Konferensi Nasional Teknik Sipil 15 1 Semarang, 20 – 21 Oktober 2021
IMPLEMENTASI LAST PLANNER SYSTEM DI INDONESIA (STUDI KASUS: 2 PERUSAHAAN BUMN KONSTRUKSI)
Ni Luh Ayu Indrayani1, Budi Hasiholan 1, dan Muhamad Abduh 1
1Program Studi Pasca Sarjana Teknik Sipil, Fakultas Teknik Sipil dan Lingkungan, Institut Teknologi Bandung, Jl. Ganesa 10 Bandung
Email: [email protected], [email protected], [email protected]
ABSTRAK
Industri konstruksi masih berkutat dengan berbagai permasalahan khususnya terkait pemborosan. Saat ini, industri konstruksi sudah menerapkan konsep lean construction. Dalam penerapannya, lean construction memiliki beberapa tools yang dapat digunakan, dan yang sedang berkembang saat ini adalah Last Planner System (LPS). Sejauh ini, penelitian LPS di Indonesia berfokus pada (1) studi kasus tertentu, (2) menekankan pada tahapan tertentu, serta (3) nilai percent plan complete (PPC).
Oleh karena itu, melalui penelitian ini ingin diketahui dan dikaji lebih dalam terkait implementasi, manfaat dan kendala dominan, serta pemenuhan faktor-faktor kritis dalam keberhasilan implementasi LPS. Pengumpulan data dilakukan dengan melakukan penyebaran kuesioner dan wawancara kepada orang yang terlibat aktif selama implementasi LPS pada perusahaan BUMN konstruksi yang sudah dan/atau sedang menerapkan LPS. Dengan menggunakan analisis deskriptif diperoleh hasil bahwa LPS sudah diimplementasikan oleh 2 perusahaan BUMN di Indonesia sejak tahun 2020, dengan menekankan pada tahapan Lookahead Planning, Weekly Work Planning, dan Learning. Hal mendasar yang membedakan keduanya adalah PT. X menekankan kolaborasi ketika mengisi form, sedangkan PT. Y lebih menekankan kolaborasi saat melakukan pull planning. Untuk pemenuhan CSF masih perlu ditingkatkan, dan masih ditemukan kendala dominan seperti pemahaman terkait LPS yang masih rendah dan belum merata, dibutuhkannya waktu tambahan dalam mengisi form, serta konsistensi yang masih rendah dalam pengisian form yang ada pada setiap tahapan LPS. Manfaat dominan diantaranya adalah membentuk pola pikir baru di lapangan, komunikasi dan koordinasi menjadi lebih baik, serta workflow menjadi lebih lancar. Sehingga, LPS membuat pekerjaan dapat direncanakan, dimonitor, dan dievaluasi dengan lebih mudah.
Kata kunci: lean construction, last planner system, implementasi
1. PENDAHULUAN
Industri konstruksi masih berkutat dengan permasalahan pemborosan yang terjadi, baik dari segi fisik maupun nonfisik seperti pemanfaatan material maupun waktu. Menurut Forbes (2011), lebih dari 30% nilai konstruksi dihabiskan untuk inefisiensi, kesalahan, keterlambatan, dan koordinasi yang buruk. Selain itu, 10% dari nilai proyek dihabiskan untuk pekerjaan ulang, dan 25-50% untuk mengontrol tenaga kerja dan material yang kurang baik. Dengan pemborosan tersebut, dapat mengakibatkan penyelesaian proyek terlambat, yang akan berpengaruh terhadap biaya proyek yang juga akan meningkat. Keterlambatan tersebut disebabkan oleh perencanaan proyek yang dibuat kurang realistis, memiliki keterbatasan yang signifikan, serta banyaknya variasi dari setiap proses/tahapan yang memiliki ketergantungan satu dengan lainnya. Hal ini dikarenakan dalam proses perencanaan tidak melibatkan orang-orang yang bertanggungjawab atau bahkan mengerjakan pekerjaan secara langsung. Pelaksanaan konstruksi juga masih difokuskan pada pekerjaan apa yang harus (should) dilakukan tanpa mempertimbangkan mana pekerjaan yang dapat (can) dikerjakan. Sehingga, dapat dikatakan adanya gap antara rencana dengan proses eksekusinya di lapangan.
Lean construction didefinisikan sebagai suatu proses berkelanjutan untuk dapat meminimalkan pemborosan, memenuhi keinginan owner dengan berfokus pada seluruh aliran yang dapat memberikan nilai tambah. Hal senada juga disampaikan oleh AlSehaimi et al (2009), bahwa dengan lean construction diharapkan dapat meminimalkan pemborosan baik dari segi material, waktu, dan tenaga kerja untuk dapat menghasilkan pekerjaan semaksimal mungkin. Kemudian dijelaskan lebih lanjut bahwa lean construction bukanlah suatu aturan atau alat dalam proses perencanaan, melainkan sebagai dasar dalam pemikiran dan perilaku yang dibagi untuk setiap tahapan proses konstruksi (Forbes, 2011). Salah satu tools dari Lean Construction adalah Last Planner System (LPS).
LPS menurut Ballard (2000), merupakan sistem perencanaan yang berbasis kolaborasi, komitmen yang terintegrasi antar pekerjaan-pekerjaan dengan melibatkan orang yang secara langsung bertanggungjawab dan memahami pekerjaan pada suatu unit produksi. Last Planner selanjutnya mengidentifikasi tugas-tugas yang dapat dikerjakan, dan apabila ditemui kendala atau tidak mungkin untuk dikerjakan, maka harus ditentukan alternatif lain sehingga tidak mengganggu keseluruhan jalannya proyek. LPS sangat mengandalkan janji atau komitmen yang disampaikan oleh perencana akhir, karena mereka yang benar-benar mengetahui bagaimana kondisi di lapangan, sumber daya yang diperlukan, dan kira-kira hambatan yang akan dihadapi nantinya.
Melalui berita-berita online, dalam pelaksanaannya di lapangan, beberapa perusahaan BUMN konstruksi sudah secara nyata menerapkan LPS. Akan tetapi, melalui proses kajian literatur, belum ditemukan penelitian yang memetakan bagaimana implementasi LPS secara mendalam, sudah sejauh mana LPS diterapkan, dan bagaimana manfaat yang dirasakan selama implementasi tersebut di Indonesia. Penelitian tentang LPS yang sejauh ini dilakukan di Indonesia berfokus pada (1) satu studi kasus tertentu, (2) menekankan pada tahapan tertentu, serta (3) nilai percent plan complete (PPC). Oleh karena itu, melalui penelitian ini ingin diketahui dan dikaji lebih dalam terkait bagaimana implementasi LPS, manfaat dan kendala dominan yang dirasakan selama proses penerapannya, serta bagaimana pemenuhan faktor-faktor kritis dalam keberhasilan implementasi LPS.
Tujuan penelitian ini mencakup 3 hal, yakni: (1) mendapatkan gambaran yang jelas mengenai implementasi LPS pada 2 perusahaan BUMN konstruksi di Indonesia, (2) mengetahui pemenuhan critical success factor (CSF) dalam keberhasilan implementasi LPS serta kendala yang masih dialami, dan (3) mengetahui manfaat dominan yang telah dirasakan selama proses implementasi LPS.
2. TINJAUAN PUSTAKA
Konstruksi membutuhkan perencanaan yang melibatkan orang-orang yang berbeda dengan tingkat organisasi yang berbeda selama masa konstruksi berlangsung (Ballard, 2000). Perencanaan yang dilakukan harus mengikutsertakan pihak-pihak yang berhubungan langsung dengan pekerjaan, yang disebut dengan “Last Planner” (Ballard, 2007). Last Planner bertanggungjawab terhadap kemampuan dari unit produksi tersebut dan output yang dihasilkan. Last Planner nantinya akan memutuskan pekerjaan secara spesifik yang akan dikerjakan pada hari berikutnya. Tujuannya adalah untuk melindungi output atau hasil kerja dari ketidakpastian dan perubahan. Rencana kerja yang dibuat oleh Last Planner disebut dengan “Assignments” atau tugas yang telah memperhitungkan waktu transisi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Last Planner merupakan posisi terbaik untuk menyelaraskan antara sumber daya (resources) dengan jumlah tugas yang dialokasikan agar dapat diselesaikan dengan baik. Last Planner System menjadi salah satu strategi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengendalian proyek yang saat ini masih rendah. Dengan membuat rencana secara bertahap, dapat megidentifikasi isu-isu penting, dan menghilangkannya sebelum menjadi masalah di lapangan (Mossman, 2020).
Menurut Ballard dalam Forbes (2011), terdapat 5 (lima) prinsip dalam penerapan LPS, diantaranya adalah: (1) Semakin dekat waktu pelaksanaan, maka rencana yang dibuat harus semakin detail; (2) berkolaborasi dengan pihak-pihak terkait yang akan mengawasi atau mengeksekusi pekerjaan tersebut; (3) mampu mengidentifikasi hambatan atau kendala yang mungkin muncul untuk selanjutnya diupayakan agar kendala tersebut dapat dihilangkan; (4) dapat membuat janji atau target yang dapat diandalkan; dan (5) kegagalan harus dianggap sebagai proses pembelajaran untuk perbaikan kedepan.
Berdasarkan prinsip-prinsip tersebut, Last Planner System berfokus menyeleksi pekerjaan – pekerjaan yang berkontribusi terhadap proyek secara keseluruhan dengan menerapkan kolaborasi antar tim kerja. Last Planner harus mampu mengidentifikasi pekerjaan mana yang harus dikerjakan, kemudian mengidentifikasi hambatan yang ada sehingga diketahui dari banyaknya pekerjaan yang harus dilakukan, mana saja sebenarnya yang dapat dikerjakan, dan selanjutnya menyortir kembali mana pekerjaan yang akan dikerjakan dalam kurun waktu tertentu. Prinsip-prinsip tersebut diturunkan menjadi beberapa tahapan perencanaan.
Tahapan perencanaan LPS mencakup (Tommelein et al, 2007): (1) Master Schedule: perencanaan jadwal induk proyek yang sudah mencakup milestone kapan proyek dimulai atau selesai, waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, dan alur logika dari pelaksanaan proyek yang disusun dengan pull planning; (2) Phase Schedule: perencanaan dengan mengembangkan rencana kerja menjadi lebih detail, menentukan bagaimana handoff atau serah terima antar spesialis yang terlibat dalam fase, yang disusun dengan pull planning; (3) Lookahead Planning: perencanaan untuk memusatkan perhatian manajemen terhadap apa yang seharusnya dikerjakan, yang kemudian diselaraskan dengan apa yang dapat (Can) dikerjakan pada beberapa minggu kedepan; (4) Weekly Work Planning: perencanaan yang dilakukan setiap minggu untuk mengetahui pekerjaan apa yang akan (Will) dilakukan minggu depan, setelah menganalisis mana tugas-tugas tersebut yang dapat (Can) dilakukan berdasarkan komitmen dari Last Planners; dan (5) Learning: pengukuran terhadap hasil pelaksanaan dilakukan setiap akhir minggu, dengan menghitung nilai PPC, mengetahui Reason for Non-Completion, dan melakukan 5 Why Analysis untuk mengetahui root cause. Tujuannya untuk dijadikan bahan evaluasi dan pembelajaran dalam perencanaan berikutnya.
3. METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif kualitatif yang bertujuan untuk mendeskripsikan dan menggambarkan penerapan LPS berdasarkan tahapannya, manfaat, dan kendalanya. Kerangka penelitian dapat dilihat pada gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Penelitian
Penelitian ini dimulai dengan menemukan masalah yang sampai saat ini masih dihadapi oleh industri konstruksi Indonesia. Permasalahan tersebut ternyata dapat diminimalkan dengan menerapkan konsep lean construction khususnya pada tool last planner system. Selanjutnya dilakukan kajian awal terkait topik yang diminati tersebut, mengidentifikasi permasalahan yang ada terkait topik penelitian, dan menentukan tujuan penelitian yang akan dilakukan. Sehingga fokus pada penelitian ini adalah terkait implementasi LPS secara mendalam, manfaat dan kendala dominan, serta pemenuhan critical success factor. Setelah itu, melakukan pendalaman kajian literatur melalui jurnal- jurnal yang mendukung. Instrumen penelitian ini kemudian dikembangkan dari prinsip-prinsip LPS yang dikumpulkan dari beberapa literatur, untuk selanjutnya dilakukan pengumpulan data. Pengumpulan data dilakukan dengan penyebaran kuesioner dan ditindaklanjuti dengan melakukan wawancara pada perusahaan BUMN konstruksi di Indonesia yang sudah pernah dan/ atau sedang menerapkan LPS pada proyeknya. Pemilihan responden akan mengacu pada setiap tahapan yang ada pada LPS. Hal ini dikarenakan dalam setiap tahapan LPS mengikutsertakan partisipan tertentu yang berkaitan dengan tujuan masing-masing tahapan. Oleh karena itu, maka diusahakan agar responden yang terpilih memang benar-benar mengetahui dan terlibat dalam implementasi LPS. Sehingga yang menjadi target responden adalah Project Manager (PM), Site Operation Manager (SOM), Site Engineering Manager (SEM), HSE, Logistic, dan Superintendent. Hasil dari pengumpulan data tersebut kemudian dianalisis dan ditarik kesimpulan untuk menjawab rumusan masalah yang ada. Usulan improvement disusun berdasarkan temuan gap dalam proses evaluasi.
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Implementasi Last Planner System 1. MASTER SCHEDULE
Dalam kondisinya di lapangan, baik PT. X maupun PT. Y belum menyusun master schedule dengan pendekatan LPS.
Hal ini dikarenakan, LPS diterapkan pada proyek yang sedang berjalan. Ini tercermin dari hasil kuesioner yang menunjukkan bahwa pada PT. X, 65% LPS diterapkan pada proyek yang memiliki progress < 25%. Hal senada juga disampaikan oleh PT. Y dimana 63% dari jumlah proyek menerapkan LPS ketika progress proyek <25%. Sehingga, master schedule yang sudah ada, digunakan sebagai acuan untuk membuat rencana selanjutnya. Disamping itu, penyusunan Master Schedule juga tidak disusun dengan menerapkan pull planning. Dimana pull planning adalah konsep mendasar LPS yang membedakannya dengan perencanaan tradisional. Melalui wawancara disampaikan bahwa PT. X dan PT. Y menekankan pada tahapan Lookahead Planning, Weekly Work Planning, dan Learning.
Master schedule merupakan jadwal yang penting, mengingat semua pekerjaan akan mengacu ke jadwal tersebut.
Kinerja kontraktor juga dilihat dari bagaimana pemenuhan pekerjaan sesuai dengan master schedule yang ada.
Sehingga penerapan pull planning menjadi sangat penting. Apabila pull planning diterapkan, maka master schedule yang dihasilkan akan lebih realistis. Hal ini dikarenakan, dengan pull planning, dapat mengetahui fase/pekerjaan yang memang diperlukan (lengkap dengan prasyarat yang dibutuhkan). Selain itu, dapat mengetahui durasi yang memang benar-benar diperlukan. Ini karena dalam penyusunannya, melibatkan orang yang mengetahui kondisi di lapangan.
Gambar 2. Implementasi Master Schedule 2. PHASE SCHEDULE
Pada penerapannya di lapangan, PT. X tidak melibatkan subkon/vendor/mandor. Akan tetapi, melibatkan quality control dan bagian engineering. Hal ini dikarenakan, yang dianggap sebagai last planner adalah orang yang memiliki jabatan paling hilir dari perusahaan, yakni engineering. Sehingga engineering mengidentifikasi pekerjaan yang akan dilakukan dalam 8 minggu kedepan, serta menentukan PIC dari masing-masing pekerjaan. Pull planning dengan sticky note tidak dilakukan karena fokus dari penerapan LPS adalah pada pengisian form. Sehingga kolaborasi berlangsung antar PIC pekerjaan, ketika mereka saling berkoordinasi saat melakukan pengisian form. PT. X menyebut tahapan ini sebagai detail schedule activity.
Sedangkan PT. Y dalam perencanaannya melibatkan subkon/vendor/mandor serta scheduler. Hal ini memang dikarenakan yang dianggap sebagai last planner adalah subkon/vendor/mandor. Sehingga dalam prosesnya, disiapkan list tugas untuk tiap subkon/vendor/mandor selama 3 minggu kedepan. Setelah itu, masing-masing dari mereka menuliskan informasi pekerjaan pada sticky note, dan kemudian menempelkannya pada milestone board secara pull planning.
Disamping itu, disiapkan juga visualisasi BIM sesuai dengan list pekerjaan. Tujuannya adalah untuk mengetahui secara visual progress di lapangan untuk 3 minggu yang direncanakan. PT. Y menyebut tahapan ini sebagai pull planning.
Jika mengacu pada teori, dapat dikatakan bahwa kedua perusahaan belum menerapkan Phase Scheduling menurut LPS.
Karena Phase Scheduling pada LPS adalah mengembangkan Master Schedule secara keseluruhan, dengan menekankan pada serah terima antar partisipan untuk masing-masing pekerjaan dengan Pull Planning. Kondisi di lapangan, Master Schedule yang dibuat sudah cukup detail sampai work breakdown structure (WBS) level 3 atau 4. Sehingga Phase Scheduling yang dilakukan tidak lagi mengembangkan dari Master Schedule, melainkan bagaimana Phase Schedule bisa menunjang Master Schedule yang sudah ada. Sehingga dapat dikatakan bahwa kedua perusahaan tersebut tidak ada urgensi lagi untuk mengembangkan pekerjaan dengan Phase Scheduling.
Gambar 3. Implementasi Phase Schedule 3. LOOKAHEAD PLANNING
Dalam implementasinya pada PT. X, rentang waktu yang digunakan adalah 6 minggu sedangkan pada PT. Y adalah 3 minggu kedepan. Rentang waktu ini sudah ditentukan oleh pihak manajemen untuk seluruh proyek di perusahaan masing- masing. Untuk dokumen, PT. X menggunakan Detail Schedule Activity (Output dari tahapan ke-2) sebagai dasar pendetailan pada lookahead plan, sedangkan gambar digunakan untuk memastikan kembali lokasi pekerjaan serta detail pekerjaan yang akan dilakukan. Disisi lain, PT. Y menggunakan metode pelaksanaan konstruksi untuk memastikan kembali metode pekerjaan yang akan digunakan, serta Rencana Kerja dan Syarat (RKS) untuk memastikan kembali spesifikasi material yang akan digunakan. Untuk menganalisis kendala (constraint analysis) dan membuat form make ready, dilakukan oleh last planner masing-masing perusahaan, PT. X oleh engineer dan PT. Y oleh subkon/vendor/mandor.
Apabila dilihat dari segi input, kedua perusahaan telah memenuhinya. Perbedaan jelas pada rentang waktu yang digunakan oleh masing-masing perusahaan. Secara teori rentang waktu yang digunakan memang antara 6 – 8 minggu dimana tujuannya untuk mengantisipasi long lead item. Akan tetapi, itu bukan aturan mutlak, karena dikembalikan dan disesuaikan dengan kebutuhan/kesepakatan tiap perusahaan. Untuk dokumen yang digunakan sebenarnya juga disesuaikan dengan kebutuhan, karena berdasarkan literatur tidak ada dokumen khusus yang disampaikan. Pada pendetailan pekerjaan, analisis kendala, dan pemantauan make ready dilakukan bersama-sama dengan orang-orang yang berhubungan langsung dengan pekerjaan. Literatur menyarankan kolaborasi yang dilakukan sudah sampai pada level subkon/vendor/mandor.
Gambar 4. Implementasi Lookahead Planning
4. WEEKLY WORK PLANNING
Pada implementasinya di lapangan, PT. X dan PT. Y memiliki rentang waktu yang lebih lebar dari satu minggu, yakni PT. X untuk 3 minggu dan PT. Y untuk 2 minggu kedepan. Hal ini untuk mengantisipasi, apabila ada pekerjaan yang bisa diselesaikan dengan cepat, maka pekerjaan selanjutnya sudah ready untuk dieksekusi. Selain itu, apabila ada pekerjaan yang tidak bisa dikerjakan, pekerjaan lain sudah siap untuk menggantikannya. Sehingga bisa memanfaatkan waktu tersebut untuk tetap berproduksi. Hal ini sesuai dengan konsep dari workable backlog pada teori.
Hal yang penting dalam perencanaan Weekly Work Planning adalah Shielding Production (Ballard, 2000). Tujuannya untuk memastikan bahwa pekerjaan yang dijadwalkan dapat dieksekusi, berdasarkan komitmen yang disampaikan oleh last planner. Pada kedua perusahaan, shielding ini sudah dilakukan dengan memastikan kembali item-item pekerjaan yang akan dijadwalkan lengkap dengan kuantitasnya. Sehingga dengan melakukan shielding production, diharapkan pekerjaan yang dijadwalkan siap untuk dieksekusi. Apabila rencana mingguan telah disepakati bersama, maka rencana tersebut diinformasikan kepada tim lainnya.
Gambar 5. Implementasi Weekly Work Planning 5. LEARNING
Kondisi di lapangan, PT. X dan PT. Y melakukan evaluasi setiap minggu. PT. X melakukan perhitungan PPC setiap minggu, sedangkan untuk Reason for Non-Completion dilakukan setiap hari, yang kemudian dibahas pada weekly meeting. PT. Y melakukan perhitungan PPC dan identifikasi Reason for Non-Completion setiap hari. Kemudian rekapannya dibahas pada weekly meeting. Apabila ada masalah berulang yang muncul, maka akan dianalisis dengan Why Why Analysis. Selanjutnya hasil dari nilai PPC, Reason for Non-Completion, dan Why Why Analysis digunakan sebagai acuan strategi improvement.
Gambar 6. Implementasi Weekly Work Planning
Berdasarkan teori dan implementasi di lapangan, untuk personil yang dilibatkan sebaiknya mencakup seluruh partisipan yang terlibat selama perencanaan dengan LPS. Karena pada tahapan ini, akan dilakukan evaluasi secara menyeluruh. Sehingga dengan kehadiran dari seluruh tim, dapat dilakukan sharing tentang kendala dan masalah- masalah yang dihadapi selama ini untuk dicarikan solusinya bersama. Kedua perusahaan sudah meghitung nilai PPC dan melakukan analisis terhadap pekerjaan yang tidak terselesaikan (Reason for Non-Completion). Apabila memang ada kendala berulang yang dialami, sebaiknya dilakukan 5 why analysis untuk mendapatkan akar permasalahan.
Sehingga masalah tersebut dapat diminimalkan dan tidak terulang dikemudian hari.
Critical Success Factor
Untuk membuat implementasi LPS berhasil, bukan hanya dengan menerapkan seluruh tahapannya. Tetapi juga dengan memenuhi critical success factor (CSF). CSF adalah hal-hal diluar prosedur LPS yang dapat membantu kelancaran implementasi. Pada penelitian ini, CSF dibagi menjadi 4 kelompok, yaitu peraturan, organisasi, leadership, komunikasi, serta sikap dan komitmen. Hasil kuesioner menunjukkan bahwa baik PT. X maupun PT. Y memberikan persentase diatas 90% (Tabel 1). Ini menunjukkan responden setuju bahwa seluruh variabel pada CSF penting dalam keberhasilan implementasi LPS. Akan tetapi, jika dilihat dari pemenuhannya, terdapat beberapa variabel yang masih memperoleh persentase relatif rendah, yaitu dibawah 90%. Oleh karena itu, maka pemenuhan CSF akan difokuskan pada variabel yang relatif memiliki persentase rendah tersebut, diantaranya adalah:
1. Penyertaan LPS dalam kontrak
Penyertaan LPS dalam kontrak belum dilakukan oleh kedua perusahaan. Kontrak yang digunakan sejauh ini dianggap tidak membatasi atau tidak menjadi hambatan dalam implementasi LPS. Hal ini dikarenakan LPS dianggap sebagai bagian dari pengontrolan dan memonitor pekerjaan. Sehingga kontrak apapun yang digunakan, LPS masih bisa diterapkan. Jika dilihat lebih dalam, pada PT. X definisi last planner adalah bagian engineering, dimana masih merupakan bagian dari perusahaan. Belum melibatkan pihak ketiga (Subkon/vendor/mandor). Sehingga dalam hal ini, belum ada kebutuhan khusus untuk mencantumkan klausul LPS pada kontrak dengan pihak subkon/vendor/mandor.
Karena apapun yang ditugaskan oleh pihak manajemen pusat, tim di lapangan pasti akan selalu mematuhinya. Kondisi ini cukup berbeda dengan PT. Y, dimana definisi last planner sudah sampai pada pihak ketiga yakni subkon/vendor/mandor. Untuk saat ini memang kegiatan LPS belum dianggap demanding dan masih dapat diakomodasi. Akan tetapi, apabila kegiatan LPS ini sudah dianggap membebani pekerjaan dan membutuhkan effort tambahan, maka kemungkinan pihak subkon/vendor/mandor akan menolak dengan menyangkal bahwa di dalam kontrak tidak tercantum kewajiban tersebut. Sehingga, kedepannya sangat penting untuk mencantumkan LPS pada salah satu klausul kontrak.
2. Sosialisasi dan Pelatihan
Pada PT. X sosialisasi dan pelatihan dilakukan diawal sebelum implementasi LPS. Sosialisasi dibagi menjadi beberapa batch. Saat awal, sosialisasi dilakukan oleh Tim pusat untuk semua proyek secara umum. Akan tetapi, strategi ini dianggap kurang efektif. Sehingga pada batch selanjutnya Tim pusat membagi menjadi beberapa sesi dan dikelompokkan sesuai dengan tipe proyek. Dimana dihadiri oleh seluruh tim dari tiap-tiap proyek. Strategi ini dianggap lebih efektif karena peserta pelatihan lebih aktif. Pada PT. Y sosialisasi dan pelatihan juga dilakukan saat awal sebelum implementasi LPS. Dilakukan oleh Tim Pusat kepada para–PIC LPS yang telah dipilih. Para PIC LPS tersebut yang mensosialisasikannya kepada tim proyek di lapangan dengan pendekatan persuasif. Strategi ini dianggap efektif dan tim di lapangan mulai sadar untuk menerapkan LPS karena manfaatnya yang mulai mereka rasakan. Jika dilihat bagaimana kedua perusahaan melakukan sosialisasi dan pelatihan, maka yang perlu diperhatikan adalah bahwa sosialisasi lebih menekankan pada kesadaran (awareness) dari tim di lapangan tentang pentingnya LPS dan prosedur penerapannya. Sedangkan pelatihan menekankan bagaimana LPS diimplementasikan. Sebaiknya sosialisasi dilakukan secara rutin untuk kembali meng-upgrade informasi terkait LPS dan menjadi ajang sharing antar proyek terkait pengalaman, kendala, dan strategi yang dilakukan. Dengan demikian, maka seluruh tim dapat memiliki pemahaman yang lebih matang.
3. Implementasi dari setiap tahapan/hierarki yang ada pada LPS
Seperti yang telah disampaikan bahwa kedua perusahaan menerapkan LPS pada proyek yang sedang berjalan.
Sehingga terdapat tahapan/hierarki yang tidak direncanakan dengan menggunakan pendekatan LPS yaitu Master Scheduling dan Phase Scheduling. Hal ini karena penerapan LPS ditekankan pada tahapan Pull Planning, Lookahead Planning, Weekly Work Planning, dan Learning. Untuk membuat jadwal kerja yang realistis sebaiknya semua tahapan yang ada pada LPS dilakukan. Karena apabila implementasi telah dilakukan sejak awal (saat menyusun Master Schedule dan Phase Schedule), maka tahapan berikutnya tidak akan memiliki deviasi yang besar. Hal ini dikarenakan, sejak awal penjadwalan sudah melibatkan orang yang berhubungan dengan pekerjaan secara pull planning sehingga jadwal yang dibuat menjadi lebih realistis.
Tabel 1. Tingkat Kepentingan dan Pemenuhan Critical Success Factor
Critical Success Factor PT. X PT. Y
A B A B
Peraturan
Konsep Last Planner System disertakan dalam kontrak. (Daniel et al, 2016) 96% 76% 92% 73%
Organisasi
Dilakukan sosialisasi dan pelatihan yang memadai untuk meningkatkan pengetahuan dan pemahaman terkait filosofi dan tahapan-tahapan pada LPS secara komprehensif.
(Daniel et al, 2016; Murguia, D., 2019; Ahiakwo et al, 2013)
100% 87% 99% 91%
Penerapan didahului dengan pilot testing. (Daniel et al, 2016) 98% 91% 96% 91%
Penyediaan suatu ruangan yang dapat digunakan untuk rapat bersama dengan seluruh
stakeholder termasuk subkontraktor. (Daniel et al, 2016) 98% 90% 99% 91%
Implementasi penuh dari setiap hierarki yang ada pada LPS. (Daniel et al, 2016) 98% 85% 98% 89%
Memilih dan mengembangkan partisipan yang tepat. (AlSehaimi, A et al, 2009) 98% 90% 99% 90%
Definisi yang jelas terhadap masing-masing partisipan terkait peran, tanggung jawab,
dan fungsinya. (AlSehaimi, A et al, 2009) 99% 91% 99% 93%
Leadership
Adanya dukungan dan komitmen dari manajemen puncak dalam hal memfasilitasi segala kebutuhan yang diperlukan dalam menerapkan LPS. (AlSehaimi, A et al, 2009; Ahiakwo et al, 2013)
100% 95% 100% 95%
Terdapat fasilitator dan lean champion yang mengarahkan dan memandu implementasi last planner system. *Fasilitator diperlukan untuk mengkoordinasikan proses LPS pada permulaan awal. Ini adalah dukungan awal yang penting, karena jika tidak ada orang yang berkualifikasi dan berpengalaman dalam menerapkan LPS maka penerapan LPS tidak akan berjalan dengan baik. (Daniel et al, 2016)
100% 94% 100% 96%
Pemberian motivasi kepada para partisipan untuk mau mencoba melakukan perubahan
terhadap kebiasaan yang lama. (AlSehaimi, A et al, 2009) 98% 94% 99% 96%
Komunikasi
Integrasi dan komunikasi yang dilakukan menyeluruh dan efektif dengan pemasok,
pelanggan, dan konsultan. (Murguia, D., 2019; AlSehaimi, A et al, 2009) 98% 91% 100% 93%
Keterlibatan seluruh tim secara aktif dalam merencanakan pekerjaan.
(AlSehaimi, A et al, 2009) 98% 90% 100% 92%
Membangun hubungan yang lebih dekat dan kolaboratif dengan pemasok, pelanggan
dan konsultan. (Daniel et al, 2016; AlSehaimi, A et al, 2009) 97% 90% 100% 93%
Peningkatan penggunaan media informasi seperti sticky note dalam proses visualisasi
perencanaan. 95% 87% 98% 97%
Peningkatan komunikasi lebih lanjut dan keterlibatan pekerja konstruksi.
(AlSehaimi, A et al, 2009; Ahiakwo et al, 2013) 98% 91% 100% 95%
Sikap & Komitmen
Janji atau komitmen yang disampaikan oleh partisipan reliabel dan dapat diandalkan.
(AlSehaimi, A et al, 2009; Ahiakwo et al, 2013) 98% 93% 100% 95%
Adanya kejujuran dan kepercayaan diantara partisipan proyek (transparansi). 99% 94% 100% 91%
Lesson learned (selalu ada pembelajaran untuk peningkatan di masa mendatang). 100% 96% 100% 91%
Adanya digitalisasi terkait form yang digunakan.
99% 84% 98% 82%
Keterangan: A : Tingkat Kepentingan; B : Tingkat Pemenuhan
4. Penggunaan media informasi seperti sticky note dalam proses visualisasi perencanaan
Pada PT. X Sticky Note tidak digunakan selama proses perencanaan LPS. Hal ini dikarenakan memang penekanan penerapan LPS pada pengisian form yang telah disiapkan oleh manajemen. Sedangkan untuk PT. Y Sticky Note digunakan khususnya selama proses pull planning pada tahapan Phase Scheduling. Dalam teori disampaikan bahwa media yang dapat digunakan sebagai alat bantu visualisasi adalah sticky note. Dimana dalam sticky note tersebut nantinya diisi dengan informasi mengenai: pekerjaan yang akan dilakukan, prasyarat yang dibutuhkan, dan durasi pengerjaannya. Dengan menggunakan sticky note akan tergambar bagaimana detail masing-masing pekerjaan, sehingga memudahkan koordinasi saat pull planning. Sticky note hanya menjadi alat bantu untuk menvisualisasikan pekerjaan saja. Apabila di proyek kondisinya tidak memungkinkan untuk melakukan kolaborasi dengan sticky note, maka dapat difokuskan pada pengisian form.
5. Penggunaan digitalisasi terkait form yang digunakan
Kedua perusahaan belum menggunakan digitalisasi karena pengisian form masih dilakukan secara manual dengan menggunakan Microsoft Excel. Hal ini dikarenakan Microsoft Excel dapat digunakan oleh semua orang. Akan tetapi, dengan pengisian form yang manual, maka kemungkinan besar akan terjadi human error. Karena harus melakukan sinkronisasi secara manual. Digitalisasi form dapat dilakukan apabila semua tim di lapangan sudah benar-benar
memahami penerapan LPS. Sehingga kedepannya, jika dilakukan digitalisasi form, akan dapat meminimalkan humar error, mudah dalam melakukan pemantauan dari waktu ke waktu, serta dapat diintegrasikan dengan tools eksisting.
KENDALA
Selama implementasi LPS, kedua perusahaan menemui beberapa kendala dominan, diantaranya adalah:
1. Dibutuhkannya sumber daya ekstra
Sumber daya ekstra yang dimaksud adalah waktu tambahan yang diperlukan untuk melakukan rapat koordinasi serta pengisian form pada setiap tahapan. Kegiatan ini cukup menambah load pekerjaan, khususnya untuk divisi yang tidak biasa dilibatkan saat perencanaan. LPS merupakan suatu hal baru, tim di lapangan belum terbiasa melakukannya. Harapannya jika tim sudah mulai terbiasa, maka dapat diintegrasikan dengan sistem eksisting.
2. Pelatihan dan pemahaman LPS yang masih kurang
Sosialisasi dan pelatihan yang dilakukan hanya saat awal sebelum LPS diimplementasikan ini masih dirasa kurang.
Masih dibutuhkan sosialisasi dan pelatihan lanjutan untuk kembali meng-upgrade informasi terkait LPS. Sehingga nantinya pemahaman LPS dapat lebih baik. Sebagai suatu sistem yang baru, pemahaman terkait LPS menjadi sangat penting. Dibutuhkan juga sesi sharing antar proyek untuk mengetahui kendala dan manfaat di tiap-tiap proyek sejenis.
3. Kurangnya disiplin, kepercayaan diri, dan inisiatif dari partisipan yang terlibat dalam LPS
Konsistensi dalam pengisian form dan updating masih menjadi kendala. Karena perencanaan ini bukan pekerjaan yang satu kali selesai, melainkan dilakukan terus menerus hingga proyek berakhir. Hal ini dikarenakan masih digunakannya Microsoft Excel, sehingga dilakukan secara manual.
MANFAAT
Walaupun implementasinya masih menemui beberapa kendala, akan tetapi sudah ada manfaat yang dirasakan:
1. Membentuk Pola Pikir Tim di Lapangan
Sebelum LPS diterapkan, tim di lapangan fokus untuk berpikir dan mendetailkan satu minggu kedepan. Sedangkan setelah LPS diterapkan, mereka dituntut untuk dapat merencanakan lebih maju beberapa minggu kedepan. Hal ini sesuai prinsip LPS, bahwa semakin dekat dengan pekerjaan maka rencana yang dibuat harus semakin detail.
2. Komunikasi dan Koordinasi menjadi Lebih Baik
Sebelum menerapkan LPS, perencanaan dilakukan oleh bagian engineering dan logistik saja, tetapi dengan adanya LPS, dapat mencakup semua fungsi yang ada. Sehingga semua tim dapat mengetahui pekerjaan dan kebutuhannya serta mengetahui kontribusi fungsi-fungsi tersebut atas pelaksanaan pekerjaan. Ini dikarenakan pada LPS terdapat prinsip kolaborasi yang melibatkan orang-orang yang mengetahui pekerjaan tersebut.
3. Workflow menjadi Lebih Lancar
Sebelum LPS, tidak dilakukan identifikasi kendala untuk masing-masing pekerjaan. Setelah LPS diterapkan, semua kendala yang ada, diidentifikasi sejak awal dan diupayakan agar dapat diselesaikan sebelum pekerjaan dijadwalkan.
Ini membuat eksekusi pekerjaan menjadi lebih lancar karena semua pekerjaan sudah dipastikan tidak memiliki kendala. Sehingga, dengan menerapkan LPS maka pekerjaan dapat direncanakan, dimonitor, dan dievaluasi dengan lebih mudah.
5. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian ini, kesimpulan yang dapat diambil sebagai berikut:
1. Last Planner System sudah diimplementasikan oleh 2 perusahaan BUMN konstruksi di Indonesia sejak tahun 2020. Penerapan dilakukan pada semua jenis proyek yang sedang berjalan. Perencanaan juga sudah melibatkan cross fuction/lintas fungsi yang masing-masing punya kontribusi terhadap perencanaan. Pada PT. X, implementasi ditekankan pada tahapan Lookahead Planning (Perencanaan 6 minggu kedepan dengan menggunakan constraint analysis dan make ready), Weekly Work Planning (Perencanaan 3 mingguan), serta Learning (Evaluasi dengan menggunakan PPC dan Reason for Non-Completion). Serupa dengan PT. X, pada PT. Y menekankan tahapan Phase Scheduling (Merencanakan 3 minggu kedepan dengan menggunakan Pull Planning), Lookahead Planning (Dengan menggunakan constraint analysis dan make ready), Weekly Work Planning (Perencanaan untuk 2 minggu kedepan), serta Learning (Evaluasi dengan PPC, Reason for Non- Completion, dan Why Why Analysis). Hal mendasar yang membedakan penerapan LPS pada kedua perusahaan adalah PT. X menekankan kolaborasi ketika mengisi form, sedangkan pada PT. Y lebih menekankan kolaborasi saat melakukan pull planning.
2. Kedua perusahaan BUMN menganggap bahwa variabel pada critical success factor (CSF) penting, hanya saja untuk pemenuhan CSF tersebut masih perlu ditingkatkan, khususnya pada Sosialisasi dan Pelatihan,
Implementasi penuh seluruh tahapan, Penggunaan sticky note selama proses perencanaan, serta Penggunaan digitalisasi pada pengisian form. Disamping itu, kendala dominan yang masih dirasakan oleh kedua perusahaan BUMN ini diantaranya adalah Pemahaman terkait LPS yang masih rendah dan belum merata, Dibutuhkannya waktu tambahan dalam mengisi form, serta Konsistensi dalam pengisian form yang masih rendah ada pada setiap tahapan LPS.
3. Manfaat dominan dirasakan diantaranya adalah membentuk pola pikir baru di lapangan, komunikasi dan koordinasi menjadi lebih baik, serta workflow menjadi lebih lancar. Dengan demikian, LPS membuat pekerjaan dapat direncanakan, dimonitor, dan dievaluasi dengan lebih mudah.
DAFTAR PUSTAKA
Alarcon, L. (1997): Lean Construction, A.A. Balkema Publishers, Netherlands, 23 – 500
Ahiakwo, O., Oloke, D., Suresh, S., and Khatib, J. (2013). “A Case Study of Last Planner System Implementation in Nigeria”, Proceedings IGLC-21, Fortaleza, Brazil
AlSehaimi, A., Tzortzopoulos, P., and Koskela, L. (2009). “Last Planner System: Experiences from Pilot Implementation in The Middle East”, Proceedings for the 17th Annual Conference of the International Group for Lean Construction
Ballard, H. G. (1994): The Last Planner, Northern California Construction Institute Monterey, CA, Lean Construction Institute
Ballard, H.G. (2000): The Last Planner System of Production Control, Disertasi Program Doktor, University of Birmingham, 3-1 – 3-15.
Ballard, G. dan Howell, G.A. (2003): Competing Construction Management Paradigms, Lean Construction Journal 2004
Ballard, G. dan Howell, G.A. (2004): An Update on Last Planner, Proceeding of IGLC 11, Virginia, USADaniel, E.I., Pasquire, C., and Dickens, G. (2016). “Exploring the Factors that Influence the Implementation of the Last Planner System on Joint Venture Infrastructure Projects: A Case Study Approach”, In: Proc. 24th Ann. Conf. of the Int’l.
Group for Lean Construction, Boston, USA
Daniel, E.I., Pasquire, C., and Dickens, G., (2016): Exploring the Factors that Influence the Implementation of the Last Planner System on Joint Venture Infrastructure Projects: A Case Study Approach, In: Proc. 24th Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean Construction, Boston, MA, USA
Forbes, L.H dan Ahmed, S.M. (2011). “Modern Construction Lean Project Delivery and Integrated Practices”, CRC Press, New York, 86 – 103
H Murguia, D. (2019). “Factors Influencing the Use of Last Planner System Methods: An Empirical Study in Peru”, Proc. 27th Annual Conference of the International. Group for Lean Construction (IGLC), Pasquire C. and Hamzeh F.R. (ed.), Dublin, Ireland, pp. 1457-1468
Kassab, O.A., Young B.K., and Laedre, O., (2020): Implementation of Last Planner System in an Infrastructure Project, In: Tommelein, I.D. and Daniel, E. (eds.). Proc. 28th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC28), Berkeley, California, USA
Khoirunnisa, E., Toyfur, M., dan Susanti, B. (2019): Implementasi Last Planner System pada Proyek di Palembang (Studi Kasus: Proyek Rusunami Jakabaring), Jurnal Rekayasa Sipil (JRS-Unand)
Tommelein, I., Ballard, G., dan Howell, G. (2007). “The Last Planner Production System Workbook”, Lean Construction Institute, Berkeley
