjumpaan layanan individual antara pelanggan dan penyedia layanan, dengan begitu pelanggan dapat mengevaluasi kualitas dan mengembangkan kepuasan atau ketidakpuasan (Bitner et al., 1990). Setiap pengalaman layanan terdiri dari serangkaian pertemuan layanan sehingga pelanggan dapat melakukan evaluasi (Bitner, 1990). Sebelum pertemuan layanan, pelanggan membentuk harapan tentang pengalaman yang akan didapati menggunakan sejumlah isyarat intrinsik dan ekstrinsik yang memberikan indikasi tentang kemungkinan standar kinerja (Gould-Williams, 1999). Harapan layanan dipengaruhi oleh isyarat intrinsik dan ekstrinsik terkait dengan pengalaman tertentu dan oleh perspektif global yang dibangun dari pengalaman sebelumnya dan sumber informasi lainnya (Gould-Williams, 1999).
B. PERUMUSAN HIPOTESIS
1. Kepemimpinan otentik dan OCB Berorientasi Pelanggan
Penelitian yang dilakukan oleh Shaoping Qiu et al. (2019) menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara kepemimpinan otentik dan OCB yang berorientasi pada pelanggan. OCB yang berorientasi pada pelanggan dikonseptualisasikan sebagai perilaku individu yang bebas, tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal, dan secara agregat mempromosikan fungsi organisasi yang efisien dan efektif (Organ et al., 2005). Pemimpin otentik secara obyektif mengevaluasi semua informasi yang relevan ketika membuat keputusan; pemimpin menciptakan lingkungan yang adil dan terbuka di tempat kerja. Di tempat kerja seperti itu, karyawan lebih sadar akan pentingnya membantu orang lain dan didorong untuk melakukannya (Walumbwa et al., 2010), sehingga karyawan cenderung
commit to user
terlibat dalam perilaku yang menguntungkan organisasi, pelanggan, dan anggota lain dalam organisasi.
Dalam literatur kepemimpinan, beberapa studi ilmiah telah menemukan ada pengaruh positif antara kepemimpinan otentik dan OCB di berbagai budaya dan sektor yang berbeda (Banks, McCauley, Gardner, & Guler, 2016). Hal ini didukung oleh Tonkin (2013) dalam melakukan penelitian di sebuah perusahaan perangkat lunak di Amerika Serikat yang menemukan korelasi positif antara keempat dimensi kepemimpinan otentik dan OCB dengan menggunakan kepuasan kerja sebagai mediator. Hasil penelitian menunjukkan perilaku kepemimpinan memiliki pengaruh positif terhadap karakteristik pengikut seperti perilaku kewargaan karyawan dan kepuasan. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Edu, Moriano, Molero, dan Topa (2012) yang mensurvei 227 karyawan dari 22 perusahaan yang berbeda di Spanyol dan menyatakan kepemimpinan otentik adalah alat prediksi yang lebih baik dari OCB karyawan ketika transparansi dan perilaku moral diarahkan ke organisasi.
Yesilkaya dan Aydin (2016) juga menemukan hubungan positif dan signifikan antara kepemimpinan otentik dan OCB di sektor publik Turki. Kepemimpinan otentik dan kepemimpinan transformasional dibandingkan dalam tinjauan Meta-Analysis, Banks et al. (2016) dan disimpulkan kepemimpinan otentik memiliki hubungan yang lebih kuat dengan OCB karyawan. Wei et al. (2018) melakukan penelitian di sebuah perusahaan besar di Cina dan melaporkan bahwa kepemimpinan otentik secara signifikan memprediksi OCB.
Kepemimpinan otentik diasumsikan memiliki hubungan positif langsung dengan OCB berorientasi pelanggan (Shaoping Qiu, 2019). Melalui bukti dukungan teori maupun penelitian mengenai kepemimpinan otentik dan OCB ini dapat dihipotesiskan :
commit to user
H1 : Kepemimpinan Otentik berpengaruh secara positif pada OCB yang berorientasi pelanggan
2. OCB dan Kualitas layanan karyawan
Shaoping Qiu et al. (2019) mengemukakan bahwa salah satu tantangan terbesar dalam industri perhotelan adalah mempertahankan tingkat kualitas layanan yang sama di semua unit. Layanan pelanggan menentukan keberhasilan penyedia layanan apa pun. Perilaku pelanggan didasarkan pada kepuasan yang didapat dari layanan yang diberikan oleh penyedia layanan, dan loyalitas pelanggan sangat terkait dengan kualitas layanan (Wilkins, Merrilees, & Herington, 2007).
Kualitas layanan didefinisikan sebagai perbandingan antara harapan yang dirasakan dari suatu layanan dengan persepsi kinerja oleh pelanggan (Grönroos, 2007).
Yohana (2017) meneliti hubungan antara OCB dan kualitas layanan karyawan di universitas di Indonesia dan hasil penelitian menunjukkan bahwa OCB memiliki efek langsung dan positif pada kualitas layanan di pendidikan tinggi. Husin, Chelladurai, dan Musa (2012) mensurvei 325 karyawan klub golf di Malaysia dan memperoleh hasil yang sama. Studi yang dilakukan di industri perhotelan memberikan bukti tambahan untuk mendukung hubungan langsung dan positif antara OCB dan kualitas layanan. Sebagai contoh, penelitian Bienstock dan Demoranvillez (2006) dalam waralaba makanan cepat saji di AS menunjukkan bahwa tingkat OCB yang lebih tinggi di antara karyawan restoran berkaitan dengan tingkat persepsi kualitas layanan yang lebih tinggi di antara para pelanggan.
Studi Wu dan Liao (2016) di sebuah perusahaan perhotelan menunjukkan bahwa OCB yang berorientasi layanan memiliki efek positif pada persepsi kualitas layanan. Studi lain dalam industri perhotelan yang dilakukan oleh Kwak dan Kim (2015) menemukan
commit to user
bahwa persepsi pelanggan terhadap kualitas layanan berhubungan secara positif dan signifikan dengan OCB karyawan baik di tingkat individu maupun kelompok. Melalui hubungan OCB yang berorientasi pelanggan dan kualitas layanan karyawan yang didapat dari berbagai penelitian sebelumnya dapat dihipotesiskan :
H2 : OCB yang berorientasi pelanggan berpengaruh secara positif pada kualitas layanan karyawan
3. Kepemimpinan Otentik dan Kepercayaan pada Pemimpin
Mengacu pada artikel utama yang di lakukan oleh Shaoping et al. (2019) menunjukkan bahwa ada hubungan antara kepemimpinan otentik dengan kepercayaan pada pemimpin. Sejumlah besar penelitian empiris telah menyelidiki efek kepemimpinan otentik pada kepercayaan karyawan dan mengidentifikasi korelasi positif antara kedua variabel tersebut (misalnya Clapp-Smith, Vogelgesang, & Avey, 2009). Clapp- Smith et al. (2009) mendefinisikan perilaku pemimpin yang dapat dipercaya dan menemukan bahwa komunikasi terbuka dan kepedulian terhadap karyawan memengaruhi kepercayaan pada para pemimpin di antara para pengikut. Ilies, Morgeson, dan Nahrgang (2005) berpendapat bahwa interaksi pemimpin dengan keterbukaan dan kebenaran menciptakan kepercayaan tanpa syarat dari pengikut.
Selain itu, ketika pemimpin otentik membuat keputusan secara adil dan etis, para pengikut akan lebih percaya pada tindakan masa depan pemimpin (Gardner et al., 2005). Jeong, Lee, dan Kim (2017) meneliti efek empat dimensi kepemimpinan otentik (kesadaran diri, transparansi relasional, pemrosesan informasi yang seimbang, dan perspektif moral yang diinternalisasi) pada dua jenis kepercayaan (kepercayaan pada penyelia dan kepercayaan dalam organisasi) dalam industri perhotelan. Hasil penelitian mengungkapkan tiga dimensi kepemimpinan otentik memiliki dampak pada kepercayaan pada
commit to user
pemimpin dan transparansi relasional tidak memiliki efek pada kepercayaan pada supervisor. Penelitian Levesque-Côté, Fernet, Austin, dan Morin (2018) memberikan dukungan tambahan dengan asosiasi positif antara persepsi kepemimpinan otentik dan kepercayaan pada para pemimpin. Oleh karena itu hubungan Kepemimpinan Otentik dan Kepercayaan pada Pemimpin dapat dihipotesiskan :
H3 : Kepemimpinan otentik berpengaruh secara positif pada kepercayaan pada pemimpin
4. Kepercayaan pada pemimpin dan OCB
Penelitian Dirks dan Ferin (2002) menerangkan bahwa telah mengkonfirmasi efek kepercayaan pemimpin pada OCB yang berorientasi pelanggan. Sebuah studi meta-analisis yang dilakukan oleh Dirks dan Ferrin (2002) menunjukkan bahwa kepercayaan pada pemimpin memiliki dampak positif pada komitmen karyawan dan OCB.
Para peneliti sebelumnya menegaskan bahwa perilaku dan karakteristik pemimpin memengaruhi bagaimana pengikut membangun kepercayaan. Pengikut yang mempercayai pemimpin akan mencari hubungan berkualitas tinggi dengan para pemimpinnya (Blau, 1964).
Akibatnya, pengikut akan membalas budi dengan melakukan tugas tambahan di atas dan di luar pekerjaan rutin untuk membantu orang lain (Poon, 2006).
Liu, Huang, Huang, & Chen (2013) melakukan penelitian pada industri perhotelan di Taiwan, dan peneliti melaporkan bahwa ada hubungan yang positif dan signifikan antara kepercayaan organisasi dan OCB. Hubungan positif ini dipertegas dengan penelitian terbaru yang dilakukan oleh Barzoki dan Rezaei (2017) yang mensurvei 158 karyawan pada industri minyak dan gas nasional di Iran. Melalui penelitian-penelitian terdahulu serta teori pendukung hubungan antara
commit to user
kepercayaan pada pemimpin dan pengaruhnya terhadap OCB yang berorientasi pelanggan dapat disimpulkan sebagai berikut
H4 : Kepercayaan pada pemimpin berpengaruh secara positif pada OCB yang berorientasi pelanggan
5. Kepercayaan pada pemimpin sebagai mediator
Penelitian Shaoping et al. (2019) menyatakan bahwa Kepercayaan pada pemimpin memediasi hubungan antara variabel kepemimpinan otentik dan OCB. Podsakoff et al. (1990) mempresentasikan salah satu studi yang mengklaim bahwa dampak perilaku pemimpin terhadap OCB terjadi secara tidak langsung, hubungan keduanya dimediasi oleh kepercayaan para pengikut pada pemimpin. Peran penting dari kepercayaan sebagai mediator antara gaya kepemimpinan dan OCB telah terbukti dalam studi berikutnya (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & Mei, 2004; Dirks & Ferrin, 2002). Sejumlah penelitian telah menemukan bahwa kepercayaan adalah komponen penting dari setiap hubungan bisnis yang sukses (Blau, 1964; Mayer & Gavin, 2005). Oleh karena itu, diskusi peran mediasi kepercayaan sangat penting untuk dipahami dalam memperbaiki hubungan bisnis.
Gardner et al. (2005) menyatakan, bahwa kepemimpinan otentik berkaitan dengan kinerja dan kepercayaan. Ketika pengikut menganggap bahwa pemimpin menunjukkan sikap keotentikan, maka pengikut akan percaya bahwa pemimpin tersebut dapat dipercaya.
Kepercayaan telah disarankan sebagai mediator untuk kinerja bagi banyak teori kepemimpinan, dan penelitian Clapp Smith et al. (2009) ini menambahkan bukti lebih lanjut bahwa hubungan ini konsisten. Oleh karena itu, berikut mediasi parsial dihipotesiskan :
H5 : Kepercayaan pada pemimpin memediasi pengaruh kepemimpinan otentik pada OCB yang berorientasi pelanggan
commit to user
C. KERANGKA KONSEPTUAL
Menurut Sekaran (2005) kerangka penelitian merupakan suatu model konseptual berisi teori yang menjelaskan adanya keterkaitan antar variabel sebagai hal-hal penting bagi masalah. Gambar II.1 menunjukkan model kerangka penelitian. Kerangka penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian yang telah dilakukan oleh Shaoping Qiu et al. (2019) dengan judul, “The Effects of Authentic Leadership on Trust in Leaders, Organizational Citizenship Behavior, and Service Quality in The Chinese Hospitality Industry”.
Variabel kepemimpinan otentik berpengaruh langsung pada OCB yang berorientasi pelanggan. Variabel OCB yang berorientasi pelanggan berpengaruh langsung pada kualitas layanan karyawan. Variabel kepemimpinan otentik berpengaruh langsung pada kepercayaan pada pemimpin. Variabel kepercayaan pada pemimpin berpengaruh langsung pada OCB yang berorientasi pelanggan. Variabel kepercayaan pada pemimpin memediasi pengaruh variabel kepemimpinan otentik pada variabel OCB yang berorientasi pelanggan.
Gambar II.1 Kerangka Penelitian Kepercayaan
pada Pemimpin
Kepemimpinan Otentik
OCB yang Berorientasi
Pelanggan
Kualitas Layanan Karyawan
commit to user
Sumber : Shaoping Qiu et al. (2019)
Kerangka ini terdiri dari beberapa variabel, di antaranya :
Variabel Dependen : Kualitas Layanan dan OCB
Variabel Independen : Kepemimpinan Otentik
Variabel Mediasi : Kepercayaan pada pemimpin
commit to user
