PENINGKATAN KINERJA PENGADAAN BARANG PT. API METRA PALMA
DENGAN METODE THEORY OF CONSTRAINT THINKING PROCESS
Kokoh Ronald A
Program Studi S2 Magister Manajemen Wijawiyata Manajemen Sekolah Tinggi Manajemen PPM
Lusia Vreyda A
Program Studi S2 Magister Manajemen Wijawiyata Manajemen Sekolah Tinggi Manajemen PPM
This study aimed to solve the problem of low performance at PT. Api Metra Palma (AMP). Procurement is an important aspect in the company because ineffective procurement process may cause disruption to the overall business process and hinder the operational capability of the company. This procurement problem has occurred at the company long enough, causing a variety of losses, and is a complex problem because it involves many functional parts of the company. Performance measurements for procurement are delivery performance and order fulfillment lead time. Indicators of low performance in the company's procurement are marked with the slow realization of the demand (more than one month) and the underachievement of Quality Objective (QO) of the Department of Procurement and General Affairs.The analysis framework employed the stages of TOC Thinking Process. This theory uses five application tools, namely: Current Reality Tree (CRT), Conflict Cloud (CC), Future Reality Tree (FRT), Prerequisite Tree (PT), and the Transition Tree (TT). Those tools were utilized to identify the key problem, develop solutions and determine the solution to the problem. All the stages were presented in the form of effect-cause-effect relationship in a system and were presented in a form of visual images through a Tree Diagram. This study used a new approach in the TOC Thinking Process, namely the three cloud approach/3-UDE Cloud. This approach can provide guidance for communicating with various parties within the company without creating any resistance through the exposure of conflict in the company. This theory also provides a means for the system to make continuous improvement through the reinforcing loop.This study resulted in the identified root causes of the procurement problem, namely the company’s inability to change the current resources (that support the procurement) to become more reliable. A General Injection to solve the conflicts that exist within the company is through the transformation of procurement resources to become reliable. The transformation is carried out upon human resources, information technology, and procurement methods. The transformation description of the resource procurement is achieved through the implementation of several programs, namely: Internal Technical Training, Holding Visit and Midyear Coordination Meeting, TI Integration for the Procurement of Goods, Network Improvement, Negotiation of Priority Scale Policy Change, Term of Payment (TOP), Early Warning System, and Improvement of Document Control. This study was also able to identify that the company’s paradigm of cost efficiency in all functions and which was derived in the company's policy only caused the company to lose the competitiveness due to the weakened procurement performance.
Keywords:
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Pengadaan barang menjadi salah satu aspek penting dalam perusahaan. Fungsi pengadaan barang yang diadakan dalam suatu perusahaan adalah untuk melayani atau menunjang fungsional lain, seperti produksi, pemasaran, atau pabrikasi (Indrajit & Djokopranoto, 2003). Pengadaan barang juga memiliki peran dari aspek competitive advantage (Pujawan, 2005). Proses pengadaan barang yang tidak efektif dapat mengganggu proses bisnis secara keseluruhan dan menghambat kemampuan operasional perusahaan. Proses pengadaan barang yang tidak efektif juga dapat dikatakan bahwa kinerja pengadaan barang tersebut rendah.
Menurut, Bolstorff dan Rosenbaum (2003), terdapat beberapa pengukuran kinerja pengadaan barang di suatu perusahaan, antara lain: delivery performance, perfect order fulfillment, order fulfillment lead time, supply chain response time, dlsb. Jika salah satu dari ukuran tersebut tidak dipenuhi, maka dapat
dikatakan bahwa kinerja pengadaan barang rendah. Rendahnya kinerja pengadaan barang harus segera diperbaiki agar dapat bertahan atau bahkan unggul dalam persaingan.
Kinerja pengadaan barang yang rendah terjadi pada PT. Api Metra Palma. Jika menggunakan dua alat ukur kinerja seperti yang disebutkan di atas, delivery performance dan order fulfillment lead time, maka diketahui bahwa pengadaan barang di perusahaan tidak dapat diandalkan atau memiliki kinerja yang rendah.
Dari sisi delivery performance, pengukuran yang dipergunakan ialah selisih Slip Permintaan Barang (SPB) yang telah diproses menjadi Purchase Order (PO). Semakin kecil selisih tersebut dalam suatu kurun waktu tertentu, maka kinerja pengadaan barang dikatakan semakin baik. Standar yang ditetapkan oleh perusahaan ialah maksimal selisih 15 persen. Saat ini nilai selisih realisasi SPB menjadi PO di bawah standar minimal, yaitu rata-rata 18 persen. Untuk lebih lengkapnya dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Rekapitulasi SPB dan PO
Dari sisi order fulfillment lead time, User mengeluhkan lambatnya realisasi permintaan barang yang diajukan. Realisasi permintaan barang membutuhkan waktu berbulan-bulan, bahkan tidak sedikit permintaan barang yang membutuhkan waktu lebih dari satu tahun anggaran. Untuk pengadaan barang yang sifatnya kebutuhan operasional harian (operational expenditure), diharapkan realisasi permintaan tidak lebih dari sebulan (berdasarkan penuturan semua General Manager Area Kalimantan). Sampai dengan studi ini ditulis, standar lead time pengadaan barang sedang dirumuskan oleh
perusahaan. Oleh karena itu lead time pengadaan tersebut dapat menjadi patokan waktu dalam pengukuran kinerja pengadaan barang.
Lambatnya pengadaan barang di perusahaan menimbulkan kerugian untuk kebun (estate) atau pabrik (mill). Salah satu contohnya ialah jika obat pembasmi rumput telat datang pada tahapan initial whiping maka proses pembasmian akan mengulang dari tahapan awal dan membutuhkan pembasmi rumput lebih banyak karena rumput tumbuh tinggi kembali. Tahapan lengkapnya lihat Gambar 2.
Gambar 2.
Tahapan Pembasmian Rumput Permasalahan pengadaan barang
yang terjadi di perusahaan sudah cukup lama dan merupakan masalah yang kompleks. Kompleksitas masalah terjadi karena pengadaan barang merupakan suatu sistem yang melibatkan banyak bagian fungsional perusahaan mulai dari keuangan hingga pemasaran. Oleh karena itu, pemecahan permasalahan yang dibutuhkan harus bisa diterapkan untuk masalah yang kompleks pada suatu sistem. Salah satu pendekatan yang dianggap relevan ialah menggunakan TOC Thinking Process.
TOC Thinking Process menjadi salah satu metode yang digunakan untuk melakukan pemecahan masalah dan efektif untuk menjadi alat pengambilan keputusan pada organisasi. Menurut Gundy (1981) dalam “Techniques of Structured Problem Solving”, problem solving pada umumnya terdiri dari beberapa tahapan proses. Pada konsep TOC Thinking Process tradisional, terdapat tools yang terdiri dari lima tahapan
proses, yaitu: (1) Current Reallity Tree (CRT), (2) Evaporating Cloud (EC), (3) Future Reality Tree (FRT), (4) Prerequisite Tree (PRT), dan (5) Transition Tree (TT) (Goldratt, 1990).
Namun, dengan menggunakan metode tradisional tersebut terdapat masalah yang kerap muncul, diantaranya bahwa terkadang manajer perusahaan sulit menerima kenyataan bahwa core problem benar-benar ada, terutama jika hal tersebut dikaitkan dengan kinerja manajerial yang buruk (Button, 2000). Selain itu, pembuatan CRT terlalu rumit dan memakan waktu lama (Button, 2000; Cox et al., 2003). Oleh sebab itu, beberapa penulis (Houle and Burton-Houle, 1998; McClelland, 1998; Button, 1999, 2000) mencoba pendekatan baru yang disebut three-cloud process (Button, 1999, 2000). Mengacu kepada kenyataan tersebut, penulisan tesis ini juga akan menggunakan metode yang sama.
Studi dengan menggunakan TOC Thinking Process pernah dilakukan sebelumnya di PPM. Tercatat ada dua studi yang pernah dilakukan yaitu untuk penurunan biaya kualitas untuk pabrik karung plastik (Christian dan Djapari, 2005) dan opitmalisasi penjualan pada Divisi Konica Minolta PT. Asaba (Alfarianto dan Jogia, 2007). Pada kedua studi tersebut, penulis berhasil merumuskan langkah nyata upaya perbaikan pada perusahaan dengan menggunakan konsep TOC Thinking Process. Hal ini juga yang akan dilakukan pada PT. Api Metra Palma sehingga akan dihasilkan upaya peningkatan kinerja dari Departemen PGA. Namun perbedaan dengan dua studi terdahulu terletak pada pendekatan yang digunakan.
1.2 Rumusan Masalah
Masalah yang akan dipecahkan dalam tesis ini ialah rendahnya kinerja pengadaan barang pada PT. Api Metra Palma. Berdasarkan hal tersebut, maka muncul pertanyaan studi, antara lain:
a. Bagaimana kondisi pengadaan barang di perusahaan saat ini dan apa penyebab utama yang mengakibatkan rendahnya kinerja pengadaan barang?;
b. Bagaimana gambaran kondisi ideal yang sebenarnya diharapkan oleh perusahaan dan solusi apa yang dapat dilakukan untuk mencapai kondisi tersebut?; dan c. Bagaimana gambaran detail dalam
implementasi solusi meningkatkan kinerja pengadaan barang?
1.3 Tujuan dan Sasaran
Ketiga pertanyaan studi tersebut dapat dijawab dengan TOC Thinking Process. Hasilnya ialah serangkaian tindakan yang dapat dijadikan panduan untuk menyele saikan permasalahan pengadaan barang di perusahaan. Oleh karena itu, tujuan dari penulisan tesis ini adalah meningkatnya
kinerja pengadaan barang PT. Api Metra Palma.
Untuk mencapai tujuan tersebut, maka ditetapkan sasaran, sebagai berikut:
a. Tercapainya realisasi SPB menjadi PO lebih dari 90% ; dan
b. Lead time pengadaan barang menjadi lebih cepat (≤ 1bulan).
1.4 Ruang Lingkup
Tesis ini mengambil obyek penelitian PT. Api Metra Palma dan dibatasi hanya pada subsidiaries Regional Kaliman- tan. Hal ini disebabkan karena regional ini memiliki lahan dan pabrik pengolahan kelapa sawit yang sudah stabil dan kapasitas produksi serta luasan lahan terbesar.
Selain itu, tesis ini juga dibatasi pada pengadaan untuk barang-barang non pabri- kasi yang tergolong Operational Expenditure (OPEX). Dengan kategori: Mill Chemical, Agro Chemical, Part Pabrik, Part Alat Berat, Part Kendaraan, Nursery Items, Building Materials, Electrical Items, dan Uniform & ATK.
Untuk mencapai tujuan dari studi, maka dilakukan konstruksi pemikiran yang dapat dilihat pada Gambar 3.
II. THEORY OF CONSTRAINT
(TOC) THINKING PROCESS TOC Thinking Process berasal dari Theory of Constraint yang dikembangkan oleh Goldratt (dalam Taylor, 2003). TOC adalah konsep manajemen yang menyatakan bahwa kinerja terbaik dari suatu sistem, termasuk perusahaan, hanya akan tercapai apabila sistem dikelola dengan sedemikian rupa sehingga kendala (constraints) yang ada dapat termanfaatkan secara optimal.
TOC Thinking Process adalah pendekatan yang memungkinkan seseorang menciptakan dan menerapkan perubahan secara sistematik, sehingga terjadi perbaikan
untuk mencapai tujuan (goal). Perubahan tersebut harus mampu menjawab tiga pertanyaan dasar, yaitu (Scheinkopf, 1999:4): What to Change?; To What to Change?; How to Cause the Change?. Respon terhadap ketiga pertanyaan tersebut
dapat menjadi panduan untuk meningkatkan kinerja organisasi secara efektif (Reid, 2000: 28). Ketiga pertanyaan tersebut akan dijawab dengan lima alat aplikasi berupa diagram pohon (Gambar 4.).
Prerequisite Tree
(PRT)
Pertinent Entities / Undesirable Effect (UDE)
ANALISIS SITUASI GOALS Physcal/Paradigm/Policy Constraint Current System · SDM · SOP · Struktur Organisasi · dlsb Conflicting Cloud 1 Conflicting Cloud 2 Conflicting Cloud 3
Core Conflict Cloud
(CCC)
Current Reality Tree
(CRT)
Injection
Future Reality Tree
(FRT) Intermediate Objective Obstacle Transition Tree (TT) Kondisi Eksternal Gambar 3.
Current Reality Tree What To Change ? Evaporating Cloud To What To Change ? Future Reality Tree Prerequisite Tree Transition Tree How to Cause the Change ? Gambar 4.
Lima Alat Aplikasi Diagram Pohon a. Current Reality Tree (CRT)
CRT adalah alat aplikasi yang digunakan untuk mengidentifikasi penye- bab utama (root causes) dengan membuka hubungan sebab akibat antara gejala yang tidak diinginkan oleh suatu organisasi (Cox dan Blakcstone, 2001) b. Evaporating Cloud/Conflicting Cloud
(EC/CC)
CC berisi permasalahan yang dihadapi oleh organisasi karena adanya perbedaan perspektif yang didasari pada situasi tertentu (Dettmer, 1997 dalam Kim et al, 2006). Perbedaan perspektif tersebut dapat dikatakan sebagai konflik.
c. Future Reality Tree (FRT)
FRT merupakan alat aplikasi diagram untuk visualisasi dan prediksi kondisi di masa depan.
d. Prerequisite Tree (PRT)
PRT adalah alat aplikasi yang digu- nakan untuk identifikasi hambatan-hambatan dalam menerapkan perubahan. e. Transition Tree (TT)
TT merupakan diagram sufficient cause yang digunakan untuk menciptakan rencana tindakan (action plan) atau dapat
dikatakan sebagai jembatan antara CRT dengan FRT yang diharapkan.
Studi ini menggunakan metode three-cloud sehingga ada sedikit perbedaan dengan cara tradisional. Hal pertama yang akan dilakukan ialah analisis situasi untuk mencari undesirable effect (UDE). Dari UDE yang berhasil diidentifikasi maka akan dipilih tiga UDE dan mencari konflik yang relevan untuk kemudian digambarkan dalam conflicting cloud. Ketiga konflik tersebut akan disimpulkan menjadi satu konflik utama dan digambarkan dalam hubungan sebab akibatnya berupa Current Reality Tree (CRT). Langkah selanjutnya ialah membuat kondisi ideal yang diharapkan menggunakan Future Reality Tree (FRT) dan rencana tindakan untuk mencapainya. Rencana tersebut dilengkapi dengan kendala dan target jangka pendek yang harus dicapai. III. ANALISIS PERMASALAHAN
Analisis permasalahan ini merupa- kan jawaban atas pertanyaan pertama dalam TOC Thinking Process, yaitu What to Change? Tahapan pertama yang akan
dilakukan ialah identifikasi Undesirable Effect (UDE). UDE adalah kendala/ constraint yang menghambat pencapaian goals dari organisasi. Berdasarkan wawan- cara dengan Head of PGA berhasil diiden- tifikasi enam UDE yang relevan meng- hambat Departemen PGA mencapai goals-nya, yaitu:
a. Informasi yang diberikan user dalam SPB kurang detail
Saat ini, lebih dari 50% SPB tidak disertai dengan informasi yang detail. Salah satu contoh ialah user mengajukan permintaan pompa dalam SPB tapi tidak mencantumkan spesifikasi detail pompa tersebut. Informasi yang detail sangat menentukan proses selanjutnya, yaitu: pencarian pemasok dan pembelian, sehing- ga penting bagi Departemen PGA untuk mendapatkan SPB yang sudah cukup detail.
b. SPB sering tidak diterima oleh Depar- temen PGA
Saat ini sering ditemui kejadian bahwa SPB yang masuk tidak diterima oleh Departemen PGA atau dikatakan „hilang‟. Seringkali user langsung menghubungi melalui telepon sejauh mana proses permintaan barang mereka telah diproses sedang Departemen PGA merasa tidak pernah menerima SPB yang dimaksud- kan. Sama seperti SPB yang ditolak, hi- langnya SPB menyebabkan adanya pe-ngulangan proses dalam permintaan barang tersebut sehingga proses realisasi pengadaan barang menjadi lebih lama. c. SPB tidak teralisasi pada tahun anggaran
yang ditetapkan
Dalam persentase selisih realisasi SPB menjadi PO pada perusahaan sebesar 18%. Sebagian disebabkan karena per- mintaan barang baru dapat dipenuhi ke tahun anggaran berikutnya. Bahkan ada permintaan yang belum dapat direali- sasikan pada tahun anggaran berikutnya.
Status permintaan barang tersebut akan terus menunggu sampai adanya anggaran (budget) yang memungkinkan. Hal ini jelas menjadi UDE karena proses realisasi akan membutuhkan waktu yang lebih lama.
d. Banyak pemasok lokal kecewa dengan perusahaan
Medco Agro memiliki jaringan sup- plier dalam pengadaan barang. Berda- sarkan geografis, pemasok dapat dikelom- pokkan menjadi empat kelompok utama, yaitu: Jabodetabek, Kalimantan, Jawa-Bali, dan Sumatera-Luar Negeri. Banyak pemasok lokal merasa kecewa terhadap perusahaan, hal ini terjadi karena perusahaan sering terlambat melakukan pelunasan pembelian. Bentuk kekecewaan tersebut berupa pemutusan hubungan kerja atau mempersulit informasi ketersediaan barang. Kondisi yang terjadi ini merupakan UDE karena terbatasnya jumlah pemasok yang ada mensyaratkan perusahaan untuk mencoba pemasok baru yang belum diketahui kualitas produknya. e. Proses verifikasi membutuhkan waktu
yang lama
Berdasarkan hasil observasi, diketahui bahwa SPB yang diajukan user sering terhambat pada tahapan verifikasi di departemen terkait. Waktu yang lama tersebut disebabkan oleh fakta bahwa SPB memang tidak segera diverifikasi. f. Jaringan internet di site sering putus
SPB akan diinput ke dalam sistem yang terintegrasi dengan sistem berbasis IT. Sambungan internet di site meng- gunakan satelit (V-Sat) yang dikelola oleh PT. Elga Yasa Media (ElgaNet), perusa- haan yang juga mengelola jaringan server di HO. Perusahaan ini sebenarnya masih tergabung dibawah Medco Inti Dinamika Group, perusahaan dimana Medco Agro juga bernaung. Berdasarkan hasil rapat kerja tahun 2010 (weakness dalam SWOT
internal perusahaan), diketahui bahwa jaringan internet tidak stabil (sering putus). Putusnya jaringan internet terutama sering dialami oleh user di site. Pada tahun 2009 saja pernah terjadi putus sambungan selama empat bulan.
Selanjutnya, UDE tersebut akan dipi- lih tiga untuk mencari konflik utama dari ketiganya. Kriteria pemilihan yang dite- tapkan ialah:
a. Dominan
Dominan dalam kriteria ini dapat diartikan bahwa UDE tersebut sering kali muncul. Hal ini didasari bahwa UDE dalam sistem relatif sangat sedikit dan sulit diidentifikasi. UDE yang paling se- ring muncul ditujukan untuk kemudahan dalam identifikasi dan ekplorasi.
b. Kegawatan
Daftar UDE yang berhasil diiden- tifikasi semua memang menunjukkan bah wa UDE tersebut menghambat goals. Na- mun ada perbedaan tingkat dampak yang ditimbulkan. UDE yang berdampak yang besar (kegawatan) yang harus dipilih. c. Kemendesakan
UDE yang akan dipilih juga harus memperhatikan tingkat kemendesakan atau urgensi untuk segera ditangani. Ting- kat kemendesakan dapat dilihat dari fakta bahwa UDE tersebut menjadi salah satu perhatian utama manajemen saat ini.
Berdasarkan kriteria tersebut, maka dilakukan pembobotan kepada masing-ma- sing UDE dan terpilih tiga UDE yang akan menjadi konflik utama. UDE terpilih dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Penilaian UDE
UDE Kriteria
Dominan Kegawatan Kemendesakan
1 Informasi yang diberikan user dalam SPB kurang detil
Tinggi Tinggi Tinggi
2 SPB sering tidak diterima oleh Departemen PGA Rendah Tinggi Tinggi 3 SPB tidak terealisasi pada tahun anggaran yang
ditetapkan
Rendah Sedang Tinggi
4 Banyak pemasok lokal kecewa dengan perusahaan
Tinggi Tinggi Tinggi
5 Proses verifikasi membutuhkan waktu yang lama Tinggi Sedang Tinggi 6 Jaringan internet di site sering putus Tinggi Tinggi Tinggi
Selanjutnya akan diidentifikasi konflik yang terjadi dari setiap UDE terpilih dan digambarkan dalam conflict cloud. Konflik yang terjadi dalam setiap UDE terpilih dijelaskan sebagai berikut:
a. CC-1 Berdasarkan UDE 010
CC-1 dirumuskan berdasarkan analisis terhadap goals dari Medco Agro itu sendiri. Common objective (Entitas A) dari Medco Agro saat ini adalah
“meningkatkan daya saing perusahaan”. Dua kondisi yang harus dimiliki untuk mencapai hal tersebut adalah “adanya dukungan penuh dari pemerintah daerah” dan “efisiensi operasional”. Kedua tin- dakan untuk mencapai kondisi tersebut bersifat mutually exclusive dan menim- bulkan konflik manajemen. Pada kondisi pertama, untuk meningkatkan daya saing, perusahaan harus mendapatkan dukungan
penuh dari pemerintah daerah (Entitas B). Seperti telah disebutkan sebelumnya, bahwa karakteristik dalam industri perkebunan dan pengolahan minyak nabati sangat mengandalkan areal kebun yang luas (extensive land requirement). Untuk mendapatkan areal kebun yang luas, tentu saja harus mendapat perse- tujuan dari pemerintah daerah sebagai „pemilik lahan‟. Oleh karena itu, perusa- haan yang mendapat dukungan penuh dari suatu pemerintah daerah maka akan men- dapatkan lahan lebih luas dan segala fasilitas lainnya, sehingga secara langsung dapat memenangkan persaingan dalam in- dustri. Untuk mendapatkan dukungan pe- nuh dari pemerintah daerah, perusahaan harus merekrut karyawan (Entitas D) dari lokasi site karena tindakan ini merupakan salah satu syarat yang diajukan oleh pemerintah daerah.
b. CC-2 Berdasarkan UDE 040
CC-2 ini didapat dari analisis terhadap dari visi Departemen PGA untuk membe- rikan jasa penyediaan barang untuk kelan- caran operasional. Hal ini disederha- nakan, goals dari Departemen PGA ialah agar pengadaaan barang terpenuhi. Goals tersebut dapat tercapai melalui dua kon- disi, yaitu dengan dan menjaga arus kas operasional perusahaan supaya tetap aman (Entitas B) mempertahankan pemasok yang ada saat ini (Entitas C).
Kondisi pertama ialah dengan menjaga arus kas operasional perusahaan tetap aman. Hal ini dapat membuat common objective tercapai karena pengadaan ba- rang tepat waktu dapat terpenuhi jika perusahaan memiliki kemampuan ke- uangan yang baik untuk membeli barang. Untuk menjaga arus kas operasional perusahaan tetap aman, perusahaan dapat melakukan pembayaran melewati term of payment (Entitas D).
Kondisi kedua ialah dengan memper- tahankan pemasok yang sudah ada. Hal ini dapat mewujudkan common objective/ Entitas A karena perusahaan tidak perlu menghabiskan waktu lagi untuk mencari pemasok lain, selain itu juga sudah terja- lin hubungan saling percaya antar peru- sahaan dan pemasok yang dapat memper- mudah proses pengadaan barang.
c. CC-3 Berdasarkan UDE 060
Departemen PGA juga menginginkan agar pengadaan barang dapat terintegrasi. Hal ini yang melatari objective dari CC-3 untuk UDE 060. Goals tersebut dapat tercapai melalui dua kondisi, yaitu dengan adanya anggaran dana yang memadai (Entitas B) dan memiliki jaringan TI yang dapat diandalkan (Entitas C).
Kondisi pertama ialah dengan memi- liki anggaran dana yang memadai. Kon- disi tersebut dapat membuat common objective tercapai karena pengadaan barang berbasis TI membutuhkan biaya yang sangat besar terutama terkait biaya untuk penyediaan infrastruktur. Agar ang- garan dana yang memadai dapat dipe- roleh, maka perusahaan tetap memper- tahankan Internet Service Provider (ISP) yang ada saat ini (Entitas D) karena ada- nya jaminan subsidi dana dari holding.
Kondisi kedua ialah dengan memiliki jaringan TI yang dapat diandalkan. Hal tersebut dapat membuat tercapainya com- mon objective karena integrasi dalam pe- ngadaan barang sangat mengandalkan dukungan dari sistem TI secara maksimal. Supaya perusahaan dapat memiliki ja- ringan TI yang dapat diandalkan, maka perusahaan harus bekerja sama dengan ISP professional. ISP yang profesional memberikan jaminan pelayanan dan dapat menerima keluhan dari pelanggan jika jaringan internet terganggu.
Berdasarkan tiga konflik tersebut maka dapat dikembangkan satu konflik
utama yang ditengarai sebagai core cause permasalahan yang terjadi. Core cause untuk masalah pengadaan barang di PT. Api Metra Palma adalah perusahaan tidak bisa merubah sumber daya (yang menunjang pengadaan barang) saat ini menjadi lebih andal.
Konflik tersebut akan digambarkan secara logis dalam diagram Current Reality Tree (CRT) (Gambar 5a. 5b.). Sehingga jelas terlihat bahwa konflik tersebut bertanggung jawab atas mayoritas UDE yang terjadi atau bertanggung jawab atas permasalahan yang terjadi di perusahaan saat ini.
IV. RENCANA TINDAKAN
Ditetapkan bahwa injection untuk menyelesaikan konflik akan berfokus kepada bagaimana merubah sumber daya terkait pengadaan barang yang ada saat ini menjadi lebih andal sehingga konflik yang ada men- jadi tidak relevan. Sedangkan objective yang ditetapkan pada masa depan dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. FRT Objective
UDE FRT OBJECTIVE
Informasi yang diberikan user dalam SPB kurang detil
Informasi yang diberikan dalam SPB detil SPB sering tidak diterima oleh Departemen PGA SPB 100% diterima oleh Departemen PGA
SPB tidak terealisasi pada tahun anggaran yang ditetapkan
Semua SPB dapat terealisasikan pada tahun anggaran yang ditetapkan
Banyak pemasok lokal kecewa dengan perusahaan Pemasok lokal puas dengan perusahaan Proses verifikasi membutuhkan waktu yang lama Proses verifikasi dapat berlangsung dengan cepat
Jaringan internet di site sering putus Jaringan internet di site jarang putus Berdasarkan hasil brainstorming,
maka didapatkan beberapa alternatif initial injection yang dikelompokkan menjadi tiga program transformasi, antara lain:
a. Program Transformasi Sumber Daya Manusia
- Sosialisasi Prosedur - Pelatihan Administratif - Internal Technical Training - Holding Visit
- Rapat Koordinasi Tengah Tahun - Pelatihan Manajemen Arsip
b. Program Transformasi Teknologi Infor- masi
- Integrasi IT untuk Procurement - Network Improvement
c. Program Transformasi Metode Peng- adaan Barang
- Negosiasi Kebijakan Skala Prioritas
- TOP Early Warning System - Perbaikan Document Control
Penyesuaian dilakukan karena ada kesamaan tujuan dari injection. Misalkan, untuk injection agar pengetahuan karyawan site berkembang, maka dibutuhkan kegiatan dalam bentuk knowledge sharing dan pela- tihan. Kegiatan Internal Technical Training merupakan salah satu bentuk knowledge sha- ring berupa pelatihan internal sehingga pela- tihan eksternal dapat ditiadakan dan tujuan- nya tergantikan. Program untuk transformasi sumber daya dapat dilihat pada Gambar 6.
Injection tersebut dapat merubah kondisi saat ini menjadi kondisi yang ideal sehingga akan terlihat bahwa CRT akan berubah menjadi FRT. FRT sendiri merupakan jawaban akan pertanyaan to what to change?
10 )P er us ah aa n pe rlu un tu k m en am ba h su mbe r da ya ba ru y an g le bi h an da l (E NT IT AS D ’) 11 )P er us ah aa n perl u un tu k m en am ba h sum be r da ya (u nt uk p en gada an b ar an g) y an g le bi h an da l na m un m er eka ha ru s m en go pt im al kan su m be r da ya y an g ada sa at in i. 14 )P er us ah aa n m er ek ru t kar ya w an lo ka l d i s ite 12 )Pem er in ta h da er ah m ew aj ib ka n pe m be rd ay aa n m as ya ra ka t l ok al 29 )P en ge ta hu an kar ya w an si te te nt an g peng ad aa n ba ra ng te rb at as 13 )K ar ya w an lo ka l tid ak ad a ya ng m em iliki pe ng al am an d i bid an g pe ng ad aa n bara ng 26 )K ur an gn ya tr an sf er kn ow le dg e 45)I nf or m as i y an g di be ri ka n us er da la m S P B k ur an g de ta il (U D E 0 10 ) 28)P en ge ta hu an di bu tu hk an un tu k pe m ah am an pr os ed ur 46 )S P B h ar us di bu at u la ng 27 )Pro se du r da la m SPB h ar us m en ye bu tk an in fo rm as i b ar an g ya ng d et ai l 16 )T id ak a da pe na m ba han te na ga k erja 15 )J um la h pe ke rj aan ya ng h ar us di se le sa ik an r elat if ba ny ak 24 )B eban k er ja ka ryaw an yang ti ng gi 31 )D ok um enta si P ri nt -Out S P B tid ak tert at a de ng an r ap i 44 )S P B s erin g tid ak di te ri m a D ep ar tem en P G A (U D E 020 ) 30 )K ar yaw an m eras ak an tu ga s m em as uk ka n S PB k e si st em hany a tu ga s tam ba ha n 42 )K el al ai an k er ja D ep ar te m en P G A 43 )K el al ai an k erja D ep ar te m en P ro ce ss in g 25 )SP B h ar us dim as uk ka n ke dala m S is te m (T I) ol eh D ep t. P ro ce ss in g 32 )T ug as v er ifi kasi se ba ga i b eban ta m ba ha n 23 )K ar ya w an ha ru s bi sa m ul tit as ki ng 33 )S P B h ar us m el al ui p rose s ve ri fik as i 40 )P ro se s ve ri fik as i m em bu tu hk an w ak tu y an g la ma (U D E 0 50 ) 47 )R ea lis asi S P B m en ja di P O < 9 0% 34 )E lg an et tida k m em be rika n ga ra ns i pe la ya nan da n m en er ima ke lu ha n 39 )J ar in ga n in te rn et di s ite s er in g pu tu s (U D E 0 60 ) 22 )E lg an et h an ya m en gg unak an ko ne ksi v ia s at el it un tu k da er ah te rp enci l 18 )K on ek si v ia s at el it re nt an te rhad ap ga ng gu an c ua ca 38 )S P B di ki ri m m en gg un a ka n in te rn et (e m ai l) 17 )P er us ah aa n m en gg un ak an IS P E lg an et 19 )Dite ra pk an ny a kebi ja ka n sk al a pr io ri ta s (p er m in ta an ba ra ng d an e xp en se ) 37 )S P B ti da k da pat di re al is as ik an p ad a ta hu n an gg aran ya ng d ite ta pkan (U D E 0 30 ) 21)P er us ah aa n m em ba ya r su pp lie r lo ka l m el ew at i T O P 20)S up pl ie r m em bu tu hk an m od al k er ja 35 )B an ya k su pp lie r lo ka l ke ce w a (U D E 04 0) 50 )S up pl ie r m em pe rs ul it in fo rm as i ke te rs ed ia an ba ra ng 36 )S up pl ie r m em ut us ka n hu bu ng an ke rj a sa m a 49 )P er us ah aa n ha ru s m en ca ri su pp lie r pe ng ga nt i 48 )K et er bata sa n ju m la h su pp lier lo ka l 51 )L ea d tim e peng ad aa n ba ra ng m en jadi le bi h la m a (> 1 bu la n) 41 )P rose s pe nelu su ra n m em bu tu hk an w aktu y an g lam a 52 )P en ur un an K ua lit as Pro du k 53 )P er us ah aa n tid ak d ap at m en ga nd al ka n peng ad aa n ba ra ng s eb ag ai keu ng gu la n ko m pe tit if 54 )P er us ah aa n ka la h da la m p er sa in ga n m en ja di y an g te rb ai k dala m in du st ri Ga mbar 5a . C ur re nt R eali ty T re e
1) Perusahaan menginginkan pengadaan barang dapat menjadi keunggulan kompetitif (ENTITAS A) 5) Perusahaan membutuhkan keuangan yang sehat (ENTITAS B) 6) Perusahaan harus melakukan pengadaan barang secara efisien (ENTITAS C) 9) Perusahaan perlu untuk
mengoptimalkan sumber daya yang ada saat ini (ENTITAS D)
10) Perusahaan perlu untuk menambah sumber daya baru yang lebih andal (ENTITAS D’) 2) Implementasi pengadaan barang menjadi keunggulan kompetitif membutuhkan biaya yang besar
3) Pengadaan barang yang efisien menunjang produktivitas perusahaan dalam bersaing dengan kompetitior.
7) Sumber daya yang andal bekerja dengan tingkat kesalahan yang rendah untuk mencegah adanya biaya karena ada kesalahan 4) Optimalisasi
sumber daya yang ada mengurangi timbulnya biaya-biaya tambahan.
8) Perusahaan tidak bisa merubah sumber daya (yang menunjang pengadaan barang) saat ini menjadi lebih andal
(CORE CAUSE)
11) Perusahaan perlu untuk menambah sumber daya (untuk pengadaan barang) yang lebih andal namun mereka harus mengoptimalkan sumber daya yang ada saat ini.
Gambar 5b. Current Reality Tree
D Perusahaan perlu mengoptimalkan sumber daya
yang ada saat ini
D’
Perusahaan perlu untuk menambah sumber daya baru
yang lebih andal Perusahaan perlu untuk menambah sumber daya
(untuk pengadaan barang) yang lebih andal namun mereka harus mengoptimalkan sumber daya yang
ada saat ini.
Root Cause:
Perusahaan tidak bisa merubah sumber daya (yang menunjang pengadaan barang) saat ini menjadi lebih andal.
General Injection:
Transformasi sumber daya pengadaan barang menjadi lebih andal
Program Transformasi Sumber Daya Manusia
· Internal Technical Training
· Holding Visit dan Rakor Tengah
Tahun
Program Transformasi Teknologi Informasi
· Integrasi TI untuk Pengadaan Barang
· Network Improvement
Program Transformasi Metode Pengadaan Barang
· Negosiasi Perubahan Skala Prioritas
· TOP Early Warning System
· Perbaikan Document Control Gambar 6.
V. IMPLEMENTASI RENCANA TINDAKAN
Program transformasi yang telah dirumuskan jika disusun dalam Transition Tree maka akan terlihat bahwa kondisi saat ini akan berubah menjadi kondisi yang diharapkan dengan serangkaian tindakan/ injection yang sesuai. Enam UDE yang telah teridentifikasi di awal akan berubah menjadi DE dengan tindakan yang khusus. Semua kegiatan dalam program yang telah direncanakan merupakan jawaban dari pertanyaan ketiga, yaitu: how to cause change?
Kegiatan dalam masing-masing program memiliki hambatan/obstacle dalam pelaksanaannya, oleh karena itu perlu untuk
dipetakan secara pasti setiap hambatan dalam Prerequisite Tree (PRT).
Berdasarkan TT tersebut dapat diturun kan jadwal pelaksanaan yang dipergunakan untuk pengendalian berdasarkan waktu/time control.
Selain pengendalian waktu, dirumus- kan juga pengendalian dalam bentuk rencana anggaran biaya. Total biaya yang dibutuhkan untuk implementasi semua kegiatan ialah Rp.707.017.068,75. Biaya tersebut sebagian besar digunakan untuk kegiatan integrasi TI untuk pengadaan barang. Ada juga beberapa kegiatan yang tidak membutuhkan biaya sama sekali seperti kegiatan negosiasi kebi- jakan skala prioritas dan network improve- ment. Untuk lebih lengkapnya dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3.
Estimasi Biaya Pelaksanaan
Program Transformasi
Kegiatan Estimasi Biaya
(Rp) Sumber Daya
Manusia
Internal Technical Training 79.599.812,50
Holding Visit & Rakor Tengah Tahun 48.932.756,25
Teknologi Informasi
Integrasi TI untuk Pengadaan Barang 569.644.500,00
Network Improvement 0,00
Metode Pengadaan
Barang
Negosiasi Perubahan Kebijakan Skala Prioritas
0,00 Perbaikan Document Control
- Lembar Kendali pada Dept. Processing 0,00
- Pembuatan Record Center 8.840.000,00
Total 707.017.068,75
VI. KESIMPULAN
Kesimpulan dari penulisan tesis ini menjawab tiga pertanyaan perubahaan dalam TOC Thinking Process, yaitu sebagai berikut:
a. Kondisi terkini dari sistem pengadaan barang tergambar dalam Current Reality Tree (CRT). Dalam CRT diketahui terdapat enam Undesirable Effect (UDE). Keenam UDE tersebut adalah: Informasi
yang diberikan user dalam SPB kurang detail, SPB sering tidak diterima oleh Departemen PGA, SPB tidak terrealisasi pada tahun anggaran yang ditetapkan, banyak pemasok lokal kecewa dengan perusahaan, proses verifikasi membutuh- kan waktu yang lama, dan jaringan inter- net di site sering putus.
b. Teridentifikasi Core Conflict Cause (CCC) dari tiga permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan karena adanya
perbedaan perspektif. Diketahui bahwa root cause dari masalah pengadaan barang di Medco Agro adalah perusahaan tidak bisa merubah sumber (yang menunjang pengadaan barang) saat ini menjadi lebih andal.
c. General Injection untuk mengatasi kon- flik yang ada dalam perusahan adalah dengan melakukan transformasi sumber daya pengadaan barang menjadi andal. Transformasi tersebut dilakukan melalui tiga transformasi terhadap sumber daya manusia, teknologi informasi, dan metode pengadaan barang.
d. Penjabaran strategi transformasi sumber daya pengadaan barang dilakukan melalui pelaksanaan tujuh program, yaitu: inter- nal technical training, holding visit dan Rakor Tengah Tahun, integrasi TI untuk pengadaan barang, network improvement, negosiasi kebijakan skala prioritas, TOP early warning system, dan perbaikan data control.
e. Diagram yang digunakan untuk menciptakan rencana tindakan/action plan atau sebagai jembatan antara CRT dan FRT yang diharapkan terdapat pada Transition Tree (TT).
VII. TEMUAN STUDI
Konflik yang teridentifikasi pada studi ini disebabkan karena adanya paradigma penghematan atau cost efficiency. Paradigma tersebut yang menyebabkan Departemen PGA memiliki kinerja yang rendah dan semakin membutuhkan bantuan sumber daya professional. Namun karena adanya para- digma penghematan anggaran, maka Depar- temen PGA harus menggunakan semua sum- ber daya yang ada saat ini saja.
Paradigma tersebut bertolak belakang dengan TOC. Pada TOC paradigma yang harus dimunculkan ialah jika ingin meng-
optimalkan suatu sistem bukan dengan berusaha mengoptimalkan semua entitas melainkan mencari entitas yang terlemah untuk dikuatkan. Paradigma tersebut sering disebut dengan jargon GLOBAL OPTIMA ≠ SUM OF LOCAL OPTIMA. Ketika paradigma menguatkan semua entitas dilakukan maka kerja sistem tidak optimal.
Perusahaan mencoba menerapkan bahwa efisiensi biaya secara global akan didapatkan jika kita menghemat semua fungsional. Pada kenyataannya, dampak yang muncul justru kinerja pengadaan barang menjadi rendah. Kinerja pengadaan barang yang rendah tersebut justru membuat perusahaan tidak dapat bekerja dengan maksimal. Hal inilah yang berhasil ditemu- kan pada studi ini.
DAFTAR PUSTAKA
Bolstroff, Peter dan Robert Rosenbaum. Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement
Using the SCOR Model. New York: Amacom 2003.
Ching, 2008, TOC Thinkers,(http://www.tocthinkers.com.
Christian, P dan Leopold, D. “Penurunan Biaya Kualitas dengan Metode Theory of Constraint Thinking
Process: Studi Kasus Pabrik Karung Plastik”. Journal of Management and Business Review, Vol.2 No.2 (2005).
Cox, J.F., Mabin, V.J. and Davies, J. “A Case of Personal Productivity: Illustrating Methodological Developments in TOC”. Jurnal Human Systems Management, Vol. 24 No. 1 (2005).
Davies dan Mabin. “Theory of Constraint”. Jurnal Decision Line Edisi Maret (2009).
Dettmer dan Schragenheim. Manufacturing at Warp Speed:Optimizing Supply Chain Financial
Performance. USA: St. Lucie Press/APICS. 2001.
Dettmer, H. William. Strategic Navigation: A System Approach to Business Strategy. USA: ASQ Quality Press. 2003.
Gundy, Van. Techniques of Structured Problem Solving. New York: Van Nostrand Reinhold Comp. 1981. Indrajit dan Djokopranoto. Dasar, Prinsip, Teknik dan Potensi Pengembangan e-Procurement. Jakarta:
Dinastindo. 2003.
Kim, Seonmin., Victoria Jane Mabin dan John Davies. “The Theory of Constraints Thinking Processes: Retrospect and Prospect”. International Journal of Operations & Production Management Vol. 28
No. 2 (2008).
Moch., A. dan Totong, S. “Optimalisasi Penjualan Divisi Konica Minolta pada PT. Asaba dengan Menggunakan Theory of Constraint (TOC) Thinking Process”. [Tesis], STM PPM Manajemen, Jakarta. 2007.
Patrick, 1996, The TOC Thinking Processes Tools for Problem Solving,
http://www.focusedperformance.com/articles/toctp2.html.
Pujawan, Nyoman. Supply Chain Management. Surabaya: Guna Widya. 2005.
Reid, Richard A dan James R. Comier. “Applying the TOC TP: A Case Study in the Service Sector”.
Managing Service Quality Journal Vol.13, No.5 (2003).
Scheinkopf, Lisa. Thinking for a Change: Putting the TOC Thinking Processes to Use. USA: St. Lucie Press/APICS. 1999.
Smith, M dan Pretorius, P. “Application of The TOC Thinking Processes to Challenging Assumptions of Profit and Cost Centre Performance Measurement”. International Journal of Production Research. UK. 2003.
Taylor, Lloyd J. “The Application of Goldratt‟s Thinking Process To Problem Solving”. Proceedings of the
Academy of Strategic Management, Volume 2, Number 2. Las Vegas: USA. 2003.
________, Theory of Constraints Thinking Process, http://www.dbrmfg.co.nz/Thinking%20Process.htm. Witmore, John. Coaching for Performance. London: Nicholas Brealy Publishing. 1997.
