Analisis penilaian kinerja dengan menggunakan metode balanced scorecard : studi kasus di RSUD Sleman.

(1)

ABSTRACT

PERFORMANCE ASSESSMENT ANALYSIS BASED ON THE BALANCED SCORECARD METHOD

(A Case Study at Sleman General Hospital)

Maria Anastasia VykaPangudiPutri Student Number: 122114124

Sanata Dharma University Yogyakarta

2017

Sleman General Hospital as one of the government agencies must be able to provide accountability for both financial and non financial to local governments and communities as the users of its services. Therefore, they need a performance assessmentfor financial and non financial aspects. The balanced scorecard is the appropriate choice to assess the performance.

This research aims to assess the performance at Sleman General Hospital based on balanced scorecard method. Type of this research is a case study. Data collection techniques were questionnaire, documentation, and interviews. Data analysis techniques used were financial ratio analysis and Multiattribute Attitude Model (MAM).

The results of this research were as follows: (1) From the financial perspective, which includes the ratio of solvency, liquidity, activity, return on equity, and cost recovery rate were quite well performance. (2) From the costumer perspective, it considered in a good performance. (3) From internal business processes perspective, it considered in a quite well performance. (4) From learning and growth perspective it considered in a very good performance.

(2)

ABSTRAK

ANALISIS PENILAIAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus di RSUD Sleman)

Maria Anastasia Vyka Pangudi Putri NIM: 122114124

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta

2017

Rumah sakit umum daerah sebagai salah satu instansi pemerintah harus mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara keuangan maupun non keuangan kepada pemerintah daerah dan masyarakat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu, perlu adanya suatu penilaian kinerja yang mencakup semua aspek. Balanced scorecard merupakan pilihan yang tepat untuk melakukan penilaian kinerja baik dari aspek keuangan maupun non keuangan.

Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji kinerja dari RSUD Sleman dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. Jenis dari penelitian ini menggunakan studi kasus. Teknik pengumpulan data berupa kuesioner, dokumentasi, dan wawancara. Teknik analisis data yang digunakan yaitu analisis rasio keuangan dan Multiattribute Attitude Model (MAM).

Hasil analisis data adalah sebagai berikut: (1) Perspektif keuangan yang mencakup rasio likuiditas, solvabilitas, aktivitas, return on equity, dan cost recovery rate menunjukkan kondisi yang cukup baik. (2) Perspektif pelanggan menunjukkan kondisi yang baik. (3) Perspektif proses bisnis internal menunjukkan kondisi cukup baik. (4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan kondisi sangat baik.

(3)

ANALISIS PENILAIAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus di RSUD Sleman)

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh:

Maria Anastasia Vyka Pangudi Putri NIM: 122114124

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA

2017

(4)

(Studi Kasus di RSUD Sleman)

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh:

Maria Anastasia Vyka Pangudi Putri NIM: 122114124

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA

2017

(5)

(6)

(7)

Jika kita tidak setia, Dia tetap setia, karena Dia tidak

dapat menyangkal dirinya

(2 Timotius 2:13)

Lakukanlah hari ini, jangan tunggu hari esok. Karena kau

tak pernah tahu, kapan kau harus mengakhiri perjalanan

dan perjuanganmu.

Skripsi ini kupersembahkan untuk sosok-sosok yang sangat hebat:

> Allah Bapa yang selalu membimbing dan menyelamatkanku > Orang Tuaku yang terkasih > Adik-adikku sebagai motivasiku > Teman-temanku yang luar biasa

(8)

UNIVERSITAS SANATA DHARMA FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN AKUNTANSI PROGRAM STUDI AKUNTANSI

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS SKRIPSI

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya menyatakan bawa skripsi dengan judul: ANALISIS PENILAIAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD (Studi Kasus di RSUD Sleman) dan dimajukan untuk diuji pada tanggal 12 Januari 2017 adalah hasil karya saya.

Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin, atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau symbol yang menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain yang saya aku seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri dan atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin, tiru, atau yang saya ambil dari tulisan orang lain tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya.

Apabila saya melakukan hal tersebut di atas, baik sengaja maupun tidak, dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai hasil tulisan saya sendiri itu. Bila kemudian terbukti bahwa saya ternyata melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya sendiri, berarti gelar dan ijasah yang telah diberikan oleh universitas batal saya terima.

Yogyakarta, 28 Februari 2017

Yang membuat pernyataan, Maria Anastasia Vyka Pangudi Putri

(9)

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma: Nama : Maria Anastasia Vyka Pangudi Putri

Nomor Mahasiswa : 122114124

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul:

Beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelola dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta izin dari saya maupun memberikan royalty kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di Yogyakarta

Pada tanggal 28 Februari 2017

Yang menyatakan

Maria Anastasia Vyka Pangudi Putri

(10)

KATA PENGANTAR

Puji syukur dan terima kasih ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmat dan karunia kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulisan skripsi ini bertujuan untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma.

Dalam menyelesaikan skripsi ini penulis mendapat bantuan, bimbingan, dan arahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada:

1. Tuhan Allah Bapa yang senantiasa membimbing dan melindungi aku setiap harinya.

2. Drs. Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph.D, selaku Rektor Universitas Sanata Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian kepada penulis.

3. Lisia Apriani, S.E., M. Si., Ak., CA selaku pembimbing untuk semangat dan bantuannya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi.

4. Orang Tua terkasih Ibu Monika Kurniawati dan Bapak F. X. Sumber Vyharyoso atas perjuangan dan pengorbanannya.

5. Adik-adik tersayang Ignasius Dimas Putra Pangestu dan Georgius Satria Putra Pamungkas yang telah memberikan semangat dan motivasi.

6. Pemerintah Daerah Kabupaten Sleman dan Manajemen RSUD Sleman atas bantuannya selama proses penelitian.

7. Teman-teman kos Grinjing yang terhebat atas semangat, dorongan, dan bimbingannya selama penyelesaian penelitian.

8. Sahabat dan teman Akuntansi angkatan 2012 yang terkasih atas dukungan yang diberikan selama proses penyelesaian.

(11)

9. Seluruh pihak yang telah memberikan dukungan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangannya, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pembaca.

Yogyakarta, 28 Februari 2017

Maria Anastasia Vyka Pangudi Putri

(12)

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ... i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ... ii

HALAMAN PENGESAHAN ... iii

HALAMAN PERSEMBAHAN ... iv

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ... v

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ... vi

HALAMAN KATA PENGANTAR ... vii

HALAMAN DAFTAR ISI ... ix

HALAMAN DAFTAR TABEL ... xi

HALAMAN DAFTAR GAMBAR ... xii

ABSTRAK ... xiii

ABSTRACT ... xiv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Rumusan Masalah ... 5

C. Tujuan Penelitian ... 5

D. Manfaat Penelitian ... 5

E. Sistematika Penulisan ... 6

BAB II LANDASAN TEORI ... 8

A. Pengukuran kinerja... 8

B. Macam-Macam Penilaian Kinerja... 10

C. Balanced Scorecard untuk Organisasi Publik... 14

D. Karakteristik Badan Layanan Umum Rumah Sakit ... 21

E. Penelitian Terdahulu ... 23

BAB III METODE PENELITIAN ... 26

A. Jenis Penelitian ... 26

(13)

B. Subjek dan Objek Penelitian ... 26

C. Variabel Penelitian dan Operasionalisasi ... 27

D. Metode Pengumpulan Data ... 31

E. Populasi dan Sampel ... 33

F. Pengujian Instrumen Penelitian... 33

G. Teknik Analisis Data ... 34

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 44

A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Daerah Sleman ... 44

B. Visi dan Misi ... 45

C. Pelayanan yang Tersedia ... 46

D. Sumber Daya Manusia ... 47

E. Struktur Organisasi ... 48

F. Tugas Pokok Kepala Bagian ... 48

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ... 55

A. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 55

B. Analisis Data ... 59

BAB VI PENUTUP ... 89

A. Kesimpulan ... 89

B. Keterbatasan ... 90

C. Saran ... 91

DAFTAR PUSTAKA ... 92

LAMPIRAN ... 95

(14)

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 3.1 Tingkat Reliabilitas Berdasarkan Nilai Alpha ... 34

Tabel 3.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan ... 34

Tabel 3.3 Skala Pengukuran Kuesioner Perspektif Pelanggan ... 35

Tabel 3.4 Skala Pengukuran Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal ... 37

Tabel 3.5 Skala Pengukuran Kuesioner Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan ... 40

Tabel 3.6 Hasil Penilaian Kinerja RSUD Sleman ... 43

Tabel 5.1 Hasil Uji Validitas Kuesioner Kondisi Ideal ... 56

Tabel 5.2 Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Kondisi Ideal ... 57

Tabel 5.4 Hasil Uji Validitas Kuesioner Kondisi Belief ... 58

Tabel 5.5 Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Kondisi Belief ... 59

Tabel 5.7 Current Ratio RSUD Sleman ... 60

Tabel 5.8 Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aset RSUD Sleman ... 62

Tabel 5.9 Periode Perputaran Piutang RSUD Sleman Periode 2012–2015 ... 64

Tabel 5.10 Perhitungan Perputaran Total Aset RSUD Sleman... 65

Tabel 5.11 Perhitungan CRR RSUD Sleman ... 66

Tabel 5.12 Perhitungan Return on Equity RSUD Sleman ... 68

Tabel 5.13 Hasil Kuesioner Pelanggan atau Sleman ... 70

Tabel 5.14 Urutan Kepentingan Kepuasan Pelanggan atau Pasien ... 73

Tabel 5.15 Urutan Tingkat Kepentingan ... 73

Tabel 5.16 Hasil Kuesioner Kepala Bagian dan Kasubag ... 76

Tabel 5.17 Urutan Kepentingan Kepala Bagian dan Kasubag ... 78

Tabel 5.18 Urutan Tingkat Kepentingan ... 78

Tabel 5.19 Hasil Kuesioner Karyawan ... 81

Tabel 5.20 Urutan Kepentingan Karyawan ... 83

Tabel 5.21 Urutan Tingkat Prioritas... 83

Tabel 5.22 Hasil Penilaian Kinerja RSUD Sleman ... 85

Tabel 5.23 Hasil Penilaian Kinerja RSUD Sleman (Lanjutan) ... 86

(15)

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1 Struktur Organisasi RSUD Sleman ... 48

(16)

ABSTRAK

Maria Anastasia Vyka Pangudi Putri NIM: 122114124

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta

2017

Rumah sakit umum daerah sebagai salah satu instansi pemerintah harus mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara keuangan maupun non keuangan kepada pemerintah daerah dan masyarakat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu, perlu adanya suatu penilaian kinerja yang mencakup semua aspek. Balanced scorecard merupakan pilihan yang tepat untuk melakukan penilaian kinerja baik dari aspek keuangan maupun non keuangan.

Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji kinerja dari RSUD Sleman dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. Jenis dari penelitian ini menggunakan studi kasus. Teknik pengumpulan data berupa kuesioner, dokumentasi, dan wawancara. Teknik analisis data yang digunakan yaitu analisis rasio keuangan dan Multiattribute Attitude Model (MAM).

Hasil analisis data adalah sebagai berikut: (1) Perspektif keuangan yang mencakup rasio likuiditas, solvabilitas, aktivitas, return on equity, dan cost recovery rate menunjukkan kondisi yang cukup baik. (2) Perspektif pelanggan menunjukkan kondisi yang baik. (3) Perspektif proses bisnis internal menunjukkan kondisi cukup baik. (4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan kondisi sangat baik.

Kata Kunci: Balanced Scorecard, penilaian kinerja, rumah sakit

(17)

ABSTRACT

PERFORMANCE ASSESSMENT ANALYSIS BASED ON THE BALANCED SCORECARD METHOD

(A Case Study at Sleman General Hospital)

Maria Anastasia Vyka Pangudi Putri Student Number: 122114124

Sanata Dharma University Yogyakarta

2017

Sleman General Hospital as one of the government agencies must be able to provide accountability for both financial and non financial to local governments and communities as the users of its services. Therefore, they need for a performance assessment for financial and non financial aspects. The balanced scorecard is the appropriate choice to assess the performance.

This research aims to assess the performance at Sleman General Hospital based on balanced scorecard method. Type of this research is a case study. Data collection techniques were questionnaire, documentation, and interviews. Data analysis techniques used were financial ratio analysis and Multiattribute Attitude Model (MAM).

The results of this research were as follows: (1) From the financial perspective, which includes the ratio of solvency, liquidity, activity, return on equity, and cost recovery rate were quite well performance. (2) From the costumer perspective, it considered in a good performance. (3) From internal business processes perspective, it considered in a quite well performance. (4) From learning and growth perspective it considered in a very good performance.

Keywords: Balanced Scorecard, performance assessment, hospital

(18)

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat. Banyak hal yang dapat dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi yang ada. Adanya perkembangan teknologi ini telah mengakibatkan iklim persaingan bisnis yang semakin ketat. Persaingan yang kompetitif antara lain meraih kepercayaan konsumen, meningkatkan efisiensi kinerja perusahaan, dan memberikan layanan prima kepada konsumen.

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi organisasi bisnis. Di dalam sistem pengendalian manajemen pada suatu organisasi bisnis, pengukuran kinerja merupakan usaha yang dilakukan pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang telah dilaksanakan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban yang dibandingkan dengan tolak ukur yang telah diterapkan.

Hal ini mendorong Kaplan dan Norton untuk merancang suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih komprehensif yang disebut dengan balanced scorecard. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa:

“Balanced scorecard provides executives with a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance measures”.

Dari pernyataan di atas dapat diketahui bahwa balanced scorecard menyediakan tujuan-tujuan strategis organisasi ke dalam seperangkat tolak

(19)

ukur kinerja yang saling berhubungan. Balanced scorecard merupakan suatu metode pengukuran kinerja yang tidak hanya mencerminkan pada kinerja keuangan saja, tetapi juga non keuangan. Aspek non keuangan mendapat perhatian yang cukup serius, karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek non keuangan, sehingga apabila perusahaan akan melakukan pelipatgandaan kinerja, maka fokus perhatian perusahaan akan ditujukan kepada peningkatan kinerja non keuangan, karena dari situlah keuangan berasal.

“The Balanced Scorecard (BSC)-Measures That Drive Performance”

sebuah artikel yang muncu tahun 1992 daam Harvard Business Review tuilsan Robert P. Kapan dan David S. Norton menjadi awal munculnya konsep penilaian kinerja menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard memberikan suatu kerangka kerja bagi pihak manajemen untuk menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan-tujuan dan ukuran-ukuran yang dapat dilihat dari empat perspektif (Kaplan dan Norton, 1996).

(20)

Keempat perspektif tersebut daam sektor publik di rumah sakit secara umum digambarkan sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan, untuk mengetahui bagaimana pengelolaan keuangan rumah sakit.

2. Perspektif Pelanggan, untuk mengetahui bagaimana kepuasan pelanggan terhadap kualitas rumah sakit.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal, untuk mengetahui bagaimana rumah sakit membangun keunggulan dalam proses bisnisnya.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, untuk mengetahui bagaimana rumah sakit terus melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholder.

Rumah sakit umum daerah merupakan salah satu instansi pemerintah daerah yang bergerak di bidang sektor publik dalam hal jasa kesehatan. Kegiatan usaha rumah sakit umum daerah bersifat sosial dan ekonomi yang mengutamakan pelayanan kesehatan yang terbaik bagi masyarakat. Rumah sakit umum daerah sebagai salah satu instansi pemerintah harus mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara keuangan maupun non keuangan kepada pemerintah daerah dan masyarakat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu, perlu adanya suatu pengukuran kinerja yang mencakup semua aspek. Balanced scorecard merupakan pilihan yang tepat untuk melakukan pengukuran kinerja baik dari aspek keuangan maupun non keuangan.

(21)

pertumbuhan. Fakta membuktikan bahwa perusahaan yang mengadopsi konsep balanced scorecard menunjukkan banyak perubahan yang mengadopsi konsep balanced scorecard menunjukkan banyak perubahan kinerja yang signifikan, antara lain: manajemen semakin berorientasi pada pelanggan, waktu respon terhadap pelanggan semakin cepat, perbaikan kualitas produk, penekanan pada kerja tim, waktu untuk launching produk baru berkurang, dan manajemen lebih berorientasi pada masa depan (Mahmudi, 2005).

Rumah sakit yang baik tentu saja memberikan pelayanan berdasarkan kebutuhan pasien, bukan atas dasar untuk meningkatkan pemasukan keuangan rumah sakit atau penghasilan karyawan (Bose dan Keith dalam Handayani, 2011). Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi kesehatan saat ini karena adanya tekanan untuk menurunkan biaya, meningkatkan kualitas pelayanan serta mengikuti petunjuk-petunjuk dan peraturanperaturan yang ketat, telah memaksa profesional di bidang kesehatan menguji ulang tentang bagaimana cara mereka mengevaluasi kinerja dari organisasi pelayanan itu (Gasperz dalam Handayani, 2011).

Selain hal itu RSUD Sleman belum pernah dinilai kinerjanya menggunakan metode balanced scorecard, sehingga hal tersebut menjadi kali pertama RSUD Sleman mengetahui kinerjanya secara kompleks dan dapat melihat lebih jelas hubungan sebab akibat antar perspektif untuk menjadi bahan pertimbangan manajemen dalam memperbaiki kinerjanya ke depan.

(22)

menggunakan metode balanced scorecard. Penelitian ini selanjutnya dituangkan dalam judul “ANALISIS PENILAIAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD: Studi Kasus di RSUD Sleman”.

B. Rumusan Masalah

Dalam penelitian ini, peneliti mencoba merumuskan masalah dalam bentuk pertanyaan, yaitu:

“Bagaimana kinerja dari RSUD Sleman dengan penilaian menggunakan metode Balanced Scorecard?”

C. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini yaitu mengetahui kinerja RSUD Sleman dengan penilaian menggunakan balanced scorecard.

D. Manfaat Penelitian

Dengan adanya penelitian ini diharapkan ada manfaat yang dapat diambil bagi semua pihak yang berkepentingan. Adapun manfaat yang dapat diperoleh dalam penelitan ini adalah sebagai berikut:

1. Bagi RSUD Sleman

(23)

2. Bagi Penulis

Dapat memberikan wawasan dan pengalaman untuk memahami bagaimana penggunaan metode pengukuran kinerja balanced scorecard, terutama pada RSUD Sleman.

E. Sistematika Penulisan

Untuk mendapatkan gambaran yang utuh mengenai penelitian ini, maka sistematika penulisan dalam penelitian ini dibagi menjadi 6 (enam) bab yang dijelaskan sebagai berikut.

BAB I PENDAHULUAN, bab ini membahas mengenai latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian serta sistematika penulisan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA, bab ini membahas mengenai dasar-dasar teori yang melandasi penelitian.

BAB III METODE PENELITIAN, bab ini membahas perihal jenis penelitian, subjek dan objek penelitian, variabel penelitian dan operasionalisasi, metode pengumpulan data, populasi dan sampel, pengujian instrumen penelitian, dan teknik analisis data.

(24)

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN, bab ini berupa hasil dari penelitian dan analisis data yang diperoleh dari RSUD Sleman dengan metode teknik yang sesuai dengan teori-teori yang sudah ada pembahasannya.

(25)

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengukuran Kinerja

1. Definisi Kinerja dan Pengukuran Kinerja

Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang hendak dicapai (Mahsun, dkk, 2011: 141).

Menurut Silalahi (2011), pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan, termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa dan ketepatan barang dan jasa yang dihasilkan dan efektivitas tindakan untuk menghasilkannya serta kualitas yang dihasilkan.

2. Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Fahmi (2010: 66) bagi pihak manajemen perusahaan ada banyak manfaat dengan dilakukannya pengukuran kinerja.

(26)

Pengukuran kinerja dimanfaatkan untuk:

a. Mengelola operasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: prmosi, transfer, dan pemberhentian.

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

d. Menyediakan umpan bailk bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. 3. Organisasi Sektor Publik dan Pengukuran Kinerja Sektor Pubik

Menurut Mahsun (2006) organisasi sektor publik adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan barang atau jasa kepada publik yang dibayar mealui pajak atau pendapatan negara lain yang diatur dengan hukum.

(27)

4. Tujuan Pengukuran Kinerja Sektor Publik

Tujuan dilakukannya penilaian kinerja di sektor publik menurut Mahmudi (2011) adalah:

a. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi. b. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai. c. Memperbaiki kinerja periode-periode berikutnya.

d. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan pemberian reward dan punishment.

e. Memotivasi pegawai.

f. Menciptakan akuntabilitas publik. B. Macam-Macam Penilaian Kinerja

1. Analisis Rasio Keuangan

(28)

Jenis-jenis rasio keuangan menurut Hery (2015) dikelompokkan menjadi empat, yaitu:

a. Rasio Likuiditas

Rasio ini digunakan untuk mengukur sampai seberapa jauh tingkat kemampuan perusahaan dalam melunasi kewajiban jangka pendeknya yang akan segera jatuh tempo. Jenis-jenis rasio yang digunakan yaitu current ratio, quick ratio, dan cash ratio.

b. Rasio Solvabilitas

Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi seluruh kewajibannya, baik kewajiban jangka pendek maupun kewajiban jangka panjang. Jenis-jenis rasio yang digunakan yaitu debt to asset ratio, debt to equity ratio, long term debt to equity ratio, times interest earned ratio dan ratio of owner’s equity to total assets.

c. Rasio Aktivitas

(29)

d. Rasio Profitabilitas

Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba dari aktivitas normal bisnisnya. Rasio profitabilitas juga merupakan rasio yang menggambarkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba melalui semua kemampuan dan sumber daya yang dimiliki, yaitu yang berasal dari kegiatan penjualan, penggunaan aset, maupun penggunaan modal. Adapun jenis-jenis rasio yang digunakan, yaitu return on assets, return on equity, gross profit, operating profit margin, dan net profit margin.

2. Balanced Scorecard

Balanced scorecard mengarahkan perhatian dan usaha personel ke sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan karena, di perspektif nonkeuangan itulah pemacu sesungguhnya kinerja keuangan perusahaan berada. Pemacu sesungguhnya berada di perspektif non keuangan karena, nilai pasar perusahaan-perusahaan di era teknologi informasi sekarang ini lebih dipacu oleh aktiva tidak berwujud daripada aktiva berwujud (Mulyadi, 2007).

Balanced scorecard juga memiliki beberapa keunggulan menurut Luis dan Biromo (2007), sebagai berikut.

(30)

b. Balanced scorecard memberikan peluang untuk merumuskan faktor-faktor kunci penentu keberhasilan melalui konsep strategic map, baik yang tangible maupun intangible.

c. Balanced scorecard menghubungkan logika antara strategi dan kinerja. Konsep ini memungkinan organisasi yang mengaitkan strategi yang dibangun dengan proses penerapannya. Proses itu pun dapat dipantau tingkat pencapaiannya dengan menyimak Key Performance Indicator (KPI) di tiap perspektif.

d. Dalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat. Setiap perspektif mempunyai serangkaian sasaran strategik yang kemudian dijelaskan hubungan sebab akibatnya. Hal tersebut menjadikan konsep ini memiliki sifat konherensi di antara variabel-variabel pemicu pertumbuhan. Masing-masing pelaku organisasi mendapat gambaran yang jelas tentang tanggung jawab mereka dalam mencapai sukses dan keterkaitannya satu sama lain dalam organisasi secara keseluruhan. Maka dari itu, setiap pelaku organisasi akan berupaya meningkatkan kerja sama tim, karena keberhasilan satu bagian akan mempengaruhi bagian lain.

(31)

mengalokasikan sumber daya yang cocok untuk dimasukkan dalam anggaran.

C. Balanced Scorecard untuk Organisasi Publik

Pada awalnya balanced scorecard didesain untuk organisasi bisnis yang bergerak di sektor swasta, namun pada perkembangannya balanced scorecard dapat diterapkan pada organisasi sektor publik dan organisasi nonprofit lainnya. Tujuan organisasi sektor publik adalah maksimisasi pelayanan publik. Manajer pada sektor swasta berfokus pada ukuran-ukuran kuantitatif-finansial, misalnya laba bersih, laba per lembar saham, ROI, dan sebagainya (Mahmudi, 2011). Rumah Sakit Umum Daerah yang merupakan bagian dari instansi pemerintah merupakan pure nonprofit organizations, sehingga balanced scorecard dapat diterapkan dengan memodifikasi perspektif pelanggan ditempatkan di puncak, diikuti perspektif finansial, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Mahsun, 2006).

1. Perspektif Keuangan

(32)

a. Rasio Likuiditas

Rasio ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan/organisasi dalam memenuhi kewajiban keuangannya pada saat ditagih/kewajiban jangka pendek. Menurut Keputusan Menteri Kesehatan, current ratio merupakan perbandingan antara aset lancar dengan kewajiban lancar, dengan rumus sebagai berikut.

Current ratio =

x 100%

b. Rasio Solvabilitas

Rasio ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan/organisasi dalam memenuhi kewajiban keuangannya baik kewajiban jangka pendek maupun jangka panjang. Rasio yang dipakai untuk mengukur solvabilitas rumah sakit adalah rasio modal sendiri terhadap total aset (Hartati, 2012). Rasio ini menjelaskan besarnya pembiayaan kekayaan total rumah sakit yang dibiayai dari modal sendiri, dengan rumus sebagai berikut.

Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aset =

c. Rasio Aktivitas

(33)

dalam berbagai bentuk aktiva antara lain periode perputaran piutang dan perputaran total aset (Hartati, 2012).

1) Collection Period (Periode Perputaran Piutang)

Menurut Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia, rasio ini untuk mengukur berapa lamanya dana ditanamkan dalam piutang atau berapa lama penagihan piutang. Semakin kecil rasio ini maka semakin baik, karena semakin cepat piutang dilunasi/terkumpul.

Collection Period =

2) Total Assets Turnover (Perputaran Total Aset)

Menurut Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia, rasio ini untuk mengukur berapa kali dana yang ditanamkan dalam aset berputar dalam satu tahun. Semakin besar rasio ini maka semakin baik, karena semakin efektif rumah sakit memanfaatkan keseluruhan hartanya untuk memperoleh pendapatan.

Total Assets Turnover =

Menurut Permendagri No. 61 Tahun 2007 rumah sakit pemerintah daerah yang berstatus BLUD, penilaian kinerja keuangannya dapat diukur berdasarkan tingkat kemampuan BLUD dalam:

(34)

b. Memenuhi kewajiban jangka pendeknya (likuiditas) c. Memenuhi seluruh kewajibannya (solvabilitas)

d. Kemampuan penerimaan dari jasa layanan untuk membiayai pengeluaran, biasa disebut dengan cost recovery rate (CRR). Adapun rumus dari CRR sebagai berikut.

CRR =

d. Rasio Profitabilitas

Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba dari aktivitas normal bisnisnya (Hery, 2015). Adapun rasio yang digunakan untuk mengukur kinerja keuangan rumah sakit yaitu Return on Equity (ROE). Return on Equity merupakan rasio yang berguna untuk mengetahui seberapa jauh hasil yang diperoleh dari penanaman modal (Khoirunisa, 2014). Berikut persamaan menurut Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia.

Return on Equity =

2. Perspektif Pelanggan

Menurut Zeithaml, Parasuraman, dan Berry (dalam Hartati, 2012), terdapat lima dimensi penentu kualitas layanan yang dinamakan konsep Servqual. Kelima dimensi tersebut adalah:

(35)

b. Reliabiity (keandalan) adalah kemampuan dalam menyelenggarakan pelayanan yang dijanjikan secara akurat.

c. Responsiveness (daya tanggap) adalah kerelaan untuk mendorong customers dan menyelenggarakan pelayanan secara ikhlas.

d. Assurance (kepastian/jaminan) adalah pengetahuan dan kesopanan para pekerja dan kemampuan mereka dalam memberikan kepercayaan kepada customers.

e. Emphaty adalah perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan oleh providers kepada customers.

Maka dari itu, dalam penelitian ini pengukuran untuk perspektif pelanggan akan diukur berdasarkan kelima dimensi yang sudah dijelaskan tersebut.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Tujuan perspektif ini adalah membangun keunggulan organisasi melalui perbaikan proses internal organisasi secara berkelanjutan. Beberapa sasaran strategik pada perspektif ini misalnya peningkatan proses layanan, perbaikan siklus layanan, peningkatan kapasitas infrastruktur, pemutakhiran teknologi, dan pengintegrasian proses layanan pelanggan.

(36)

ukuran dan target kinerja. Identifikasi proses pelayanan diperlukan untuk mengetahui tahap yang menyebabkan pelayanan yang lambat dan proses yang tidak menambah nilai. Jika proses atau siklus utama telah teridentifikasi, organisasi dapat melakukan penyederhanaan siklus pelayanan dengan cara menghilangkan proses yang tidak menambah nilai sehingga proses pelayanan menjadi lebih cepat (Mahmudi, 2005).

Dalam penelitian ini untuk mengukur perspektif proses bisnis internal akan dinilai dari proses, pelayanan, sarana dan prasarana, serta kualitas.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Beberapa sasaran strategik untuk perspektif ini antara lain peningkatan keahlian pegawai, peningkatan komitmen pegawai, peningkatan kemampuan membangun jaringan, dan peningkatan motivasi pegawai (Mahmudi, 2011). Sasaran strategik ini sejalan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi, dengan uraian sebagai berikut (Keith Davis dalam Hartati, 2012).

a. Kemampuan

(37)

di atas rata-rata dengan pendidikan dan pengetahuan yang memadai untuk menjalankan pekerjaan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja (prestasi) yang diharapkan.

b. Motivasi

Pegawai mempunyai energi potensial. Bagaimana energi-energi dilepaskan tergantung kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi akan dimanfaatkan oleh pegawai karena didorong oleh motif, harapan, dan insentif. Pengertian dari motif, harapan, dan insentif sebagai berikut (a) Motif merupakan suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai, (b) Harapan merupakan suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena perilaku untuk tercapainya tujuan, (c) Insentif merupakan memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah (imbalan) kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar. Dengan demikian semangat kerja bawahan akan meningkat karena umumnya manusia senang menerima yang baik-baik Mc. Clelland (1961 dalam Hartati, 2012).

(38)

kemampuan pegawai dan motivasi pegawai digunakan dalam mengukur perspektif pembelaaran dan pertumbuhan.

D. Karakteristik Badan Layanan Umum Rumah Sakit

Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1981/MENKES/SK/XII/2010, BLU rumah sakit memiliki karakteristik, sebagai berikut:

1. BLU rumah sakit bertujuan untuk meningkatkan pelayanan kesehatan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip efisiensi dan produktivitas, dan penerapan praktik bisnis yang etis dan sehat, serta tidak semata-mata mencari keuntungan.

2. BLU rumah sakit merupakan unit pelaksana teknis Kementerian Kesehatan yang diberi tugas dan wewenang untuk menyelenggarakan kegiatan jasa pelayanan, pendidikan, penelitian, dan pengembangan serta usaha lain dalam bidang kesehatan yang bertujuan untuk meningkatkan derajat kesehatan dan senantiasa berorientasi kepada kepentingan masyarakat.

3. Untuk mendukung pembiayaan kegiatan sesuai dengan tugas dan wewenangnya, BLU rumah sakit:

(39)

b. Berhak menerima pembayaran hasil jasa pelayanan, pendidikan, dan penelitian di bidang kesehatan serta hasil usaha-usaha lain yang sah;

c. Dapat menerima hasil kerja sama dengan pihak lain yang terkait; d. Penerimaan yang diperoleh sebagai imbalan jasa yang diberikan

BLU rumah sakit merupakan Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNPB).

4. Dalam rangka pengembangan usaha, BLU rumah sakit dapat:

a. Menerima hibah sesuai dengan ketentuan perundang-undangan yang berlaku;

b. Menerima pinjaman dari bank, lembaga keuangan lain dan atau pinjaman dari luar negeri berdasarkan usulan BLU atas persetujuan Menteri Keuangan; dan

c. Bekerja sama dengan lembaga lain yang mempunyai keterkaitan fungsi.

5. Kekayaan BLU rumah sakit merupakan kekayaan Negara yang tidak dipisahkan, yang dikelola dan dimanfaatkan sepenuhnya untuk membiayai kegiatan operasional BLU rumah sakit.

6. Modal BLU rumah sakit tidak terbagi atas saham-saham. E. Penelitian Terdahulu

(40)

(41)

kuantitatif yaitu pendekatan yang dilakukan dengan menganalisis data ordinal dari hasil jawaban kuesioner responden dan data-data angka (rasio) yang diperoleh dalam pengumpulan data. Setelah data dianalisis, kemudian hasilnya dipaparkan secara deskriptif.

(42)

(43)

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode studi kasus. Studi kasus merupakan penelitian dimana peneliti menggali suatu fenomena tertentu (kasus) dalam suatu waktu dan kegiatan, serta mengumpulkan informasi yang rinci dengan menggunakan berbagai prosedur pengumpulan data selama suatu periode tertentu (Hermawan, 2009). Penelitian akan dilakukan di RSUD Sleman. B. Subjek dan Objek Penelitian

1. Subjek dalam penelitian ini, yaitu:

a. Kepala bagian dan kasubag RSUD Sleman diantaranya, Kabag Tata Usaha, Kasie Keperawatan, Kasie Pelayanan Medik, Kasubbag Umum dan Rumah Tangga, Kasuubag Keuangan dan Akuntansi, Kasuubag Perencanaan dan Evaluasi, Kasuubag Kepegawaian, dan Koordinator Diklat Non Medik.

b. Karyawan RSUD Sleman.

c. Pelanggan atau pasien rawat jalan RSUD Sleman. 2. Objek dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Kuesioner untuk kepala bagian dan kepala sub bagian (kasubag), karyawan, dan pelanggan atau pasien rawat jalan RSUD Sleman. b. Profil SKPD tahun 2014.

c. Neraca dan Laporan Surplus Defisit RSUD Sleman tahun 2012 – 2015. d. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 1981/MENKES/SK.XII/2010.

(44)

e. Peraturan Bupati Sleman Nomor 11 Tahun 2013. C. Variabel Penelitian dan Operasionalisasi

Penelitian ini akan menggunakan empat variabel yang terdapat di dalam perspektif balanced scorecard dan dengan definisi operasional sebagai berikut:

1. Perspektif Pelanggan

Perspektif ini menggunakan 5 dimensi dalam penilaiannya, antara lain tangibles, reliability, responsiveness, assurance, dan emphaty (Hartati, 2012).

a. Tangibles merupakan bentuk fisik dari gedung, peralatan, para pegawai dan fasilitas-fasilitas yang dilihat dan dirasakan pengunjung atau pasien rumah sakit. Aspek ini meliputi:

1) Peralatan operasional rumah sakit yang baik. 2) Kejelasan papan petunjuk/informasi pelayanan.

3) Ketersediaan fasilitas pendukung rumah sakit di lingkungan rumah sakit.

4) Kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu pelayanan.

b. Reliability merupakan kemampuan pegawai rumah sakit dalam memberikan pelayanan secara akurat dan terpercaya. Aspek ini meliputi:

1) Kecepatan dan kemudahan dalam memberikan prosedur pelayanan.

(45)

c. Responsiveness merupakan ketanggapan dan kerelaan para pegawai rumah sakit dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Aspek ini meliputi:

1) Petugas segera memberikan bantuan bila dibutuhkan pasien. 2) Tanggapan positif terhadap keluhan pasien.

3) Kejelasan penyampaian informasi kepada pasien.

d. Assurance merupakan pengetahuan dan kesopanan para pegawai rumah sakit dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Aspek ini meliputi:

1) Perilaku petugas menimbulkan rasa aman dan percaya.

2) Keramahan dan kesopanan petugas daam memberikan pelayanan kepada pasien.

3) Keterampilan para dokter, perawat, dan petugas lainnya dalam melayani pasien.

e. Emphaty merupakan perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan oleh para pegawai rumah sakit kepada pasien. Aspek ini meliputi:

1) Pemberian informasi kepada pasien apabila ada hal baru dalam pelayanan kesehatan.

(46)

2. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal diukur berdasarkan tiga variabel (Hartati, 2012):

a. Sarana dan prasarana merupakan variabel yang menggambarkan sarana dan prasarana yang dimiliki rumah sakit dalam mendukung kegiatan operasional rumah sakit. Aspek ini meliputi prasarana yang tersedia dalam kondisi baik untuk menunjang efisiensi dan keefektivitasan bekerja.

b. Proses merupakan variabel yang menggambarkan kemampuan pegawai rumah sakit dalam menjalankan rangkaian kegiatan pelayanannya.

1) Target dan waktu penyelesaian pekerjaan sesuai dengan kemampuan pegawai.

2) Pegawai mampu mengatasi hambatan dalam pekerjaan.

c. Pelayanan merupakan variabel yang menggambarkan kemampuan pegawai rumah sakit dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Aspek ini meliputi pegawai yang mampu memberikan pelayanan sesuai dengan prosedur.

d. Kualitas merupakan variabel yang menggambarkan kualitas pegawai rumah sakit dalam memberikan pelayanan.

1) Pegawai rumah sakit mempunyai kemampuan sesuai kebutuhan.

(47)

3) Tingkat kesalahan dalam pekerjaan yang dilakukan pegawai rumah sakit rendah.

3. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki dua variabel (Hartati, 2012):

a. Kemampuan merupakan variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan pegawai atas kebijakan-kebijakan yang diambil manajemen rumah sakit dalam meingkatkan keterampilan dan pengetahuan pegawai. Aspek ini meliputi:

1) Kesempatan diklat bagi pegawai.

2) Lingkungan kerja yang kondusif untuk belajar pekerjaan yang baru.

3) Adanya pengarahan tugas pokok dan fungsi.

4) Pengarahan yang jelas sebelum melaksanakan tugas. 5) Kesempatan mengembangkan bakat dan prakarsa.

b. Motivasi merupakan variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan pegawai atas kebijakan-kebijakan manajemen dalam meningkatkan motivasi kerja pegawai rumah sakit. Aspek ini meliputi:

1) Tunjangan sesuai tanggung jawab dan profesionalisme. 2) Promosi berjalan baik sesuai dengan kebutuhan.

3) Ruangan kerja nyaman dan memadai.

(48)

5) Keterbukaan dalam menyampaikan pendapat.

6) Teguran kepada pegawai yang bekerja tidak sesuai dengan standar pelayanan.

7) Kerjasama antar tim maupun antar bagian dalam menyelesaikan pekerjaan berjalan dengan baik.

D. Metode Pengumpulan Data 1. Kuesioner

Kuesioner akan dibagikan kepada pelanggan atau pasien, karyawan, dan kepala bagian dan kasubag. Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah samping insidental. Menurut Sugiyono (2010) sampling insidental adalah teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara kebetulan/insidental bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang orang yang kebetulan ditemui cocok sebagai sumber data.

2. Dokumentasi

(49)

3. Wawancara

Metode wawancara digunakan untuk mengkonfirmasi hasil kuesioner yang telah dibagikan dan untuk mengetahui kondisi apa saja yang berhubungan dengan rumah sakit. Wawancara ini dilakukan kepada Kabag Tata Usaha dan Kasuubag Keuangan dan Akuntansi. E. Populasi dan Sampel

Dalam penelitian ini yang menjadi populasi dibagi menjadi tiga populasi yang digunakan, antara lain populasi pasien RSUD Sleman, populasi kepala bagian rumah sakit, dan populasi karyawan selain kepala bagian rumah sakit.

1. Populasi pasien digunakan untuk menilai perspektif pelanggan. Sampel yang diambil sebanyak 52 responden dikarenakan dari 70 kuesioner yang dibagikan, kuesioner yang kembali dan dapat diolah hanya sejumlah 52 responden.

Adapun kebijakan yang diambil untuk pengisian kuesioner bagi pasien, antara lain:

a. Pasien yang diberikan kuesioner terdiri dari pasien rawat jalan. b. Bagi pasien yang tidak memungkinkan untuk mengisi kuesioner,

maka dapat diwakili oleh orang yang merawat pasien secara intensif.

(50)

2. Populasi kepala bagian dan kasubag digunakan untuk menilai perspektif proses bisnis internal. Jumlah Kepala Bidang, Kasubag, Kepala Seksi sebanyak 11 orang, oleh karena yang bersedia mengisikan kuesioner hanya 8 responden, maka jumlah sampel yang digunakan sebanyak 8 responden.

3. Populasi karyawan selain kepala bagian dan kasubag digunakan untuk menilai kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sampel yang digunakan berjumlah 31 responden dikarenakan dari 40 kuesioner yang dibagikan, hanya 31 kuesioner yang kembali dan dapat diolah.

F. Pengujian Instrumen Penelitian

a) Uji validitas yang dipilih yaitu validitas konstruk (Constuct Validity), dimana suatu instrumen penelitian dikatakan valid, bila koefisien korelasi product moment melebihi 0,3 (Soegiyono, 2009). Dalam penelitian ini validitas instrumen penelitian akan dihitung menggunakan SPSS versi 20.

(51)

Tabel 3.1 Tingkat Reliabilitas Berdasarkan Nilai Alpha Alpha Tingkat Reliabilitas

0,00 – 0,20 Kurang Reliabel

> 0,20 – 0,40 Agak Reliabel > 0,40 – 0,60 Cukup Reliabel

> 0,60 – 0,80 Reliabel

> 0,80 – 1,00 Sangat Reliabel

G. Teknik Analisis Data

Untuk mencapai rumusan masalah yang telah dipaparkan oleh peneliti, maka dengan data-data yang telah terkumpul kemudian peneliti akan melakukan analisis data. Adapun metode yang digunakan untuk menganalisis data adalah sebagai berikut:

a) Perspektif Keuangan

Teknik analisis data untuk menilai perspektif keuangan dengan menggunakan analisis rasio keuangan dan Cost Recovery Rate (CRR).

Tabel 3.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan

No. Tolok Ukur Cara Pengukuran

1. Current Ratio

2. Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aset

(52)

Setelah mendapatkan nilai masing-masing tolok ukur kinerja perspektif keuangan, kemudian hasilnya dibandingkan setiap tahunnya. b) Perspektif Pelanggan

Pada perspektif pelanggan, dalam menganalisis datanya dari hasil pengolahan kuesioner pelanggan dengan metode Multiattribute Attitude Model (MAM). Metode ini menilai sikap secara keseluruhan. Adapun cara perhitungannya sebagai berikut:

1. Membuat tabel skala likert 1-5 baik untuk kolom ideal maupun belief.

Tabel 3.3 Skala Pengukuran Kuesioner Perspektif Pelanggan

Skala Kategori

5 Sangat Puas

4 Puas

3 Cukup Puas

2 Tidak Puas

1 Sangat Tidak Puas

2. Mencari nilai ideal dan belief dengan cara:

a. Nilai ideal = skor x jumlah absolut ideal pada masing-masing alternatif jawaban.

b. Nilai belief = skor x jumlah absolut belief pada masing-masing alternatif jawaban.

Kemudian nilai ideal dan belief rata-rata:

a. Nilai ideal rata-rata =

(53)

3. Menghitung kesenjangan rata-rata nilai ideal dengan nilai belief, dengan cara mengurangkan rata-rata nilai ideal dengan rata-rata nilai belief.

4. Menghitung rata-rata kesenjangan nilai ideal dengan nilai belief dari masing-masing atribut. Perhitungan ini untuk mengetahui atribut yang paling mendekati keinginan pelanggan.

5. Menghitung total nilai dari masing-masing atribut yang sudah dirangking. Urutan pertama akan diberi skor 5, kedua diberi skor 4, ketiga diberi skor 3, keempat diberi skor 2, dan kelima diberi skor 1. Kemudian dicari skor totalnya.

6. Menghitung bobot nilai masing-masing atribut dari perhitungan urutan prioritas tersebut, dengan cara:

Wi =

x 100%

7. Menghitung sikap pelanggan secara keseluruhan dengan rumus:

∑

Keterangan:

Ab = sikap seseorang secara keseluruhan terhadap suatu objek Wi = bobot rata-rata yang diberikan responden terhadap atribut Ii = nilai ideal rata-rata pelanggan pada atribut i

Xib = nilai belief rata-rata pelanggan pada atribut i

(54)

8. Membuat range nilai dari skala likert yang ada. Dengan cara (sikap – 1) x 100 dan hasilnya (5 – 1) x 100 = 400. Kemudian nilai 400 tersebut dibagi menjadi 5 bagian.

0 80 160 240 320 400 Keterangan:

0 – 80 = Sangat Puas (Kinerja Sangat Baik) 80 – 160 = Puas (Kinerja Baik)

160 – 240 = Cukup Puas (Kinerja Cukup Baik) 240 – 320 = Tidak Puas (Kinerja Tidak Baik)

320 – 400 = Sangat Tidak Puas (Kinerja Sangat Tidak Puas)

Tingkat kepuasan yang terdapat dalam penilaian sikap secara keseluruhan menunjukkan kinerja rumah sakit, sehingga hasil perhitungan menunjukkan angka yang mendekati 0 maka kinerja rumah sakit menunjukkan hasil yang baik. Begitu juga sebaliknya. c) Perspektif Proses Bisnis Internal

Adapun cara perhitungannya sebagai berikut:

1. Membuat tabel skala likert 1-5 baik untuk kolom ideal maupun untuk kolom belief.

Tabel 3.4 Skala Pengukuran Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal

5 Sangat Puas

4 Puas

3 Cukup Puas

2 Tidak Puas

(55)

b. Nilai belief = skor x jumlah absolut belief pada masing-masing alternatif jawaban

Kemudian nilai ideal dan belief rata-rata:

a. Nilai ideal rata-rata =

b. Nilai belief rata-rata =

4. Menghitung rata-rata kesenjangan nilai ideal dengan nilai belief dari masing-masing atribut.

5. Menghitung total nilai dari masing-masing atribut yang sudah dirangking. Urutan pertama akan diberi skor 3, kedua diberi skor 2, dan ketiga diberi skor 1. Kemudian dicari skor totalnya.

6. Menghitung bobot nilai masing-masing atribut dari perhitungan urutan prioritas tersebut dengan cara:

Wi =

(56)

7. Menghitung sikap kepala bagian dan kasubag secara keseluruhan. Menggunakan rumus:

∑

Keterangan:

Ab = sikap seseorang secara keseluruhan terhadap suatu objek Wi = bobot rata-rata yang diberikan responden terhadap atribut Ii = nilai ideal rata-rata kepala bagian dan kasubag pada atribut i Xib = nilai belief rata-rata kepala bagian dan kasubag pada atribut i

n = jumlah atribut

0 80 160 240 320 400 Keterangan:

320 – 400 = Sangat Tidak Puas (Kinerja Sangat Tidak Baik)

(57)

d) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Adapun cara perhitungannya sebagai berikut:

1. Membuat tabel skala likert 1-5 baik untuk kolom ideal maupun untuk kolom belief.

Tabel 3.5 Skala Pengukuran Kuesioner Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan

5 Sangat Puas

4 Puas

3 Cukup Puas

2 Tidak Puas

1 Sangat Tidak Puas

b. Nilai belief = skor x jumlah absolut belief pada masing-masing alternatif jawaban.

Kemudian nilai ideal dan belief rata-rata: a. Nilai ideal rata-rata =

b. Nilai belief rata-rata =

(58)

5. Menghitung total nilai dari masing-masing atribut yang sudah dirangking. Urutan pertama akan diberi skor 3, kedua diberi skor 2, dan ketiga diberi skor 1. Kemudian dicari skor totalnya.

6. Menghitung bobot nilai masing-masing atribut dari perhitungan urutan prioritas tersebut dengan cara:

Wi =

x 100%

7. Menghitung sikap karyawan secara keseluruhan. Menggunakan rumus:

∑

Keterangan:

Ab = sikap seseorang secara keseluruhan terhadap suatu objek Wi = bobot rata-rata yang diberikan responden terhadap atribut Ii = nilai ideal rata-rata karyawan pada atribut i

Xib = nilai belief rata-rata karyawan pada atribut i

n = jumlah atribut

(59)

Keterangan:

320 – 400 = Sangat Tidak Puas (Kinerja Sangat Tidak Baik)

Tingkat kepuasan yang terdapat dalam penliaian sikap secara keseluruhan menunjukkan kinerja rumah sakit. Sehingga, jika hasil perhitungan menunjukkan angka yang mendekati 0, maka kinerja rumah sakit menunjukkan hasil yang baik. Begitu juga sebaliknya. e) Penentuan Kriteria Penilaian Kinerja Rumah Sakit secara Keseluruhan Setelah mengetahui hasil analisis kuantitatif dan kualitatif, langkah selanjutnya yaitu menilai kinerja RSUD Sleman secara keseluruhan berdasarkan metode Balanced Scorecard. Kriteria baik dan buruk kinerja rumah sakit secara keseluruhan yaitu sebagai berikut:

(60)

Tabel 3.6 Hasil Penilaian Kinerja RSUD Sleman

Perspektif BSC Kriteria Keadaan

RSUD Sleman

Ket.

1. Perspektif Keuangan

Meningkatnya nilai current ratio

Meningkatnya nilai rasio modal sendiri terhadap total aset

Nilai collection period semakin singkat Meningkatnya nilai total assets turnover Meningkatnya nilai cost recovery rate Meningkatnya nilai return on equity 2. Perspektif

Pelanggan

Meningkatnya kualitas wujud fisik dan fasilitas yang digunakan pelanggan (tangibles/wujud fisik), meningkatkan pelayanan yang akurat dan

terpercaya (reliability/kendala), meningkatkan ketanggapan dan kerelaan pelayanan

(responsiveness/daya tanggap), meningkatkan pengetahuan dan kesopanan dalam memberikan pelayanan (assurance/jaminan), dan meningkatkan perlakuan dan perhatian yang baik dalam

memberikan pelayanan (emphaty/empati) 3. Perspektif

Proses Bisnis Internal

Meningkatnya mutu sarana dan prasarana rumah sakit (sarana dan prasarana), meningkatkan mutu kemampuan pegawai dalam menjalankan tugas (proses), meningkatkan mutu pelayanan pegawai terhadap pasien (pelayanan), dan meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pasien (kualitas). 4. Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Meningkatnya kepuasan pegawai dalam memberikan keterampilan dan pengetahuan (kemampuan) dan meningkatkan kepuasan pegawai dalam memberikan motivasi kerja (motivasi).

(61)

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Daerah Sleman

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sleman saat ini merupakan Satuan Kerja Organisasi Peringkat Daerah (SKPD) di lingkungan Pemerintah Kabupaten Sleman yang berlokasi di jalur strategis Jalan Raya Yogyakarta-Magelang atau jalan Bhayangkara 48, Murangan, Triharjo, Sleman.

RSUD Sleman yang sejak awal lebih dikenal sebagai “Rumah Sakit

Murangan” memiliki sejarah eksistensi yang panjang sejak zaman penjajahan

Belanda, Jepang hingga masa kemerdekaan. Pada zama Kolonial Belanda dikenal pula sebagai Klinik Pabrik Gula di Medari, hingga kemudian sempat dikenal pula sebagai Klinik Rumah Sakit Bethesda, Yogyakarta, di Medari. Akan tetapi semenjak Proklamasi kemerdekaan, masyarakat Kabupaten Sleman, Kulon Progo, hingga Magelang wilayah timur lebih mengenal sebagai “Rumah Sakit Murangan”. Bahkan, hingga sekarang meskipun nama

“RSUD Sleman” sudah ditetapkan sejak tahun 19, namun nama “Rumah Sakit

Murangan” lebih lekat bagi masyarakat stakeholder.

Tahun 1977 RSUD Sleman dinyatakan berdiri secara resmi sebagai Rumah Sakit Umum Pemerintah dengan tipe D berdasarkan Surat Keputusan Kepala Kantor Wilayah Departemen Kesehatan Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta Nomor: 01065/Kanwil/1977. Status tipe D ini dimiliki RSUD Sleman selama lebih dari sepuluh tahun. Perubahan tipe/kelas D ke kelas C diperoleh pada tanggal 15 Februari 1988. Setelah berjalan selama 13 tahun

(62)

sebagai RSUD tipe/kelas C, RSUD Sleman dinaikkan tipenya, setelah dinyatakan memenuhi persyaratan dalam penliaian Tim Departemen Kesehatan RI. Kenaikkan kelas C ke kelas B Non-Pendidikan tersebut diperoleh sejak bulan Desember 2003.

Perkembangan signifikan khususnya dari aspek pengelolaan, adalah predikat lulus ISO 9001:2000 pada tahun 2008, serta lulus ISO 9001:2008 tahun 2012 dari SGS United of Kingdom, Inggris perwakilan Jakarta. Selanjutnya, pada akhir tahun 2010 RSUD Sleman dinyatakan telah memenuhi syarat untuk ditetapkan menjadi Badan Layanan Umum Daerah, berdasarkan Keputusan Bupati Sleman, nomor 384/Kep.KDHA/A/2010, tanggal 27 Desember 2010, dengan status BLUD PENUH. Pada tahun 2011, RSUD Sleman juga memperoleh kelulusan atas Penilaian Akreditasi Rumah Sakit 16 Pelayanan Penuh dari Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) yang berlaku untuk tiga tahun.

B. Visi dan Misi

Visi

“Menjadi Rumah Sakit Andalan Kabupaten Sleman”

Misi

(63)

2. Meningkatkan pelayaynan kesehatan melalui pengembangan sumber daya manusia dan upaya pengembangan jejaring (networking) pelayanan dan kemitraan.

C. Pelayanan yang Tersedia

1. Sarana dan prasarana yang dimiliki oleh RSUD Sleman antara lain:

a. Instalasi pelayanan rawat jalan (10

poliklinik spesialis)

n. Instalasi Rekam Medik

b. Instalasi pelayanan rawat darurat

(IGD 24 jam)

o. Poliklinik Eksekutif (Rawat jalan)

c. Instalasi perawatan khusus p. Kassa

d. Instalasi rawat inap q. BPD DIY Cab. Sleman kantor kas

RSUD Sleman

e. Instalasi bedah sentral r. Bank Sleman kantor kas RSUD Sleman

f. Ruang bersalin s. Klinik Terartai (VCT)

g. Instalasi Patologi Klinik t. Bangunan masjid

h. Instalasi Radiologi u. Ruang pelayanan Rohaniawan

i. Rehabilitasi Instalasi Medik v. Askes/BPJS Center

j. Instalasi Farmasi w. Bank Darah RS (BDRS)

k. Instalasi Gizi x. CSSD

l. Instalasi Hemodialisa y. Bangunan kantin dan minimarket

m. Instalasi Pemulasaraan Jenazah

(64)

3. Fasilitas kamar inap yang dimiliki RSUD Sleman antara lain: a. Ruang kelas 3: 134 unit

b. Ruang kelas 2: 35 unit c. Ruang kelas 1: 36 unit d. Ruang kelas VIP: 18 unit e. Ruang isolasi: 2 unit f. Ruang ICU: 5 unit D. Sumber Daya Manusia

Pegawai Rumah Sakit Umum Daerah Sleman terdiri dari:

NO JENIS TENAGA JUMLAH NO JENIS TENAGA JUMLAH 1. Dokter Umum 10 12. Perawat S1 Keperawatan 7

2. Dokter

Gigi/Spesialis 2 13. Perawat D3 140

3. Dr. Spesialis Bedah 3 14. Perawat lain 40

4. Dr. Spesialis Anak 3 15. Teknisi Radiografer 4

5. Dr. Spesialis Obst.

Gin 3 16. Analis Laboratorium 11

6. Dr. Penyakit Dalam 5 17. Asisten Apoteker 15

7. Dr. Spesialis

Patologi Klinik 2 18. Fisioterapis 3

8. Dr. Spesialis

Radiologi 2 19. Staf Administrasi 48

9. Dr. Spesialis

(65)

E. Struktur Organisasi

Direktur

Wakil Direktur

Kelompok Jabatan Fungsional

Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan

Sub Bagian Umum dan Rumah Tangga

Sub Bagian Kepegawaian

Sub Bagian Perencanaan dan Evaluasi

Sub Bagian Keuangan dan Akuntansi

Gambar 1. Struktur Organisasi RSUD Sleman F. Tugas Pokok Kepala Bagian

1. Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan

Bidang ini mempunyai tugas menyelenggarakan dan mengoordinasikan pelayanan medis dan keperawatan. Bidang ini dalam melaksanakan tugas mempunyai fungsi sebagai berikut:

1) Penyusunan rencana kerja Bidang Pelayanan medis dan keperawatan.

2) Perumusan kebijakan teknis pelayanan medis dan keperawatan. 3) Penyelenggaraan dan pengoordinasian pelayanan medis.

(66)

5) Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan rencana kerja Bidang Pelayanan medis dan keperawatan

Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan terdiri dari: a. Seksi Pelayanan Medis

Seksi Pelayanan Medis dalam menjalankan tugas mempunyai fungsi sebagai berikut:

a) Penyusunan rencana kerja seksi pelayanan medis.

b) Penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis pelayanan medis. c) Penyelenggaraan pengoordinasian pelayanan medis.

d) Penyelenggaraan analisis kebutuhan tenaga medis.

e) Penyelenggaraan pembinaan dan pengembangan tenaga medis. f) Penyelenggaraan pelayanan medis pada instalasi rawat jalan, gawat

darurat, dan rawat inap.

g) Penyelenggaraa pelayanan medis pada instalasi perawatan intensif, intalasi bedah sentral dan instalasi rekam medis.

h) Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksaan rencana kerja Seksi Pelayanan Medis.

b. Seksi Keperawatan

Seksi Keperawatan dalam menjalankan tugas mempunyai fungsi sebagai berikut:

a) Penyusunan rencana kerja Seksi Keperawatan.

(67)

c) Penyelenggaraan pengoordinasian pelayanan perawatan. d) Penyelenggaraan analisis kebutuhan tenaga keperawatan.

e) Penyelenggaraan pembinaan dan pengembangan tenaga keperawatan.

f) Penyelenggaraan pelayanan asuhan keperawatan.

g) Penyelenggaraan pelayanan keperawatan pada instalasi rawat jalan, rawat jalan, dan rawat inap.

h) Penyelenggaraan pelayanan keperawatan pada instalasi perawatan intensif dan instalasi bedah sentral.

i) Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan rencana kerja Seksi Keperawatan.

2. Bidang Penunjang dan Sarana

Bidang ini mempunyai tugas menyelenggarakan dan mengkordinasikan pelayanan penunjang dan pengelolaan sarana pelayanan kesehatan. Bidang ini dalam melaksanakan tugas mempunyai fungsi sebagai berikut:

1) Penyusunan rencana kerja Bidang Penunjang dan Sarana.

2) Perumusan kebijakan teknis pelayanan penunjang dan pengelolaan sarana pelayanan kesehatan.

3) Penyelenggaraan dan pengoordinasian pengeloaan sarana pelayanan kesehatan.

(68)

Bidang Penunjang dan Sarana terdiri dari: a. Seksi Pelayanan Penunjang

Seksi Pelayanan dan Penunjang dalam melaksanakan tugas mempunyai fungsi sebagai berikut:

a) Penyusunan rencana kerja Seksi Pelayanan Penunjang.

b) Penyiapan bahan rumusan kebijakan teknis pelayanan penunjang. c) Penyelenggaraan pengoordinasian pelayanan penunjang.

d) Penyelenggaraan analisis kebutuhan sarana pelayanan penunjang. e) Penyelenggaraan pelayanan penunjang pada instalasi radiologi. f) Penyelenggaraan pelayanan penunjang pada instalasi patologi

klinik, patologi anatomi, instalasi farmasi, instalasi Gizo, dan instalasi kamar jenazah.

g) Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan rencana kerja Seksi Pelayanan Penunjang.

b. Seksi Sarana Pelayanan Kesehatan

Seksi Sarana Pelayanan Kesehatan dalam melaksanakan tugas mempunyai fungsi sebagai berikut:

a) Penyusunan rencana kerja Seksi Sarana Pelayanan Kesehatan. b) Penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis pengelolaan sarana

pelayanan kesehatan.

c) Penyelenggaraan pengoordinasian pengelolaan sarana pelayanan kesehatan.

(69)

e) Penyelenggaraan pelayanan penunjang pada instalasi sarana medik, instalasi sarana non medik, instalasi sarana sanitasi, dan instalasi teknologi informasi.

f) Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan rencana kerja Seksi Sarana Pelayanan Kesehatan.

3. Bagian Tata Usaha

Bagian ini mempunyai tugas menyelenggarakan urusan umum, rumah tangga, kepegawaian, perencanaan, evaluasi, keuangan, dan akuntansi. Dalam melaksanakan tugasnya, bagian ini memiliki fungsi sebagai berikut:

1) Penyusunan rencana kerja Bagian Tata Usaha. 2) Perumusan kebijakan teknis ketatausahaan.

3) Penyelenggaraan urusan umum dan rumah tangga. 4) Penyelenggaraan urusan kepegawaian.

5) Penyelenggaraan urusan perencanaan dan evaluasi. 6) Penyelenggaraan urusan keuangan dan akuntansi.

7) Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan rencana kerja Bagian Tata Usaha.

Bagian Tata Usaha terdiri dari:

a. Subbagian Umum dan Rumah Tangga

Subbagian Umum dan Rumah Tangga dalam menyelenggarakan tugas mempunyai fungsi sebagai berikut: