Značilnosti japonskega stila upravljanja podjetja : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. ZNAČILNOSTI JAPONSKEGA STILA UPRAVLJANJA PODJETJA. Kandidat: Tadej Ladič Študent rednega študija Številka indeksa: 81570306 Program: univerzitetni Študijska smer: mednarodna menjava Mentor: dr. Vladimir Kenda, redni profesor. Duplek, november, 2006.

2 PREDGOVOR Z ekonomskega vidika trgovanje med državami znotraj Evropske unije ni več mednarodna menjava. Ker je Evropska unija, kot skupina trgov določenih držav, enotna gospodarska integracija, moramo za izpolnjevanje kriterijev mednarodne menjave zapustiti njene okvire in prodreti v druge, zunanje trge. V nalogi se bomo preselili na Daljni vzhod, in sicer na Japonsko. Natančneje bomo predstavili značilnosti japonskega načina upravljanja družb. Kadar slišimo za napredno tehnologijo, inovativno protipotresno gradnjo ali kvalitetne, varne avtomobile, kaj hitro pomislimo na japonske proizvode. Japonsko gospodarstvo je s svojimi podjetji v svetovnem vrhu. Skrivnost leži v njihovem edinstvenem upravljanju podjetij. Način vodenja družb, ki se je oblikoval skozi tisočletja, je za mnoge tuje opazovalce nerazumljiv kot japonska pisava. Odnosi, temelječi na stari konfucijski filozofiji, tvorijo organizacijo družbe, ki omogoča popolno delovanje podjetja. Človeški viri niso edina skrb japonskih upraviteljev. Kakovost proizvodnje je cilj, h kateremu stremijo prav vsa japonska podjetja. V nalogi bomo prikazali in pojasnili tudi načine, s katerimi japonski upravitelji družb dosegajo visoko kakovost in konkurenčnost..

3 VSEBINA 1. UVOD 1.1 1.2 1.3 1.4. 2. 5. Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve Predvidene metode raziskovanja. OBLIKOVANJE JAPONSKE DRUŽBE. 5 5 6 6 7. 2.1 Vladavina samurajev 2.2 Tuji vplivi 2.3 Sodobna era 2.4 Konfucionizem 2.4.1 Teme v konfucijski misli 2.4.1.1 Obred 2.4.1.2 Odnosi 2.4.1.3 Otroško spoštovanje 2.4.1.4 Zvestoba 2.4.1.5 Človečnost 2.4.1.6 Popoln gospod 2.4.1.7 Popravljanje imen 2.5 Politična ureditev 2.6 Japonsko gospodarstvo 3. UPRAVLJANJE JAPONSKIH PODJETIJ 3.1 Upravljanje s človeškimi viri 3.1.1 Dolgoročno oz. doživljenjsko zaposlovanje 3.1.2 Nenko plače in napredovanja 3.1.3 Podjetniški sindikati 3.1.4 Ženska delovna sila 3.2 Sestava razredov zaposlenih 3.3 Neuradna organizacija 3.4 Kolektivistična sestava družbe in medsebojna odvisnost 3.5 Sporazumevanje 3.5.1 Pisno sporazumevanje 3.5.2 Ustno sporazumevanje 3.5.3 Neverbalno sporazumevanje 3.5.4 Sporazumevanje s tujimi poslovneži 3.6 Japonski vodja podjetja 3.6.1 Usmerjenost v prihodnost 3.6.2 Skupinska identiteta 3.6.3 Intuitivno vodenje 3.6.4 Privatno in službeno življenje 3.6.5 Celovito reševanje problemov 3.6.6 Strokovna izobraženost 3.6.7 Spoštljivost v poslovanju. 7 8 8 9 10 10 10 10 11 11 11 12 12 13 15 15 15 16 16 17 18 19 20 21 21 22 22 23 23 23 24 24 24 25 25 25.

4 3.7 3.8 4. Japonsko poslovno vedenje Dvotirni sistem in finančno upravljanje podjetja. ZAGOTAVLJANJE UČINKOVITOSTI ORGANIZACIJE 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9. 5. 26 27 28. Produktivnost na prvem mestu Sistem »Just in time« in kanban Novi proizvodi - nova obzorja Japonski sistem predlogov Nadzorovanje popolne kakovosti Robotizacija Sodelovanje s sindikati Kaizen Poka yoke. POJAV IN ORGANIZACIJA GOSPODARSKIH DRUŽB. 28 28 30 31 31 32 32 33 34 36. 5.1 Posebnosti japonskega razvoja podjetništva 5.1.1 Japonski Zaibatsu 5.1.2 Keiretsu 5.1.2.1 Finančni keiretsu 5.1.2.2 Industrijski keiretsu. 37 37 38 39 40. 6. SKLEP. 41. 7. POVZETEK. 43. 8. ABSTRACT. 44. 9. SEZNAM SLIK. 45. 10. SEZNAM VIROV. 46. 10.1 10.2. Temeljni viri Drugi viri. 46 47.

5. 1 1.1. UVOD Opredelitev področja in opis problema. Svetovno gospodarstvo temelji na treh glavnih gospodarskih modelih, in sicer na modelu ZDA, zahodne Evrope in vzhodne Azije. V diplomski nalogi se bomo osredotočili na azijsko okolje. Distancirali se bomo od hitro se razvijajočih držav tretjega sveta in podrobneje prikazali japonsko delovanje gospodarskih družb oz. značilnosti in posebnosti vodenja japonske družbe. V današnjem gospodarstvu je za preživetje pomembna konkurenčnost in japonska podjetja to uspešno dosegajo s svojim modelom, ki je od Zahoda zelo različen. Za razumevanje japonskega uspeha, ki temelji na odnosih med ljudmi in njihovi filozofiji, moramo najprej pogledati v preteklost. Japonska je bila v svoji zgodovini kot otok v Tihem oceanu velikokrat konfrontacijska točka različnih kultur in s tem konfliktov. Veliko je bilo vojskovanja. Obdobje srednjega veka na Japonskem je bilo označeno s pojavom vojščakov, imenovanih samuraji, ki so tvorili vodilni razred. Odlikovala jih je častnost, disciplina, spoštovanje in bili so vzor podrejenim. Ta značaj je pri Japoncih v manjši meri še vedno prisoten. Tudi konfucijska filozofija je s svojimi vrednotami in poudarkom na družini zelo karakterizirala Japonce. Japonsko vodenje družb je produkt evolucije v specifičnem, spreminjajočem se političnem ter ekonomskem in sociokulturnem okolju. Zaznamovalo ga je dogajanje skozi zgodovino, različnosti kultur, navad, običajev. To okolje je s svojo dinamiko imelo odločilen vpliv na delovanje družbe in posredno podjetij. Služba ne pomeni delavcu napora, poistoveti jo celo s poroko. V podjetju začne na dnu in s trdim delom, samoupravljanjem, sospoštovanjem se celo življenje v tej skrajno kolektivistični, vertikalno odnosni družbi med nadrejenimi in podrejenimi znotraj enega podjetja vzpenja do vrha. 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve. Namen diplomskega dela je prikazati stil vodenja japonske družbe in dejavnike, ki so nanj vplivali. Nadalje bomo skušali prikazati povezavo oziroma prenos družbenega delovanja na delovanje gospodarskih družb in podjetij. Cilj je razjasniti vzroke in načine upravljanja družb na Japonskem, njenih temeljnih značilnosti in posebnosti v povezavi z zgodovinsko podlago, sociokulturnimi in političnimi značilnostmi ter raziskati prednosti in slabosti korporacijskih modelov. Z vidika delovanja družb bi radi prikazali, zakaj je Japonska danes gospodarsko tako razvita. Čeprav se je japonski management, kakršen je danes, izoblikoval šele v sedemdesetih letih dvajsetega stoletja, japonski način vodenja družb temelji na Konfucijski in Bushido filozofiji. Spoštovanje starejših in družbena hierarhija sta temelja za delovanja družbe. Japonska družba velja za izjemno kolektivistično in homogeno. Odločitve se sprejemajo na podlagi zaupanja in po dolgem, tehtnem posvetovanju znotraj celotne družbe..

6. Cenejša delovna sila, velik vpliv vlade in naklonjenost centralne banke so kot vzrok za uspeh japonskih gospodarskih družb le kapljica v morje. Zaradi specifičnosti japonski način vodenja gospodarske družbe ne bi bil uspešen izven svojega okolja. Tuje podjetje bo na Japonskem uspešno le, če bo sprejelo njene vrednote. 1.3. Predpostavke in omejitve. Predpostavljamo, da se stil vodenja družbe, ki se je skozi zgodovino izoblikoval, kljub vse intenzivnejši globalizaciji ne bo spremenil. V ostale gospodarske velesile in hitro se razvijajoče države tretjega sveta se ne bomo posebej poglabljali, omejili se bomo le na Japonsko. 1.4. Predvidene metode raziskovanja. Uporabili bomo dinamično ekonomsko raziskavo in rezultate mikroekonomske raziskave, saj proučujemo daljše obdobje in pojave znotraj japonskih podjetij. Pri tem bomo uporabili deskriptivni pristop in komparacijo. Glavni vir informacij in podatkov bo tuja literatura in spletne strani. Povzemali bomo stališča drugih avtorjev, raziskovali bomo torej tudi z metodo kompilacije..

7. 2. OBLIKOVANJE JAPONSKE DRUŽBE. Arheološke raziskave nakazujejo migracijo najzgodnejših priseljencev s korejskega polotoka in Sibirije na japonski arhipelag pred vsaj 30.000 leti. Druge najdbe govorijo tudi o južnoazijskih prekomorskih priseljencih v obdobju selitve proti Tihemu oceanu. Prvi znaki civilizacije so se pojavili okoli leta 10.000 pred Kristusovim rojstvom s kulturo Jomon1, katera je bila značilna za starejšo in mlajšo kameno dobo. To obdobje predstavlja enega začetkov lončarstva na svetu. Tkanine še niso poznali, oblačili so se z lubjem in drugim rastlinjem. Začetek tretjega stoletja pred našim štetjem so zaznamovali priseljenci s korejskega polotoka s predstavitvijo tehnologije za pridelavo riža, šamanizma in kovinskih izdelkov. To je oblikovalo temelje tradicionalne japonske kulture, kot jo poznamo še danes. Z rastjo in oblikovanjem populacije so začeli nositi oblačila, živeli so v stalnih kmetijskih naseljih, zgrajenih iz lesa in kamna. Kopičenje imetja pri zemljiških lastnikih je povzročilo razslojevanje družbe. Okoli leta 250 se je v ospredje prebilo obdobje Kofun. Uveljavila so se vojaško močna plemena, ki so z osvajanji pridobivala ozemlja. Zgledovali so se po kitajskemu modelu in ustanovili centralistični cesarski model, družba pa je bila razdeljena na poklicne skupine, kot so kmetje, ribiči, tkalci, lončarji, obrtniki, orožarji in obredni strokovnjaki. Ta model je omogočil prevlado konfucijske filozofije na Japonskem vse do 19. stoletja. 2.1. Vladavina samurajev. Japonski srednji vek je zaznamovala pojavitev vladajočega razreda bojevnikov, samurajev2. Te danes poznamo kot neustrašne bojevnike, zaščitene s kovinskim oklepom in čelado. Uporabljali so različna orožja, njihov simbol pa je njihov izum, meču podobna katana. Vrednotili so jo celo kot njihovo dušo. Bili so šolani, od njih se je pričakovalo znanje branja, pisanja, računanja in ukvarjanje s plesom, literaturo, poezijo ter poznavanje vrline čaja. Na samurajevo delovanje je imela največji vpliv stroga koda časti, to je bushido. Bushido je tudi koda vedenja, način življenja je podoben življenju evropskih srednjeveških vitezov ter izraža edinstveno filozofijo. To nepisano pravilo moralnih načel se je razvilo med 11. in 14. stoletjem, torej v obdobju rasti in vladavine samurajev. Vrline, povezane z bushidom, so poštenost, pogum, dobrota, spoštovanje, odkritost, čast in zvestoba (Wikipedia 2005b). Največji vpliv na razvoj bushida je imela konfucijska filozofija s svojimi težnjami po spoštovanju in predanosti nadrejenemu. Ob izgubi časti, smrtonosni poškodbi ali porazu oz. izgubi obraza, bushidove ideje samuraju narekujejo izvedbo samomorilskega obreda seppuku3. Do konca 8. oz. začetka 9. stoletja je bila vojska neposredno pod cesarjevim poveljstvom. Takšen, t. i. kitajski model, se je izkazal za neuspešnega. Zaradi pomanjkanja motivacije in bojevitosti vojakov ter posledično neuspešnih osvajanj ozemlja se je cesar začel zanašati na 1. »Jomon« v japonščini pomeni vzorec pletenih vrvi. Z njimi so oblikovali posodo. »Samurai« v japonščini pomeni streči oz. nekomu služiti. 3 Na zahodu nam je ta obred bolje poznan pod imenom hara kiri (rezanje trebuha). 2.

8 močna plemena. Cesarjeva vojska je bila razpuščena, cesar je bil še vedno vodja države, predstavniki najmočnejših plemen pa so postali ministri in pobiralci davkov. Različna plemena so se med seboj bojevala za ozemlja in s tem za pobiranje davkov. Oblikovali so se oboroženi bojevniki, samuraji. Rast vojaške in ekonomske moči plemen sta napravili novo politično silo. Cesar je izgubil vso svojo moč. V začetku 12. stoletja pleme Minamoto v bitki premaga veliko bolj plemiško pleme Taira in prvič so vladavino prevzeli samuraji. Med plemeni se je bil boj za prevlado. V 13. stoletju so Japonsko napadli vojaki mongolskega cesarstva in Japonci so jih komaj zaustavili. Največja slabost samurajev je bila, da niso bili navajeni skupnega, z drugimi skupinami združenega, bojevanja. Učili so se novih veščin bojevanja in razvijali nova orožja. Medplemenski boji so potekali naprej. Vojaška moč Japonske je najbolj napredovala v 15. in 16. stoletju in po sedmih letih bojevanja je s 160.000 samuraji osvojila Korejo. V 17. stoletju so samuraji postopoma opuščali svojo bojno funkcijo. Postali so plemiški birokrati, katana je ostala le še simbol njihove moči, obdržali pa so pravico uporabe le te ob izkazovanju nespoštovanja. 2.2. Tuji vplivi. V 16. stoletju so portugalski trgovci in misionarji prvič pripluli do Japonske in začeli t.i. Nanban4 obdobje. V tem času sta bili trgovska in kulturna izmenjava zelo živahni. Takratni vojaški diktator je povečal nadzor nad državo in jo poenotil. Njegov naslednik je z zmago nad svojimi nasprotniki v bitki pri Sekigahari leta 1600 svojo moč še povečal, prestolnico preselil v Edo5 in ustanovil neke vrste svojo vlado. Državni vrh, osumljen stanja pod vplivom katoliških misionarjev, je razen omejenih trgovskih pogodb bil prisiljen prekiniti stike z Evropejci. Zaradi strahu pred invazijo močne Kitajske so tudi z njo zelo omejili trgovino. Japonska se je izolirala kot še nikoli in takšna ostala približno 250 let. To obdobje, imenovano Edo obdobje, velja za vrh japonske srednjeveške kulture. 2.3. Sodobna era. Leta 1854 je ZDA s Kanagaško konvencijo prisilila odprtje Japonske proti zahodu. Vidno oslabljena moč takratnega vodstva Japonske je privedla do upora samurajev. Prišlo je do t. i. zmajeve vojne med zagovorniki obstoječe diktatorske politične ureditve in proimperialistično silo (1867-1868). Slednji so bili uspešnejši in prestol Japonske je v eri Meijiev ponovno pripadel cesarju. V tem obdobju je Japonska privzela številne zahodne institucije, med drugim tudi sodobno vlado, pravni sistem, šolstvo in vojsko. Te reforme so pripomogle k širitvi japonskega cesarstva. Po bojevanju s Kitajci in Rusi so do leta 1910 nadzorovali Korejo, Tajvan in ruski otok Sahalin. 4. Beseda Nanban je bila prvotno uporabljena za imenovanje ljudi z južne oz. jugovzhodne Azije. S prihodom Evropejcev so Japonci to besedo namenili njim, videli so jih namreč kot barbare, ki se izkrcavajo na jugu Japonske. 5 Danes Tokio..

9 Krajše obdobje demokracije na začetku dvajsetega stoletja je zasenčil vzpon militarističnototalitarnega sistema6 in japonskega ekspanzionizma. Prva svetovna vojna je Japonski, ki je bila na strani zmagovitih zaveznic, omogočila širitev njenih vplivov v Aziji in ozemlja na Pacifiku. Leta 1936 je Japonska s tretjim rajhom podpisala protikominternski pakt in prestopila na stran Nemčije in Italije. Tako kot omenjena agresorja se tudi Japonska ni sprijaznila z velikostjo svojega ozemlja in je z osvajanji kitajskega ozemlja povzročila drugo Sino- japonsko vojno. Na zahteve ZDA o umiku japonskih vojaških sil s Kitajske leta 1941, so ti odgovorili z napadi kamikaz na ameriško pomorsko oporišče Pearl Harbor. Scenarij druge svetovne vojne je tako bil obogaten še za dve državi. Po dolgoletnem bojevanju so ZDA s strateškim bombardiranjem večjih mest, med drugim tudi z atomskim bombardiranjem Hirošime in Nagasakija, 15. avgusta 1945 Japonsko le prisilile k predaji. Povojno ureditev Japonske so vodile ZDA. Japonska je sprejela novo pacifistično ustavo, se odprla navzven in začela poudarjati človeške pravice ter demokratični sistem. Posledica agresivnega programa za razvoj gospodarstva je bila skokovita gospodarska rast in uvrstitev Japonske med največje svetovne gospodarske sile. 2.4. Konfucionizem. Na zgodovino civilizacije Daljnega vzhoda je pomembno vplival tudi zapleten etični in filozofski sistem moralnih, socialnih, političnih in verskih idej, konfucionizem. Najbolj se je dotaknil Kitajske, Koreje, Hong Konga, Tajvana in seveda tudi Japonske. Konfucionizem je dobil svoje ime po kitajskem mislecu in družbenem filozofu Konfuciju, ki je živel v 6. st. pr. n. š. Njegovo pravo ime je bilo Kong Fuzi, Konfucij je zahodnjaška različica njegovega imena. Njegovi spisi naj bi bili prvotno nasveti kitajskim vladarjem. Poudarjal je dostojanstvo človeštva in pomembnost, da se ljudje vedejo skladno s svojim položajem v življenju. Menil je, da bi družba lahko postala popolna, če bi si ljudje močno prizadevali za lepo vedenje. To vključuje uvidevnost do bližnjega, spoštovanje prednikov, prizadevanje za ubranost in uravnoteženost na vseh področjih, izogibanje pretiravanju v čustvih in vedenju. Konfucij je trdil, da so odnosi silno pomembni. V vsakem odnosu mora biti tisti, ki vodi, in tisti, ki je voden (v družini, službi, državi). Brez ljubezni ni nobenih odnosov. Brez spoštovanja ni pravičnih odnosov. Zakoni ne zadostujejo. Konfucionizem se oddaljuje od mitologije, saj ta ni racionalno razložljiva. Raje daje prednost pravilom in morali, katere cilj je obdržati mir v državi in odprava anarhije. V državi mora vladati zakon morale, svoboda govora in delovanja. Edine ovire pri tem so človekovi notranji moralni zakoni. Nemoralna država nujno propade. Materialni napredek naroda je odvisen od moralnih in ne materialnih dejanj. V družbi ima vsak posameznik svojo vlogo, nalogo. Naloga vladarja, ki mora biti torej duhovni mojster, je spuščati zakon neba med ljudi na zemlji. Vladar mora skozi obrede, ki potrdijo njegov mandat.. 6. Japonski liberalni politik iz dvajsetih let je ta sistem imenoval teokratsko- patriarhalni konstitucionalizem, ki ga po njegovih bistvenih elementih lahko uvrstimo v fašizem (Grafenauer in drugi 1981, 568)..

10 2.4.1. Teme v konfucijski misli. Za presojanje konfucijske misli lahko nanje gledamo kot nekaj, ki temelji na spreminjajočih se ravneh poštenosti. Elementi konfucionizma so se zbirali skozi daljše časovno obdobje in se razvili v naslednje oblike: obred, odnosi, otroško spoštovanje, zvestoba, človečnost, popoln kavalir in popravljanje imen. 2.4.1.1 Obred Prvotni pomen obreda je žrtvovanje v verski slovesnosti. Konfucionizem je pomen obreda kmalu razširil in vanj vključil necerkveno slovesno vedenje, da bi opozoril na spodobnost ali vljudnost, ki dopolnjujeta vsakdanje življenje. Obrede je zbral v zakonske predpise in jih obravnaval kot vseobsegajoči sistem norm. Konfucij je poskušal preporoditi predpise za vedenje prejšnjih dinastij in po smrti je tudi sam postal zelo ugledna oseba obrednega vedenja. Obrednost verniku nalaga svoje dolžnosti in zagotavlja pravice. Tako slediti Konfuciju pomeni, da vsak ostane na mestu, ki mu pripada po družbeni lestvici. 2.4.1.2 Odnosi Osrednja tema konfucionizma so odnosi in različne dolžnosti posameznikov glede na njihov družbeni položaj. Ljudje se nahajajo v različnih položajih v odnosih z drugimi ljudmi. Hkrati so lahko v nadrejenem (kot npr. starš, starejši brat, učitelj) in v podrejenem položaju (kot npr. otrok, mlajši brat, študent). Medtem ko konfucionizem podrejenim narekuje stroge dolžnosti v obliki spoštovanja in služenja nadrejenim, slednjim nalaga dolžnosti v obliki dobrohotnosti in skrbi do podrejenih. To se v veliko pogledih tudi danes kaže v vzhodnoazijski kulturi. Otroci imajo na eni strani obsežne otroške dolžnosti do staršev, ti pa na drugi strani veliko skrb za svoje otroke. Za osnovo hierarhije je nujno potreben konfucionizem. 2.4.1.3 Otroško spoštovanje Otroško spoštovanje, pobožnost oz. predanost staršu je ena izmed najpomembnejših odlik in se mora posvečati tako živim kot tudi pokojnim. Izraz »otroški« označuje spoštovanje in poslušnost otroka (po navadi sina) do starša (posebej do očeta). Ta odnos je konfucionizem razširil oz. prenesel na pet osnovnih odnosov: • • • • •. oče in sin, vladar in podložnik, mož in žena, starejši in mlajši brat in med prijatelji..

11 Vsakemu izmed udeležencev v teh odnosih so bile predpisane posebne dolžnosti. Spoštovati so morali tudi umrle starše, kar je vodilo do čaščenja prednikov. V tistem času so na Kitajskem te odnose celo pozakonili. Otrok, ki ni spoštoval konfucijskih zapovedi in kazal poslušnosti očetu, je bil pravno kaznovan, medtem ko je oče nadvladoval otroka. Podobno je veljalo za ostale štiri temeljne odnose. V odnosu se je konfucijsko spoštovanje do nadrejenega ohranilo vse do danes, vendar je s časom izgubilo na skrajnosti. 2.4.1.4 Zvestoba Zvestoba je enakovredna otroškemu spoštovanju, vendar na drugačni ravni. Velja za odnos med vladarjem in ministrom. Konfucij je to posebej poudarjal v družbenem sloju, kateremu je pripadala večina njegovih učencev. Edina pot do uspeha v Konfucijevem kitajskem svetu je namreč bilo služenje vladarju. Podobno kot otroško spoštovanje je bila tudi zvestoba v odnosu večkrat uničena zaradi samovoljnih, diktatorskih režimov vladarjev. Konfucij ni zagovarjal takšnih režimov, vendar je poudarjal, da je vladarja zaradi moralnih pravilnosti potrebno ubogati. Kasneje so se bolj kot vladarjeve poudarjale dolžnosti podrejenih. 2.4.1.5 Človečnost Konfucij se je ukvarjal z razvojem posameznika, posebej na področju človeških odnosov. V odnosu med ljudmi bi se morala vršiti obred in otroško spoštovanje, dopolnjeno s človečnostjo. Pojem človečnosti je verjetno najbolje izražen v njegovem izreku: »Ne delaj drugim nekaj, česar nočeš, da drugi delajo tebi« (Wikipedia 2005b). Človečnost ima tudi politične razsežnosti. Kadar je vladarju primanjkuje, je zelo težko ali skoraj nemogoče, da se bo do podložnikov vedel spodobno. Človečnost je za Konfucija osnova za politično teorijo. Nečloveški vladar tvega svoj položaj oz. pravico do vladanja. Ne zasluži si spoštovanja in uboganja podrejenih. Vladarju, kateri človeško vlada ljudem, morajo ti strogo služiti in izkazovati spoštovanje, saj je tak vodja svoj položaj prejel iz nebes. 2.4.1.6 Popoln gospod Izraz popoln gospod je temelj klasičnega konfucionizma. Pomeni sin vladarja, princ, plemič, pravi moški ali popoln moški. To je eden izmed ciljev, h kateremu naj stremi vsak človek. Konfucijev jedrnat opis popolnega moškega je oseba, ki vsebuje kakovosti svetnika, učenjaka in kavalirja. Takrat je bila pripadnost eliti dedna in od t.i. popolnih gospodov se je pričakovalo, da so bili moralni vzorniki ostali družbi. Morali so se: • • • •. moralno izobraževati, pravilno nastopiti v obredu, izkazovati otroško spoštovanje in zvestobo, kjer je bilo potrebno in gojiti človečnost..

12. Dober primer popolnega gospoda je sam Konfucij. Mogoče je največja tragedija njegovega življenja, da mu ni nikoli bil podeljen položaj vladarja, h kateremu je tako stremel. Zelo nazorno je hotel prikazati, kako lepo bi bilo življenje, če bi vladanje temeljilo na človečnosti. Nasprotje popolnega gospoda je bila mala oseba, kar nakazuje njihovo malo srce in pamet. Ti ljudje so bili sebični, pohlepni, površinski in materialisti. 2.4.1.7 Popravljanje imen Konfucij je verjel, da je vzrok družbenega nereda neustrezna uporaba imen predmetov. Njegova rešitev je bila popravljanje izrazov. Menil je, da če so imena napačna, ne moremo izraziti resnice. Če ne moremo izraziti resnice, ne moremo doseči uspeha. Če ne moremo doseči uspeha, nas imetje in glasba ne krepita. Če to ni mogoče, kazni ne morejo biti pošteno dodeljene. S tem se ljudje ne znajo pravilno premikati. Prav zato je zelo pomembno, da nadrejeni uporablja pravilen jezik. Le njegove besede lahko povzročijo nepravilno dejanje. 2.5. Politična ureditev. Ekonomski in pravni sistem države sta pogosto določena s političnim sistemom, to je načinom vodenja v državi. Po Kendinih in Bobkovih (2003, 26) trditvah Hill navaja, da lahko politične sisteme ocenimo po dveh povezanih dimenzijah. Prva nam pove, ali je politični sistem kolektivističen ali individualističen, druga pa kaže na to, koliko je sistem demokratičen ali totalitaren. Po grobem vzorcu kolektivistična družba poudarja totalitarizem, medtem ko so individualistični sistemi bolj demokratični. Japonska družba je pod vplivom konfucijske filozofije zelo kolektivistična družba. Do druge svetovne vojne je tam vladal totalitarni politični sistem, po vojni pa je Japonska predvsem po zaslugi ZDA demokratična država. Japonska je torej ena tistih držav, kjer sta Hillovi dimenziji t.i. mešano povezani. Japonska ustava, ki velja od leta 1947, temelji na načelih suverenosti ljudstva, spoštovanja temeljnih človeških pravic in zagovarjanja miru. V skladu z načelom delitve oblasti so dejavnosti državnega vodstva formalno razdeljene med zakonodajne, sodne in izvrševalne organe. Najvišji državni organ je dvodomni parlament diet. Spodnji dom se imenuje predstavniški dom in ima 500 članov. 300 članov je izvoljenih po večinskem načelu iz 300 volilnih enot, ki imajo le eno poslansko mesto, 200 pa je izvoljenih po proporcionalnem načelu strankarskih list v 11. regijah. Zgornji dom svetnikov ima 252 članov, pri čemer je 100 izvoljenih na proporcionalen način, 152 pa iz volilnih okrajev z enim mandatom. Volivci na volitvah oddajo dve glasovnici. Eno za strankarsko listo, eno pa za kandidata v volilnem okraju, kjer je na voljo samo en mandat. Člane dieta volijo državljani Japonske..

13 Vlado sestavljajo vodilni ministrski predsednik in od njega določeni ministri. Predsednika vlade izvolijo člani dieta. Trenutni predsednik vlade na Japonskem je Shinzo Abe7. Najvišji sodni organ je vrhovno sodišče. Ostala sodišča so še okrajna, višja, družinska in pregledna sodišča. Sodnike določa vlada. Japonski volilni sistem je polproporcionalni oz. mešani8, uvedli so ga pa po koncu II. svetovne vojne. Starost volilcev mora presegati 20 let. Ženske so dobile volilne pravice z novo ustavo. Volitve za predstavniški dom potekajo vsaka štiri leta, za zgornji dom svetnikov pa vsaka tri leta. Ob državnih volitvah potekajo še prefekturne in mestne volitve. Japonska ima večstrankarski sistem. Od nastanka strank (konec 19. stol.) se te stalno spreminjajo, združujejo, razdružujejo, menjujejo imena, na novo grupirajo. Trenutno vodilna stranka je Jiminto oz. Liberaldemokratska stranka. Na samem vrhu je že od ustanovitve leta 1958. Po letu 1990 je zaradi gospodarskega padca sklenila zavezništvo s trenutno tretjo najmočnejšo japonsko stranko Komeito. Komeito oz Čista vladna stranka je veja sporne povojne budistične sekte, čeprav je to javno zanikala. Ustava namreč določa ločevanje države in religije. Trenutno druga najmočnejša stranka na Japonskem je Minshuto oz. Japonska demokratska stranka9. Vodilnim trem strankam sledijo: Japonska komunistična stranka, Japonska socialistična stranka, Liberalna stranka in Socialdemokratska stranka. Japonska nima predsednika, ampak ljudstvo predstavlja cesar. Ta nima velike moči, je le simbol države in enotnosti ljudstva. Izvaja dejanja zapisana v ustavi in predlagana ter odobrena od pisarne ministrov, kot so promulgacija amandmajev ustave, zakonov, ureditev in pogodb, sklicevanje dieta, razpustitev predstavniškega doma itd. 2.6. Japonsko gospodarstvo. Japonsko gospodarstvo se je začelo razvijati po reformi Meiji ob koncu devetnajstega stoletja. Po več kot četrtini stoletja se je Japonska ponovno odprla proti Zahodu in začela svoj gospodarski vzpon. Japonska se je relativno pozno razvila, to jim je uspelo z delavnostjo in njihovo tekmovalnostjo. Odločno so si zadali cilj, da dosežejo gospodarsko precej močnejše zahodnjake in se prebijejo v gospodarski vrh. Zaradi slabe oskrbljenosti z naravnimi viri so bili zelo odvisni od dobaviteljev. Ta pomanjkljivost je tudi eden vzrokov za odprtje japonskega trga. Drugi, še pomembnejši vzrok, je bila želja po učenju in uvozu razvite zahodne tehnologije. Japonski vzrok naglega gospodarskega vzpona v devetnajstem in dvajsetem stoletju je posnemanje zahodnega gospodarstva. Da bi dosegli stopnjo razvitosti 7. Shinzo Abe je že devetdeseti ministrski predsednik Japonske in z 52- imi leti najmlajši po drugi svetovni vojni. Izvoljen je bil 26. septembra leta 2006 kot predsednik Liberaldemokratske stranke (BBC news 2006). 8 Večinski in proporcionalni volilni sistem imata tudi pomanjkljivosti, zato so se nekatere države odločile, da od vsakega poberejo najboljše. Tako je nastal polproporcionalni ali mešani volilni sistem. Pri tem sistemu je v uporabi dvojno glasovanje. Del enodomnega predstavniškega telesa se voli po proporcionalnem volilnem sistemu, del pa po večinskem volilnem sistemu. Če je reprezentativno telo dvodomno, se lahko cel spodnji dom voli po proporcionalnem načelu, cel zgornji pa po večinskem ali nasprotno. Lahko pa se vsak dom deloma voli po proporcionalnem in deloma po večinskem sistemu. Kakšne vrste proporcionalnega ali večinskega volinega sistema bo določena država uporabljala, pa je odvisno od nje same. 9 11. julija leta 2004 je na volitvah za Zgornji dom celo za en sedež premagala vodilno Liberaldemokratsko stranko, vendar je ta zaradi povezave s Čisto vladno stranko obdržala večino..

14 ZDA in Evrope, so razstavljali in ponovno, celo bolje, sestavljali proizvode iz Zahoda. Njihov uspeh torej ni plod lastne inovativnosti, temveč izboljševanje že obstoječih proizvodov. Danes je Japonska ena najmočnejših gospodarstev na svetu. Po bruto družbenem proizvodu (BDP) je za ZDA in Republiko Kitajsko na tretjem mestu. Glede na delež storitev v celotnem BDP- ju se uvršča med visoko industrijske države. V letu 2005 je bil omenjen delež več kot 70 odstotkov, med tem ko je proizvodnja predstavljala okoli 25 odstotkov, kmetijstvo in ribištvo pa dober odstotek. Gospodarstvo se je otreslo manjše krize ob koncu dvajsetega in v začetku enaindvajsetega stoletja in v letu 2005 poraslo za 2,8 odstotka. Brezposelnost je bila v juliju leta 2006 nizka, in sicer 4,1 odstotka. Japonsko gospodarstvo se že nekaj let srečuje z deflacijo, v letu 2005 je ta bila 0,2 odstotna. Za Japonsko so značilne tudi relativno nizke obrestne mere. Politično vodstvo z željo po obuditvi gospodarstva pritiska na centralno banko, da bi ta ohranila nizke obrestne mere. Ta se trenutno nahaja pri 0,25 odstotka10 (Wikipedia 2006b). Kot smo že omenili, obsegajo storitve skoraj tri četrtine celotnega japonskega outputa. Glavne storitve znotraj tega sektorja so bančništvo, zavarovalništvo, trgovanje z nepremičninami, preprodajanje, prevoz in telekomunikacije. Glavne proizvodne panoge so proizvajanje motornih transportnih sredstev, industrijske in prevozne opreme, jekla, tehničnega orodja in drugih kovinskih izdelkov, elektronike, kemične proizvodnje in predelane hrane. Japonska se uvršča tudi med največje ribolovske države na svetu. Ker nima dovolj površin za pridelovanje kmetijskih pridelkov, hrano tudi uvaža. Kljub temu pa na Japonskem pridelujejo riž, sladkorno peso, zelenjavo, sadje, redijo svinje, gojijo perutnino in jajca ter pridelujejo mlečne izdelke. Japonska največ izvaža v ZDA, Republiko Kitajsko, Južno Korejo, Tajvan in Hong Kong. Med izvozne proizvode sodijo avtomobili, polprevodniki, pisarniška tehnika, kemični izdelki. Države, iz katerih japonska največ uvaža, so Republika Kitajska, sledijo ji ZDA, Južna Koreja in Avstralija. Sem sodijo strojna oprema, hrana, energetski viri, kemikalije, tekstil in surovine.. 10. Japonska centralna banka je kljub političnim pritiskom junija letos po šestih letih dvignila ključno obrestno mero z 0,069 na 0,25 odstotka. Ministri se namreč bojijo, da se bo ponovila zgodba iz leta 2000, ko je centralna banka prehitro povišala ključno obrestno mero in s tem podaljšala obdobje japonske gospodarske recesije. Z letošnjim povišanjem se je japonska ključna obrestna mera nekoliko približala ključni obrestni meri Evropske unije (2,75 odstotka) in ZDA (5,25 odstodka) (MSNBC 2006b)..

15. 3. UPRAVLJANJE JAPONSKIH PODJETIJ. V tem poglavju bomo predstavili organiziranost in način upravljanja podjetij na Japonskem. Poudarek bo na organiziranosti ljudi znotraj organizacije, saj je to za mnoge zahodne opazovalce najbolj tuje področje. 3.1. Upravljanje s človeškimi viri. Vodje podjetij na Japonskem morda celo bolj, kot kjerkoli drugje na svetu, poudarjajo pomembnost zaposlenih. V majhni državi z redkimi naravnimi viri jim drugega tudi ne preostane, česar izid je edinstveno vodenje človeških virov. Upravljanje človeških virov je v srčici japonskega načina vodenja. Ta temelji na treh stebrih, to so doživljenjsko oz. dolgoročno zaposlovanje, nenko11 plače in napredovanja ter podjetniški sindikati (Tayeb 2000, 494). 3.1.1. Dolgoročno oz. doživljenjsko zaposlovanje. Shushin koyo oz. dolgoročno zaposlovanje pomeni zaposlovanje mladega, diplomiranega kadra vse do predpisanega obdobja upokojitve, ki je uradno pri starosti 65-ih let12. Japonski študentje so ob iskanju službe v primerjavi z zahodnimi dokaj konzervativni. Večina jih stremi k stabilnosti in ugledu velikih podjetij. Diplomanti so prej kot na podlagi priporočil in tehničnih sposobnosti zaposleni na podlagi njihovega osebnega potenciala, z univerzo kot pokazateljem tega13. Poznavanje financ, marketinga ali računovodstva in povprečje ocen niso v ospredju pri opazovanju študentov. Managerji iščejo nove člane njihove družine znotraj podjetja, torej temu primerne osebne kakovosti, kot so politična usmerjenost, družinsko poreklo, socialno stanje, zmožnosti skupinskega dela. Zelo pazljivemu procesu selekcioniranega zaposlovanja (pisni test in intervju) za izbrane sledi obdobje uvajanja, v katerem je novi kader pred začetnim treningom na delovnem mestu socializiran v novo delovno okolje. V postopnem vpeljevanju ljudi v podjetje se odražajo naloge dolgoročnega razvoja človeškega vira, strateškega razvoja in sprotnega tehtanja proizvodnje. V zameno za neizrecno zaposlovanje brez pogodbe in obljubljeno dolgoročno delovno mesto se od zaposlenih pričakuje prožno sprejemanje delovnih nalog. Dolgoročno zaposleni so uvrščeni v skupino t.i. stalno zaposlenih, med tem ko se prožnost sistema ob sezonskih nihanjih zagotavlja z začasno zaposlenimi in zaposlenimi z omejenim 11. Nenko je sistem plač in napredovanja, ki nagrajuje glede na starostno rast in zaslužnost. Zgoraj omenjeni način zaposlovanja in nagrajevanja so podjetja na Japonskem začela uporabljati po prvi svetovni vojni, da bi obdržala že izurjeno delovno silo. 12 Večina zaposlenih se ne upokoji pri 65-ih, ampak dela naprej za manjšo plačo. Kar polovica moških še dela med 65 in 70, četrtina pa med 70 in 75 let starosti. Povprečna starost pri upokojitvi je tako 69 let (Becker 2005 in Leibfritz 2003). 13 Japonski trg delovne sile v petdesetih in šestdesetih letih dvajsetega stoletja bi lahko označili kot zaprtega. Brez priporočil univerze ali trdnih prijateljskih oz. družinskih vez je bil prehod z univerze v podjetje skoraj nemogoč. Z liberalizacijo trga delovne sile in ukinitvijo ovir v zadnjih desetletjih se je pojavilo veliko zasebnih zaposlitvenih agencij, ki zelo olajšujejo povezavo med študenti in podjetji. Tudi samostojno navezovanje stikov študenta s podjetjem ni več noben tabu..

16 delovnim časom ter pogodbenimi delavci, ki opravljajo posebne, njim ustrezne, naloge v potrebnem obdobju. To so predvsem modroovratniki, katerih delež je večji v manjših podjetjih. Dolgoročni sistem zaposlovanja je največkrat popolnoma izpeljan v velikih podjetjih, a tudi v njih lahko, kot bomo videli kasneje, ostane presežek delovne sile, predvsem mladih. Večje kot je podjetje, višji je delež redno zaposlenih. Z doživljenjskim zaposlovanjem nosijo podjetja tudi določene stroške. Veliko večjih japonskih podjetij priznava, da je od 10 do 15 odstotkov njihove delovne sile neekonomične oz. odvečne (Whitehill 1991, 132). Kakorkoli, napake se dogajajo in delo dobijo tudi manj sposobni ljudje. V zahodnih podjetjih bi jih kmalu odpustili, medtem ko na Japonskem ravnajo drugače. Namesto posameznikov nosi odgovornost za takšno zaposlovanje vodstvo. O odpuščanju imajo japonska podjetja zelo ostro mišljenje. Upravitelji podjetja verjamejo, da bo manjša sposobnost zaposlenega nadomeščena z njegovo zvestobo in predanostjo podjetju. Ne odpuščajo jih, namesto tega jim namenjajo manj odgovorna in plačana dela. Tudi v ekonomsko tako slabih pogojih, da je odpuščanje skoraj neizogibno, japonski vodje izberejo svoje edinstvene rešitve. Kadar so prisiljeni zmanjšati število zaposlenih, le upočasnijo zaposlovanje in vzpodbujajo zgodnejše upokojitve. Za blaginjo podjetja nekateri upravniki tudi s častjo prostovoljno odstopijo. Obstajajo tudi druge rešitve, kot je posoja zaposlenih drugim podjetjem, večinoma podružnicam in podproizvajalcem ali pa jih pošljejo domov in pokličejo, ko jih ponovno potrebujejo. Seveda so v vseh teh primerih tudi plače nižje. 3.1.2. Nenko plače in napredovanja. Dolgoročno zaposlovanje je podkrepljeno s sistemom plač in napredovanj, ki nagrajujejo zvestobo in višjo starost. Omenjeni sistem, nenko, vsebuje tudi element zaslužnosti. Ta je vrednoten in s takšnim načinom motivacije zagotavlja trud zaposlenih ter jih odvrača od občutka samozadovoljnosti, ki bi se lahko prikradel ob dolgoročni zagotovitvi delovnega mesta. Prvih nekaj let je nagrajevanje skromno, a se kasneje poveča in s tem vzpodbuja zaposlene k trdemu delu za višje plače in napredovanje v prihodnosti. Ne redno zaposleni imajo pred seboj določeno delovno dobo in niso deležni mnogih ugodnosti in dodatkov, kot jih imajo redno zaposleni. 3.1.3. Podjetniški sindikati. Večina japonskih sindikatov ni ustanovljena na podlagi smeri poklica ali gospodarskega sektorja, ampak so nastali znotraj podjetij. Članstvo v teh sindikatih je omejeno; in sicer le za predstavnike podjetja in njegovih podružnic. Posamezni podjetniški sindikati pripadajo nekemu širšemu gospodarskemu sindikatu, ta pa nadalje državni gospodarski federaciji14. Nastanek podjetniških sindikatov je posledica razgibanega obdobja gospodarskih razmerij na Japonskem pred in po drugi svetovni vojni. Organizacije, ki zastopajo interese zaposlenih, ne glede na položaj, imajo pomembno vlogo v pogajanjih za plače. Eden izmed izidov delovanja sindikatov je harmonizacija med belimi in modrimi ovratniki15. Sindikati z managementom pogosto tudi sodelujejo - včasih bolj, včasih manj aktivno, kar zagotavlja stabilnost znotraj podjetja. V večjih podjetjih, kjer sta prva dva stebra močnejša, je vsak četrti zaposleni član 14. Japan fact sheet (2005a). Beli ovratniki so predstavniki podjetniškega vodstva, medtem ko modri ovratniki predstavljajo t. i. navadno delovno silo.. 15.

17 sindikata (Tayeb 2000, 495). S takšnim sodelovanjem med vodstvom podjetja in ostalo delovno silo se vzpodbuja kolektivistični duh. 3.1.4. Ženska delovna sila. Management na Japonskem jasno ločuje vlogo moške in ženske delovne sile. Vloga moških v družini je služiti denar, medtem ko ženske skrbijo za dom in otroke. V zadnjih desetletjih se je število ženskih delovnih mest sicer zelo povečalo, kar pa ne zmanjšuje njihove odgovornosti in dela doma16. V letu 2001 je bilo izmed vseh zaposlenih 41 odstotkov žensk17. Vrhovne vodstvene funkcije v veliki večini opravljajo moški. V letu 2002 je povprečna ženska plača dosegla komaj 66,5 odstotka povprečne moške plače18. Diplomantke so, podobno kot doplomanti, sprejeti v službo, a za razliko od vrstnikov niso deležne istega obsega začetnega izobraževanja in kroženja med delovnimi mesti. Prav tako je njihovo selekcioniranje veliko manj uradno kot pri moških. Večina jih zaradi nosečnosti kmalu oz. nekje med 19. in 26. letom zapusti službo, kar znižuje stroške podjetja. Kasneje se veliko žensk ponovno zaposli, a opravljajo le kratkoročna dela, kar ponovno znižuje stroške in zagotavlja prožnost podjetja. Njihove plače so nižje od plač moških, prav tako zelo redko prejemajo nagrade ali napredujejo. Za ženske, ki se jim uspe priboriti do odgovornejših položajev, se težko življenje nadaljuje. Ženske, ki se želijo izogniti normalnemu vzorcu življenja: poroka, otroci in smrt, so prisiljene k veliko tršemu delu kot moški. Kljub nadpovprečni inteligenci se veliko teh žensk znajde v vlogi »shokuba no hana« oz. pisarniške rože, katere glavne naloge so smehljanje, serviranje čaja in podpiranje ter motiviranje moških sodelavcev. Običajno zapustijo podjetje oz. se upokojijo pred upokojitveno dobo. Takšnega razmerja med moško in žensko delovno silo ne gre razumeti kot spolno diskriminacijo. Japonska družba temelji na drugačnih socialnih prepričanjih kot zahodna in ne smemo ji deliti kritik iz smeri zahodnih vidikov. Konfucijska vzgoja in hierarhija je še vedno prisotna in od žensk se tako še vedno pričakuje, da se po poroki posvetijo možu in otrokom. Namesto diskriminacije raje uporabljajo izraza dopolnjevanje in sinergija. Za Japonce je naravno, da različnim kategorijam ljudi podeljujejo različne vloge in statuse. Obravnavanje ne redno zaposlene skupine ljudi za njih ne pomeni diskriminacije, saj so tudi oni sprejeti v družino zaposlenih. To je tradicionalna konfucijska družina, kjer je že po naravi samoumevno, da so nadrejeni člani močnejši in bogatejši od podrejenih.. 16. Bolj zaradi zunanjih pritiskov, kot lastnih nagnjenj, so na Japonskem sprejeli Zakon o enakih zaposlitvenih priložnosti. To se je zgodilo šele aprila, leta 1986. Danes se mnenja glede učinkovitosti omenjenega zakona razhajajo. Glede na to, da je zakon dokaj pasiven do podjetij, ki ga ne upoštevajo, to sploh ni presenetljivo. 17 Higuchi in Hashimoto (2004). 18 Japan fact sheet (2005b)..

18. 3.2. Sestava razredov zaposlenih. V japonski podjetniški hierarhiji se zaposleni delijo v dve skupini: na vrhovno vodstvo in ostale zaposlene. T.i. elitno druščino sestavljajo člani upravnega odbora, vsi ostali zaposleni pa predstavljajo normalno delovno silo. Ta dihotomija vzpodbuja homogenost in skupno usodo vseh članov japonske družbe. Znotraj zgoraj omenjenih skupin se zaposleni glede na naziv nadalje delijo v razrede. Na sliki 1 so omenjeni razredi razvidni v slovenskem in japonskem jeziku. Seveda lahko ima vsako podjetje svojo organizacijsko politiko, tako da prihaja do razlik med razredi različnih podjetij. Pa vendar je struktura, prikazana spodaj, najbolj uporabljena v največjih japonskih podjetjih (Whitehill 1991, 114). SLIKA 1: HIERARHIČNA LESTVICA LJUDI V JAPONSKEM PODJETJU Skupina Vrhovno vodstvo. Zaposleni. Položaj (slov. j.)a Direktor podjetja Predsednik uprave Podpredsednik uprave Višji izvršni direktorji Izvršni direktorji Drugi direktorji Vodje oddelkov Pomočniki vodij oddelkov. Vodje sekcij Pomočniki vodij sekcij Vodje podsekcij Delovodje Navadni nameščenci. Položaj (jap. j.)b Kaicho Shacho Fuku shacho Senmu torishimariyaku Jomu toriskimariyaku Torishimariyaku Bucho Bucho dairi Kacho Kacho dairi Kakaricho Hancho Hirashain. a. V slovenskem jeziku. V japonskem jeziku. Prirejeno po Whitehillu (1991, 114). Simboli:. b. Nazivi zaposlenih nimajo natančne povezave z njihovimi nalogami. Bolj so podobni vojaškim činom, ki prikazujejo položaj v družbi. Vodja oddelka nekega podjetja bo predstavljen z njegovim priimkom in dodanim nazivom bucho. Okrepljen bo z izrazitimi poslovnimi vizitkami, iz katerih bo žarel njegov položaj. Tega pozna in ceni celotna družba, kaj dejansko pa on počne, ne ve nihče. Zelo pomembno je, da imajo predstavniki različnih podjetij ob srečanjih enake nazive. Na Japonskem je nesprejemljivo pošiljanje zaposlenega z nižjim k poslovnemu partnerju z višjim nazivom. Kljub znanju in ustrezni uporabi jezika lahko nepoznavanje tega pravila privede do zamere, celo do katastrofe. Vzpon po lestvici nazivov je zelo počasen. Pot vsakega univerzitetnega diplomanta se začne na dnu. Prvih pet do deset let opravlja enostavna administrativna dela, treniran je od strokovnjakov glede na notranje potrebe in kroži med različnimi oddelki z namenom pobliže.

19 spoznati podjetje. Postane tudi član sindikata podjetja, mogoče celo vršilec dolžnosti in njegove zmogljivosti vodenja so v sindikatu zelo natančno pod očesom strokovnjakov. Po prvih desetih letih je zaposleni pripravljen za prvo podelitev naziva, večinoma hancho ali kakaricho. Značilna starost za te mlade nameščence je okoli 35 let. V tem obdobju sta sposobnost in kakovost dela zelo pomembna, a vendar je za napredovanje odločilna starost. Pridobitev naziva »kacho« je pomemben korak v razvoju kariere. Naslednjih približno deset let kot kacho je zelo pomembnih, saj se posameznikove izkušnje z izpolnjevanjem različnih nalog nadalje razširijo. S srečevanjem problemov na vseh področjih delovanja podjetja si pridobi potrebne izkušnje in zveze v celotnem podjetju ter morebiti napreduje do naziva bucho. Bucho je zelo priznan in cenjen ter hkrati najvišji naziv pred vstopom v vrhovno vodstvo in članstvom v upravnem odboru. Izvoljeni v odbor postanejo direktorji in hkrati obdržijo pozicijo in odgovornosti bucha. Direktorji lahko delujejo, dokler jim služita moč in zdravje. Seveda vsi ne napredujejo v vrhovno vodstvo, vseeno pa ostanejo zelo cenjeni vodje v podjetju in njihovo delovno mesto je varno. Po upokojitvi nekatere ponovno zaposlijo za nekaj let kot svetovalce. Odbor direktorjev je v podjetjih na Japonskem obsežen. Večinoma vsebuje od 25 do 30 direktorjev, ki se delijo v razrede. Trije najvišje postavljeni so direktor podjetja, predsednik uprave in podpredsednik uprave. Najvišje postavljeni, direktor podjetja, ima dejansko malo operativne odgovornosti. Je diplomat in ambasador dobre volje. V primeru, da je hkrati tudi zastopni direktor, je njegova vloga še toliko bolj slovesna. Najpomembnejša operativna pisarna v japonskem podjetju je pisarna predsednika, kateri je prav tako lahko zastopni direktor. Njemu poroča podpredsednik. Za japonska podjetja je značilno nizko število podpredsednikov. Celo nekatera največja podjetja imajo le enega, ki je hkrati izvršilni podpredsednik. Najpomembnejši trojici sledijo številni sloji direktorjev. Višji izvršilni direktorji nosijo odgovornosti vodje določenega pomembnega oddelka. Naslednji po lestvici so izvršilni direktorji. Teh je okoli deset in tudi oni vodijo določeno skupino. Na koncu so še najmlajši in najštevilčnejši navadni direktorji vrhovnega vodstva, ki opravljajo različne funkcije v vodenju podjetja. V večini podjetij te skupine direktorjev s pomočjo številnih komitejev, svetovalcev in odvetnikov tvorijo prvorazredni forum za razpravljanje o politiki podjetja. Tayeb (2000, 495) pravi, da tri četrtine japonskih direktorjev dela celo življenje le v enem podjetju. To raven dosežejo s trdim delom in zasluženimi napredovanji. Vsak šesti direktor pa je tudi služil kot eden vodij sindikata. 3.3. Neuradna organizacija. Navzven vidna vertikalna hierarhija in organiziranost zaposlenih nista edini prisotni v japonskih podjetjih. Celo bolj pomembna, kot v zahodnih podjetjih, je neuradna organiziranost stalna skrb japonskega managementa. Neuradni vodje, skupine in komunikacijski kanali so posebej potrebni za dopolnitev hierarhije, kar vrhovnim vodjem nalaga veliko breme..

20. V združbah z dolgoročno politiko kadrovanja novozaposleni začnejo delati skupaj. Napredovanja so stalna, a počasna, zato postanejo osebne veze velikega pomena. Oblikuje se omrežje zaposlenih, ki je stalno obdelovano in negovano. Že v tej stopnji zaposleni postajajo del neuradne organizacije. Ena najbolj značilnih komponent neuradne organizacije je habatsu19. Pogoji za članstvo so strogi in se ne spreminjajo To so diplomiranje na isti univerzi, skupno predstojništvo ali dom v istem mestu. Pripadnost tej skupini ni prostovoljna in je za vedno. Znotraj teh skupin se tvori svoja vertikalna hierarhija. Habatsuji so lahko pospeševalna ali tudi omejevalna sila managementa. Ob sprejemanju pomembnih odločitev lahko najmočnejse skupine nekemu načrtu zagotovijo uspeh ali ga pripeljejo do propada. Vodje takšnih neuradnih skupin so večinoma osebe s precejšnim ugledom v uradni organizaciji in so od svojih članov deležni iste zvestobe kot uradni vodje podjetja. Močna emocionalna in osebna povazanost med vodjo in članom habatsuja se lahko primerja s tradicionalno zvezo med vodjo in slugo (oyabun in kobun) v času japonske fevdalne družbe. Neuradne skupine japonskih organizacij so sile, s katerimi je potrebno živeti. Pridobitev podpor najmočnejših habatsujev je ključnega pomena za sprejemanje odločitev vrhovnega vodstva. Da bi se izognili nepotrebnim moralnim problemom, je potrebno ščititi vplivne neuradne vodje. Čeprav bi si top managerji včasih želeli drugače, so neuradne skupine sestavni deli življenja organizacije in jih ni mogoče odstraniti. 3.4. Kolektivistična sestava družbe in medsebojna odvisnost. Za razliko od zahoda je japonska družba značilno kolektivna. Organizacije so sestavljene kot kolektivne skupine in tem skupinam, ne posameznikom, je dana moč ter odgovornost. Kot je leta 1968 Yoshino zapisal: »Osnovna enota organizacije je kolektivnost, ne posameznik.« (Whitehill 1991, 117). Uspeh posameznika se meri z uspehom skupine (delovne skupine, podjetja ali celotne države). Uspešen vodja ni vedno tisti, ki največkrat doseže cilj, ampak motor, trener oz. vir inspiracije njegove ekipe. Pomemben pojav japonskih podjetij, kot del kompleksnega japonskega upravljanja, je tudi fizična razporeditev v pisarnah. Le višji izvršilni direktorji in direktorji višje od njih imajo svoje pisarne, v nekaterih podjetjih celo ti ne uživajo te ugodnosti. Večinoma si zaposleni delijo en prostor, kjer sedijo v delovnih skupinah za pravokotno razporejenimi mizami. Nadzorni posamezne skupine sedi na čelu mize, ob njem njegovi pomočniki, vzdolž mize pa so razporejeni podrejeni. Direktorji si tako delijo prostor z ostalimi zaposlenimi, z njimi sodelujejo, komunicirajo in tako neomejeno izmenjavajo koristne informacije in predloge. Japonski management je zelo močno nagnjen k odprti, oralni komunikaciji in poudarja medsebojno povezanost zaposlenih. Takšen družbeni kolektivizem zaposlenih znotraj podjetja Whitehill (1991, 119) utemeljuje celo kot protiutež osamljenosti v njihovem socialnem in osebnem življenju. 19. Habatsu je japonska različica ameriških klik. V Ameriki te skupine temeljijo na skupnih športnih interesih, hobijih ali družbenih aktivnostih, sodelovanje pa je prostovoljno..

21. Japonska družba deluje podobno kot konfucijska družina. Fukada (1988, 88) jo opisuje kot organsko in vertikalno povezano. Njene kakovosti omogočajo članom (beri zaposlenim), da se lahko brezskrbno obrnejo na druge. Takšna navezanost se oblikuje že v začetni stopnji zaposlenosti. Japonska družba na podlagi konfucijskih teženj omogoča medsebojno odvisnost v podjetju. V družbeni kolektivnosti lahko zaposleni v vsakem trenutku pristopi k nadrejenemu, ta pa poišče nasvet pri podrejenih. 3.5. Sporazumevanje. Sporazumevanje je na Japonskem zelo zapletena zadeva, ne le zaradi samega jezika ampak tudi zaradi neprilagodljive usmerjenosti ljudi. Znotraj podjetja lahko izpostavimo tri vrste sporazumevanja: pisno, ustno in neverbalno sporazumevanje. Če je že možno, se prvega načina izogibajo in uporabljajo drugega. Nasploh so Japonci zelo navdušeni nad ustnim sporočanjem. Ker je sporazumevanje brez besed tako trajen, spreten proces med Japonci, je prav tako zelo pomemben del celotnega sporazumevalnega procesa. 3.5.1. Pisno sporazumevanje. Vsako podjetje mora določene informacije prikazati v pisni obliki. Letno poročilo za delničarje in vladne agencije, predpisi za upravne organe, poslovna pisma z zapleteno vsebino za oddaljene osebe in sporočila zaposlenim o pomembnih političnih dejanjih podjetja so le nekatere točke, ki jih je potrebno spraviti na papir. Priprava teh listin je opravek, kateremu se noben upravnik ne more izogniti. Vodje podjetij skušajo število teh skrčiti, kolikor se le da, in so prav presenečeni nad poplavami listin, memorandumov in poročil, ki krožijo po zahodnih podjetjih. Japonci pisno sporočanje smatrajo za hladno, formalno in nepopolno. Kratkih, čeprav tudi jedrnatih, pisem japonski upravniki ne odobravajo. Kratko, zgoščeno pismo, napisano v dveh odstavkih, bodo smatrali kot nesramno. Pred navedbo namena pisma je zelo priporočljivo začeti z razvlečenim uvodom s splošno in z osebno vsebino. Pisma tujih poslovnežev, ki o tem niso poučeni, največkrat ostanejo neodgovorjena, pozabljena ali celo pristanejo v košu za smeti. Nepriljubljenost pisnega sporazumevanja je prisotna tudi na poslovnih srečanjih japonskih upravnikov. Veliko jih med sestanki ne piše zapiskov. Za vrhovnega vodjo podjetja se domneva, da je dober poslušalec in ne potrebuje beležke. Prav tako se ne pričakuje, da zaradi zapiskov s seboj pripelje tajnico (Whitehill 1991, 215). Japonski odnos do pisnega sporazumevanja krepi tudi svojstvena zahtevnost japonske pisave. Dve fonetični abecedi (hiragana in katakana) - vsaka ima po petdeset znakov - in tisoč kitajskih pojmovnih znamenj od pisca zahteva veliko časa, truda in tudi znanja. Računalniška tehnologija je to opravilo zelo olajšala, pa vseeno so sporazumevalne navade Japoncev ostale skoraj identične..

22 3.5.2. Ustno sporazumevanje. Na delovnem mestu je toliko priložnosti za ustno sporazumevanje, da jih niti ni mogoče vseh zapisati. Medosebno sporazumevanje vključuje dajanje navodil, izmenjavo delovnih informacij, izdajo ukazov, pritožbe, priporočila, nasvete in podobno. Japonci, z zagotovljenim delovnim mestom in samozavestjo zaradi napredovanja, dojemajo prosto izmenjavo informacij kot naravno pot do uspeha delovne skupine. Verbalno sodelovanje med nadzornim in podrejenim je v japonskih podjetjih zaradi skupnih pisarn zelo poenostavljeno. Neposredna bližina med člani delovne skupine spodbuja k spontanem pogovoru. Celo vrhovni izvrševalci so večinoma pripravljeni na sproščen, neposreden pogovor z zaposlenimi. V takšni pisarni lahko vsi poslušajo telefonske pogovore kolegov in tudi nadzornih ter so tako sproti obveščeni o dogajanju v podjetju. Za ohranitev toplote neposrednega sporazumevanja med zaposlenimi in vrhovnimi upravniki v japonskem podjetju predsednik uprave ali glavni direktor podjetja ob priložnosti večkrat letno osebno ogovori zaposlene. Zaželi jim na primer vso srečo v novem letu in razkrije načrte za prihodnjo leto. Medtem ko na primer za ameriškega poslovneža pomeni poslovni sestanek zapravljanje dragocenega časa, japonski upravitelj to sprejema drugače. Zanj je poslovni dan, preživet na podlagi ustnega sporazumevanja z drugimi zaposlenimi ali gosti, popoln. Neposredno ali po telefonu - japonski upravnik smatra ustno sporočanje kot najučinkovitejše orodje za vodenje podjetja. Srečanja poskrbijo za odličen medij za izmenjavo informacij, iskanje možnih rešitev ter spoznavanje prednosti in slabosti sodelavca ali varovanca. 3.5.3. Neverbalno sporazumevanje. Na podlagi skupne preteklosti, kulture in jezika so Japonci razvili edinstven način sporočanja želja in občutkov brez besed. Ta proces čutenja drug drugega imenujejo haragei, kar dobesedno pomeni trebušna govorica. Nasmeh, dvignjen komolec ali kretnja sprejemni dami za ponovno skodelico čaja lahko osebi na drugi strani prenašajo posebna sporočila. Japonski poslovneži so najbrž najbolj vešči v prenašanju sporočil s tišino. Trenutek, ki je lahko zelo boleč za zahodnega poslovneža, je zelo dragocen za japonskega. Veliko jih prav ta čas smatra za najbolj produktiven čas pogajanj. Japonski upravniki včasih tudi z zaprtimi očmi tišine ne uporabljajo za počitek, temveč za miseln povzetek, izbiranje koristnih ugotovitev in doseganje odločitev. Ko govorimo o neverbalnem sporazumevanju japonskih upravnikov, je vsekakor potrebno razložiti tudi razliko med honne in tatemae (Wolf 1983, 105). S honne govornik izrazi to, kar je res nameraval, med tem ko je tatemae zaradi položaja oz. okoliščin govorca zakritje nečesa, kar bi naj povedal ali storil20.. 20. Honne in tatemae razlaga naslednji primer. Čeprav informacije niso bile zaupne, jih uradnik še ni hotel obelodaniti, ker temu v tistem času še niso bile namenjene. Namesto tega je dejal: »Nisem v položaju, da bi vam lahko predal informacije. Ampak, kot raziskovalci lahko prosto poberete papir na tleh in preberete informacije.« Nato je izpustil papir na tla in za nekaj minut zapustil pisarno. V tem primeru je tatemae bilo, da ni mogel razkriti informacij, honne pa je bilo, da je hotel pomagati. Takšni primeri so na Japonskem kar pogosti..

23 3.5.4. Sporazumevanje s tujimi poslovneži. Čeprav se vse več ljudi na svetu uči japonskega jezika, je za japonsko gospodarstvo izjemnega pomena znanje angleškega jezika japonskih upravnikov. Tega se zavedajo in znotraj podjetja oblikujejo tudi jezikovne tečaje. Težave v sporazumevanju s tujimi partnerji ne nastajajo le zaradi zapletov z jezikom, ampak predvsem zaradi različnega dojemanja in različnih vzorcev mišljenja Japonske in Zahoda. Japonski upravniki so bolj posredni, manj konkretni in manj kritični od zahodnih kolegov. Že sama sestavna zapletenost japonskega jezika je velika ovira za učenje tega. Nadalje tudi njegova subtilnost in negotovost presega okvirje razumevanja zahodnih upravnikov. Veliko besed ima na Japonskem drugačen učinek, kot na Zahodu. Ena zelo pomembna beseda je beseda »ne«. Japonci se je zelo izogibajo, saj lahko koga prizadenejo in izpadejo sebični ter neprijazni. Namesto tega uporabljajo drugačne metode. Odklonitev pokažejo z molkom, postavijo protivprašanje in tako zmotijo pogovor, spremenijo temo, enostavno brez besed zapustijo prostor ali povedo neresnico oz. dobro zamenjavo za neprijetno resnico. Kadar torej poslujemo z japonskimi podjetji, je zelo koristno poznavanje japonskega načina sporazumevanja. Da se izognemo neprijetnim situacijam in frustracijam, je potrebno razumeti situacije, kot je neodgovorjeno poslovno pismo. Japonski upravniki neradi neposredno in konkretno zavrnejo predlog. 3.6. Japonski vodja podjetja. Učinkovitost načina vodenja je izid kulturnih, socio-političnih in ekonomskih razmer, ki obdajajo vodjo in ljudi okoli njega. Ker se omenjene razmere spreminjajo, včasih tudi zelo naglo, določen vzorec vodenja brez nadgradenj ne more za vedno ostati učinkovit. V zadnjih desetletjih so se spremenili določeni elementi japonske kulture, socio-politično prizorišče je drugačno in tudi politični okvirji so se spremenili. Stanje in potrebe se spreminjajo in s tem tudi načini vodenja, a vendar se je veliko edinstvenih vzorcev vodenja na Japonskem obdržalo. 3.6.1 Usmerjenost v prihodnost Le proizvodnja najboljših proizvodov in prodaja teh po najugodnejših cenah ni več dovolj za preživetje japonskega gospodarstva. Japonski upravitelji se zavedajo, da je t. i. videnje prihodnosti nujno. Vodje, ki so tega zmožni in to tudi vpeljujejo v delovanje podjetja, so v času ekonomske rasti tretjih držav in povečane konkurence nujno potrebni za obstanek japonske ekonomije. Usmerjenost v prihodnost japonskim upraviteljem ni tuje, saj njihovo delovanje temelji na dolgoročnosti. Hvalevredna vztrajnost je dolgo časa označevala japonski management. Danes je potrebna kombinacija tega z zmožnostjo predvidevanja prihodnjih dogodkov in plansko obvladovanje teh..

24 3.6.2. Skupinska identiteta. V japonskem podjetju je jasen in zelo pomemben status in položaj zaposlenih, med tem ko se japonski upravitelj navzven ne izpostavlja in ne izstopa med svojimi zaposlenimi. Enotna pisarna za nadrejene in podrejene ter podobno oblačenje združujeta zaposlene v homogeno, sodelujočo delovno skupino. Izraza »omikoshi management« in »management skupne usode« (Whitehill 1991, 152) opisujeta skupinsko identiteto vodje in podrejenih. Prvi izraz je prenesen iz starega japonskega običaja, ki prikazuje veliko mladih, kako nosijo velike predmete na prireditveni paradi. Ker so zakriti, gledalci ne morejo prepoznati vodje, niti ostalih, ki nosijo svoj del težkega bremena. Skupaj lahko dosežejo, kar posameznik ne bi zmogel. Zlitje s skupino in zadovoljstvo ob sodelovanju v doseganju skupinskega cilja kot anonimen sodelovalec sta odliki japonskega upravljanja. »Management skupne usode« je način vodenja, kjer se od vsakega zaposlenega, ne glede na položaj, pričakuje, da je del usode podjetja. Naloga upravitelja je, da vzpostavi takšno harmonično okolje, v katerem bo lahko vsak posameznik uspešno prispeval k celoti podjetja. 3.6.3. Intuitivno vodenje. Intuicija je hiter način vpogleda v problem in neposredna notranja spoznava, ki ne temelji na naučenih postopkih. V povezavi z vodenjem bi to lahko razumeli kot reševanje problema, kjer vodja svojim podrejenim preda splošne podatke in se zanese na njihov način reševanja podrobnosti. Takšen način vodenja deluje na Japonskem zaradi homogenosti in visoke stopnje izobrazbe japonske delovne sile. Zaupanje vodje v intuitivno reševanje problemov zaposlenih temelji na njihovem tesnem osebnem razmerju. Eno takšno razmerje je razmerje med nadrejenim in podrejenim. Ker Japonci potrebujejo nekoga, kateremu lahko popolnoma zaupajo in se nanj zanesejo, je to razmerje zelo pomembno. Vodja pomaga podrejenim pri učenju uradnih in tudi socialnih zahtevah delovnega mesta. Intuicija v vodenju se pojavlja na vseh področjih japonskega upravljanja podjetja. Oblikuje se nenavadno kompleksno omrežje medosebnih razmerij, kjer formalna pravila in zakoni ne veljajo. 3.6.4. Privatno in službeno življenje. Ena izmed temeljnih značilnosti uspešnih vodij v japonskih organizacijah je njihova izrazita pripravljenost združevanja osebnega in službenega življenja. Vodja tvori osebna razmerja z zaposlenimi med in po delu. Vse ravni zaposlenih se ves čas vidijo kot predstavnike podjetja. To je opazno že ob predstavitvi nekega upravitelja podjetja. Najprej bo predstavil ime podjetja, šele nato svoje..

25 3.6.5. Celovito reševanje problemov. Da se ob pojavitvi problema in napak obdržijo dobra razmerja, je odvisno od ravnanja vodje. Namesto natančne analize problema in iskanja krivca bo uporabil sistemski pristop. V kakšni situaciji se je pojavil problem? Kaj lahko stori podjetje, da se problem ne bo ponovno pojavil? Kako se lahko obdrži harmonija in zagnanost skupine? Takšna bodo vprašanja, na katera bo potrebno odgovoriti. Značilnost japonskega vodje ob pojavitvi problema je pripravljenost sprejeti krivdo in celo odstopiti21. Ta način ni prisoten le ob velikih problemih, ampak tudi ob najmanjših, vsakdanjih in se tako dobro prepleta z ostalimi težnjami japonskega upravljanja. Doživljenjsko zaposlovanje in izobraževanje oblikujeta skupinsko osveščene in podjetju zveste zaposlene. Te vrednote mora vodja podjetja gojiti, prav tako je odgovoren za stabilnost odnosov. Negativne posledice ob iskanju, soočenju in izgnanju krivcev bi porušile ravnovesje v družbi. Prav zaradi tega je opravičilo in sprejetje krivde vodje, tudi če ni neposredno kriv, ob reševanju problema tako pomembno. 3.6.6. Strokovna izobraženost. V sedanjem obdobju informacijskih sistemov, elektronike in biotehnologije je za upravljanje tehničnega področja industrije potrebno povečano število znanstvenih in inženirskih strokovnjakov. Problem, ki se lahko pojavi, so komunikacijske motnje med tehničnimi strokovnjaki in upravniki podjetja ob prenizki tehnični izobraženosti slednjih. Japonska podjetja so odvisna od strokovne sposobnosti njihovih vodij. Kakovost in zanesljivost japonskih mehaničnih izdelkov potrjuje njihovo izredno inženirsko znanje. Njihovo premišljeno vodenje omogoča prodiranje japonske tehnologije v svetovno ospredje. 3.6.7. Spoštljivost v poslovanju. Osnovna, enostavna značilnost uspešnih japonskih vodij je njihovo obvezovanje k spoštljivosti v vseh poslovnih pogajanjih. Takšen odnos Whitehill (1991, 158) opisuje kot najbolj subtilen, a tudi kot najmočnejše orožje japonskega upravljanja. Vsekakor je od gostujočih poslovnežev najpogosteje komentiran vidik japonskega načina vodenja. Prodorna spoštljivost je prisotna ob vsakdanjih pogajanjih in trgovanjih, tudi celo z natakarji in taksisti. Seveda je tudi pomemben del poslovnega pogajanja. Veliko zahodnih poslovnežev z željo po hitrem dogovoru in čvrstem zaključku zmedeni zapustijo pogajanja. Posel sploh ni bil omenjen. Govorilo se je o vremenu, zdravju in aktivnosti družinskih članov, politiki, športu in podobnih temah. Za japonske upravitelje je prehiter prehod v trdo pogajanje nespodoben. Celo v poslovnem pismu je pred predstavitvijo namena zahtevan uvodni nagovor z nekaj neposlovnimi temami. Gostujoči pogajalci, ki težijo k prehitremu zaključku procesa pogajanja, večinoma ostanejo praznih rok. Neupoštevanje tega pomembnega značaja japonskih upraviteljev lahko zaradi 21. V primeru strmogljavljenja letala direktor neke japonske letalske družbe ne bo odpustil inženirje, ampak se bo opravičil za napako in sam odstopil..

26 izgubljene pogodbe hitro privede do razočaranj, frustracij in jeze. Vsekakor se je vredno spopasti z njim, ne le na Japonskem, ampak tudi v poslovnih pogajanjih kjerkoli po svetu (Tanner 1981, 112). Japonski upravitelj prvotno poudarja dragoceno in občutljivo razmerje z drugo osebo. Neodvisno od problema je razmerje osnova za reševanje le tega in zato je potreben stalni trud za razvoj razmerja. To je prej bolj obsežna socialna kot le poslovna lastnost in je ne moremo vcepiti v naš sistem z raznimi treningi ali seminarji. 3.7. Japonsko poslovno vedenje. Vsakdanje vedenje v veliki večini pokaže značaj in kvaliteto človeka. Podobno velja za poslovno vedenje, ki je še večjega pomena. Skoraj vsaka država ima svoje značilnosti poslovnega vedenja in te so na Japonskem edinstvene. Njihov poslovni protokol, vedenje, kretnje, pozdrav in predpisi vedenja so zelo drugačni kot drugod. V veliko japonskih podjetjih ob uvajanju nove delovne sile izvajajo tudi urjenje poslovnega vedenja. Učijo se uporabe dovršenega keiga22, kako izmenjati poslovne vizitke in vedenje v ostalih poslovnih situacijah. Tradicionalne japonske sporazumevalne veščine so sprejete v podjetje, da bi se lahko oblikovali sposobni in produktivni člani in skupine. Poslovno srečanje se prične v posebnem prostoru z mizo in stoli. Sedežni red je določen glede na hierarhični položaj. Najvišji gost sedi najdlje od vrat, zraven njega naslednji po hierarhiji in tako naprej. Gostitelji sedijo na strani mize, ki je bližja vratom in tudi z najvišjim predstavnikom najdlje od vrat. Tak sedežni red velja tudi drugod (npr.: v restavraciji, gostilni, taksiju ipd.). Točnost prihoda je izjemnega pomena. Japonci se ob pozdravu rahlo pripognejo in mehko rokujejo. Mlajši se pripognejo nižje. Za Japonce je značilno nenehno pripogibanje. S tem izkazujejo spoštovanje. Ob tem se izogibajo prekomernemu pogledu v oči. Na vsakem prvem srečanju je potrebno z vsakim članom nasprotne skupine izmenjati poslovne vizitke (meishe). Včasih to storijo celo pred rokovanjem. Vizitko obvezno sprejmejo stoje in z obema rokama ter jo skrbno preštudirajo. Nevljudno je vizitko spraviti v žep. Položijo jo predse na mizo, da lahko ves čas vidijo ime in položaj pogajalca. Sedijo vzravnano in s stopali na tleh. Sedejo, ko na to opozori vodja srečanja in vstanejo, ko vstane vodja. Srečanja na Japonskem so dolga, saj se Japonci izražajo zelo nekonkretno in nejasno. Po postreženem zelenem čaju se začnejo pogovarjati o splošnih, neposlovnih in osebnih temah. Šele ko se bolje spoznajo, preidejo na posel. Molk je sestavni del pogajanj in ne pomeni premora. Na Japonskem se besedi »ne« izogibajo. Japonci ne kažejo čustev in se ne objemajo, nasploh se izogibajo telesne bližine. Nevljudno je pozivanje po prvem imenu. Drugo osebo zmeraj nagovorijo s priimkom in dodajo pripono san. Suzuki- san na primer pomeni gospod oz. gospa Suzuki. Srečanje se lahko preseli tudi v restavracijo. Gostitve v restavraciji so zelo pomembne. Povabi in poravna račun vedno podjetje tistega, ki želi kaj od drugega. Ob takšni priložnosti Japonci zelo radi pijejo alkohol. Ni vljudno zavrniti pijače. Prazen krožnik ali kozarec pomeni željo po več hrane ali pijače. Pijače si ne natakajo sami in vedno radi nazdravljajo. Jesti pričnejo, ko prične najvišji po hierarhiji. Ta vedno počaka, da so vsi pripravljeni.. 22. Keigo je način govorjenja, ki ga na Japonskem uporabljajo v pogovoru z osebami višjega hierarhičnega položaja. Je najbolj vljuden jezik oz. t.i. častni jezik..

27 Japonski poslovneži se oblačijo moderno in konzervativno. Celo za sproščene večere se lepo oblečejo. Z nakitom ne pretiravajo. Moški običajno nosijo temno obleko in kravato, ženske pa kostim nežne barve in čevlje s peto. Na Japonskem je običaj, da se na koncu prvega poslovnega srečanja izmenjajo darila, ki morajo biti lepo zavita. Sam obred je pomembnejši od vrednosti darila, čeprav napačno darilo lahko celo prekine posel. Darilo sprejmejo z obema rokama. Lahko se zgodi tudi, da ga najprej dva krat zavrnejo in šele tretjič sprejmejo. To je običajno. Tuj poslovnež na poslovnem srečanju na Japonskem mora biti pozoren na japonske vedenjske značilnosti. Enostavno jih mora sprejeti in ne delovati proti njim. Vloga konfucijske vzgoje je izredno velika, zato se mora vedno izkazovati spoštovanje. Bolj kot bodo tuji upravniki ta značaj sprejeli, večje možnosti bodo imeli za sklep posla. 3.8. Dvotirni sistem in finančno upravljanje podjetja. Japonska podjetja so prevzela nemški oz. centralno-evropski model upravljanja podjetja. Za ta model je značilna dvotirnost, kar pomeni, da so interesi upraviteljev in lastnikov podjetja ločeni z upravo in nadzornim svetom23. Dvotirni sistem izhaja iz Evrope, ki ima zelo bogato in burno zgodovino. Zaradi nenehnih vojn in kriz se je uveljavila varnostna miselnost. Dvotirni sistem ščiti upnika (večinoma banke) in mu zagotavlja vračilo glavnice in obresti. Poudarja se varnost, med tem ko nosita na drugi strani v anglo- ameriškem enotirnem sistemu upnik in lastnik isto tveganje. ZDA nima globoke zgodovine in je zato bolj globalna in ne tako raznolika kot Evropa. Na japonski razvoj miselnosti glede sistema upravljanja podjetja lahko gledamo z evropskimi očmi. Japonske zgodovinske izkušnje so prav tako konfliktno obarvane. Ker so se velik del zgodovine bojevali, že od nekdaj stremijo k previdnosti in želji po varnosti. Gojijo dvotirni oz. dvokrožni način upravljanja podjetja. V prostoru, kjer izvajajo dvotirni sistem, prevladuje zagotavljanje kapitala s pomočjo bank24. To posebej velja za Japonsko. Po ekonomski prestrukturitvi v času Meiji (1868-1912) je Japonska razvila bančni sistem, ki je deloval kot dopolnilo in podpora gospodarstva. Velika banka je skupaj z več manjšimi investirala v podjetja, si s tem zagotovila določene pravice v upravljanju in tako je banka skupaj s podjetjem širila podjetje. Centralna banka je postala osrednja organizacija velikih gospodarskih družb, katere poznamo pod imenom Zaibatsu (McMillan 1989, 289). Banka kot oskrbnik kapitala podjetja pomaga temu v slabih časih. Izven pravnega procesa rešuje podjetje pred nesolventnostjo. S tem ne rešuje le investicij podjetja, ampak tudi prihrani stroške, ki bi nastali ob postopkih stečaja in se izogiba nasprotnim interesom v procesu stečaja v primeru delniškega financiranja.. 23. Na drugi strani enotirni način upravljanja podjetja te inerese združuje v upravnem odboru, nadzira pa ga revizijski odbor. Ta model izvira iz anglo- ameriškega prostora. 24 V enotirnem sistemu podjetja financirajo delničarji..

28. 4. ZAGOTAVLJANJE UČINKOVITOSTI ORGANIZACIJE. Japonske organizacije oz. kaishe so postale najbolj agresivni in konkurenčni igralci mednarodne igre gospodarjenja. Na vseh prizoriščih, od avtomobilske industrije do proizvajanja polprevodnikov, so se japonska podjetja prebila do vrha. Kaisha je zelo učinkovita, njen uspeh pa čudi in frustrira tuje upravnike. Nekateri si ta zmagovalen blisk razlagajo na različne načine, kot so cenejša delovna sila, velik vpliv vlade, naklonjenost centralne banke (Whitehill 1991, 231). Čeprav bi lahko bila v vseh teh predvidevanjih trohica resnice, je večina pretiranih in ne razkrivajo pravih virov vodilne konkurenčne moči japonskih podjetij. V nadaljevanju bomo poskušali prikazati nekatere bolj verjetne vire preizkušene učinkovitosti japonske kaishe. 4.1. Produktivnost na prvem mestu. Prvi vir učinkovitosti japonskih organizacij je dana prednost tehnologiji in proizvodnji. Japonske univerze ustvarijo zelo veliko inženirjev in znanstvenikov, ki na poti proti vodstvenim položajem podjetij začnejo na dnu. Tam prebijejo veliko let in se dobro seznanijo s proizvodno platjo podjetja. Le v redkih primerih postanejo predsedniki podjetja finančni strokovnjaki, računovodje ali pravniki. Velika večina jih je inženirjev. Japonski poslovni vodje radi priznavajo delovno silo kot največje bogastvo podjetja. Srčika te trditve leži v dejstvu, da so človeški viri glavno sredstvo za dosego učinkovitosti podjetja in za uporabo najsodobnejše tehnologije. Zelo pomembno je, da si tehnologija in človek nista nasprotnika, ampak sodelujeta in dosegata zdrave sinergijske učinke. Japonska filozofija proizvodnje združuje nameščence in strokovnjake v popolno celoto proizvodnega procesa. Japonski upravniki vidijo proizvodnjo kot vzajemen sistem. To je pomembna ugotovitev. Morda je ključ do uspeha japonskih podjetij prav njihova zmožnost pretvorbe vodstvenega znanja (o proizvodnji in človeških virih) v organizem, usmerjen v en skupen cilj, v popolnost proizvodnje. Vsi člani družine organizacije so strateško popolnoma osredotočeni na povečanje produktivnosti. Na povišanje produktivnosti je zelo vplival sistem »Just in time« s svojim kanban sistemom, kar bomo pojasnili v naslednjem poglavju. 4.2. Sistem »Just in time« in kanban. Sistem »Just in time« (JIT) je strategija za racionalizacijo proizvodnega procesa. Vodi ga niz signalov, kanban. Izraz kanban je sistem signalov in se nanaša na posebno nadzorno karto proizvodnje. Kan pomeni karta, ban pa signal (Wikipedia 2006c). Te karte se uporabljajo za usklajevanje in nadzorovanje proizvodnega toka z napotitvijo k naslednjemu koraku proizvodnje, ki je potreben. V vsakem koraku se proizvede ali oskrbi predmet, ki je potreben za naslednji korak. Ta potreba se signalizira s kanban karto. Poznamo prevozni in proizvodni kanban. Prvi.