PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BIAYA UNTUK MENILAI KINERJA MANAJEMEN PD. RPH SURABAYA

(1)

PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BIAYA UNTUK

MENILAI KINERJA MANAJEMEN PD. RPH SURABAYA

Reszi Aryani Sukanto areszi@yahoo.co.id Endang Dwi Retnani

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

ABSTRACT

The purpose of this research is to find out how far of PD. RPH Surabaya has implemented responsibility accounting effectively in accordance with its function as cost control and performance assessment instrument. It has been found from the result of research that the local PD. RPH company of Surabaya has implemented responsibility accounting system. It is shown by the presence of organization structures which have responsibility centers. The budgeting involves the whole responsibility centers which are constructed by using Button Up. The reporting system which is used as the performance assessment is conducted by comparing the realization and the budget. Yet, there is still weakness which is there is no clarification of controllable and uncontrollable cost. The results of the analysis, Organizational Structure demonstrate a clear role and responsibility to demonstrate responsibility center. Budgetary Accountability Center and involves every system compiled with Button Up. Financial Statements of the results of calculations comparing evidenced Budget and Actual, note that the total cost of Rp 2,940,126,801.70 realization exceeds the total cost of the budget of Rp 2,840,609,000, a difference of as much as Rp 328,579,714.30. 103.50% of budget determined. Conclusion The results of that analysis, the effect of the application of accounting to management's assessment of PD. RPH Surabaya is good enough.

Keywords: Responsibility Accounting, Controllable and Uncontrollable Cost, Performance Evaluation

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sejauh mana PD. RPH Surabaya telah menerapkan akuntansi pertanggungjawaban, secara efektif sesuai dengan fungsinya, sebagai alat pengendalian biaya dan penilaian kinerja. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif melalui pendekatan studi kasus. Hasil penelitian diketahui, bahwa perusahaan PD. RPH Surabaya telah menerapkan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban, hal ini ditunjukkan adanya Struktur Organisasi yang mempunyai pusat-pusat pertanggungjawaban. Penyusunan Anggaran melibatkan seluruh pusat pertanggungjawaban yang disusun secara

Button Up. Sistem pelaporan yang digunakan sebagai penilaian kinerja, dilakukan dengan

membandingkan Anggaran dan Realisasi. Namun, masih adanya kelemahan, yaitu belum adanya pengklasifikasian biaya terkendali dan biaya tidak terkendali. Hasil analisis, Struktur Organisasi menunjukkan tugas dan tanggungjawab yang jelas untuk menunjukkan pusat pertanggungjawaban. Penyusunan Anggaran melibatkan setiap Pusat Pertanggungjawaban dan disusun dengan sistem Button Up. Laporan Kinerja Keuangan dibuktikan dari hasil perhitungan membandingkan Anggaran dan Realisasi, diketahui bahwa total biaya realisasi sebesar Rp 2.940.126.801,70 melebihi total biaya anggaran sebesar Rp 2.840.609.000, selisih sebesar Rp 328.579.714,30 sebanyak 103,50% dari anggaran yang ditentukan. Simpulan hasil

(2)

analisis bahwa, pengaruh penerapan akuntansi pertanggungjawaban terhadap penilaian manajemen PD. RPH Surabaya sudah cukup baik.

Kata Kunci: Akuntansi Pertanggungjawaban, Biaya Terkendali dan tidak Terkendali, Penilaian Kinerja

PENDAHULUAN

Di era pembangunan yang semakin modern saat ini, perusahaan-perusahaan yang didirikan mempunyai tujuan kompetitif tertentu. Tujuan ini tidak lain sebagai pembuktian diri bahwa perusahaan yang telah dikelola telah mencapai tujuan yang maksimal dibandingkan dengan perusahan-perusahaan yang lainnya, selain itu juga demi kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri. Dari adanya persaingan yang semakin kompetitif itulah banyak permasalahan yang begitu komplek terjadi, dengan ini segala macam aktivitas operasional perusahaan harus terkontol dengan baik, tepat, efektif, efisien serta terkendali. Di dalam menjalankan tugas pengendalian, tanggungjawab tidak hanya dibebankan oleh perorangan melainkan tugas bersama tiap-tiap bagian yang telah diberi tanggungjawab yang telah ditunjuk pimpinan, serta sesuai skill masing-masing individu. Dibutuhkan struktur organisasi yang diperlukan sesuai dengan kebutuhan, serta terorganisir dengan baik. Organisasi merupakan wadah bagi sekelompok individu yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan perusahaan. Dibutuhkan sarana berupa struktur organisasi dimana didalamnya meliputi pendelegasian wewenang. Tugas dan tanggungjawab setiap bagian harus diawasi secara konsisten dan berkelanjutan. Maka dari itu dibutuhkan seorang pemimpin yang dituntut mempunyai skill yang baik dan mampu mengelola perusahaan secara efektif dan efisien demi mencapai tujuan awal perusahaan.

Diperlukan informasi akuntansi yang berguna sebagai sistem pengendalian dalam suatu manajemen sehingga pengumpulan data, pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan. Disini salah satu bentuk pengendalian berupa pengelolahan anggaran, anggaran disusun dan ditetapkan oleh tiap-tiap tingkat manajemen ini akan melaporkan hasil pertanggungjawaban kepada pimpinan. Hal ini dikarenakan akuntansi pertanggungjawaban adalah salah satu alat terbaik dalam manajemen biaya yang digunakan dalam perusahaan atau organisasi yang memiliki ruang lingkup yang besar dalam melakukan desentralisasi dan divisional untuk mengelola perusahaan (Fowzia, 2011). Dari laporan yang diterima pimpinan akan diperoleh penilaian kinerja manajemen, dengan membandingkan dari anggaran yang telah ditetapkan perusahaan untuk tiap-tiap bagian, terhadap realisasi yang ada dilapangan. Selain itu untuk lebih terorganisir dengan baik dibutuhkan pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat untuk memotivasi para karyawan didalam menjalankan aktivitas operasional perusahaan, ini sangat berpengaruh besar untuk kepentingan perusahaan didalam pencapaian tujuan.

Dalam organisasi, fungsi manajemen yang paling utama perencanan dan pengendalian. Fungsi manajemen merupakan suatu proses menetapkan tujuan dan melakukan pengembangan metode-metode yang ada untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan fungsi pengendalian merupakan langkah dimana proses yang akan dijalankan ini apakah sesuai dengan rencana awal yang berhubungan langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan.

Dari sinilah saya berkeinginan untuk meneliti Perusahaan Daerah Rumah Potong Hewan (RPH), Didalam mengelolah anggaran biaya sebagai alat pengendalian dan

(3)

perencanaan suatu aktivitas perusahaan, karena itu saya ingin mempelajarinya lebih dalam sesuai dengan judul penelitian yang saya ajukan.

Maka dari itu peranan akuntansi pertanggungjawaban sangat penting untuk mengorganisir secara baik, segala macam aktivitas operasional perusahaan yang mencakup membuat ukuran kinerja, mengevaluasi kinerja, memotivasi kinerja, dan memberikan penghargaan kepada para pemegang pusat pertanggungjawaban untuk melaksanakan tugas dan wewenang dengan lebih baik, efektif, efisien, sesuai dengan tujuan awal perusahaan.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Bagaimana peranan akuntansi pertanggungjawaban biaya dalam menilai kinerja manajemen pada Perusahaan Daerah Rumah Potong Hewan Surabaya. Untuk mengetahui tugas, wewenang, dan tanggungjawab pusat-pusat pertanggungjawaban. Untuk memperbaiki pengendalian akuntansi, memperbaiki tingkat keandalan informasi akuntansi dalam menyediakan catatan lengkap mengenai pertanggungjawaban. Untuk mendukung fungsi kepengurusan manajemen, serta mendukung dalam hal pengambilan keputusan manajemen pada PD. RPH (Rumah Potong Hewan) Surabaya.

TINJAUAN TEORETIS

Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Hasen dan Mowen (2005: 116) akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Menurut Mulyadi (1983:379-380) pengertian akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga mengumpulkan, pelaporan biaya dan penghasilan dilakukan dengan bidang pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok. Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun dengan tujuan untuk mengumpulkan data, serta pelaporan informasi biaya oleh manajer yang didapat dari bidang pertanggungjawaban. Alat pengendalian manajemen, yang dibutuhkan manajer dalam mengambil keputusan, mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban, dengan tujuan untuk mengendalikan operasi dan mengevaluasi kinerja. Sumarsan (2010: 81) mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban sebagai setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan dalam unit kerjanya. Simamora (2012: 51) menyatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah bentuk akuntansi khusus yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja keuangan segmen bisnis yang mensyaratkan setiap manajer berpartisipasi dalam penyusunan rencana finansial untuk menyediakan laporan kinerja tepat waktu. Iswati (2007) mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban sebagai suatu sistem yang digunakan untuk mengukur setiap hasil yang dicapai oleh pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan oleh para manajer guna membantu dalam mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Hariadi (1992: 108) mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut : Sistem akuntansi pertanggungjawaban dikenal sebagai sistem akuntasi yang di kaitkan dengan berbagai pusat pengambilan keputusan dalam struktur organisasi untuk memudahkan pengendalian biaya yang menjadi tanggungjawab pusat-pusat yang bersangkutan.

Tujuan Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Hafidz (2007) untuk dapat mencapai tujuan yang ditetapkan, suatu proses pengendalian haruslah melalui beberapa prosedur seperti menetapkan standar (anggaran) yang dijadikan sebagai tolak ukur, mencatat hasil atas realisasi, serta melakukan

(4)

perbandingan antara pelaksanaan hasil realisasi dengan standar-standar yang telah ditetapkan. Tujuan umum pengembangan sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001: 20): (a) Untuk menyediakan informasi bagi pengelolahan kegiatan usaha baru. Dalam perusahaan yang baru berjalan sangat dibutuhkan pengembangan sistem akuntansi pada perusahaan dibidang dagang, jasa, manufaktur sangat memerlukan pengembangan sistem akuntansi lengkap, hal ini berguna agar kegiatan perusahaan berjalan dengan lancar. (b) Untuk memperbaiki informasi yang dihasilkan oleh sistem yang sudah ada. Seringkali sistem akuntansi yang berlaku tidak dapat memenuhi kebutuhan manajemen, mutu ketepatan penyajian, dan struktur informasi yang terdapat di dalam laporan. Hal ini disebabkan oleh perkembangan usaha perusahaan sehingga dengan sendirinya menurut sistem akuntansi untuk bisa menghasilkan laporan dengan mutu informasi yang lebih dari baik dan tepat dalam penyajian dengan struktur informasi yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan perusahaan. (c)Untuk memperbaiki pengendalian akuntansi dan pengecekan intern. Akuntansi merupakan pertanggungjawaban ke kayaan suatu perusahaan atau organisasi. Dalam hal pengembangan sistem akuntansi selalu digunakan untuk menghasilkan perlindungan terhadap kekayaan perusahaan, sehingga pertanggungjawaban terhadap penggunaan kekayaan dapat dikendalikan dengan baik. (c) Untuk mengurangi biaya klerikal dalam penyelenggaraan catatan akuntansi. Dalam hal ini informasi dapat dijadikan sebagai barang ekonomi yang mempunyai banyak manfaat, karena untuk memperolehnya diperlukan pengetahuan sumber ekonomi lainnya. Jika pengembangan ekonomi lebih besar dari manfaatnya, maka sistem yang ada perlu dirancang kembali guna untuk mengurangi pengorbanan sumber daya bagi penyedia informasi tersebut.

Struktur Organisasi

Pengorganisasian adalah perancangan suatu kelompok kerja, penentuan sumber daya dan kegiatan,penugasan tanggung jawab, serta pendelegasian wewenang kepada setiap anggota organisasi (Mahsun, 2006: 35). Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan yang diharapkan dan di inginkan, struktur organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dalam berbagai hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Struktur organisasi merupakan rerangka hubungan antara satuan-satuan organisasi yang didalamnya terdapat pejabat, tugas serta wewenang yang masing-masing mempunyai peranan tertentu dalam kesatuan yang utuh. Penyusunan tiap-tiap bagian dalam struktur organsasi dapat digolongkan kedalam tiga tipe, (a) Struktur organisasi fungsional, setiap manajer bertanggungjawab terhadap salah satu dari berbagai fungsi yang ada dalam organisasi. Seluruh fungsi dalam organisasi tersebut secara kolektif dilibatkan dalam mencapai tujuan organisasi, (b) Struktur organisasi divisional manajer divisi dapat mengembangkan strategi bisnisnya masing-masing. Setiap divisi memungkinkan menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya. Untuk tujuan pengendalian dan pertanggungjawaban, suatu divisi pada organisasi divisional dapat diperlakukan sebagai kesatuan usaha yang independen. Manajer divisi bertanggungjawab terhadap bisnis atau line produk tertentu, (c) Struktur organisasi matrik terdapat salah satu dasar struktur organisasi yang bertanggungjawab terhadap proyek-proyek yang dilaksanakan sehingga tujuan proyek dapat dicapai.

(5)

Pusat Pertanggungjawaban

Menurut Supriyono (2000: 22-26) pusat pertanggungjawaban digunakan untuk menunjukkkan unit organisasi yang dikelola oleh seseorang manajer yang bertanggungjawab. Penentuan pusat-pusat pertanggungjawaban memerlukan desentralisasi. Desentralisasi berarti pendelegasian wewenang pembuatan keputusan pada tingkat manajemen yang lebih rendah. Pusat pertanggungjawaban digambarkan oleh kotak-kotak yang ada pada struktur organisasi sehingga pusat pertanggungjawaban tersebut membentuk suatu hirarki.

Menurut Hansen dan Mowen (2006: 26), dalam pusat pertanggungjawaban ada beberapa hal penting yang perlu diperhatikan yaitu, (a) Sifat Pusat Pertanggungjawaban, suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan. Tujuan pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan suatu organisasi sebagai suatu keseluruhan. Tujuan menyeluruh suatu organisasi diputuskan dalam proses perencanaan strategic. (b) Pengukuran Masukan-Keluaran, dalam sistem pengendalian manajemen ukuran masukan diterjemahkan kedalam ukuran moneter karena uang yang merupakan penyebut atau pengukur yang memungkin penjumlahan sebagai masukan. Sedangkan keluaran suatu organisasi relative dapat dengan mudah diukur yaitu dengan berapa besar pendapatan penjualan keluaran kepada pihak lain, (c) Efisiensi dan Efektivitas merupakan dua macam criteria yang biasa digunakan, untuk menentukan produksi Suatu pusat pertanggungjawaban. Efisiensi dan efektivitas biasanya lebih bersifat relative atau komparatif daripada bersifat absolute, dalam arti bahwa efisiensi biasanya dibandingkan dengan suatu ukuran tertentu misalnya antar pusat pertanggungjawaban yang satu dibandingkan dengan pusat pertanggungjawaban yang lain, atau prestasi sesungguhnya suatu pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan standart atau anggarannya atau prestasi suatu pusat pertanggungjawaban masa kini dibandingkan masa sebelumnya.

Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Menurut Supriyono (2001: 25), pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan menjadi empat jenis yaitu, (a) Pusat biaya (cost center) adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Secara umum pusat biaya ini digolongkan kedalam dua golongan , yaitu, 1)

Engineered Expense Center adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya mempunyai

hubungan fisik dan nyata dengan keluarannya. 2) Discretionary Expense Center adalah pusat biaya yang nyata dengan besar biayanya tidak mempunyai hubungan proposional atau hubungan fisik yang nyata dengan keluarannya. Pusat biaya ini dinilai dengan ditetapkan, suatu anggaran ataupun perencanaan tahanan yang telah disetujui oleh manajemen penilai prestasi manajer, (b) Pusat pendapatan (revenue center) adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Setiap pusat pendapatan juga merupakan pusat biaya karena mengeluarkan biaya untuk menciptakan pendapatan. Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana outputnya diukur dalam satuan moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya, (c) Pusat investasi (investasi center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajemennya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan, dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat invesatsi ini untuk mengetahui sejauh mana pusat investasi tersebut dapat menghasilkan kembalian yang memuaskan bagi unit usaha dan bagi perusahaan secara keseluruhan, (d) Pusat laba, suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya dalam pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

(6)

Definisi biaya

Menurut Mulyadi (2007: 08) menyatakan bahwa biaya dalam arti yang luas adalah “biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi, yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi atau yang kemungkinanakn terjadi untuk tujuan tertentu”.

Penggolongan Biaya

Menurut Mulyadi (2001: 168) biaya dapat dibedakan menjadi 2 yaitu biaya terkendali dan biaya tidak terkendali, (a) Biaya Terkendali, adalah biaya yang secara langsung dan dipengaruhi secara signifikan oleh keputusan-keputusan manajer dalam satu periode waktu tertentu. Biaya terkait dengan periode tertentu, luasnya wewenang berkaitan dengan periode tertentu. Luasnya tingkat manajemen ini disebabkan oleh jangka waktu tertentu setiap biaya akan dapat dikendalikan oleh seseorang dalam organisasi, (b) Biaya Tidak Terkendali, adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh manajer atau pejabat tingkatan tertentu berdasarkan wewenang yang dimiliki atau tidak dapat dipengaruhi oleh seseorang manajer tertentu dalam jangka waktu tertentu.

Kode Rekening

Pemberian kode rekening memudahkan pencatatan data, mempertinggi efesiensi dan kecermatan pemrosesan, mempercepat pengambilan data dari arsip dan membantu penyajian laporan keuangan. Pemberian kode rekening akan menggolongkan jenis dan tempat terjadinya biaya serta menunjukkkan kode tingkat pimpinan yang bertanggungjawab. Berikut ini akan diuraikan contoh pemberian kode rekening pada pusat biaya.

Kode Kelompok Rekening

1 Aktiva

2 Hutang

3 Modal

4 Pendapatan

5 Biaya

6 Pendapatan dan Biaya lain-lain

Posisi angka dalam kode rekening biaya akuntansi pertanggungjawaban terbagi dua kelompok, yaitu kelompok pertama, menjelaskan tempat terjadinya biaya dan kelompok kedua, menunjukkan kode jenis biaya yang digolongkan sesuai dengan obyek pengeluaran.

a. Menunjukkan terjadinya biaya

5 x x x

kelompok Biaya Pusat biaya Manajer Pusat Kepala Bagian Pusat Kepala Seksi

b. Menunjukkan kode jenis biaya

x x x

Kelompok Jenis Biaya Jenis Biaya

Terkendali/tidak terkendali

Gambar 1

(7)

Sistem Anggaran

Anggaran merupakan salah satu alat yang digunakan perusahaan untuk mengendalikan biaya (Ardiani dan Wirasedana, 2013). Selain itu anggaran merupakan salah satu cara manajemen dalam melakukan pengendalian terhadap biaya

.

Anggaran merupakan

rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang telah disahkan dan merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan moneter untuk jangka waktu tertentu. Beberapa proses di dalam penyusunan anggaran memerlukan berbagai tahap sebagai berikut, (a) Penetapan sasaran oleh manajer atas, (b) Pengajuan usulan aktivitas dan taksiran sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas oleh manajer bawah, (c) Penelaahan oleh manajer atas terhadap usulan anggaran yang diajukan manajer bawah. Setiap manajer dalam tiap unit departemen dalam melakukan penyusunan anggaran akan merencanakan biaya yang menjadi tanggungjawabnya dibawah koordinasi manajemen puncak (Sriwidodo, 2010).

Laporan Pertanggungjawaban

laporan pertanggungjawaban adalah suatu ikhtisar tentang hal ikhwal pelaksana suatu kegiatan yang harus disampikan oleh pembina kepada pihak yang memberi tugas sebagai pertanggungjawaban kegiatan yang berlangsung. Selain itu, laporan pertanggungjawaban juga memiliki definisi sebagai suatu dokumen tertulis yang disusun dengan tujuan memberikan laporan tentang pelaksanaan kegiatan dari suatu unit organisasi kepada unit organisasi yang lebih tinggi derajatnya. Laporan kegiatan merupakan suatu laporan yang memiliki fungsi untuk (a) Dasar penentuan kebijakan dan pengarahan pimpinan, (b) Bahan penyusunan rencana kegiatan berikutnya, (c) Mengetahui bagaimana perkembangan dan proses peningkatan kegiatan, (d) Data sejarah perkembangan satuan yang bersangkutan dengan lain-lain (Septryanda, 2011).

Penilaian Kinerja Manajer

Penilaian kinerja manajerial adalah hasil dari proses aktivitas manajerial yang efektif mulai dari proses perencanaan, pelaksanaan, penatausahaan, laporan pertanggungjawaban, pembinaan, dan pengawasan.

Tujuan, Manfaat Penilaian Kinerja Manajer

Tujuan diadakannya penilaian kinerja bagi karyawan dapat kita ketahui dibagi menjadi dua, yaitu, (a) tujuan evaluasi, seorang manajer menilai kinerja dari masa lalu seorang karyawan dengan menggunakan ratings deskriptif untuk menilai kinerja dan dengan data tersebut berguna dalam keputusan-keputusan promosi, demosi, terminasi dan kompensasi, (b)tujuan pengembangan, seorang manajer mencoba untuk meningkatkan kinerja seorang karyawan dimasa yang akan datang. Proses pengembangan ini tidak lebih demi kepentingan kelangsungan hidup perusahaan untuk kearah yang lebih maju sesuai dengan tujuan yangdimiliki perusahaan (Danfar, 2009)

Manfaat diadakannya penilaian kinerja, kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijaka organisasi adapun secara terperinci penilaian kinerja bagi suatu organisasi adalah (a) penyesuaian-penyesuaian kompensasi, (b) perbaikan kinerja, (c) kebutuhan pelatihan dan pengembangan, (d) pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecahan, pemberentian dan perencanaan tenaga kerja, (e) untuk kepentingan penelitian pegawai, (f) membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai (Hidayah, 2010).

(8)

Tahap-Tahap Penilaian Kinerja Manajer

Tahapan manajemen kinerja menurut Wiliams (2011), terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja. Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan satu dengan yang lain. (a) Tahapan pertama : drecting planning, tahapan ini merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan dasar pengukuran kinerja. Kemudian, dilakukan pengarahan kongkrit terhadap perilaku kerja dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan yang akan dibutuhkan. (b) Tahapan kedua : managing/supporting. Taha kedua ini merupakan penerapan monitoring terhadap proses organisasi. Tahap ini berfokus pada manajer, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap pada jalurnya.jalur yang dimaksud disini yaitu kriteri maupun proses kerja yang sesuai dengan prosedur yang berlaku pada suatu organisasi. (c)Tahapan ketiga : review/appraising. Tahap ketiga mencakup evaluasi. Evaluasi dilakukan dengan flashbacking view kinerja yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/diukur (appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi data yang berkaitan dengan obyek yang dievaluasi. Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang valid. (d) Tahapan keempat : developing. Tahap keempat berfokus pada pengembangan dan penghargaan. Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya. Keputusan dapat berupa langka perbaikan, pemberian reward, melanjutkan suatu prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.

METODE PENELITIAN

Jenis Penelitian dan Gambaran dari Obyek Penelitian

Jenis penelitian ini merupakan penelitian kualitatif, dimana dalam metode kualitatif menggunakan prosedur data deskriptif berupa data tertulis (dokumentasi) maupun secara lisan, yang diperoleh dari orang-orang serta perilaku dari aktivitas yang bisa diamati dengan tujuan untuk lebih mengamati serta mendalami suatu obyek diteliti dengan melakukan observasi pengamatan secara langsung dilapangan. Membandingkan teori dengan realisasi yang terjadi secara langsung yang bisa ditangkap dan diperoleh akan menjadi suatu data. Penelitian kualitatif umumnya dilakukan melalui pendekatan studi kasus (case study). Studi kasus merupakan penelitian dengan karakteristik masalah yang berkaitan dengan latar belakang dan kondisi saat ini dari obyek tertentu yang diteliti.

Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian kualitatif tidak dilakukan pengambilan sample. Maksudnya,

sampling adalah untuk menjaring sebanyak mungkin informasi dari berbagai macam sumber

dan bangunannya. Di dalam penelitian kualitatif data dikumpulkan terutama oleh penelitian sendiri secara pribadi dengan memasuki lapangan, mengumpulkan informasi, (a) sumber data a) data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari PD. RPH, perusahaan yang diteliti. Data yang telah diperoleh selanjutnya diproses dan diteliti secara mendalam untuk bisa memperoleh suatu kesimpulan. Data ini diperoleh dari hasil observasi dan wawancara terhadap pihak-pihak yang berhubungan dalam hal ini seperti, bagian akuntansi, bagian personalia, bagian keuangan, bagian tehnik dan sanitasi, dan bagian pemotongan, b) data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari perusahaan berupa data laporan keuangan anggaran biaya beserta realisasinya,

(b) t

eknik

p

engumpulan

d

ata, dengan melakukan studi lapangan peneliti dapat terjun langsung dengan melihat kondisi lapangan secara nyata dan memperoleh sumber data yang akurat. Maka dalam hal ini peneliti memilih PD. RPH di Jl. Pegirian no 258 Surabaya sebagai tempat dilakukannya penelitian. Peneliti disini mempunyai beberapa tahapan dalam proses pengumpulan data untuk menunjang hasil penelitian, tahapan-tahapan itu antara lain (a) observasi, dimana

(9)

penelitian lebih menggunakan tehnik observasi nonpartisipan, observasi nonpartisipan adalah observasi yang dilakukan dengan tidak ikut didalam kehidupan orang yang akan diobservasi, dan secara terpisah berkedudukan hanya sebagai pengamat. Maka dalam hal ini peneliti akan melakukan pengamatan pada PD.RPH, dengan melihat data anggaran dan realisasi periode 2012 untuk memastikan apakah realisasi benar-benar terlaksanakan sesuai dengan laporan yang ada, (b) dokumentasi, dilakukan dengan cara pengumpulan data yang ada hubungannya dengan obyek yang diteliti, seperti laporan keuangan, catatan, arsip resmi yang dimiliki perusahaan. Data ini bisa diperoleh dari berbagai devisi yang menurut peneliti ada kaitannya dengan obyek yang akan diteliti. dokumentasi diperoleh dari bagian akuntansi, beberapa dokumentasi yang akan diminta peneliti pada PD. RPH antara lain, a)

company profile ( arsip resmi perusahaan) meliputi, sejarah perusahaan, visi dan misi

perusahaan, struktur organisasi beserta penjelasan mengenai tanggungjawab setiap devisi, b) data laporan anggaran dan realisasi pada bagian akuntansi c) data sarana dan prasarana perusahaan, d) data sumber daya manusia pada bagian personalia, e) data klasifikasi biaya dan kode rekening. (c) wawancara, cara ini lakukan peneliti untuk mencari informasi secara lengkap atas hasil temuan-temuan yang diperoleh pada saat melakukan penilitian dengan data yang diperoleh, kepada orang-orang yang mempunyai wewenang untuk memberikan informasi kepada peneliti. dalam hal ini peneliti menggunakan tehnik wawancara semi terstuktur dimana peneliti tetap focus pada topic, topic yang digali masih tetap bisa berkembang. Adapun wawancara ini peneliti memperoleh sumber informasi dari bagian akuntansi karena peneliti akan mendapat informasi yang akurat dari pihak yang berkompeten dan mempunyai wewenang di perusahaan.

Satuan Kajian

Satuan kajian berkaitan dengan batasan yang akan dilakukan di dalam prses penelitian yang didasarkan pada rumusan penelitian. Satuan kajian merupakan mewakili satuan terkecil obyek penelitian untuk diperdalam dan diklasifikasikan dalam kumpulan data. Pada penelitian ini banyak sub bab yang akan menjadi fokus penelitian yaitu meliputi, a) struktur organisasi, b) sistem akuntansi pertanggungjawaban, c) anggaran biaya, d) klasifikasi biaya, e) laporan pertanggungjawaban, f) pengukuran kinerja

Teknik Analisis Data

1. Collecting yaitu mengumpulkan data yang berhubungandengan penelitian yang akan dilakukan. Data yang diperlukan adalah, a) data tentang anggaran dan belanja pada tiap pusat pertanggungjawaban, b) dokumen yang berupa laporan keuangan dan laporan lain perusahaan, seperti sejarah perusahaan, struktur organisasi, dan ruang lingkup perusahaan.

2. Classification yaitu mengklasifikasikan jenis data yang akan dianalisis.

3. Analyzing yaitu kegiatan interpretasi dari data-data yang telah diklasifikasikan yaitu mengidentifikasi anggaran serta biaya-biaya yang ditimbulkan akibat pelaksanaan aktivitas perusahaan dengan menggunakan dasar laporan keuangan dan laporan lain yang berhubungan. Analisis yang dilakukan adalah membandingkan data yang diperoleh dari perusahaan dibandingkan dengan pengetahuan serta teori-teori sesuai dengan literatur yang didapat dari studi kepustakaan (liberary research) sehingga memudahkan penulis dalam melakukan analisis dan pembahasan.

4. Summarizing yaitu kegiatan penarikan kesimpulan dari data yang telah diinterpretasikan dan memberikan saran-saran bagi pihak yang berkepentingan.

(10)

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Tabel. 1

Perusahaan Daerah Rumah Potong Hewan Surabaya Laporan Pertanggungjawaban Biaya

Tahun 2012 KODE REKENI NG URAIAN ANGGARAN (RP) REALISASI (RP) SELISIH (RP) 511 BIAYA PEGAWAI 511.11 Produksi Pegirian

511.11.05 Gaji Pegawai dan Harian Lepas 1.181.310.000 1.177.010.248,00 4.299.752,00 511.11.25 Tunjangan Istri/Anak 126.579.000 125.614.672,00 964.328,00 511.11.26 Tunjangan Pengobatan 63.100.000 74.330.120,00 (11.230.120,00) 511.11.27 Tunjangan Sandang/Pangan 111.704.000 112.477.280,00 (773.280,00) 511.11.28 Tunjangan Perusahaan 125.395.000 123.103.720,00 2.291.280,00 511.11.29 Tunjangan Jabatan 49.140.000 49.140.000,00 0,00 511.11.31 Tunjangan Pelaksana 328.701.000 211.061.519,00 117.639.481,00 511.11.32 Tunjangan Keahlian 4.140.000 3.690.000,00 450.000,00

Jumlah Produksi Pegirian 1.990.069.000 1.876.427.559,00 113.641.441,00 52 Perlengkapan

521.10 Biaya Solar/Minyak Pemotongan

521.11.01 Biaya Solar Ketel Uap Pegirian 83.700.000 88.981.803,00 (5.281.803,00) 521.11.02 Biaya Solar Krematorium Pegirian 9.300.000 8.063.640,00 1.236.360,00 521.11.03 Biaya Premium Pegirian 27.540.000 31.077.338,00 (3.537.338,00)

Jumlah Beban Solar/Minyak

Pemotongan 120.540.000 128.122.781,00 7.582.781,00

522.10 Disinfektan Pemotongan

522.11.01 Biaya Kreolin Pegirian 1.500.000 - 1.500.000

522.11.02 Biaya Kaporit Pegirian - 611.500,05 (611.500,05)

Jumlah Disinfektan

Pemotongan 1.500.000 611.500,05 888.499,95

523.10 Oli Pemotongan

523.11 Biaya oli Pegirian 6.000.000 4.035.999,82 1.964.000,18

Jumlah Oli Pemotongan 6.000.000 4.035.999,82 1.964.000,18 524.10 Perlengkapan Tulis Produksi

524.11

Biaya Perlengkapan Alat Tulis Pegirian

2.500.000 195.100,00 2.304.900,00

Jumlah Perlengkapan Tulis

Produksi 2.500.000 195.100,00 2.304.900,00

525.10 Alat Pembersih Pemotongan

525.11 Biaya Alat Bersih Pegirian 12.500.000 10.358.275,00 2.141.725,00

Jumlah Alat Pembersih

Pemotongan 12.500.000 10.358.275,00 2.141.725,00

(11)

526.11 Biaya Alat Listrik Pegirian 7.500.000 6.888.896,83 611.103,17

Jumlah Alat Listrik

Pemotongan 7.500.000 6.888.896,83 611.103,17

53 BIAYA AIR, LISTRIK, GAS 531.10 Rekening Air Pemotongan

531.11 Biaya Rekening Air Pegirian 60.000.000 54.977.170,00 5.022.830,00

Jumlah Biaya Air, Listrik, Gas 60.000.000 54.977.170,00 5.022.830,00 532.10 Rekening Listrik Pemotongan

532.11 Biaya Rekening Listrik Pegirian 165.000.000 187.931.720,00 (22.931.720,00)

Jumlah Rekening Listrik

Pemotongan 165.000.000 187.931.720,00 22.931.720,00 54 BEBAN PEMBERSIHAN DAN PEMELIHARAAN

541.10 Pembersihan Pemotongan

541.11.01 Biaya Septictank 2.000.000 2.475.000,00 (475.000,00) 541.11.02

Biaya Angkutan Kotoran Hewan

70.000.000 100.350.550,00 (30.350.550,00) 541.11.04 Biaya Cleaning Service - 8.895.462,00 (8.895.462,00)

Jumlah Pembersihan

Pemotongan 72.000.000 111.721.012,00 (21.930.088,00)

542.11 Pemeliharaan Pemotongan Pegirian

542.11.02 Biaya Pemeliharan Krematorium Pegirian. 2.000.000 1.700.000,00 300.000,00 542.11.03 Biaya Pemeliharan Bangunan Produksi Pegirian. 20.000.000 10.912.150,00 9.087.850,00 542.11.04

Biaya Pemeliharan Peralatan Produksi Pegirian.

20.000.000 18.418.400,00 1.581.600,00 542.11.05

Biaya Pemeliharan Kandang Ternak Pegirian.

1.000.000 - 1.000.000,00

542.11.06 Biaya Pemeliharan Halaman, Saluran, dan Pagar Pegirian. 7.000.000 3.740.500,00 3.259.500,00 542.11.07 Biaya Pemeliharan Parkir Pegirian. - 98.000,00 (98.000,00)

Jumlah Pemeliharaan

Pemotongan Pegirian 50.000.000 34.869.050,00 15.130.950,00

51 BIAYA PENYUSUTAN

551.11 Pemotongan Pegirian

551.11.01

Biaya Penyusutan Bangunan Produksi Pegirian.

190.000.000 213.335.191,00 (23.335.191,00) 551.14 Biaya Penyusutan Halaman - 12.076.573,00 (12.076.573,00)

551.15 Biaya Properti - 80.277.505,00 (80.277.505,00)

Jumlah Biaya Penyusutan 190.000.000 305.689.269,00 (69.018.887,00) 552 Biaya Penyusutan

552.11 Pemotongan Hewan Pegirian

(12)

552.11.02 Biaya penyusutan Peralatan

Produksi Pegirian 25% - 60.866.497,00 (60.866.497,00)

Jumlah Biaya Penyusutan 163.000.000 158.297.969,00 4.702.031,00

Sumber : Data Intern PD. RPH Surabaya diolah oleh penulis

Sistem Anggaran

Anggaran keuangan meliputi biaya operasional yang telah ditetapkan oleh setiap Kepala sub Bagian. Anggaran non keuangan berkenaan dengan inventaris kantor.

Menurut Ibu Duwi selaku Bagian Keuangan,

“pada setiap Kepala Sub Bagian yang akan mengusulkan anggaran mempunyai pedoman dengan melihat realisasi anggaran pada tahun sebelumnya disertakan dengan kebutuhan yang diperlukan setiap Sub Bagian.”

Namun setiap Kepala Sub Bagian pada PD. RPH, selalu melihat kondisi perusahaan sebagai bahan pertimbangan di dalam mengajukan usulan anggaran, karena dimungkinkan mengalami kondisi yang mengalami perubahan di masa yang akan datang. Dengan di dukung kebijakan-kebijakan Direksi maka ditentukan berapa prosentase kenaikan untuk pendapatan dan biaya yang akan di anggarkan, karena tidak semua biaya yang dianggarkan itu dapat terialisasi. Maka dari itu ditentukan oleh kebijakan-kebijakan yang ada.

Klasifikasi Biaya Terkendali dan Biaya Tidak Terkendali

Menurut ibu Duwi selaku Bagian Keuangan,

“Biaya yang terjadi pada PD. RPH menjalankan biaya representatif dimana dalam satu tahun yang diterima pada bulan terakhir, dan penggunaannya diatur oleh Direksi secara efisien dan efektif dalam rangka pengembangan BUMD”.

Biaya yang terjadi pada PD. RPH Surabaya belum dilakukannya pengklasifikasian biaya terkendali dan biaya tidak terkendali, berdasarkan obyek pengendaliannya. Seharusnya pengklasifikasian biaya terkendali dan biaya tidak terkendali sangat penting di dalam akuntansi pertanggungjawaban, karena tidak semua biaya dapat dikendalikan oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

Kode Rekening

Kode rekening berguna untuk mengklasifikasikan rekening yang diperlukan perusahaan, agar dengan mudah mencari rekening-rekening yang diinginkan. Kode rekening disusun secara konsisten, serta lebih meningkatkan efisiensi di dalam membuat catatan operasional, akuntansi dan keuangan menjadi lebih ringkas, sistematis, serta memudahkan manajer dalam mengontrol setiap pusat pertanggungjawaban. Pengkodean ini diberikan kepada pusat-pusat pertanggungjawaban untuk mengetahui biaya-biaya apa saja yang dikeluarkan. Pada PD. RPH Surabaya telah menerapkan pengelompokkan pusat-pusat pertanggungjawaban, namun belum diklasifikasikan serta belum membuat kode rekening untuk biaya terkendali dan biaya tidak terkendali. Pengelompokkan pusat-pusat pertanggungjawaban yang telah digunakan PD.RPH Surabaya, memberikan kemudahan pada bagian keuangan dan manajer sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan.

Laporan pertanggungjawaban

Penyusunan laporan pertanggungjawaban pada PD. RPH dilakukan oleh bagian keuangan sebagai pusat pertanggungjawab berdasarkan bukti-bukti yang diperoleh dari tiap-tiap bagian. Setiap 1 bulan sekali diadakan Rapat Badan Pengawas ini bertujuan untuk menganalisis lebih dalam serta mengevaluasi kinerja operasional pada masing-masing

(13)

bagian atau pada tiap pusat-pusat pertanggungjawaban. Dimana Rapat Badan Pengawas ini berguna untuk manajer dalam mengambil keputusan untuk dimasa yang akan datang demi kemajuan prestasi perusahaan, apakah perusahaan telah mengelola sumber daya dengan efektif dan efisien. Dan pada akhir tahun bagian keuangan akan melaporkan kepada Direksi.

Penilaian Kinerja

Di dalam penilaian kinerja ini, untuk dapat membuktikan dan melihat seberapa jauh manajemen melaksanakan, mengelolah, mengendalikan sumber daya yang ada pada perusahaan. Apakah perusahaan telah menjalankannya dengan baik, sesuai ketentuan, efektif dan efisien. Maka dari itu ini dapat terlihat dari hasil laporan pertanggungjawaban yang disajikan perusahaan, di dalam perbandingan antara anggaran beserta realisasinya sebagai hasil pelaksanaan untuk mempertanggungjawabkan kinerja karyawan pada perusahaan. Apabila terjadi penyimpangan ataupun biaya-biaya yang jauh dari anggaran perlu ditelusuri akan sebabnya, untuk bisa mengantisipasi pada tahun-tahun berikutnya. Pada PD. RPH Surabaya penilaian kinerja dilakukan oleh bagian penelitian dan pengembangan. Demi keputusan yang terbaik yang akan menjadi bahan pertimbangan manajer untuk kelangsungan perusahaan dimasa yang akan datang.

Analisis Laporan Pertanggungjawaban

Pada dasarnya PD. RPH telah memenuhi prosedur dan tatanan kerja yang baik di dalam menyajikan laporan pertanggungjawaban. Dimana lapoaran pertanggungjawaban disusun oleh pusat-pusat pertanggungjawaban yang disesuaikan dengan alur struktur organisasi yang telah dibuat perusahaan dengan batas wewenang beserta tanggungjawabnya.

Namun dalam menyajikan laporan pertanggungjawaban PD. RPH belum mencantumkan selisih biaya prosentase yang di anggarkan dengan biaya yang telah terealisasikan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban. Sehingga belum dapat dijadikan bahan acuan yang lengkap untuk melakukan penilaian kinerja karyawan yang bertanggungjawab dalam penyusunan maupun pelaksanaannya. Seharusnya dengan dicantumkannya selisih dan prosentase biaya, manajer mampu melakukan pengendalian biaya serta menjadi bahan pertimbangan dalam mengambil keputusan yang bijak untuk kelangsungan perusahaan dimasa yang akan datang. Berikut merupakan usulan daftar susunan anggaran biaya, realisasi yang dikeluarkan, selisih biaya beserta prosentase biaya yang terjadi

Tabel 2

Perusahaan Daerah Rumah Potong Hewan Surabaya Laporan Kinerja Keuangan

Pusat Biaya Direktur Jasa dan Niaga Kode

Rekening Keterangan Anggaran (RP) Realisasi (RP) (RP) Selisih Biaya Terkendali

5.11.120-1 Biaya Jasa dan Niaga 111.704.000 112.477.280,00 (773.280,00)

5.11.121-1 Biaya Teknik Sanitasi dan IPAL

50.000.000 34.869.550,00 15.130.950,00

5.11.123-1 Biaya Niaga 148.040.000 150.017.452,70 (1.977.450,70) Total 309.744.000 297.364.282,70 12.379.171,30 Biaya Tidak Terkendali

5.11.120-2 Biaya Jasa dan Niaga 1.878.365.000 1.763.950.279,00 114.414.721,00

5.11.121-2 Biaya Teknik Sanitasi dan IPAL

(14)

5.11.122-2 Biaya Pemotongan Hewan Pegirian

225.000.000 242.908.890,00 (17.908.890,00)

5.11.123-2 Biaya Niaga 2.500.000 195.100,00 2.304.900,00

5.11.124-2 Biaya Penelitian dan Pengembangan

353.000.000 463.987.238,00 (110.987.238,00) Total 2.530.865.000 2.582.762.519,00 (51.897.519,00) Total Biaya Terkendali dan Biaya Tidak

Terkendali 2.840.609.000 2.880.126.801,70 (39.517.801,70)

Sumber :Data Intern PD. RPH yang telah diolah oleh penulis

Berdasarkan tabel 2 pada Pusat Biaya Direktur Jasa dan Niaga, penilaian kinerja manajer pada terkendali kurang efisan. Dikarenakan biaya Realisasi sebesar Rp 297.364.282,70 lebih besar dari Anggaran sebesar Rp 309.744.000 jadi selisih sebesar Rp 12.379.171,30. Terutama pada Pusat Biaya Jasa dan Niaga serta Pusat Niaga yang perlu dikendalikan atas aktivitas biaya yang dikeluarkan.

Tabel 3

Pusat Biaya Bagian Direktur Jasa dan Niaga Tahun 2012

Kode

Rekening Keterangan Anggaran (RP) Realisasi (RP) Selisih (RP) Biaya Terkendali 5.11.120.01-1 Tunjangan Sandang/Pangan Pegirian 111.704.000 112.477.280,00 (773.280,00) Jumlah 111.704.000 112.477.280,00 (773.280,00) Biaya Tidak Terkendali

5.11.120.02-2

Gaji Pegawai dan Harian Lepas Pegirian 1.181.310.000 1.177.010.248,00 4.299.752,00 5.11.120.03-2 Tunjangan Istri/Anak Pegirian 126.579.000 125.614.672,00 964.328,00 5.11.120.04-2 Tunjangan Pengobatan Pegirian 63.100.000 74.330.120,00 (11.230.120,00) 5.11120..05-2 Tunjangan Perusahaan Pegirian 125.395.000 123.103.720,00 2.291.280,00 5.11.120.06-2 Tunjangan Jabatan Pegirian 49.140.000 49.140.000,00 0,00 5.11.120.07-2

Tunjangan Pelaksana Pegirian.

328.701.000 211.061.519,00 117.639.481,00 5.11.120.08-2 Tunjangan Keahlian Pegirian 4.140.000 3.690.000,00 450.000,00

Jumlah 1.878.365.000 1.763.950.279,00 114.414.721,00 Total Biaya Terkendali dan Biaya Tidak

Terkendali 1.990.069.000 1.876.427.559,00 115.188.001,00

Bedasarkan tabel 3 pada Pusat Biaya Direktur Jasa dan Niaga, penilaian Kinerja manajer pada biaya terkendali kurang efisien. Dimana tunjangan biaya sandang/pangan dianggarkan sebesar Rp 111.704.000, namun realisasi yang terjadi sebesar Rp 112.477.280,00 selisih Rp 773.280,00 ( 100,69%), ini dikarenakan pada saat itu adanya penerimaan karyawan baru yang belum terhitung pada anggaran sebelumnya.

(15)

Tabel 4

Pusat Biaya Bagian Teknik Sanitasi dan IPAL Tahun 2012

Kode

Rekening Keterangan Anggaran (RP) Realisasi (RP) Selisih (RP)

Biaya Terkendali 5.11.121.02-1 Biaya Pemeliharaan Krematorium Pegirian 2.000.000 1.700.000,00 300.000,00 5.11.121.03-1 Biaya Pemeliharaan Bangunan Produksi Pegirian 20.000.000 10.912.150,00 9.087.850,00 5.11.121.04-1 Biaya Pemeliharaan Peralatan Produksi Pegirian 20.000.000 18.418.400,00 1.581.600,00 5.11.121.05-1 Biaya Pemeliharaan Kandang Ternak Pegirian 1.000.000 - 1.000.000,00 5.11.121.06-1 Biaya Pemeliharaan Halaman, Saluran, dan Pagar Pegirian

7.000.000 3.740.500,00 3.259.500,00

5.11.121.07-1 Biaya Pemeliharaan Parkir Pegirian - 98.000,00 (98.000.000)

Jumlah 50.000.000 34.869.550,00 15.130.950,00 Biaya Tidak Terkendali

5.11.121.01-2 Biaya Septictank 2.000.000 2.475.000,00 (475.000,00) 5.11.121.02-2 Biaya Angkutan Kotoran Hewan 70.000.000 100.350.550,00 (30.350.550,00) 5.11.121.08-2 Biaya Cleaning Service - 8.895.462,00 (8.895.462,00)

Jumlah 72.000.000 111.721.012,00 (39.721.021,00) Total Biaya Terkendali dan Biaya Tidak

Terkendali 122.000.000 146.590.562,00 (24.590.062,00)

Berdasarkan tabel 4 pada Pusat Biaya Bagian Teknik Sanitasi dan IPAL, penilaian kinerja manajer pada biaya terkendali cukup efisien. Dikarenakan biaya Realisasi sebesar Rp 34.869.550,00 lebih besar dari Anggaran sebesar Rp 50.000.000 selisih Rp 15.130.950,00. Biaya yang menjadi focus utama manajer yaitu pada biaya pemeliharaan parker Pegirian, dimana belum adanya dana yang dianggarkan namun manajer memberi keputusan untuk mengeluarkan biaya.

Tabel 5

Pusat Biaya Bagian Pemotongan Hewan Pegirian Tahun 2012

Kode

Rekening Keterangan Anggaran (RP) Realisasi (RP) Selisih (RP) Biaya Tidak Terkendali

(16)

5.11.122.02-2 Biaya Rekening Listrik

Pegirian 165.000.000 187.931.720,00 (22.931.720,00)

Total Biaya Terkendali dan Biaya Tidak

Terkendali 225.000.000 242.908.890,00 (17.908.890,00)

Berdasarkan tabel 5 pada Pusat Biaya Bagian Pemotongan Hewan Pegirian, hal ini menunjukkan bahwa tidak adanya penilaian kinerja manajer karena tidak ada biaya terkendali.

Tabel 6

Pusat Biaya Bagian Niaga Tahun 2012

Kode

Rekening Keterangan Anggaran (RP) Realisasi (RP) Selisih (RP) Biaya Terkendali

5.11.123.01-1

Biaya Solar Ketel Uap Pegirian

83.700.000 88.981.803,00 (5.281.803,00) 5.11.123.02-1 Biaya Solar Krematorium Pegirian 9.300.000 8.063.640,00 1.236.360,00 5.11.123.03-1 Biaya Premium Pegirian 27.540.000 31.077.338,00 (3.537.338,00) 5.11.123.04-1 Biaya Kreolin Pegirian 1.500.000 - 1.500.000,00 5.11.123.05-1 Biaya Kaporit Pegirian - 611.500,05 (611.500,05) 5.11.123.06-1 Biaya oli Pegirian 6.000.000 4.035.999,82 1.964.000,18 5.11.123.07-1 Biaya Alat Bersih Pegirian 12.500.000 10.358.275,00 2.141.725,00 5.11.123.08-1 Biaya Alat Listrik Pegirian 7.500.000 6.888.896,83 611.103,17

Jumlah 148.040.000 150.071.452,70 (1.977.452,72) Biaya Tidak Terkendali

5.11.123.09-2

Biaya Perlengkapan Alat Tulis Pegirian

2.500.000 195.100,00 2.304.900,00

Jumlah 2.500.000 195.100,00 2.304.900,00

Total Biaya Terkendali dan Biaya Tidak

Terkendali 150.540.000 150.212.552,70 17.965.729,30

Berdasarkan tabel 6 pada Pusat Biaya Bagian Niaga, penilaian kinerja manajer pada biaya terkendali kurang efisien. Dikarenakan biaya Realisasi sebesar Rp 150.071.452,70 lebih besar dari Anggaran sebesar Rp 148,040.000 jadi selisih sebesar (Rp 1.977.452,72). Biaya yang menjadi focus utama manajer yaitu biaya beban solar ketel uap Pegirian diaggarkan sebesar Rp 88.981.803,00 selisih Rp 5.281.803,00 (106,31%), ini terjadi penambahan, disamping ketel uap usia sudah tua, dulu memakai kayu sekarang jadi memakai solar, ketel uap ini ada peningkatan pemakaian untuk pemotongan babi. Biaya premium Pegirian dianggarkan sebesar Rp 27.540.000, namun realisasinya sebesar Rp 31.077.338,00 selisih Rp 3.537.400 (112,84%), ini terjadi karena adanya penambahan aktivitas kebersihan untuk kebutuhan seluruh gedung RPH setelah melakukan pemotongan, selain itu terjadi penambahan jam kerja mesin untuk pendorong air dari bak tendon ke babatan.

(17)

Tabel 7

Pusat Biaya Bagian Penelitian dan Pengembangan Tahun 2012

Kode

Rekening Keterangan Anggaran (RP) Realisasi (RP) Selisih (RP) Biaya Tidak Terkendali

5.11.124.01-2 Biaya Penyusutan Bangunan Produksi Pegirian 190.000.000 213.335.191,00 23.335.191,00 5.11.124.02-2 Biaya Penyusutan Halaman - 12.076.573,00 (12.076.573) 5.11.124.03-2 Biaya Properti - 80.277.505,00 (80.277.505) 5.11.124.04-2 Biaya penyusutan Peralatan Produksi Pegirian 12,5% 163.000.000 97.431.472,00 65.568.528,00 5.11.124.05-2 Biaya penyusutan Peralatan Produksi Pegirian 25% - 60.866.497,00 (60.866.497)

Total Biaya Tidak Terkendali 353.000.000 463.987.238,00 64.316.856,00

Berdasarkan tabel 7 pada Pusat Biaya Bagian Penelitian dan Pengembangan, menunjukkan bahwa tidak adanya penilaian kinerja manajer karena tidak adanya biaya terkendali.

SIMPULAN DAN SARAN Simpulan

Berdasarkan dari analisis data yang telah terkumpul dan dikemukakan pada pembahasan bab 4 sebelumnya, maka dari itu dapat ditarik beberapa kesimpulan, mengenai pembahasan serta permasalahan yang ada pada penerapan akuntansi pertanggungjawaban biaya untuk menilai kinerja manajer PD. RPH Surabaya. Dimana dalam penerapan akuntansi pertanggungjawabannya telah sesuai dengan prosedur serta kebijakan-kebijakan perusahaan, meskipun ada beberapa kekurangan setelah melakukan analisis pada laporan pertanggungjawaban PD. RPH Surabaya. Berikut ini hasil kesimpulannya, (a) struktur organisasi, pada PD. RPH Surabaya telah memenuhi standart konsep akuntansi pertanggungjawaban, merupakan Struktur organisasi yang terdesentralisasi dimana Direktur Utama sebagai unit tertinggi di dalam pelimpahan tugas, wewenang dan tanggungjawab. Struktur organisasi pada PD. RPH termasuk dalam struktur fungsional dan struktur divisional. Tugas dan tanggungjawab yang jelas sudah dibagikan pada setiap pusat pertanggungjawaban, (b) sistem anggaran, di dalam penyusunan anggaran biaya pada PD. RPH Surabaya, sudah dilakukan sesuai prosedur dimana pada sub bagian telah merancang anggaran biaya sesuai kebutuhan dengan mengacuh pada anggaran biaya periode sebelumnya. Hasil rancangan anggaran biaya tentu saja harus atas persetujuan kepada sub bagian yang selanjutnya diadakan Rapat Badan Pengawas beserta Direktur Umum untuk menetapkan anggaran. Karena anggaran ini merupakan alat untuk menilai kinerja manajer serta bahan evaluasi demi kelangsungan perkembangan PD. RPH Surabaya dimasa yang akan dating, (c) pengklasifikasian biaya dan kode rekening, pengklasifikasian biaya terkendali dan biaya tidak terkendali pada PD. RPH Surabaya sebenarnya sudah diterapkan

(18)

namun belum adanya penerapan secara formal pada laporan pertanggungjawaban. Hal ini membuata sulitnya manajer PD. RPH di dalam menilai kinerja pada tiap-tiap pusat pertanggungjawaban untuk mengendalikan biaya. Sedangkan pengkodean yang telah diterapkan PD.RPH berfungsi sebagai alat pengontrol semua aktivitas pada kelompok-kelompok biaya, belum adanya pengklasifikasian biaya terkendali dan biaya tidak terkendali, (d) laporan pertanggungjawaban biaya yang disajikan oleh PD. RPH Surabaya, tidak ada penggabungan laporan anggaran dan realisasi pada laporan pertanggungjawaban. Tidak adanya pemisahan antara biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh pusat pertanggungjawaban, ini dapat mempersulit di dalam mengendalikan biaya serta mempersulit manajer di dalam melakukan penilaian kinerja pada pusat pertanggungjawaban, (e) penilaian kinerja manajer, penilaian kinerja manejer belum diterapkan secara maksimal terutama pada biaya terkendali dan tidak terkendali, sehingga ini menjadi kendala manajer di dalam membuat keputusan dimasa yang akan datang, dikarenakan pengendalian biaya yang kurang maksimal, dari sini apabila terjadi penyimpangan biaya pada perusahaan, maka belum bisa menilai kinerja manajer secara maksimal.

Saran

Berdasarkan hasil analisis dan kesimpulan sebelumnya, maka saran-saran yang dapat saya berikan agar penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan secara optimal pada perusahaan, saran tersebut sebagai berikut, (a) sebaiknya PD. RPH Surabaya melakukan pengklasifikasian biaya terkendali dan biaya tidak terkendali atas biaya yang terjadi, dimana bertujuan membantu manajer untuk mencari bagian pusat pertanggungjawaban yang mana yang bertanggungjawab atas aktivitas biaya yang terjadi, (b) sebaiknya PD. RPH mencantumkan kode rekening manajer pusat pertanggungjawaban, ini bertujuan untuk memudahkan manajer mencari bagian yang bertanggungjawab melihat dari kode rekening yang ada. Kode tersebut meliputi, kode organisasi, kode biaya terkendali dan biaya tidak terkendali untuk memudahkan manajemen perusahaan melakukan suatu penilaian kinerja

DAFTAR PUSTAKA

Ardiani, N. M. S. dan I. W. P. Wirasedana. 2013.

Pengaruh Penerapan Akuntansi

Pertanggungjawaban terhadap Efektifitas Pengendalian Biaya.

Jurnal Akuntansi 5(3):

561-573

.

Danfar. 2009. Pengertian Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan.

http://dansite.wordpress.com. Diakses tanggal 10 April 2009.

Fowzia, R. 2011. Use of Responsibility Accounting and Measure of Satisfaction Levels of Service

Organizations in Bangladesh. Journal of International Business Research 7(5): 53-67.

Hafidz, A. R. 2007. Penerapan Anggaran Biaya Operasi dalam Menunjang Efektivitas Pengendalian Biaya Operasi. http://repository.widyatama.ac.id/xmlui/handle/10364/514. Diakses tanggal 25 Juni 2013.

Hansen dan Mowen. 2005. Management Accounting. Salemba Empat. Jakarta. . 2006. Management Accounting. Salemba Empat. Jakarta.

Hariadi, B. 1992. Akuntansi Management Suatu Pengantar. Edisi 1. BPTE-Yogyakarta. Yogyakarta.

(19)

Hidayah, N. 2010. Pentingnya Penilaian Kinerja bagi Perusahaan.

http://sukangemilpunya.wordpress.com/2010/01/06/pentingnya-penilaian-kinerja-bagi-organisasi/. Diakses tanggal 6 Januari 2010.

Iswati, S. 2007. Internalisasi Akuntansi Pertanggungjawaban melalui Reward yang Syar’i. Jurnal

Akuntansi, Manajemen Bisnis, dan Sektor Publik 4(1): 1-16.

Mahsun, M. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Edisi Pertama. Cetakan Pertama. BPFE-Yogyakarta. BPFE-Yogyakarta.

Mulyadi. 1983. AkuntansiPertanggungjawaban.

http://iskandarxxx92.blogspot.com/2013/11/akuntansi pertanggungjawaban html. Diakses 5

September 2013.

. 2001. Akuntansi Manajemen. Cetakan 3. Salemba Empat. Jakarta. . 2007. Akuntansi Biaya. Edisi 5. Cetakan 8. Yogyakarta.

Septryanda. 2011. Laporan Pertanggungjawaban.

http://septryandajaya.blogspot.com/2011/05/definisi-laporan-pertanggungjawaban.html.

Diakses tanggal 11 Mei 2011.

Simamora. 2012. Akuntansi Manajemen. Edisi Ketiga. Star Gate Publisher Duri, Riau.

Sriwidodo, U. 2010. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Alat Penilaian Kinerja Manajer. Jurnal Akuntansi dan Sistem Teknologi Informasi 8(1): 18-24.

Sumarsan. 2010. Sistem Pengendalian Manajemen. PT Indeks, Jakarta.

Supriyono. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi Pertama. BPFE-Yogyakarta. Yogyakarta.

. 2001. Sistem Pengendalian Biaya Manajemen. Edisi pertama. BPFE-Yogyakarta. Yogyakarta.

. 2001. Akuntansi Manajemen 2 Struktur Pengendalian Manajemen. Edisi pertama. BPFE-Yogyakarta. Yogyakarta.

Williams. 2011. Menejemen Sumber Daya Manusia.

http://sdm.blogspot.com/2011/12/manajemen-kinerja-definisi-manajemen.html. Diakses tanggal