MODUL PERKULIAHAN
HUMAN
RELATIONS
Job Redesign & Job Enrichment
Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh
Fakultas Ilmu Komunikasi
Public Relations
10
MK42012 Wihartantyo Ari Wibowo, ST., MM.Abstraksi
Kompetensi
Pokok bahasan dalam sesi 10 ini adalah tentang Ruang lingkup desain pekerjaan; Teknik desain pekerjaan; Prinsip-prinsip pengayaan pekerjaan; Dimensi isi pekerjaan
Mahasiswa pada pertemuan ini diharapkan dapat memahami akan Ruang lingkup desain pekerjaan; Teknik desain pekerjaan; Prinsip-prinsip pengayaan pekerjaan; Dimensi isi pekerjaan
Desain Pekerjaan
Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja upaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi. Desain pekerjaan adalah suatu cara manajer berkomunikasi dengan karyawan mengenai kesempatan yang akan dimiliki oleh karyawan karena menggunakan kekuasaan dan wewenang.
PENDEKATAN TERHADAP DESAIN PEKERJAAN 1. Desain Pekerjaan Mekanistik
Contoh: pekerja di pabrik perakitan. Setiap pekerja hanya diharuskan melakukan satu atau dua hal sederhana secara terus menerus. Desain pekerjaan mekanistik ini cocok diterapkan di lingkungan kerja pabrik. Desain ini hanya memiliki sedikit wewenang dan keahlian.
2. Desain Pekerjaan Motivasional
Desain ini mengatur para pekerja berdasarkan lima macam dimensi inti pekerjaan, yaitu:
1. Variasi keterampilan: sejauh mana pekerjaan membutuhkan keragaman aktivitas keterampilan, dan bakat
2. Identitas tugas: sejauh mana keterlibatan dalam seluruh fungsi pekerjaan.
3. Signifikansi tugas:sejauh mana tingkat kepentingan pekerjaan bagi orang lain dan organisasi.
4. Otonomi: sejauh mana kebebasan, independensi, dan keleluasaan dalam menjadwalkan dan menentukan prosedur pekerjaan.
5. Umpan balik: sejauh mana individu menerima informasi spesifik terhadap efektifitas pelaksanaan
3. Desain Pekerjaan Biologis
Pendekatan yang seluruhnya baru pada desain pekerjaan adalah pendekatan secara biologis yang disebut ergonomic, yang merupakan usaha sistematik untuk membuat pekerjaan seaman mungkin.
Job Redesign
Bagaimana organisasi modern mengatasi tantangan teknologi dan pengaruh disfungsional yang diciptakan. Salah satu cara adalah mendesain ulang pekerjaan dan memperkaya dengan motivator psikologis seperti meningkatkan otonomi, umpan balik, variasi tugas.
Banyak pekerja mengakui bahwa mereka jenuh dengan pekerjaan mereka. Mereka merasa tidak ada tantangan dan keinginan melakukan pekerjaan dengan baik. Tidak ada keceriaan dalam hidup pekerjaan mereka. Ada 4 alternatif yang dapat dilakukan seorang manajer untuk mengatasi hal tersebut:
1. Organisasi tidak melakukan apa-apa.
2. Manajemen menawarkan pekerja uang untuk menerima pekerjaan yang berulang-ulang, tidak menarik dan membosankan.
3. Organisasi dapat berusaha menggantikan pekerja dengan mesin dengan mengotomasi banyak pekerjaan.
4. Perusahaan mendesain ulang pekerjaan agar pekerjaan tersebut mempunyai arti bagi pegawai.
Yang terpenting dari alternatif di atas dalam pelajaran Human Relations adalah nomor 4 dimana tumbuh kebutuhan untuk memberikan pegawai tantangan, tugas yang menyeluruh, kesempatan untuk tumbuh, dan kesempatan untuk menyumbangkan ide-ide.
Philosopi ini mewakili cara baru dalam bisnis di banyak organisasi. Di Eropa, cara ini sudah diterapkan dalam beberapa dekade yang lalu.
Ruang Lingkup “Job Redesign”
Job redesign atau mendesain ulang pekerjaan adalah mengacu pada perubahan kerja yang meningkatkan kualitas atau produktivitas kerja. Dalam terminologi ini termasuk juga rotasi (job rotation), perluasan kerja (job enlargement) dan pengayaan
kerja (job enrichment). Job redesign merupakan cara yang unik untuk meningkatkan efisiensi organisasi . Ada empat alasan mengapa demikian:
1. Job redesign merubah hubungan dasar antara pekerja dan pekerjaan, yang sudah lama menjadi masalah human relations. Pada masa Manajemen ilmiah, pekerjaan dianggap sebagai komoditi tetap yang tidak bisa dirubah. Pandangan perilaku (behavior) menekankan pada seleksi dan training pekerja. Job redesign membongkar tradisi tersebut dengan asumsi bahwa pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang kuat atas motivasipekerja, kepuasan dan produktivitas.
2. Job redesign tidak berusaha merubah sikap (seperti mempengaruhi pekerja untuk memberi perhatian pada hasil kerja dalam program mengurangi kegagalan) tetapi mengasumsikan bahwa sikap positif akan mengikuti jika pekerjaan ini didesain ulang dengan layak.
3. Job redesign membantu individu memperoleh kembali kesempatan untuk mengalami jerih payah dari melakukan sesuatu denganbaik. Ini lebih dari sekadar kepuasan, di sini ada juga merasa berharga dan memiliki kemampuan dimana pekerja merasa tumbuh dan berkembang sebagai manusia.
4. Seringkali ketika organisasi mendesain ulang pekerjaan dan mengatasi masalah manusia - kerja, kesempatan lain untuk memulai perubahan organisasi timbul. Contohnya, problem teknis akan berkembang ketika pekerjaan berubah, menawarkan kepada manajemen suatu kesempatan untuk melancarkan dan memurnikan keseluruhan system kerja. Isu-isu interpersonal akan terjadi antara supervisor dan bawahan, membuat sebuah kesempatan bagi organisasi untuk pengembangan pekerjaan yang ditujukan pada aspek social dan pengawasan sistem kerja.
Job redesign menjadi alat yang ampuh karena menjadi basis untuk mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya organisasi. Menurut ahli, ini merupakan jalan bagi perrusahaan untuk bekerja “lebih bijak” dari pada “lebih keras”. Kita akan membahas tiga (3) teknik job redesign yang digunakan dalam proses.
Teknik “Job Redesign”
Teknik Job Redesign adalah metode yang digunakan untuk merubah prosedur kerja dan tergantung pada situasi, meningkatkan atau menurunkan permintaan kerja. Teknik ini sangat berguna berhubungan dengan problem moral yang disebabkan oleh pekerjaan yang menjemukan dan tidak berarti. Ketika pegawai merasa tertantang oleh pekerjaan dan percaya bahwa pekerjaan mereka tidak penting, moral cenderung turun. Teknik job redesign sering, tetapi tidak selalu digunakan untuk meningkatkan moral. Ada tiga teknik yang popular:
1. Job rotation.
Menggerakkan pekerja dari satu pekerjaan kepada yang lain untuk tujuan mengurangi kejenuhan adalah job rotation (rotasi pekerjaan) atau juga dikenal dngan istilah “rolling”. Perpindahan bisa dilakukan dalam bagian atau antar bagian yang berbeda atau dalam unit yang ada.
Pada intinya adalah pekerja bergerak secara kontinu dapat membuat mereka lebih tertarik pada pekerjaan mereka dari pada mereka melakukan yang sama setiap hari.
Keuntungan lain adalah perspektif tentang bagaimana seseorang menyelaraskan aktivitasnya dalam keseluruhan rangkaian kerja
Keuntungan ketiga, identifikasi individu atas ouput akhir naik.
Keuntungan keempat, job rotation membuat pegawai, dari keahlian yang sempit menjadi lebih luas yang dapat melakukan berbagai hal. Keuntungan tadi dapat meningkatkan motivasi.
2. Job enlargement.
Memberikan kesempatan pekerja untuk melakukan sesuatu yang lebih adalah job enlargement. Biasanya pekerjaan baru ini sama dengan apa yang telah dilakukan oleh seseorang sebelumnya. Misalnya, Fitri menangani Customer relations, Puspa bergerak di bidang Government relations dan Dewi
menangani employee relations, ketiganya dapat memperluas pekerjaannya dengan mengijinkan setiap orang dari mereka melakukan ketiga fungsi tadi. Penguasaan terhadap bidang tersebut tidak hanya satu orang tetapi tiga orang. Keuntungan utama job enlargement tampaknya adalah meningkatnya kepuasaan kerja dan kualitas pekerjaan.
3. Job enrichment.
Teknik yang secara perilaku lebih maju dari job enlargement adalah job enrichment, yang berusaha membangun motivator psikologis sebagaimana digambarkan dalam two-factor theory, Herxberg.
Khususnya program pengayaan pekerjaan berusaha untuk memberikan pekerja otorisasi lebih dalam perencanaan kerja dan mengontrol kecepatan dan prosedur yang digunakan dalam melakukan pekerjaan. Contoh yang dilakukan adalah menggunakan test group dan control group. Test group diberikan kepercayaan menandatangani dengan menggunakan namanya kepada surat-surat yang mereka siapkan, mendorong mereka menjadi tenaga ahli dalam masalah-masalah yang mereka hadapi, menjadikan mereka akuntabel terhadap kualitas pekerjaan mereka. Setelah enam bulan, kualitas test group, sikap, produktivitas menaik, keterlambatan, absen dan biaya kerja menurun. Di lain pihak, kinerja control group tetap sama.
Tetapi, job enrichment bukan tanpa resiko, mereka yang melakukannya tanpa deteminasi yang kuat untuk melakukan dengan benar akan gagal. Untuk itu diperlukan juga untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi pekerjaan inti.
Dimensi Pekerjaan Inti
Dimensi pekerjaan inti (core job dimensions) adalah karakteristik-karakteristik yang membuat pekerjaan lebih motivasional. Ada lima dimensi pekerjaan inti:
1. Skill Variety (berbagai keterampilan)
Skills Variety adalah tingkatan dimana pekerjaan membutuhkan pemenuhan berbagai kegiatan. Dua keterampilan yang umum adalah keterampilan
motorik dan intelektual. Keterampilan motorik dibutuhkan untuk melakukan sesuatu, sedangkan keterampilan intelektual untuk berpikir. Jika sebuah pekerjaan dapat menghimpun keduanya, ini dapat menyediakan berbagai varietas lebih besar lebih dari satu yang dibutuhkan.
2. Task identity (Identitas tugas)
Task Identity adalah tingkatan dimana pekerjaan membutuhkan penyelesaian keseluruhan atau tiap pekerjaan yang dapat diidentifikasi. Seseorang dapat melakukan lebih dalam pekerjaannya, sebagai akibatnya mereka akan
teridentifikasi pekerjaannya (tercipta “sense of belonging”). Task identity akan lebih besar apabila seseorang terlibat lebih besar dalam penyelesaian suaut pekerjaan.
3. Task significance (pentingnya tugas)
Task Significance adalah tingkatan dimana sebuah pekerjaan mempunyai pengaruh yang mendasar atas hidup dan pekerjaan orang lain. Ketika pegawai dapat melihat bagaimana pekerjaan yang mereka lakukan
mempengaruhi orang lain, mereka cenderung lebih termotivasi melakukan pekerjaannya dengan baik.
4. Otonomi,
Otonomi adalah tingkatan dimana pekerjaan menyediakan pekerja kebebasan, kemerdekaan dan penilaian yang baik(kebebasan dalam menentukan langkah) dalam menjadwalkan pekerjaan dan menentukan bagaimana melakukannya. Ketika para pekerja mulai merencanakan dan melaksanakan tugas-tugas mereka tanpa tergantung pada orang lain untuk arahan dan instruksi, mereka mengembangkan perasaan tanggungjawab pribadi yang kuat untuk sukses dan gagalnya pekerjaan. Mereka termotivasi untuk melaksanakan pekerjaan yang terbaik.
5. Feedback (umpan balik).
Umpan balik adalah tingkatan dimana pelaksanaan yang disyaratkan oleh pekerjaan memnyebabkan seseorang mendapatkan informasi langsung dan
jelas tentang efektivitas kinerjanya. Feedback memberikan kesempatan kepada pekerja unutk memonitor kerjanya dari pada tergantung orang lain untuk melakukannya untuk mereka.
Dimensi pekerjaan inti ini merupakan akibat mendesain ulang pekerjaan. Jadi
dimensi-dimensi tadi menghasilkan atau mengakibatkan moral dan kepuasaan kerja yang tinggi. Riset menunjukan jika dimensi-dimensi pekerjaan inti ada, moral dan kepuasaan kerja cenderung meningkat, tetapi jika tidak, moral dan kepuasaan kerja akan menurun.
Prinsip-prinsip Pengayaan Pekerjaan
(Job Enrichment Principles)
Ada banyak cara untuk memperkaya pekerjaan yang menjadikan pekerjaan lebih berarti. Dalam bagian ini kita melihat lima (5) prinsip pengayaan pekerjaan:
1. Pembentukan unit kerja yang natural (alami).
Salah satu cara memperkaya pekerjaan adalah melalui pembentukan unit kerja yang alami dimana pegawai mendapatkan kepemilikan pekerjaan. Contoh, tanggung jawab untuk semua pekerjaan pengetikan oleh satu departemen atau orang dapat ditugaskan pada satu juru ketik. Seiring dengan jalannya waktu, juru ketik mulai mengidentifikasi diri dengan tugasnya dan melihat bagaimana bahan tersebut bernilai bagi seseorang yang menerimanya. Pembentukan unit kerja yang alami menyumbang kepada dua dimensi inti pekerjaan yaitu task identity dan task significance.
2. Pembentukan hubungan pekerja-klien
Pekerja sangat jarang kontak dengan pengguna produk atau jasanya. Jika hubungan tersebut dapat dibangun, komitmen kerja dan motivasi biasanya meningkat. Ada tiga langkah dalam membina hubungan pekerja-klien:
a) Identifikasi klien.
b) Tentukan kontak langsung yang paling memungkinkan antara pekerja dan klien.
c) Bentuk sistem dimana klien dapat mengevaluasi kualitas produk dan jasa dan mengatakan penilaiannya secara langsung kepada pekerja.
Membangun hubungan ini dapat menyumbangkan kepada tiga dimensi inti pekerjaan: skill variety; otonomi, dan feedback.
Skill variety meningkat karena pekerja mempunyai kesempatan melakukan keterampilan interpersonal dalam mengelola maupun memelihara hubungan dengan klien.
Otonomi meningkat karena tanggungjawab untuk memutuskan bagaimana mengelola hubungan dengan klien.
Feedback meningkat karena pegawai mendapat kesempatan untuk memperoleh pujian maupun kritik untuk output-nya.
3. Pengabungan Tugas (combining Task)
Prinsip penggabungan tugas-tugas didasarkan atas asumsi bahwa motivasi kerja yang lebih tinggi dapat terjadi ketika serangkaian tugas-tugas yang sederhana digabungkan membentuk suatu modul yang baru dan lebih besar. Penggabungan tugas-tugas tadi menyumbangkan pada dua dimensi pekerjaan yang utama: skill variety dan task identity.
Pekerjaan yang diperluas membutuhkan keterampilan yang beragam, dan ketika individu menghasilkan produk yang telah selesai, task identity meningkat.
4. Vertical Loading
Ketika kesenjangan (gap) anatara “melakukan” dan “mengkontrol” dikurangi, “vertical loading“ terjadi. Khususnya, tanggung jawab yang sebelumnya merupakan tanggung jawab manajemen sekarang didelegasikan kepada pegawai sebagai bagian dari pekerjaan. Beberapa cara membebani pekerjaan secara vertical (vertically loading a job) termasuk:
a) Memberi pekerja tanggungjawab untuk memutuskan metode kerja dan untuk menasehati/membantu melatih pegawai yang kurang berpengalamanan. b) Memberikan kebebasan yang meningkat kepada pekerja termasuk
keputusan-keputusan tentang kapan memulai dan berhenti bekerja, kapan istirahat, dan bagaimana menentukan prioritas kerja.
c) Mendorong pegawai untuk mengatasi kesulitan-kesulitannya dan mengelola krisis pekerjaan dari pada dengan cepat memanggil penyelia mereka.
d) Memberikan pegawai pengetahuan yang meningkat tentang aspek keuangan, organisasi, dan kontrol yang meningkat atas anggaran yang mempengaruhi pekerjaan mereka.
Ketika pekerjaan dibebani secara vertical, otonomi naik, pekerja merasa tanggungjawab personal dan akuntabilitas untuk outcome/dampak dari usaha mereka.
5. Membuka Saluran Umpan Balik
Dalam banyak pekerjaan, banyak cara untuk membuka saluran umpan balik sehingga pekerja dapat memonitor kinerja mereka. Salah satu cara seperti yang telah disebutkan di muka adalah membangun hubungan klien-pekerja dimana pekerja dapat belajar apa yang klien suka dan tidak suka tentang produk atau jasa yang disediakan.
Cara yang lain adalah menempatkan/memberikan kontrol yang sebesar mungkin kepada pegawai. Misalnya dari pada kulaitas produk di cek oleh bagian quality assurance, lebih baik di cek oleh bagian tersebut. Cara tersebut dapat menyediakan feedback dengan cepat, dan memberikan kesempatan kepada individu control diri. Menempatkan fungsi control kualitas ditangan pekerja mengakibatkan kualitas dan kuantitas output yang lebih besar. Prinsip-prinsip ini membantu mengatasi salah satu masalah Human Relations- gagal mengatakan pada pekerja seberapa baik tugas yang mereka lakukan.
Daftar Pustaka
Effendy, Onong Uchjana, Human Relations & Public Relations, Penerbit Mandar Maju, Bandung, 1993.
Hodgetts & Richard M., Modern Human Relations At Work, The Dryden Press Harcourt Brace Jovanovich, Fort Worth, TX, 1993
Hunsaker, Philip L. & Alessandra, Anthony J., The art of Managing People, Simon & Schuster Inc., New York, 1980
Ronald B. Adler and George Rodman, Understanding Human Communications, Ninth Edition, OXFORD UNIVERSITY PRESS, New York, 2006
