18
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Strategi
Strategi juga merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi. Menurut Jauch dan Glueck (1988), strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997), strategi merupakan rencana manajerial yang dilakukan oleh para manajer dalam skala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan, meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan dan bahan di masa mendatang, tetapi strategi memberi kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus bersaing;melawan siapa; dan untuk maksud (purpose) apa (Pearce and Robinson 1997). Strategi juga merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka panjang melalui tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar (David, 2006).
Dari beberapa definisi diatas mengenai strategi, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah alat atau rencana yang komprehensif serta mengintegrasikan segala resources dan capabilities secara terus menerus untuk merespon kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan dengan maksud untuk mencapai tujuan jangka panjang yang diinginkan oleh perusahaan dan untuk memenangkan kompetisi.
19 3.1.2. Alternatif Strategi
Menurut David (2006), terdapat alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh organisasi dan perusahaan. Alternatif stategi tersebut dapat dikategorikan menjadi empat jenis yaitu :
1) Strategi Integrasi
Adapun tipe-tipe strategi integrasi yang terdiri dari :
a) Integrasi ke depan (Forward Integration) yaitu tipe strategi yang melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan control atas distributor atau pengecer.
b) Integrasi ke belakang (Backward Integration) yaitu tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok.
c) Integrasi horizontal (Horizontal Integration) yaitu tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan.
2) Strategi Intensif
Strategi intensif adalah suatu strategi yang dilakukan oleh perusahaan secara intensif guna memperbaiki posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini. Tipe strategi intensif meliputi:
a) Penetrasi pasar (Market Penetration) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
b) Pengembangan pasar (Market Development) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru.
c) Pengembangan produk (Product Development) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa saat ini.
3) Strategi Diversifikasi
Strategi ini dilakukan dengan mendiversifikasikan aktivitas bisnis dengan tujuan agar bisnis yang dijalankan tidak tergantung pada satu industri. Tipe strategi diversifikasi dibagi atas:
20 a) Diversifikasi konsentrik (Concentric Diversification) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk menambah produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama.
b) Diversifikasi horizontal (Horizontal Diversification) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk menambah produk baru tetapi tidak berhubungan dengan bertujuan memuaskan pelanggan yang sama.
c) Diversifikasi konglomerat (Conglomerate Diversification) yaitu tipe strategi untuk menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
4) Strategi Defensif
Strategi defensive dilakukan untuk bertahan. Adapun tipe-tipe dari strategi defensive adalah:
a) Pengurangan, yaitu tipe strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk menanggulangi turunnya penjualan atau keuntungan.
b) Divestasi, yaitu menjual sebuah unit bisnis atau sebagian unit bisnis dari perusahaan kepada pihak lain dengan tujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut.
c) Likuidasi, yaitu menjual seluruh asset perusahaan baik secara terpisah- pisah untuk setiap nilai riilnya.
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis sangat penting bagi perkembangan suatu perusahaan baik besar maupun kecil. Manajemen strategis dapat membantu perusahaan melihat lebih dahulu ancaman dan peluang di masa depan, menyediakan sasaran yang jelas serta arah untuk masa depan perusahaan dan memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Perusahaan akan mencapai tujuan yang telah ditetapkan, mampu memanfaatkan peluang-peluang usaha yang ada dan mengatasi ancaman yang disebabkan oleh adanya suatu perubahan lingkungan, melalui kekuatan yang dimiliki perusahaan.
Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
21 sasaran-sasaran perusahaan. Jauch dan Glueck (1988) menyatakan bahwa manajemen strategis ialah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
Menurut David (2006), manajemen strategis adalah seni dan ilmu pengetahuan untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Berdasarkan pada definisi tersebut, manajemen strategis lebih berfokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi dalam kaitannya untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi, menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang.
Manajemen strategis juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen strategis mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem manajemen strategis.
3.1.4. Proses Manajemen Strategis
Menurut David (2006), proses manajemen strategi adalah suatu pendekatan secara objektif, logis, dan sistematis dalam penetapan keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses manajemen strategis ditujukan untuk memungkinkan organisasi beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Proses ini dinamis dan berkelanjutan serta secara signifikan dapat memperkuat pertumbuhan dan kemakmuran.
Pelaksanaan proses manajemen strategis secara Dalam proses manajemen strategik, arus informasi mencakup data historis, data saat ini dan data ramalan tentang operasi dan lingkungan bisnis. Data-data yang didapat kemudian dievaluasi dalam kaitannya dengan nilai dan prioritas dari individu-individu dan kelompok-kelompok yang berpengaruh terhadap aktivitas perusahaan. Tujuan dari proses ini ialah formulasi dan implementasi strategi yang bekerja ke arah pencapaian misi jangka panjang dan sasaran jangka pendek perusahaan. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu:
22 1) Formulasi Strategi
Merupakan salah satu tahapan dalam proses manajemen strategis yang meliputi mengembangkan visi dan misi bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2) Implementasi Strategi
Merupakan tahapan pelaksanaan dalam proses manajemen strategis dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi. Menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
3) Evaluasi Strategi
Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi meliputi peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur prestasi dan kinerja, serta mengambil tindakan korektif.
Gambar 1. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis Sumber: David (2006)
Mengembang -kan pernyataan visi dan misi
Mengukur dan mengevaluasi
kinerja Implementasi
strategi isu- isu pemasaran,
keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembanga
n, sistem informasi Menjalankan
Audit Eksternal
Menjalankan Audit Internal
Menetapkan Tujuan jangka panjang
Merumuska n mengevalua
si dan memilih
strategi
Implementa si Strategi-
isu manajemen
23 3.1.5. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi (Hussey, 1997). Setiap organisasi memiliki tujuan yang unik dan alasan keberadaan. Keunikan ini harus tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi dan misi memegang peranan penting dalam memformulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Pernyataan visi dan misi yang jelas akan menghindarkan perusahaan dari tindakan jangka pendek yang dapat membahayakan kepentingan jangka panjang.
Pernyataan visi menggambarkan keadaan di masa depan yang mungkin dan yang ingin dicapai terkait dengan pilihan mendasar kemana arah organisasi dimasa yang akan datang yang mencakup tujuan spesifik (David, 2006). Oleh karena itu, pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan lebih diutamakan dan mendahului pembuatan pernyataan misi (David, 2006).
Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya (David, 2006).
Pernyataan misi menjelaskan tujuan, filosofi, kepercayaan, dan prinsio-prinsip dalam organisasi. Pernyataan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting. Pernyataan misi yang baik harus menjelaskan tujuan dasar dari organisasi, pelanggan, produk atau jasa, pasar, filosofi, dan dasar teknologi. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengindentifikasi operasinya.
Pernyataan visi dan misi memberikan dampak yang positif bagi kinerja dalam organisasi. Pernyataan visi dan misi secara tidak langsung berdampak positif pada kinerja keuangan organisasi. Tingkat keterlibatan manajer dan karyawan dalam mengembangkan pernyataan visi dan misi sangat berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi.
Menurut David (2006) tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya.
24 Tujuan penting untuk keberhasilan suatu organisasi sehingga harus terukur, konsisten, realistis, hierarkis, dapat dicapai, selaras antar unit organisasi dan jelas.
Tujuan jangka panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Tujuan jangka panjang penting dalam formulasi strategi yaitu sebagai ukuran dalam kinerja perusahaan.
3.1.6. Analisis Lingkungan Perusahaan
Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar kedalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan perusahaan selalu menimbulkan peluang dan ancaman baru. Mereka memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Menurut Robbins dan Coulter (2004), menganalisis lingkungan merupakan langkah yang menentukan keberhasilan proses strategi. Hal ini disebabkan karena strategi yang berhasil merupakan strategi yang sangat bersesuaian dengan lingkungan.
Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan.
Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Menurut Umar (2003) lingkungan perusahaan atau bisnis dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kelemahan dan kekuatan dalam control manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal yang dibagi menjadi dua kategori yaitu lingkungan industri dan lingkungan jauh yang meliputi variabel peluang dan ancaman diluar kontrol manajemen perusahaan.
3.1.6.1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Faktor internal perusahaan mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan dalam pencapaian tujuannya berdasarkan faktor-faktor yang berasal dari kondisi intern perusahaan. Analisis lingkungan internal mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan strategi perusahaan. Kekuatan ialah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan- keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani
25 atau yang ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan ialah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Jauch dan Glueck 1988). Menurut David (2006), faktor-faktor internal yang berhubungan dengan fungsional perusahaan yang dapat diamati terdiri dari:
1) Manajemen
Menurut David (2006), manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu:
a) Perencanaan
Terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Peranan perencanaan meliputi peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan tujuan.
b) Pengorganisasian
Mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas.
c) Pemberian Motivasi
Melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia.
d) Pengelolaan Staff
Termasuk administrasi gaji, fasilitas karyawan, wawancara, perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen, dan keselamatan karyawan.
e) Pengendalian
Mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan hasil actual konsisten dengan hasil yang direncanakan.
2) Produksi dan Operasi
Melihat apakah perusahaan menghasilkan produk atau jasa, apakah perusahaan tersebut padat karya atau pada modal, dan bagaimana perusahaan dapat mengembangkan sistem operasi yang dapat menghasilkan produk dengan jumlah, waktu, dan biaya yang tepat. Produksi dan operasi
26 diupayakan berjalan seefisien mungkin untuk menciptakan produk yang berkualitas dengan harga yang terjangkau.
3) Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa (David, 2006). Dibb dan Simkin (1993) diacu dalam Tjiptono dan Chandra (2007) menyatakan bahwa tujuh elemen bauran pemasaran jasa yaitu produk (product), harga (price), tempat (place), promosi (promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik (physical evidence).
4) Keuangan
Berhubungan dengan cara mencari sumber dana yang paling cepat guna membiayai kegiatan perusahaan, bagaimana dana dialoksikan, dan bagaimana perusahaan mengontrol keuangan tersebut.
5) Penelitian dan Pengembangan
Menekankan pada informasi yang digunakan perusahaan untuk mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Tujuan informasi manajemen ialah meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
3.1.6.2. Lingkungan Eksternal
Jauch and Glueck (1988) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal menekankan pada identitifikasi dan evaluasi trend kejadian yang berada diluar kendali perusahaan serta lebih cepat mengalami perubahan sehingga sangat berpengaruh dalam pengambilan keputusan bisnis. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan strategi yang tepat guna diterapkan oleh perusahaan.
Menurut David (2006), analisis lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi lima kategori, yaitu:
27 1) Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu usaha beroperasi. Dalam perencanaan strategiknya, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen- segmen yang mempengaruhi industri tersebut. Sebab faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan dan menyebabkan keberhasilan atau kegagalan suatu strategi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan ialah : tahapan siklus bisnis yang terjadi, ketersediaan energi, gejala inflasi dan deflasi yang terjadi, kebijakan keuangan dan suku bunga, kebijakan fiskal, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktifitas, dan tenaga kerja.
2) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Situasi politik yang tidak menentu atau tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Oleh karena itu, faktor ini merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan karena berpengaruh signifikan terhadap aktivitas bisnis perusahaan. Beberapa hal yang harus diperhatikan ialah : undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, serta sistem perpajakan.
3) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. Nilai-nilai ini terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahan berhubungan dengan karyawannya. Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Faktor ini memiliki pengaruh yang besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan.
28 4) Kekuatan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang pesat berakibat pada lahirnya berbagai ilmu baru dan aneka ragam temuan serta terobosan dalam bidang teknologi yang berpengaruh terhadap organisasi. Suatu organisasi harus terus mengikuti perubahan teknologi yang mempengaruhi industrinya agar dapat terus mendorong inovasi dalam organisasi. Perubahan teknologi juga meliputi cara pelaksanaan yang memberikan gambaran secara luas seperti mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Teknologi dapat menciptakan peluang bagi organisasi agar dapat berproduksi dengan lebih efisien dan efektif. Kemajuan dalam teknologi berdampak pada produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan.
5) Lingkungan Industri
Model lima kekuatan porter merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Lima kekuatan tersebut juga memperngaruhi kinerja organisasi, menentukan intensitas persaingan, dan kemampulabaan dalam industri. Menurut Porter (1991), pada hakikatnya persaingan industri dapat dilihat dari kombinasi atas lima kekuatan, yaitu:
a) Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Semakin mudah suatu perusahaan masuk ke dalam industri maka semakin tinggi intensitas persaingan dalam industri tersebut, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Jika rintangan masuk yang diterapkan besar, maka akan ada perlawanan dari pemain lama sehingga ancaman masuk pendatang baru menjadi rendah. Terdapat enam sumber utama rintangan masuk, yaitu:
i) Skala Ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan menurunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolute per periode meningkat. Hal ini
29 menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa pendatang baru untuk masuk pada skala besar dengan risiko yang ada.
i) Diferensiasi Produk
Memberikan identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, dan perbedaan terhadap produk lainnya. Diferensiasi produk menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan.
ii) Kebutuhan Modal
Perusahaan seharusnya menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing untuk menciptakan hambatan masuk terhadap pendatang baru.
iii) Biaya Beralih Pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli jika berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok yang lain.
iv) Akses ke Saluran Distribusi
Saluran distribusi merupakan hambatan bagi pendatang baru apabila saluran distribusi untuk produk sejenis tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan dan perusahaan baru tersebut harus meyakinkan perusahaan tersebut agar menerima produknya.
v) Biaya Tidak Menguntungkan
Hal ini terjadi Karena kemapanan perusahaan yang telah ada yaitu memiliki keunggulan biaya tidak dapat ditiru oleh pendatang baru.
b) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Jika pelanggan terkonsentrasi, jumlahnya besar, dan membeli dalam jumlah yang banyak, maka kekuatan tawar-menawarnya merupakan kekuatan utama yang dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen
30 akan menjadi lebih besar dan berpengaruh terhadap intensitas persaingan apabila produk yang dibeli oleh konsumen merupakan produk yang tidak berbeda dengan produk perusahaan lain.
c) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok adalah individu maupun perusahaan bisnis yang menyediakan sumberdaya yang diperlukan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa. Pemasok dapat mempengaruhi industri dan memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok akan memiliki posisi tawar-menawar yang kuat apabila para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok, dan produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
d) Ancaman Produk Subtitusi
Ancaman produk substitusi akan meningkat apabila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih rendah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Kekuatan persaingan dari produk pengganti paling baik jika diukur dengan pangsa pasar yang direbut oleh produk tersebut dengan tetap memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
e) Persaingan antar Anggota dalam Industri
Persaingan dalam industri dakan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi pengikut termasuk dalam hal harga produk. Strategi yang dijalankan perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.
31 Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: Porter (1991)
3.1.7. Matriks IFE dan EFE
Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) yang merupakan matriks faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri.
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor-faktor strategis internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi (David, 2006)
Matriks External Factor Evaluation (EFE) merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan di pasar industry dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan (David, 2006).
Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Kekuatan Tawar- menawar Pembeli/Konsumen
Persaingan antar Perusahaan sejenis
Kekuatan Tawar- menawar Penjual/Pemasok
Kemungkinan Masuk Pesaing Baru dalam Industri
32 3.1.8. Matriks IE (Internal External Matrix)
Merupakan matriks Internal Eksternal (matriks IE) yang meringkas hasil evaluasi faktor-faktor internal dan eksternal. Matriks IE menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel serta memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks IFE dan EFE, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau langkah yang harus ditempuh oleh perusahaan.
3.1.9. Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) adalah alat yang digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam lingkungan suatu organisasi. Matriks SWOT digunakan untuk mendapatkan alternatif strategi yang layak serta merupakan alat pencocokan yang penting dan membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu S-O, strategi S-T, strategi W-O, strategi W-T. Dimana matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (David,2006).
Kekuatan Merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi.
Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumberdaya, keahlian, dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi.
Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai sedangkan ancaman adalah situasi yang paling tidak disukai dalam lingkungan organisasi.
3.1.10. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix/QSPM)
Matriks perencanaan Strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak untuk memilih prioritas strategi yang terbaik.
Teknik ini secara sasaran menunjukan alternative strategi yang terbaik dan memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya (David, 2006).
33 Keuntungan dari matriks QSPM ini adalah bahwa strategi-strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersamaan, tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi. Kelebihan lainnya adalah, alat analisis ini dapat diadaptasi untuk hampir semua tipe organisasi dan dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strateginya dapat dipertimbangkan bersama-sama.
Selain keunggulan tersebut terdapat pula keterbatasan yang dimiliki oleh QSPM yaitu selalu memerlukan penelitian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan atau berdasar, pemberian peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi obyektif (David, 2006).
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Setiap perusahaan yang ada pasti akan berupaya untuk memanfaatkan semua potensi yang tersedia demi mencapai misi dan tujuannya. Perubahan paradigma dalam bisnis dan lingkungan sangat berpengaruh terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Dengan demikian, perlu dirumuskan kembali mengenai strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan.
Tahapan kerangka pemikiran operasional penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi mengenai kondisi keseluruhan perusahaan, sejarah, perkembangan dan keadaan Restoran Pondok Sekar Arum. Identifikasi ini dimulai dengan mempelajari visi dan misi perusahaan. Identifikasi visi dilakukan untuk memprediksi kondisi perusahaan yang diharapkan di masa depan dengan mengetahui kesenjangan kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan di masa depan. Setelah itu dilakukan identifikasi masalah yang terjadi dalam Restoran Pondok Sekar Arum memiliki masalah pemasaran yang kurang mendukung, kurangnya variasi dalam menu, omset yang berfluktuatif, serta persaingan dengan perusahaan sejenis. Langkah selanjutnya adalah melakukan wawancara dengan pihak internal dan eksternal perusahaan untuk mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang dihadapi. Setelah itu diikuti dengan memilih alat yang digunakan untuk memformulasikan strategi yang paling tepat
34 untuk diterapkan oleh perusahaan. Berdasarkan uraian tersebut secara umum kerangka kerja analisis untuk perumusan strategi adalah sebagai berikut:
1. Tahap Input (Input Stage)
Pada tahap ini dilakukan identifikasi dan eksplorasi terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor internal yang diteliti meliputi sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, serta manajemen perusahaan. Pada tahap ini dilakukan pengumpulan informasi faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi serta faktor eksternal berupa peluang dan ancaman. Setelah memperoleh data-data faktor internal dan eksternal maka langkah selanjutnya adalah menentukan faktor kunci pada masing-masing faktor. Faktor kunci pada internal dan eksternal selanjutnya akan dimasukkan ke dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation) yang akan mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Pada tahap ini menggunakan alat berupa matriks IE (Internal-External) dan Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) untuk mengembangkan alternatif strategi yang layak. Faktor-faktor kunci yang didapatkan dari matriks IFE dan EFE selanjutnya akan digabungkan ke dalam matriks SWOT untuk mendapatkan empat alternatif strategi yang layak yang dibentuk dari empat kemungkinan alternatif strategi. Empat kemungkinan alternatif strategi tersebut adalah strategi SO yaitu menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang, strategi WO yaitu meminimalkan kelemahan internal dan memanfaatkan peluang eksternal, strategi ST yaitu memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman, dan strategi WT yaitu meminimalkan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi suatu organisasi dan menentukan alternatif strategi yang layak. Total skor yang didapat dari matriks IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks IE sehingga didapatkan alternatif strategi yang layak.
35 3. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)
Tahap ini dilakukan untuk memilih strategi terbaik berdasarkan alternatif strategi yang telah didapatkan berdasarkan matriks SWOT dan IE. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks). Teknik ini menganalisis secara objektif alternatif strategi yang terbaik berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Analisis QSPM menggunakan input dari analisis IFE dan EFE pada tahap pertama serta input dari analisis SWOT dan IE pada tahap kedua. QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki.
Berdasarkan uraian tersebut, secara lengkap kerangka pemikiran operasional dapat ditunjukkan pada Gambar 3.
36 Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
Restoran Pondok Sekar Arum
Pionir Restoran Tradisional Khas Jawa Timur
Persaingan dari usaha sejenis dan produk substitusi semakin ketat
Kurangnya kegiatan pemasaran dan hambatan masuk industri yang rendah
Omset yang berfluktuatif
Visi &Misi
Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal
Produksi dan operasi
Keuangan
Pemasaran
Manajemen
Penelitian dan Pengembangan
Analisis Lingkungan Eksternal 1) Lingkungan jauh 2) Lingkungan Industri a) Ekonomi a) Pembeli
b) Politik b) Pemasok c) Sosial-budaya c) Pendatang baru d) Teknologi d) Pesaing
e) Produk Subtitusi
Matriks IFE Matriks EFE
Alternatif Strategi yang tepat (Matriks IE dan SWOT)
Alternatif Strategi
Alternatif dan Prioritas strategi (Matriks QSPM)
