BAB II URAIAN TEORITIS. Antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan

Teks penuh

(1)

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Marselius dan Rita (2004) melakukan penelitian yang berjudul “Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja Karyawan”. Tujuan dari penelitian ini adalah ingin melihat hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja. Penelitian ini menggunakan metode survei dengan kuisioner sebagai alat pengumpulan data. Responden dari penelitian ini adalah 100 orang karyawan Badan Koordinasi Kooperasi Kredit Daerah Sumatera Selatan dengan memberikan tiga buah kuisioner masing-masing tentang gaya kepemimpinan transformasional, transaksional dan kepuasan kerja. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis korelasi parsial, analisis regresi ganda, uji-t dan analisis product moment. Hasil dari penelitian ini adalah: (1) Kepemimpinan Transformasional berkorelasi secara positif dan sangat signifikan dengan kepuasan kerja, dengan koefisien korelasi sebesar 0,835; p<0,01. (2) Kepemimpinan Transaksional berkorelasi secara negatif dan tidak signifikan dengan kepuasan kerja, dengan koefisien korelasi sebesar –0,061; p>0,05.

Nurrachmat dan Wahyuddin (2007) melakukan penelitian ”Peran Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional, Komunikasi Internal, dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja di PT. Sumber Bengawan Plasindo Karanganyar”. Penelitian ini dilakukan dengan membagikan kuisioner kepada 100 orang karyawan PT. Sumber Bengawan Plasindo

(2)

Karanganyar. Dari hasil pengolahan data diperoleh hasil bahwa variabel independen yang terdiri dari kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional, komunikasi interal, dan pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

Anikmah (2008) dengan judul penelitian ” Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Survey Pada Pt. Jati Agung Arsitama Grogol Sukoharjo)”. Permasalahan dalam penelitian ini adalah: “Apakah kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan?”. Penelitian ini menggunakan metode survei dengan kuesioner sebagai alat pengumpulan data. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Jati Agung Arsitama yang berjumlah 100 orang. Sampel yang diambil sebanyak 50 orang karyawan dengan teknik pengambilan sampel simple random sampling. Data yang diperoleh melalui kuesioner yang diuji validitas dan reliabilitas dengan menggunakan rumus korelasi product moment dan cronbach’s alpha. Analisis data menggunakan analisi regresi ganda, uji F,uji t, dan uji koefisien determinasi dan disertai dengan pengujian asumsi klasik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa : (1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT. Jati Agung Arsitama. Hal ini terbukti dari hasil uji t memperoleh nilai t

hitung

sebesar 4,223 diterima taraf signifikansi 5% (p<0,05) dan H

1 diterima. Artinya

semakin baik kepemimpinan transformasional yang dijalankan, maka kinerja karyawan akan meningkat. (2) Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT. Jati Agung Arsitama. Hal ini terbukti dari hasil uji t memperoleh

(3)

nilai t

hitung sebesar 6,329 diterima taraf signifikansi 5% (p<0,05) dan H2 diterima.

Artinya semakin tinggi motivasi kerja karyawan, maka kinerjanya akan semakin meningkat.

B. Pengertian Kepemimpinan

Terry dalam Kartono (1998) menyatakan kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang-orang agar mereka suka berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok. Hasil tinjauan penulis-penulis lain mengungkapkan bahwa para penulis manajemen sepakat bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Menurut Ordway Teod dalam bukunya ”The Art Of Leadership” (Kartono 1998). Kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang-orang bekerja sama untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan. Kepemimpinan dapat terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan tertentu. Sedangkan Young dalam Kartono (1998) mendefinisikan bahwa kepemimpinan adalah bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu, berdasarkan akseptasi atau penerimaan oleh kelompoknya dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus.

Kepemimpinan adalah proses memberi inspirasi kepada semua karyawan agar bekerja sebaik-baiknya untuk mencapai hasil yang diharapkan. Kepemimpinan adalah cara mengajak karyawan agar bertindak secara benar,

(4)

mencapai komitmen dan memotivasi untuk mencapai tujuan bersama (Sunarto, 2005).

Burns (1978) menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah arus antarhubungan yang berkembang yang padanya para pemimpin secara terus-menerus membangkitkan tanggapan-tanggapan motivasional dari para pengikut dan memodifikasi perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan atau perlawanan, dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah berhenti.

John Adair, seorang ahli kepemimpinan, menyatakan bahwa dua peran utama seorang pemimpin adalah: menyelasaikan tugas dan menjaga hubungan yang efektif. Kemudian ke dua peran utama tersebut dibagi ke dalam tiga tuntutan yang harus dipenuhi oleh pemimpin; (1) tuntutan tugas yaitu menyelesaikan pekerjaan, (2) tuntutan kelompok, yakni membangun dan menjaga semangat kelompok, (3) tuntutan individu, yakni menyelaraskan tuntutan individu, tugas dan kelompok (Sunarto, 2005).

Locke (1997) melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk (inducing) orang-orang lain menuju sasaran bersama. Definisi tersebut mencakup tiga elemen berikut:

1. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational concept). Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi dengan orang lain (para pengikut). Apabila tidak ada pengikut, maka tidak ada pemimpin. Tersirat dalam definisi ini adalah premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan berelasi dengan para pengikut mereka.

(5)

2. Kepemimpinan merupakan suatu proses. Agar bisa memimpin, pemimpin harus melakukan sesuatu. Seperti telah diobservasi oleh John Gardner (1986-1988) kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas. Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan, namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi pemimpin.

3. Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan. Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi teladan), penetapan sasaran, memberi imbalan dan hukum, restrukturisasi organisasi dan mengkomunikasikan visi.

Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1990). Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional ini dikembangkan oleh James MacFregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry dan Houston, 1993).

C. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah diformulasi oleh Burns (1978) dari penelitian deskriptif mengenai pemimpin-pemimpin politik. Burns (1978) menjelaskan kepemimpinan transformasional sebagai

(6)

sebuah proses yang padanya “para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”. Para pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan atau kebencian.

Kepemimpinan transformasional menunjuk kepada proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut (Yukl, 1998).

Kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan bagi seorang pemimpin yang cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi (Nurrachmat dan Wahyuddin, 2007).

Podsakoff dkk (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi dan kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.

Bass (1990) dan Koh, dkk (1995) mengemukakan bahwa seorang pemimpin dapat dikatakan sebagai pemimpin transformasional dengan melihat hubungannya dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan dengan karyawan.

(7)

Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya yaitu dengan:

1. Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha; 2. Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan

3. Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.

Bass dalam Howell dan Hall-Merenda (1999) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional yaitu:

1. Charisma, sebuah proses yang padanya seorang pemimpin mempengaruhi para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut.

2. Inspirational motivation, sejauh mana seorang pemimpin mengkomunikasikan sebuah visi yang menarik, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha-usaha bawahan, dan memodelkan perilaku-perilaku yang sesuai (Bass dan Aviolo, 1990).

3. Intelectual stimulation, sebuah proses yang padanya para pemimpin meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari suatu perspektif yang baru.

4. Individualized consideration, memberi dukungan, membesarkan hati, dan memberi pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada para pengikut.

(8)

Gary Yukl (1998) menyebutkan bahwa para pemimpin transformasional memiliki beberapa atribut. Pada setiap tahap dari proses transformasional, keberhasilan sebagian akan tergantung kepada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Para pemimpin transformasional yang efektif dalam studi ini mempunyai atribut-atribut sebagai berikut: (1) mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen-agen perubahan, (2) mereka adalah para pengambil resiko yang berhati-hati, (3) mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka, (4) mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilai mereka, (5) mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman, (6) mereka mempunyai keterampilan kognitif, dan yakin kepada pemikiran yang berdisiplin dan kebutuhan akan analisis masalah yang hati-hati, dan (7) mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi yang mempercayai intuisi mereka.

D. Pengertian Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada interaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran Bass (Marselius dan Rita, 2004).

Gaya kepemimpinan transaksional merupakan jenis kepemimpinan di mana para pemimpin memotivasi para pengikut dengan menunjuk kepada kepentingan dari sendiri. Kepemimpinan transaksional sebagai sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan (Burn, 1978).

(9)

Gary Yukl (1998) menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional menyangkut nilai-nilai, namun berupa nilai-nilai yang relevan bagi proses pertukaran, seperti kejujuran, keadilan, tanggung jawab dan pertukaran.

Dua komponen utama dari gaya kepemimpinan transaksional adalah

contingent reward dan management exception. Contingent reward, adalah suatu

situasi di mana pemimpin menjanjikan imbalan apabila bawahan dapat melaksanakan yang diperintahkannya. Pemimpin melakukan kesepakatan tentang hal-hal apa saja yang dilakukan oleh bawahan dan menjanjikan imbalan jika hal tersebut dicapai. Sedangkan management by exception adalah di mana seorang pemimpin memantau kesalahan yang dilakukan bawahan dan melakukan perbaikan. Selain secara aktif, manajemen dengan eksepsi juga bisa dilakukan secara pasif.

Contingent reward mencakup kejelasan mengenai pekerjaan yang diminta

untuk memperoleh imbalan-imbalan dan penggunaan insentif dan contingent

reward untuk mempengaruhi motivasi. Komponen kedua (disebut active management by exception) termasuk pemantauan dari para bawahan dan

tindakan-tindakan memperbaiki untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif. Management by exception juga terbagi lagi disebut

passive management by exception. Komponen ini baru ditambahkan oleh Bass

dan kawan-kawannya (Bass dan Avolio, 1990; Yammarino dan Bass, 1990). Termasuk di dalamnya penggunaan contingent punishment dan tindakan-tindakan memperbaiki lainnya sebagai tanggapan terhadap penyimpangan yang nyata dari standar-standar kinerja yang diterima. Bass (1985) menganggap teori-teori seperti

(10)

teori LMX dan teori path-goal sebagai penjelasan mengenai kepemimpinan transaksional. Ia memandang kepemimpinan transformasional dan transaksional sebagai proses-proses yang berbeda namun tidak saling eksklusif, dan ia mengaku bahwa pemimpin yang sama dapat menggunakan kedua jenis kepemimpinan tersebut pada waktu-waktu dan situasi-situasi yang berbeda.

Hubungan antara pemimpin transaksional dengan bawahan terjadi jika: (1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan berusaha menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa yang diinginkan apabila kinerja mereka memenuhi harapan, (2) pemimpin memberikan atau menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan imbalan atau janji memperoleh imbalan, (3) pemimpin responsive terhadap kepentingan pribadi bawahan selain kepentingan pribadi itu sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan oleh bawahan.

Kepemimpinan transaksional menekankan pada transaksi atau pertukaran yang terjadi antara pemimpin, rekan kerja dan bawahannya. Pertukaran ini didasarkan pada diskusi pemimpin dengan pihak-pihak terkait untuk menentukan apa yang dibutuhkan dan bagaimana spesifikasi kondisi dan upah atau hadiah jika bawahan memenuhi syarat-syarat yang ditentukan.

E. Pengertian Kepuasan Kerja

Malthis dan Jackson (2001) menyatakan bahwa pada pikiran yang paling mendasar, kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang

(11)

Malayu (2005) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan dalam pekerjaan adalah kepuasan yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan suasan lingkungan kerja yang baik. Kepuasan di luar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang dinikmati di luar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar dia dapat membeli kebutuhan-kebutuhannya. Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.

Locke memberikan definisi comprehensive dari kepuasan kerja yang

meliputi reaksi atau sikap kognitif, afektif dan evaluatif dan menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthans, 2006).

Handoko (2001) menyatakan kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini terlihat dari sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

(12)

Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan seseorang akan kesukaan dan ketidaksukaannya dalam memandang pekerjaannya, artinya seorang karyawan akan menyukai atau tidak menyukai pekerjaannya dapat terlihat dari sikapnya terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

F. Teori-Teori Kepuasan Kerja

Menurut Wexley dan Yukl dalam As’ad (1998) teori-teori tentang kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim dikenal yaitu Discrepancy theory,

Equity theory, dan Two Factor theory.

1. Discrepancy Theory (Teori Perbedaan)

Teori discrepancy menjelaskan bahwa keadilan ditentukan oleh

keseimbangan antara apa yang dirasakan seorang sebagai hal yang seharusnya ia terima dengan apa yang secara nyata ia terima (Gomes, 2003).

Teori ini pertama kali diperkenalkan oleh Porter dalam As’ad (1998). Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan (difference between how much

of something there should be and how much there “is now”).

Locke dalam Yuli (2005) menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang bergantung pada Discrepancy antara should be expectation, need or values dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah dicapai atau diperoleh melalui pekerjaannya.

Apabila yang didapat ternyata lebih besar daripada yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat discrepancy, tetapi

(13)

merupakan discrepancy yang positif. Sebaliknya semakin jauh kenyataan yang dirasakan itu di bawah standar minimum sehingga menjadi negative discrepancy, makan makin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya.

2.Equity Theory (Teori Keseimbangan atau Keadilan)

Teori keadilan adalah bahwa karyawan akan membandingkan usaha mereka dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan yang diterima rekannya dalam situasi kerja yang sama (Nasution, 2000).

Equity Theory pertama kali dikembangkan oleh Adam (1963). Adapun

pendahulu dari teori ini adalah Zeleznik dalam As’ad (1998). Prinsip dari teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi. Perasaan equity dan inequity atas suatu situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain.

Yulk dan Wexley dalam Yuli (2005) mengelompokkan tiga elemen dari teori ini yaitu elemen input, outcome, comparison person dan equity-in-equity. Yang dimaksud dengan input adalah segala sesuatu yang sangat berharga yang dirasakan oleh karyawan sebagai sumbangan terhadap pekerjaan atau semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja. Sebagai contoh input adalah pendidikan, pengalaman, skill, usaha, peralatan dan lain-lain.

Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai sebagai hasil

dari pekerjaannya, misalnya upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengenalan kembali, kesempatan untuk berprestasi atau ekspresi diri. Sedanglan

(14)

yang sama, atau di tempat lain, atau bisa juga dengan dirinya sendiri di waktu lampau. Equity-in-equity diartikan bahwa setiap karyawan akan membandingkan rasio input-outcomes dirinya sendiri dengan rasio input-outcomes orang lain (comparison person).

3. Two Factor Theory (Teori Dua Faktor)

Dua faktor tentang motivasi yang dikemukakan oleh Herzberg adalah faktor yang membuat orang merasa puas (satisfiers) dan faktor yang membuat orang tidak merasa puas (dissatisfiers) (Yuli, 2005).

Menurut Herzberg dalam As’ad (1998), satisfiers (motivator) adalah faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari:

a. Prestasi (achievement) b. Pengakuan (recognition)

c. Pekerjaan itu sendiri (the work it self) d. Tanggung jawab (responsibility) e. Kemajuan (advancement)

Menurut Herzberg bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan kepuasan, tetapi tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan.

Dissatisfiers (hygiene factors) ialah faktor-faktor yang terbukti menjadi

sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari:

a. Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan (company policy and

(15)

b. Mutu dari penyelia (supervison technical) c. Upah (salary)

d. Hubungan antar personal (interpersonal relations) e. Kondisi kerja (working condition)

f. Keamanan kerja (job security) g. Status

Perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena ia bukan sumber kepuasan kerja.

G. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Smith, Kendall dan Hulin dalam Munandar (2004), menyatakan ada lima dimensi dari kepuasan kerja yaitu:

a. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri, di mana hal itu terjadi bila pekerjaan tersebut memberikan kesempatan individu untuk belajar sesuai dengan minat serta kesempatan untuk bertanggung jawab.

b. Kepuasan terhadap imbalan, di mana sejumlah uang gaji yang diterima sesuai

dengan beban kerjanya dan seimbang dengan karyawan lain pada organisasi tersebut.

c. Kesempatan poromosi yaitu kesempatan untuk meningkatkan posisi pada

struktur organisasi.

d. Kepuasan terhadap supervise, bergantung pada kemampuan atasannya untuk

(16)

e. Kepuasan terhadap rekan kerja yaitu seberapa besar rekan sekerja memberikan

bantuan teknis dan dorongan sosial.

Luthans (2006) menyatakan bahwa terdapat tiga dimensi yang diterima secara umum dalam kepuasan kerja yaitu:

a. Kepuasan kerja merupakan proses emosional terhadap situasi kerja.

b. Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai

memenuhi atau melampaui harapan.

c. Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.

Robbins (2001), menyatakan bahwa faktor-faktor yang lebih penting yang mendorong kepuasan kerja adalah:

a. Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.

b. Ganjaran yang pantas

Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka.

(17)

c. Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya dan merepotkan.

d. Rekan sekerja yang mendukung

Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari pekerjaan mereka. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja.

e. Kesesuain antara kepribadian pekerjaan

Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan menghasilkan individu yang lebih terpuaskan. Pada hakikatnya logika adalah : orang-orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka, dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut; dan karena sukses ini, mempunyai probabilitas yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.

Menurut hasil penelitian Glison, Durick, dan Rousseau yang diadopsi oleh Panggabean (2004), mengemukakan bahwa faktor-faktor penentu kepuasan yaitu:

(18)

a. Karakteristik pekerjaan

Karakteristik pekerjaan terdiri atas keanekaragaman keterampilan (skill

variety), identitas tugas (task identity), keberartian tugas (task significance),

otonomi (autonomy), dan umpan balik (feedback). b. Karakteristik organisasi

Karakteristik organisasi mencakup skala usaha, kompleksitas, formalisasi, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, anggaran anggota kelompok, lamanya beroperasi, usai kelompok kerja, dan kepemimpinan.

c. Karakteristik individu

Karakteristik individu terdiri dari jenis kelamin, tingkat pendidikan, usia masa kerja, status perkawinan, dan jumlah tanggungan.

Yuli (2005), menyatakan ada enam faktor utama yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan yaitu:

a. Komponen upah atau gaji

Seseorang bekerja dalam organisasi mungkin mempunyai perbedaan keterampilan, pengalaman, pendidikan dan senioritas. Mereka mengharapkan imbalan keuangan diterima mencerminkan perbedaan tanggung jawab, pengalaman, kecakapan ataupun senioritas. Sehingga apabila kebutuhan akan gaji atau upah dapat terpenuhi, maka karyawan akan memperoleh kepuasan dari apa yang mereka harapkan.

b. Pekerjaan

Ada dua aspek penting yang mempengaruhi kepuasan kerja yang berasal dari pekerjaan itu sendiri (Arnold dan Felman : 1986), yaitu variasi pekerjaan dan

(19)

kontrol atas metode dan langkah-langkah kerja. Secara umum, pekerjaan dengan jumlah variasi yang moderat akan menghasilkan kepuasan kerja yang relatif. Pekerjaan yang menyediakan kepada karyawan sejumlah otonomi akan memberikan kepuasan kerja yang tinggi.

c. Pengawasan

Tugas pengawasan tidak dapat dipisahkan dengan tugas kepemimpinan, yaitu usaha mempengaruhi kegiatan pengikut melalui proses komunikasi untuk tujuan tertentu. Supervisor secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja dan prestasi melalui kecermatannya dalam mendisiplinkan dan menerapkan peraturan-peraturan.

d. Promosi karir

Promosi berfungsi sebagai perangsang bagi mereka yang memiliki ambisi dan prestasi kerja yang tinggi. Dengan demikian, usaha-usaha menciptakan kepuasan atas komponen promosi dapat mendorong mereka untuk berprestasi lebih baik di masa-masa yang akan datang.

e. Kelompok kerja

Kelompok yang mempunyai tingkat keeratan yang tinggi cenderung menyebabkan para karyawan puas berada dalam kelompok tersebut. Kepuasan tersebut timbul terutama berkat kurangnya ketegangan, kecemasan dalam kelompok, dan karena mereka lebih mampu menyesuaikan diri dengan tekanan pengaruh dari pekerjaan.

(20)

f. Kondisi kerja

Karyawan menginginkan kondisi di sekitar pekerjaanya baik karena kondisi tersebut mengarah kepada kenikmatan atau kesenangan secara fisik.

G. Konsekuensi Kepuasan Kerja

Adapun konsekuensi kepuasan kerja yang diadopsi oleh Panggabean (2004) adalah sebagai berikut:

a. Perputaran Karyawan

Seorang karyawan yang puas dengan perusahaan di mana ia bekerja mempunyai kemungkinan lebih besar untuk bertahan lebih lama pada perusahaan tersebut, sehingga tingkat keluar masuknya karyawan rendah. b. Komitmen Organisasi

Dapat dikatakan sebagai suatu kondisi di mana seorang karyawan yang puas akan lebih memihak kepada suatu perusahaan dan berusaha untuk tetap memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan tersebut.

c. Absensi

Karyawan yang kurang puas terhadap pekerjaannya akan sering absen dengan alasan-alasan yang direncanakan atau dapat juga dengan cara datang terlambat.

d. Semangat kerja

Karyawan yang puas terhadap pekerjaannya akan bersemangat dalam bekerja, sehingga dapat menghasilkan suatu pekerjaan yang lebih baik bagi perusahaan.

(21)

Menurut Robbins (2001) konsekuensi dari kepuasan kerja ada tiga yaitu: a. Kepuasan dan produktivitas

Seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Jika karyawan melakukan suatu pekerjaan yang baik, secara instrinsik karyawan merasa senang dengan hal itu. Lagi pula, dengan mengandaikan bahwa organisasi memberikan ganjaran untuk produktivitas, produktivitas yang lebih tinggi seharusnya meningkatkan pengakuan verbal, tingkat gaji, dan probabilitas untuk dipromosikan. Ganjaran-ganjaran ini selanjutnya menaikkan kepuasan karyawan pada pekerjaan.

b. Kepuasan dan kemangkiran

Seorang karyawan yang puas dengan pekerjaannya akan memiliki tingkat absensi rendah, namun tidak menutupi kemungkinan bahwa karyawan yang memiliki kepuasan dalam bekerja juga dapat memiliki absensi yang tinggi. Supaya tidak terjadi hal demikian, sebaiknya perusahaan memberikan kompensasi yang menarik seperti pemberian cuti masa kerja di luar hari besar/hari libur nasional.

c. Kepuasan dan tingkat keluar-masuknya karyawan

Salah satu cara yang digunakan perusahaan untuk mempertahankan karyawannya yang handal yaitu dengan memberikan kepuasan dalam bekerja kepada karyawan tersebut. Dengan demikian, karyawan yang mempunyai kepuasan kerja tinggi tidak akan keluar atau meninggalkan perusahaan itu.

Figur

Memperbarui...

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :