1 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Persaingan dalam lingkungan industri bisnis telekomunikasi di Indonesia semakin cepat berubah, sehingga tantangan masa sekarang dan masa yang akan datang tidak hanya dalam persaingan produk dan layanan, namun bagaimana perusahaan dapat menjadi pilihan pelanggan (beyond telco). Kompetisi dalam industri juga sangat sulit ditebak arah persaingannya, dan penguasaan pangsa pasar tampak masih dikuasai perusahaan tertentu. Hal tersebut dapat dilihat dari profil perusahaan dalam penguasaan pangsa pasar di industry, seperti terlihat pada Tabel 1.1 berikut:
Tabel 1.1 Komposisi Pangsa Pasar Operator Selular di Indonesia Tahun 2010 - 2012
Sumber: Diolah dari Laporan Tahunan Perusahaan, Business Monitor International Ltd, dan Indonesia Telecom Report (Q4 2012:2027).
Tampak bahwa pangsa pasar masih dikuasai oleh 3 (tiga) perusahaan, yakni: Telkomsel, Indosat, dan Excel Axiata, namun pangsa pasar operator selular
(thousand)
Operator 2010 % Pangsa 2011 % Pangsa 2012 % Pangsa
Telkomsel 94.011 44.31% 106.477 44.16% 125.146 46.38% Indosat 43.300 20.41% 50.700 21.03% 56.898 21.09% Excel Axiata 40.390 19.04% 46.406 19.25% 44.896 16.64% Smartfren 2.273 1.07% 7.647 3.17% 10.273 3.81% Bakrie Telecom 11.635 5.48% 12.435 5.16% 11.663 4.32% Hutchinso "3" 1.101 0.52% 1.580 0.66% 3.200 1.19% Axis Telekom 1.291 0.61% 1.620 0.67% 2.896 1.07% Flexi Indonesia 18.161 8.56% 14.238 5.91% 14.857 5.51% TOTAL 212.162 1.00 241.103 1.00 269.829 1.00
2 fluktuatif setiap tahunnya, yang membuktikan bahwa pangsa pasar yang ada menjadi rebutan bagi seluruh operator dan menjadi tantangan tersendiri bagi perusahaan untuk selalu memenangkan persaingan. Dalam kondisi persaingan serta perkembangan teknologi yang semakin cepat, tentunya ada hal lain yang harus diperhatikan, kekuatan organisasi dan keterampilan manajemen menjadi sangat vital dalam mempertahankan posisinya menghadapi persaingan. Perusahaan-perusahaan sejenis yang menggunakan teknologi yang sama juga menawarkan fitur yang sama, namun semua hal tersebut bisa tidak berarti apa-apa jika organisasi perusahaan tidak dikelola secara baik. Hal ini sesuai dengan pendapat Cummings dan Worley (2009:506) yang menyatakan organisasi tidak mungkin melakukan perubahan/transformasi kecuali muncul alasan yang berarti untuk melakukannya. Kekuasaan, emosi, dan keahlian terletak dalam pengaturan organisasi yang ada, dan ketika dihadapkan dengan masalah, organisasi lebih mungkin untuk menyempurnakan struktur mereka daripada untuk mengubah mereka secara drastic. Dengan demikian, dalam kebanyakan kasus, organisasi harus mengalami atau mengantisipasi ancaman bagi kelangsungan hidup sebelum mereka termotivasi untuk melakukan perubahan.
Menyikapi kondisi demikian perusahaan telekomunikasi di Indonesia segera melakukan perubahan bisnis dan perubahan strategi baik dalam pembenahan internal dan peningkatan strategi bersaing. Pembenahan internal merupakan syarat penting bagi perusahaan dalam mengeksploitasi kekuatan internal perusahaan, seperti reorganisasi perusahaan dan pengembangan karyawan, sehingga memiliki daya saing yang kuat dalam industri. Hubungan
3 internal sering menjadi kendala yang sangat berarti bagi perusahaan sehingga segala bisnis proses internal perusahaan terkesan lambat. Padahal seharusnya dengan melihat kondisi di industri, internal perusahaan harus adaptif dan fleksibel sehingga segala proses internal dapat lebih cepat tanggap dan tepat dalam proses eksekusi bisnis, sesuai dengan pendapat Thompson et all (2012:386) yang menyatakan bahwa perubahan budaya perusahaan penting karena ini mempengaruhi organisasi tindakan dan pendekatan untuk melakukan bisnis-dalam arti yang sangat nyata, Budaya adalah perusahaan 'sistem operasi' atau organisasi DNA
,
yang bersama-sama menyatakan keyakinan, prinsip-prinsip bisnis, gaya operasi, tertanam perilaku dan sikap, dan iklim kerja yang mendefinisikan budaya korporasi perusahaan. Salah satu implementasi perubahan bisnis pada internal perusahaan adalah dengan pengembangan budaya perusahaan. Budaya secara terus menerus harus digali, dianalisis sehingga pada akhirnya dapat diyakini oleh pemimpin perusahaan akan selaras dengan tujuan bisnis. Pada perusahaan, visi dan misi yang ditetapkan oleh manajemen dipimpin oleh seorang CEO. Pemimpin kemudian bertanggung jawab bagaimana budaya yang ada dapat tersosialisasi dan terstruktur baik secara top down dan bottom up, sehingga pengembangan nilai-nilai budaya positif, selaras dengan bisnis proses internal dan tujuan bisnis perusahaan, sesuai dengan pendapat Gani, Preskom Garuda Indonesia dan mantan CEO Garuda Indonesia yang menjelaskan bahwa:“Perusahaan-perusahaan yang sukses bertransformasi selalu dimulai dari
CEOnya. Hampir semua dari perusahaan itu punya CEO dengan leadership yang tinggi, yang mampu menggerakkan orang-orang untuk
berubah kearah yang lebih baik”. (Penulis: Sudarmadi., Majalah SWA
4 Budaya unggul perusahaan harus secara terus menerus dikembangkan dan dipelihara selama bertahun-tahun, bahkan tidak jarang banyak perusahaan yang menghadapi kondisi krisis finansial telah mengadakan perubahan budaya lama dan menggantinya menggantinya dengan budaya baru, atau paling tidak melalui revitalisasi yang intensif sehingga selaras dengan tantangan dan perubahan lingkungan yang dihadapi. Sebagai contoh General Electric, IBM, P&G, AT&T, Federal Express, Siemens, masing-masing memiliki budaya perusahaan yang kuat dan unik yang merupakan keunggulan bersaing Kotter dan Heskett (1992:30). Dengan budaya perusahaan yang kuat, suatu organisasi akan dapat berjalan lancar dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Soemarno, pebisnis yang juga mantan Mentri Perindustrian dan mantan Presdir PT. Astra International menjelaskan bahwa:
“Kesuksesan transformasi akan terlihat dari bagaimana manajemen
mentransformasi karyawannya. Terutama, bagaimana mengubah budaya dan pola pikir. Karena apapun perusahaannya, jantungnya ada
pada orangnya.”. (Penulis: Sudarmadi., Majalah SWA 25/XXVIII/ 22
November – 5 Desember 2012).
Djohan, pengusaha yang juga mantan Dirut Garuda Indonesia dan Bank Mandiri menjelaskan bahwa:
“Transformasi bisnis hanya dapat dilakukan dengan baik, apabila pihak yang melakukannya mengerti shared value yang diinginkan seluruh pemangku kepentingan(stakeholder)”. (Penulis: Sudarmadi, Majalah SWA 25/XXVIII/ 22 November – 5 Desember 2012).
Berbagai cara diberlakukan oleh manajemen perusahaan untuk mengimplementasikan perubahan budaya perusahaan, seperti sosialisasi melalui kampanye program, teladan dari atasan, dan melalui pelatihan yang terprogram dan terstruktur, di mana dalam program tersebut disusun berbagai materi yang
5 terkait dengan budaya perusahaan yang akan akan dinternalisasikan, bukan secara langsung menyampaikan kepada karyawan bahwa budaya perusahaan akan atau telah berubah. Hal ini sesuai pendapat Ivancevich et all (2005: 61), hanya menyatakan bahwa “ini akan menjadi budaya” bukanlah hal yang realistis karena revolusi budaya membutuhkan waktu, walau hal tersebut dipengaruhi oleh individu yang memiliki kekuasaan seperti Ray Kroc di McDonald’s, Walt Disney, atau John Nordstorm, pada umumnya budaya organisasi berevolusi dan menjadi nyata ketika orang berinteraksi dan bekerja sama.
Salah satu perusahaan di Indonesia yang telah mencoba mengimplementasikan perubahan budaya perusahaannya adalah PT Telkomsel yang saat ini merupakan operator telekomunikasi selular dengan jumlah pelanggan terbesar dan cakupan wilayah terluas, seperti terlihat pada tabel 1.2 berikut:
Tabel 1.2 Penyelenggara Operator Selular di Indonesia Tahun 2011
Sumber: Wireless Intelligence, company data, Indonesia mobile connections, Q1 2011
Operator Connections Growth, Annual (%) Market % 2G % 3G
(thousand) Share (%) Telkomsel GSM/ WCDMA 99,365 21 46 89 11 Indosat GSM/ WCDMA 45,731 21 21 94 6 XL GSM/ WCDMA 39,272 21 18 75 25 3 (Hutchison) GSM/ WCDMA 15,000 58 7 79 21 Axis GSM/ WCDMA 10,655 57 5 86 14 Smartfren CDMA 6,800 130 3 - 100 Ceria CDMA 23 34 0.01 - 100 216,847 24 100 84 16 Technology
6 Sebagai operator selular terbesar, tentu banyak hal yang menjadi andalannya. Berbagai fitur dan teknologi yang digunakan tentunya menjadi andalan bagi Telkomsel termasuk budaya oragnisasi itu sendiri, karena budaya organisasi melibatkan ekspektasi, nilai, dan sikap bersama. Hal tersebut memberikan pengaruh pada individu, kelompok, dan proses organisasi. Organisasi dapat mencapai efektivitas hanya ketika karyawan-karyawannya berbagi nilai, Ivancevich et all (2005:46), sedangkan menurut Lipton (1996:88) nilai-nilai organisasi mengarahkan dan mempertahankan perilaku karyawan dalam mencapai visi serta nilai-nilai inti yang jelas dan konsisten yang akan mempengaruhi keefektifan individu dan organisasi.
Nilai-nilai perubahan budaya Telkomsel yang dikenal dengan ‘The Telkomsel Way’, terdiri dari lima nilai GREAT, yaitu inteGrity, Respect,
Enthusiasm, loyAlty dan Totality. Kelima nilai GREAT ini harus diwujudkan
melalui Great Spirit yaitu Speed, Solid, dan Smart. Masing-masing nilai budaya tersebut dijabarkan lebih detil dalam bentuk-bentuk perilaku spesifik yang menjadi kompetensi dasar bagi karyawan PT. Telkomsel dalam bekerja. (Keputusan Direksi PT Telekomunikasi Selular, Nomor 013/HR.00/DU-00/III/2001 tentang Implementasi dan Transformasi Sistem Pengembangan SDM Berbasis Kompetensi). Berdasarkan hal-hal tersebut diatas, maka dilakukan penelitian terhadap perubahan budaya PT. Telkomsel dengan judul, “IMPLEMENTASI PERUBAHAN BUDAYA ‘THE TELKOMSEL WAY ‘’’.
7 1.2 Rumusan Masalah
‘The Telkomsel Way’ telah berhasil dirumuskan oleh Telkomsel. ‘The Telkomsel Way‘ telah diterapkan dan dijadikan pedoman sehari-hari oleh karyawan selama hampir setahun ini. Keberhasilan mewujudkan value driven management sangat dipengaruhi oleh proses implementasi perubahan budaya tersebut, kesuksesan implementasi perubahan budaya ini belum pernah dievaluasi sebelumnya, sehingga perlu kajian lebih lanjut untuk melihat kesuksesan implementasi perubahan budaya di PT. Telkomsel dan faktor-faktor yang menjadi kendala dan penentu kesuksesannya.
1.3 Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah diatas, sehingga pertanyaan penelitian ini adalah:
1. Bagaimana implementasi perubahan budaya ‘The Telkomsel Way’ di perusahaan?
2. Faktor-faktor apa saja yang menjadi kendala dan penentu kesuksesan implementasi perubahan budaya ‘The Telkomsel Way’?
1.4 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah diatas, maka penelitian ini bertujuan untuk:
1. Mengevaluasi implementasi perubahan budaya ‘The Telkomsel Way’
8 2. Mengidentifikasi faktor-faktor apa saja yang menjadi kendala dan penentu
kesuksesan implementasi perubahan budaya ‘The Telkomsel Way’.
1.5 Manfaat Penelitian
Manfaat dilakukannya penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat sebagai referensi bagi PT. Telkomsel dalam meningkatkan kesuksesan implementasi perubahan budayanya, dan perusahaan-perusahaan lain yang ingin mereplikasi kesuksesan proses perubahan budaya, untuk diterapkan pada
best practice perusahaan-perusahaan tersebut.
2. Bagi akademisi, dapat digunakan sebagai referensi untuk menambah wawasan dan memberi gambaran implementasi perubahan budaya perusahaan dan faktor-faktor yang menjadi kendala dan penentu kesuksesan perubahan budaya tersebut.
1.6 Batasan Penelitian
Dalam penelitian ini, fokus lebih dipusatkan pada budaya perusahaan di tingkat korporat, dalam hal ini Kantor Pusat Telkomsel dan Kantor Area Jakarta, dan kantor Branch yang berlokasi di wilayah Jabodetabek. Peneliti juga membatasi penelitian ini pada evaluasi implementasi perubahan budaya ‘The Telkomsel Way’. Dampak kesuksesan implementasi perubahan budaya terhadap performa perusahaan tidak dievaluasi dalam penelitian ini.
9 1.7 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan pada tesis ini adalah sebagai berikut :
BAB I : PENDAHULUAN
Berisi penjelasan tentang latar belakang permasalahan, rumusan masalah, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan penelitian dan sistematika penulisan.
BAB II : TINJAUAN PUSTAKA
Berisi penjelasan pokok-pokok teori dan kajian literatur yang berkaitan dengan topik penelitian
BAB III : METODE PENELITIAN
Berisi penjelasan mengenai metode penelitian yang digunakan, obyek penelitian, pengumpulan data, dan metode analisis data.
BAB IV : HASIL PENELITAN DAN PEMBAHASAN
Berisi penjelasan profil perusahaan yang menjadi objek penelitian, penjelasan terkait analisis data yang telah didapatkan dengan metode analisis yang telah dijelaskan, pembahasan hasil penelitian secara mendalam, beserta penafsiran data untuk menjadi dasar perumusan kesimpulan.
10 BAB V : SIMPULAN DAN SARAN
Berisi risalah hasil penelitian, meliputi kesimpulan yang ditarik dari hasil penelitian dan rekomendasi bagi perusahaan untuk tindakan perbaikan lebih lanjut.
