195 | P a g e
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI KERJA
TERHADAP KINERJA DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI INTERVENING.
(Studi Empiris Pada Disdukcapil Kota Serang)
Fathurrohman
Dosen Bidang Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Banten
ABSTRACT
This study aims to determine the effect of transformational leadership and intrinsic motivation on job satisfaction and employee performance. In this study examined four variables, namely two independent variables (exogenous), one dependent variable (endogenous), and one intervining variable. The independent variables are transformational leadership and intrinsic motivation. While the dependent variable is employee performance and as an intervention variable is job satisfaction. This research was conducted at the Department of Population and Civil Registration of the City of Serang Banten with sampling using saturated sampling techniques which amounted to 74 respondents. Primary data is collected by using questionnaires in the form of a list of statements with open questions, then the data is analyzed using the technique of SEM (structural equation model) using the help of SmartPLS software. Of the seven hypotheses proposed in this study there are three hypotheses that are supported or accepted, namely intrinsic motivation has a positive and significant effect on job satisfaction, intrinsic motivation has a positive and significant effect on employee performance, and job satisfaction has a positive and significant effect on employee performance. The remaining two hypotheses are not supported or rejected, namely transformational leadership has a positive and not significant effect on job satisfaction, transformational leadership has a positive and not significant effect on employee performance.
Keywords: transformational leadership, intrinsic motivation, job satisfaction, employee performance
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional dan motivasi intrinsik terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai. Dalam penelitian ini mengkaji empat variabel, yaitu dua variabel bebas (eksogen), satu variabel terikat (endogen), dan satu variabel intervining. Variabel bebasnya adalah kepemimpinan transformational dan motivasi intrinsik. Sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja pegawai dan sebagai variabel intervining adalah kepuasan kerja. Penelitian ini dilaksanakan di Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Serang Banten dengan pengambilan sampel menggunakan teknik sampling jenuh yaitu berjumlah 74 responden. Data primer dikumpulkan dengan menggunakan quesioner yang berupa daftar pernyataan disertai pertanyaan terbuka, kemudian data dianalisa dengan menggunakan teknik SEM (structural equation model) dengan menggunakan bantuan software SmartPLS. Dari tujuh hipotesa yang diajukan dalam penelitian ini terdapat tiga hipotesa yang terdukung atau diterima yaitu motivasi intrinsik berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, motivasi intrinsik berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Sisanya dua hipotesis tidak terdukung atau tertolak yaitu kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja, kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap terhadap kinerja pegawai.
Kata kunci: kepemimpinan transformasional, motivasi intrinsik, kepuasan kerja, kinerja pegawai PENDAHULUAN
196 | P a g e
Latar Belakang MasalahPeran sumber daya manusia sangat penting bagi organiasi sebagai pengelola, pengatur, serta pengendali setiap aktivitas organisasi sehingga sumber daya manusia perlu dikelola secara profesional agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan tuntutan organisasi. Organisasi dapat berjalan sesuai dengan harapan jika pengaturan sumber daya manusia dikelola secara profesional dengan satu tujuan yang sama yaitu berkeinginan untuk menjadikan organisasi tempat dia bekerja atau mencari nafkah mengalami perkembangan dari tahun ke tahun. Apabila tujuan dan keinginan itu dapat terwujud maka sumber daya manusia tersebut tentu berharap dari hasil jerih payahnya mendapatkan balasan dengan nilai yang sesuai dari organisasi yang telah diperjuangkan selama ini.
Pengelolaan manajemen sumber daya manusia secara profesional merupakan pangkal dari keinginan organisasi untuk memperoleh pegawai yang memiliki kinerja yang baik. Untuk itu penting bagi organisasi untuk mengetahui apa yang menyebabkan meningkatnya kinerja. Kondisi ini menyebabkan organisasi perlu memperhatikan penilaian kinerja pegawai dengan cara mengkaji ulang aspek-aspek yang mempengaruhi kinerja pegawai diantaranya adalah kepemimpinan transformasional, motivasi dan kepuasan kerja pegawai.
Robin dan Judge (2015:261) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah para pemimpin yang menginpirasi para pengikutnya untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan berkemampuan untuk memiliki pengaruh secara mendalam dan luar biasa untuk para pengikutnya. Kepemimpinan transformasional mengacu pada pemimpin yang berhasil menggerakkan pegawai melampaui kepentingan diri secara langsung melalui pengaruh ideal (karisma), inspirasi, stimulasi intelektual, atau pertimbangan individual. Dengan demikian, kepemimpinan yang berhasil adalah kepemimpinan yang dapat menjadi panutan dan disukai serta menimbulkan persepsi positif dan kepuasan di kalangan pegawai. Kepemimpinan transformasional merupakan perilaku seluruh model kepemimpinan yang proaktif, meningkatkan minat kolektif transenden pengikut, dan membantu para pengikut untuk mencapai tujuan tingkat tinggi. Gaya kepemimpinan ini terdiri atas lima faktor yaitu Idealized influence (pengaruh ideal), Inspirasional motivation (motivasi inspiratif), Intellectual stimulation
(stimulasi intelektual), Individual considerasion (Pertimbangan individu), dan Idealized Behaviours (perilaku ideal), (Robbins dan Judge (2015:91).
Faktor lain yang mepengaruhi kinerja pegawai dalam melaksanakan tugas adalah motivasi. Motivasi dapat diartikan sebagai dorongan dalam diri seseorang untuk berperilaku dengan cara tertentu untuk mencapai tujuannya. Menurut Robbins dan Judge (2015:127) bahwa motivasi adalah proses yang menjelaskan mengenai kekuatan, arah dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuannya. Menurut teori hierarki kebutuhan Maslow dalam Robbins dan Judge (2015:128) menyatakan bahwa manusia termotivasi untuk memuaskan lima jenis kebutuhan yang dapat disusun dalam suatau hierarki. Adapun hierarki kebutuhan menurut Maslow adalah 1) Physiologi Needs, 2) Safety and Security Needs, 3) Affiliation or Acceptiance Needs, 4) Esteem or Status Needs, yaitu kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan dan 5) Self Actualization. Berdasarkan hierarki tersebut, suatu organisasi penting untuk membina mental pegawai dengan cara mengembangkan potensi mereka agar terwujudnya kinerja berkualitas tinggi sehingga tujuan utama organisasi dapat tercapai.
Faktor lain yang sangat penting diperhatikan dalam usaha untuk memperoleh pegawai yang berkinerja tinggi adalah kepuasan kerja. Kepuasan kerja menurut Wexley dan Yuki dalam Mangkunegara (2011:117) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegaai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Kepuasan kerja dapat dikonseptualisasikan sebagai sikap individu terhadap pekerjaannya. Kepuasan didasarkan pada pengalaman individu yang tidak dikaitakan dengan kebutuhan individu, harapan dan manfaat dari pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mengacu kepada sikap individu secara umum terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya mempunyai sikap negatif terhadap pekerjaannya. Hal ini menunjukkan setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi pula kepuasannya terhadap kegiatan,
197 | P a g e
sehingga kepuasan kerja merupakan evaluasiyang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
TINJAUAN PUSTAKA Gaya Kepemimpinan Transformasional
Gaya kepemimpinan memiliki peran yang penting meningkatkan kinerja pegawai dalam organisasi. Perilaku seorang pemimpin juga mampu memberikan dampak positif ataupun negative terhadap kinerja pegawai Kinerja pegawai dapat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam organisasi tersebut. Penjelasan mengenai pemimpin transformasional oleh Yukl (2010:320) mengemukakan bahwa para pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan dan nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan kepentingan diri sendiri demi organisasi. Para pemimpin mengembangkan keterampilan dan keyakinan pengikut untuk menyiapkan mereka mendapatkan tanggung jawab yang lebih banyak dalam sebuah organisasi yang memberikan wewenang. Para pemimpin memberikan dukungan dan dorongan saat diperlukan untuk mempertahankan antusiasme dan upaya menghadapi halangan, kesulitan dan
kelelahan. Dengan kepemimpinan
transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan dari mereka.
Menurut Robbins dan Judge (2015:90) kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama. Lebih lanjut Robbins dan Judge (2015:91)
menjelaskan bahwa kepemimpinan
transformasional terdiri atas lima dimensi yaitu : 1) Idealized influence (pengaruh ideal), yaitu
perilaku pemimpin yang memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek (respect) dan kepercayaan bawahan (trust). Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang kharismatik, dimana pengikut memiliki keyakinan yang mendalam pada pemimpinnya, merasa bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, danmempercayai kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan. Idealized Influence mengandung makna saling berbagi resiko, melalui pertimbangan atas kebutuhan yang dipimpin di atas kebutuhan pribadi, dan perilaku moral serta etis. 2) Inspirasional motivation (motivasi inspiratif), yaitu perilaku pemimpin yang mampu mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya bawahan, dan menginspirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi. 3) Intellectual stimulation (stimulasi intelektual), yaitu perilaku pemimpin yang mampu meningkatkan kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka, meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara cermat, mendorong pengikut untuk menanyakan asumsi, memunculkan ide-ide dan metode-metode baru, dan mengemukakan pendekatan lama dengan cara perspektif baru. 4) Individual considerasion (Pertimbangan individu), yaitu perilaku pemimpin yang memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang berbeda, serta melatih dan memberikan saran. Individualized considerasion dari kepemimpinan transformasional memperlakukan masing-masing bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka, memonitor dan menumbuhkan peluang. 5) Idealized Behaviours (perilaku ideal), yaitu perilaku pemimpin yang menekankan pentingnya konsekuensi moral dalam memimpin. Lima dimensi tersebut selanjutnya akan dijadikan sebagai indikator dari variabel kepemimpinan transformasional.
Motivasi
Secara umum motivasi dapat diartikan sebagai pendorong atau daya penggerak utama bagi seseorang dalam upaya untuk mendapatkan atau mencapai apa yang diinginkannya baik itu secara positif ataupun
198 | P a g e
negatif. Menurut Robbins dan Judge (2015:127)bahwa motivasi adalah proses yang menjelaskan mengenai kekuatan, arah dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuannya. Menurut teori hierarki kebutuhan Maslow dalam Robbins dan Judge (2015:128) menyatakan bahwa manusia termotivasi untuk memuaskan lima jenis kebutuhan yang dapat disusun dalam suatau hierarki. Kebutuhan yang lebih tinggi baru muncul apabila kebutuhan yang dibawahnya telah terpenuhi. Adapun hierarki kebutuhan menurut Maslow adalah 1) Physiologi Needs, 2) Safety and Security Needs, 3) Affiliation or Acceptiance Needs, 4) Esteem or Status Needs, dan 5) Self Actualization.
Selanjutnya teori Maslow tersebut dikembangkan oleh Herzberg yang dikenal dengan Two Faktors Theory. Teori motivasi Herzberg dikembangkan berdasarkan pada „motivators‟ dan „hygiene factors‟. Teori Herzberg dengan faktor motivators menyebabkan tingkat kepuasan dan motivasi kerja tinggi. Motivators. Menurut Herzberg yang dikutip oleh Luthans (2011:160), yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah: 1) Achievement, yaitu keberhasilan seorang pegawai dapat dilihat dari prestasi kerja yang diraihnya. 2) Recognition, yaitu sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan, pimpinan harus memberi pernyataan pengakuan terhadap keberhasilan bawahan. 3) Work it self, yaitu pimpinan harus membuat kondisi dimana bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan membuat bawahan menghindari kebosanan rutinitas pekerjaan dengan berbagai macam cara, serta dapat menempatkan orang yang tepat di waktu yang tepat. 4) Responsibility (Tanggung jawab) Agar tanggung jawab benar menjadi faktor motivator bagi bawahan, pimpinan harus menghindari supervisi yang ketat, dengan membiarkan bawahan bekerja sendiri (otonomi) sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi. Diterapkannya prinsip partisispasi membuat bawahan sepenuhnya merencanakan dan melaksanakan pekerjaannya sehingga diharapkan memiliki kinerja yang positif. Keempat dimensi tersebut selanjutnya akan dijadikan sebagai indikator dari variabel motivasi intrinsik.
Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual, setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda
dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Hal ini disebabkan karena adanya perbedaan masing-masing individu. Robbins dan Judge (2015:107) mengemukakan bahwa kepuasan adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Sementara itu menurut Luthans (2010:243) mengemukakn bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Adapun indikator yang diambil dari kepuasan kerja adalah 1) Tanggungjawab, 2) minat bekerja, 3) menjalin interaksi, dan 4) promosi.
Kinerja
Kinerja berasal dari kata performance, Menurut Sedarmayanti (2013:19) prestasi kerja atau penampilan kerja (performance) diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari oleh pengetahuan, sikap, dan ketrampilan dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu. Menurut Robbins dan Judge (2015 :121) kinerja adalah pencapaian yang optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki seorang pegawai merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para pemimpin organisasi. Sementara menurut peraturan pemerintah (PP) nomor 46 tahun 2011 tentang penilaian prestasi kerja pegawai, dalam PP tersebut yang di maksud dengan prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap pegawai pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja.
Menurut Peraturan Pemerintah No. 46 tahun 2011 disebutkan bahwa tolak ukur prestasi kerja terdiri dari unsur sasaran kinerja pegawai atau disingkat SKP dan perilaku kerja. SKP adalah rencana kerja dan target yang akan dicapai oleh seorang pegawai yang terdiri dari aspek; 1) kuantitas, 2) kualitas, 3) waktu, dan 4) biaya. Sedangkan perilaku kerja adalah setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang dilakukan oleh pegawai atau tidak melakukan sesuatu yang seharusnya dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang terdiri dari aspek; 1) orientasi pelayanan, 2) integritas, 3) komitmen, 4) disiplin, 5) kerja sama, dan 6) kepemimpinan. Dari beberapa indikator yang telah diuraikan di atas yang akan diteliti oleh penulis, yang selanjutnya dijadikan indikator dari variabel kinerja pegawai adalah 1) Kualitas kerja, 2) kuantitas kerja, 3) ketepatan waktu, dan 4) biaya, dan 5) disiplin.
199 | P a g e
METODE PENELITIANJenis Penelitian
Metode yang digunakan dalam penelitian ini mengarah kepada jenis penelitian kausalitas (jenis penelitian berdasarkan eksplanasi ilmu) dan penelitian kuantitatif (jenis penelitian berdasarkan metode penemuan ilmu). Menurut Ferdinand (2014:7) menyatakan bahwa penelitian kausalitas adalah penelitian yang ingin mencari penjelasan dalam bentuk hubungan sebab-akibat (cause-effect) antar beberapa konsep atau beberapa variabel atau juga beberapa strategi yang dikembangkan dalam manajemen. Sedangkan penelitian kuatitatif menurut Ferdinand (2014:8) merupakan penelitian untuk menemukan konsep atau tesa baru, peneliti terlebih dahulu mengembangkan proposisi dan hipotesis dan langkah berikutnya diuji dengan data kuantitatif hingga akhirnya sampai pada temuan akhir berupa tesa baru atau hipotesis yang teruji.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai negeri sipil Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil (Disdukcapil) Kota Serang dengan jumlah pegawai sebanyak 74 dengan penentuan sampel dengan teknik sesus.
ANALISIS DAN PEMBAHASAN Hasil Pengujian Kualitas Data
Convergent validity
Convergent validity dari model pengukuran dengan refleksif indikator dinilai berdasarkan korelasi antara item score/component score yang diestimasi dengan Software PLS.
Tabel 1
Outer Loadings (Measurement Model)
Indikator Model
Gaya Kepemimpinan Transformasional
X1.1 0,770 X1.2 0,658 X1.3 0,812 X1.4 0,718 X1.5 0,655 Motivasi Instrinsik X2.6 0,675 X2.7 0,598 X2.8 0,819 X2.9 0,806 Kepuasan Kerja Z.10 0,844 Z.11 0,769 Z.12 0,788 Indikator Model Z.13 0,819 Kinerja Y.14 0,825 Y.15 0,825 Y.16 0,732 Y.17 0,876 Y.18 0,753
Sumber: Data diolah dengan SmartPLS,
2015
Dari tersebut terlihat bahwa item memiliki nilai faktor loading diatas 0,5 sehingga konstruk untuk semua variabel sudah tidak ada yang dieliminasi dari model.
Reliability dan Average Variance Extracted (AVE)
Untuk kriteria validity dan reliabilitas juga dapat dilihat dari nilai reliabilitas suatu konstruk dan nilai Average Variance Extracted (AVE) dari masing-masing konstruk. Konstruk dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika nilainya 0,70 dan AVE berada diatas 0,50. Pada tabel 1 akan disajikan nilai Composite Reliability dan AVE untuk seluruh variabel.
Tabel 2
Composite Reliability dan Average Variance Extracted Variabel Composite Reliablitiy AVE Gaya Kepemimpinan Trasformasional 0,846 0,526 Motivasi Intrinsik 0,881 0,649 Kepuasan Kerja 0,901 0,647 Kinerja 0,818 0,533
Sumber: Data diolah dengan SmartPLS, 2015 Berdasarkan Tabel 1 dapat disimpulkan bahwa semua konstruk memenuhi kriteria yaitu composite reliablitiy yaitu > 0,7 dan AVE > 0,5.
Hasil Pengujian Kelayakan Model (Inner
Model)
Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat hubungan antara konstruk, nilai signifikansi dan R-square dari model penelitian.
200 | P a g e
Gambar 1Model Struktural
Dalam menilai model dengan PLS dimulai dengan melihat R-square untuk setiap variabel laten endogen. Tabel 3 merupakan hasil estimasi R-square dengan menggunakan SmartPLS
Tabel 3
Nilai R-Square
Variabel R-square R Square
Adjusted
Kepuasan Kerja 0,561 0,549
Kinerja 0,698 0,685
Hasil menunjukkan nilai R-square untuk variabel kepuasan kerja diperoleh sebesar 0,561 dan untuk variabel kinerja diperoleh sebesar 0,698. Hasil ini menunjukkan bahwa 56,1% variabel kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh variabel gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi instrinsik. Sedangkan 69,8% variabel kinerja dipengaruhi oleh variabel gaya kepemimpinan transformasional, motivasi instrinsik dan kepuasan kerja.
Hasil Pengujian Hipotesis
Dalam PLS pengujian secara statistik setiap hubungan yang dihipotesiskan dilakukan dengan menggunakan simulasi. Dalam hal ini dilakukan metode bootstrap terhadap sampel. Pengujian dengan bootstrap juga dimaksudkan untuk meminimalkan masalah ketidaknormalan data penelitian. Hasil pengujian dengan bootstrapping dari analisis PLS adalah sebagai berikut :
Gambar 2 Bootstrapping
Pada gambar tesebut terlihat bahwa gaya kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif tapi tidak signifikan terhadap kepuasan kerja (t = 1,428 ; p 0,154 > 0,05), gaya kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh langsung tidak signifikan terhadap kinerja (t = 0,153 ; p 0,878 > 0,05), motivasi instrinsik memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja (t = 7,339; p 0,000 < 0,05), motivasi instrinsik tidak memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja (t = 1,408 ; p 0,160 > 0,05), dan kepuasan kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja (t = 2,444; p 0,015 < 0,05).
Hasil pengujian Mediasi
Analisa pengaruh dilakukan untuk menganalisis kekuatan pengaruh antar Variabel baik pengaruh yang langsung, tidak langsung, dan pengaruh totalnya. Efek langsung (direct effect) tidak lain adalah koefisien dari semua garis koefisien dengan anak panah satu ujung. Efek tidak langsung (indirect effect) adalah efek yang muncul melalui sebuah variabel antara. Efek total (total effect) adalah efek dari berbagai hubungan (Ferdinand, 2014, p.296). Untuk mengetahui efek mediasi pendekatan Hair et al dalam Sholihin dan Ratmono (2013), VAF (Variance Accounted For) merupakan ukuran seberapa besar variabel pemediasi mampu menyerap pengaruh langsung yang sebelumnya signifikan dari model tanpa pemediasi. VAF diatas 80% maka menujukan peran sebagai pemediasi penuh (full mediation). Jika VAF bernilai diantara 20% - 80% dapat dikategorikan sebagai pemediasi parsial. Namun Jika VAF kurang dari 20 % hampir tidak ada efek mediasi. Hasil pengukuran SmartPLS dalam Tabel 4 sebagai berikut:
Tabel 4
Pengujian Indirect Effects Korela si Orgin al Sampe l (O) Samp el Mean (M) Standar Deviatio n T.statist ic P Value s
201 | P a g e
GKT– K
0,069 0,078 0,054 1,275 0,203
MI–K 0,379 0,410 0,192 1,971 0,049
Sumber: Pengolahan data dengan SmartPLS, 2015
Hasil output diatas dari hasil efek tidak langsung gaya kepemimpinan trasformasional terhadap kinerja melalui kepuasan kerja P-values 0,203 > 0,05 ini berarti tidak signifikan. Efek tidak langsung motivasi instrinsik terhadap kinerja melalui kepuasan kerja P-values 0,049 < 0,05 ini berarti cukup signifikan.
Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Tabel 5 Pengaruh langsung
No Pengaruh Antar Variabel R2
Pengaruh Langsung 1 Gaya Kepemimpinan Transformasional - > Kepuasan Kerja 0,124 2 Gaya Kepemimpinan Transformasional - > Kinerja 0,013
3 Kepuasan Kerja - > Kinerja 0,557 4 Motivasi Instrinsik - > Kepuasan
Kerja
0,681
5 Motivasi Instrinsik - > Kinerja 0,328 No Pengaruh Tidak Langsung
1 Gaya Kepemimpinan
Transformasional - > Kepuasan Kerja - > Kinerja
0,069
2 Motivasi Instrinsik - > Kepuasan Kerja - > Kinerja
0,379
Tabel di atas menjelaskan bahwa kepuasan kerja mampu memediasi variabel gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi instrinsik dalam meningkatkan kinerja.
Pembahasan
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja
Hasil pengujian hipotesis menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja,
hal ini dapat dilihat dari koefisien parameter (original sample) sebesar 0.124 (positif), sedangkan hasil uji signifikansi menunjukan nilai T-Statistic sebesar 1.428 lebih kecil dari T-Table 1.960 dan nilai P value sebesar 0.154 lebih besar dari dari 0.05 pada alpha 5%, hal ini menunjukan hipotesis tertolak atau tidak diterima (tidak signifikan). Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.
Hasil penelitian bertolah belakang dengan hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Long at al. (2014) dan Braun at al. (2013) menunjukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.
Pengaruh Motivasi Intrinsik terhadap Kepuasan Kerja
Hasil pengujian hipotesis menunjukan bahwa motivasi intrinsik berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja, hal ini dapat dilihat dari koefisien parameter (original sample) sebesar 0.681 (positif), sedangkan hasil uji signifikansi menunjukan nilai T-Statistic sebesar 7.388 lebih besar dari T-Table 1.960 dan nilai P value sebesar 0.000 lebih kecil dari dari 0.05 pada alpha 5%, hal ini menunjukan hipotesis terdukung atau diterima (signifikan). Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa motivasi intrinsik berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Hasil penelitian tersebut sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Akhtar at al. (2016) bahwa motivasi intrinsik memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, selanjutnya hasil penelitian yang dilakukan oleh Cheraghalizadeh (2014), Putra dan Priatno (2013), dan Budianto dan Sambung (2013) menunjukan bahwa motivasi intrinsik berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Pegawai
Hasil pengujian hipotesis menunjukan kepemimpinan transformasional berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kinerja pegawai, hal ini dapat dilihat dari koefisien parameter (original sample) sebesar 0.013 (positif), sedangkan hasil uji signifikansi menunjukan nilai T-Statistic sebesar 0.153 lebih kecil dari T-Table 1.960 dan nilai P value sebesar 0.878 lebih besar
202 | P a g e
dari dari 0.05 pada alpha 5%, hal ini menunjukanhipotesis tidak terdukung atau ditolak (tidak signifikan). Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja pegawai. Hasil penelitian tersebut bertolak belakang dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Uddin at al. (2014) menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Akan tetapi mendukung hasil penelitian Supendy et al. (2012) menghasilkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja.
Pengaruh Motivasi Intrinsik terhadap Kinerja Pegawai
Hasil pengujian hipotesis menunjukan motivasi intrinsik berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kinerja pegawai, hal ini dapat dilihat dari koefisien parameter (original sample) sebesar 0.328 (positif), sedangkan sedangkan hasil uji signifikansi menunjukan nilai T-Statistic sebesar 1.408 lebih kecil dari T-Table 1.96 dan nilai P value sebesar 0,160 lebih besar dari 0,05 pada alpha 5% menunjukan hipotesis diterima. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa motivasi intrinsik berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Hasil penelitian tersebut sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Linawati (2014), Dirianzani at al (2014), Budianto dan Sambung (2013), Dhermawan at al (2012) dan Muslih (2012) yang menyatakan bahwa motivasi intrinsik tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.
Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap kinerja pegawai
Hasil pengujian hipotesis menunjukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai, hal ini dapat dilihat dari koefisien parameter (original sample) sebesar 0.557 (positif), sedangkan hasil uji signifikansi menunjukan nilai T-Statistic sebesar 2.444 lebih besar dari T-Table 1.960 dan nilai P value sebesar 0.015 lebih kecil dari dari 0.05 pada alpha 5%, hal ini menunjukan hipotesis terdukung atau diterima (signifikan). Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Hasil penelitian tersebut sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Javed at al.
(2014), dan Ferera at al. (2014) menunjukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai
PENUTUP Kesimpulan
Dalam penelitian ini mengkaji lima variabel, yaitu dua variabel bebas (eksogen), satu variabel terikat (endogen), dan satu variabel intervining. Variabel bebasnya adalah kepemimpinan transformational dan motivasi intrinsik. Sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja pegawai dan kepuasan kerja sebagai variabel intervining.
Berdasarkanperhitungan nilai R-square untuk variabel kepuasan kerja diperoleh sebesar 0.561, hal ini menunjukkan bahwa variasi perubahan dari variabel kepuasan kerja sebsar 56.1% merupakan kontribusi dari variabel kepemimpinan transformasional dan motivasi intriksik, sedangkan sisanya merupakan kontribusi dari variabel lain diluar model yang diajukan. Kemudian nilai R-Squere untuk variabel kinerja pegawai diperoleh sebesar 0.698, hal ini menunjukan bahwa variasi perubahan dari variabel kinerja pegawai sebesar 69.8% merupakan kontribusi dari variabel kepemimpinan transformasional, motivasi intriksik, dan kepuasan kerja, sedangkan sisanya merupakan kontribusi dari variabel lain diluar model yang diajukan.
Berdasarkan hasil pengujian terhadap hipotesis yang diajukan diperoleh kesimpulan sebagai berikut: Hipotesis pertama yang
menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja ditolak, artinya semakin tinggi penerapan kepemimpinan transformasional tidak berdampak signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai (bawahan). Hipotesis kedua yang menyatakan bahwa motivasi intrinsik berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja terdukung atau diterima, terdukung atau diterima, artinya semakin tinggi motivasi intrinsik yang dimiliki oleh pegawai maka kepuasan kerja pegawai akan semakin meningkat. Hipotesis ketiga yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja ditolak, artinya penerapan kepemimpinan transformasional tidak dilakukan secara maksimal sehingga kinerja kerja pegawai (bawahan) tidak mengalami peningkatan. Hipotesis keempat yang
203 | P a g e
menyatakan bahwa motivasi intrinsikberpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai terdukung atau diterima, artinya semakin tinggi motivasi intrinsik yang dimiliki pegawai maka kinerja pegawai akan semakin meningkat. Hipotesis kelima yang menyatakan bahwa yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai terdukung atau diterima, artinya semakin tinggi tingkat kepuasan kerja pegawai maka kinerja pegawai akan semakin meningkat.
Saran
Saran Ilmiah
Bagi peneliti yang akan melakukan penelitian lebih lanjut dari penelitian ini supaya menggunakan populasi sasaran lebih luas agar diperoleh temuan yang lebih representatif tentang kondisi empirik permasalahan sumber daya manusia khususnya yang berkaitan dengan variabel kepemimpinan transformasional dan motivasi intrinsik dalam menyelesaikan permasalahan kepuasan kerja dan kinerja pegawai.
Dalam melaksanakan penelitian lebih lanjut, disarankan juga selain menggunakan instrumen yang memuat sejumlah penyataan dan pertanyaan terbuka sebaiknya dilanjutkan dengan wawancara yang lebih mendalam.
Penggunaan model dalam penelitian ini menghasilkan kontribusi variable-varaibel bebas yakni kepemimpinan transformasional dan motivasi intrinsik sebesar 56.1% terhadap kepuasan kerja, selain itu variable-varaibel bebas yang terdiri dari kepemimpinan transformasional, motivasi intrinsik dan kepuasan kerja sebesar terhadap kinerja pegawai sebesar 69.8% terhadap kinerja pegawai. Penambahan variable-variabel lain yang belum ada dalam penelitian yang berkaitan dengan kepuasan kerja dan kinerja pegawai dapat dilakukan untuk penelitian lanjutan agar mendapatkan hasil yang lebih baik.
Salah satu hipotesis dalam penelitian ini tidak terdukung atau ditolak, bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai, sehingga memunculkan gap dengan penelitian-penelitian terdahulu yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh fositif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai. Perbedaan hasil penelitian ini dapat dijadikan research gap dalam penelitian selanjutnya terutama yang
berkaitan dengan variabel kepemimpinan transformasional terhadap pemecahan masalah kepuasan kerja dan kinerja pegawai.
Saran Impilikasi Manajerial
Berdasarkan hasil penelitian diperoleh bahwa kepemimpinan transformasional dan motivasi intrinsi berdampak positif terhadap kinerja pegawai. Sehingga untuk meningkatkan kinerja pegawai dapat dilakukan dengan cara menerapkan kepemimpinan transformasional dan meningkatkan motivasi intrinsik pegawai, secara langsung maupun melalui kepuasan kerja.
Penerapan kepemimpinan transformasional berdasarkan tanggapan responden termasuk dalam kategori sedang, sehingga sosok dan sikap dari pemimpin ini perlu ditingkatkan lagi karena sebagian besar responden ada yang masih beranggapan bahwa pimpinan di organisasi tersebut belum sesuai dengan yang diharapkan, misalnya terkesan pimpinan membeda-bedakan perlakuan terhadap bawahan, kurang rerspek terhadap permasalahan yang terjadi pada bawahan, pimpinan kurang mampu dalam memotivasi bawahan.
Motivasi intrinsik yang yang dimiliki oleh pegawai berdasarkan tanggapan responden termasuk dalam kategori sedang, sehingga perlu ditingkatkan lagi agar kepuasan kerja meningkat sehingga berdampak pada peningkatan kinerja pegawai. Hal yang dapat dilakukan oleh pimpinan organisasi dalam hal ini Kepala Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Serang diantaranya adalah menyesuaikan target dengan kondisi dan kemampuan pegawai serta kebutuhan organisasi, memberikan gambaran pola pengembangan pegawai yang lebih jelas, menciptakan suasana yang aman dan nyaman dalam bekerja, dan organisasi perlu memberikan penghargaan yang sesuai terhadap prestasi kerja pegawai.
Kepuasan kerja yang dimiliki oleh pegawai berdasarkan tanggapan responden termasuk dalam kategori sedang, sehingga perlu ditingkatkan karena sebagian besar responden ada yang masih beranggapan bahwa mereka belum merasa puas dalam bekerja. Pimpinan organisasi dapat mencipatakan suasan kerja yang aman, nyaman, dan betah sehingga pegawai merasa puas bekerja ditempat merka bekerja saat ini.
Selanjutnya dari sisi kinerja pegawai berdasarkan tanggapan responden termasuk dalam kategori sedang, sehingga perlu ditingkatkan karena sebagian besar responden ada yang masih
204 | P a g e
beranggapan bahwa mereka belum menunjukankinerja yang tinggi. Hal yang perlu dilakukan oleh pimpinan organisasi dalam hal ini Kepala Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Serang diantaranya adalah menyesuaikan target baik dari segi kuantitas, kulitas, ketepatan waktu, efisiensi biaya, dan menetapkan aturan sesuai dengan kemampuan dan kondisi pegawai serta kebutuhan organisasi.
Keterbatasan
Dalam penelian ini masih terdapat kekurangan dan keterbatasan yang dimungkinkan akan berpengaruh terhadap hasil penelitian. Beberapa keterbatasan diantaranya adalah tempat penelitian ini hanya dilakukan di Kepala Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Serang dengan jumlah sampel hanya 74 orang, sehingga hasilnya tidak dapat digeneralisasikan untuk Kepala Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil lainnya, baik tingkat kota, kabupaten maupun tingkat provinsi. Keterbatasalan lainnya dalam hal pengumpulan data, dalam penelitian ini metode pengumpulan data hanya menggunakan quesioner, tanpa melakukan wawancara lebih lanjut tentang variabel yang diteliti.
DAFTAR PUSTAKA
Ardana, Komang., Mujiati, Niwayan., dan Mudiarta, Ni Wayan. 2012. Personal management. Yogyakarta: Graha Ilmu Bernardin, H.John and Russel. 2010. Mnajemen
Sumber Daya Manusia. Terjemahan Khaerul Umam. Bandung: Alfabeta Budianto dan Sambung, Robi. 2013. Pengaruh
Motivasi Intrinsik dan Motivasi Ekstrinsik terhadap Kinerja Pegawai Melalui Kepuasan Kerja (Studi pada Universitas Palangka Raya). JSM (Jurnal Sains Manajemen): UNPAR. Vol.2 , No. 2, ISSN: 2302-1411
Bungin, Burhan. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta : Kencana Prenada Media Group.
Braun, Susanne., Peus, Claudia., Weisweiler, Silke dan Frey, Dieter. 2013. Transformational Leadership, Job Satisfaction, and Team Performance: A Multilevel Mediation Model of Trust. The Leadership Quarterly 24: Elsevier. pp 270–283
Cheraghalizadeh, Romina. 2014. The Effect of Intrinsik Motivation on Job Satisfaction: Mediation Role of Service Recovery Performance. International Journal of Economic Practices and Theories. Vol. 4, No. 5, Special Issue on Marketing and Business Development, e-ISSN 2247– 7225.
Datt, Ravi and Ram, Sita. 2014. Communication Flow, Motivation Level and Job Satisfaction of Self-Financing Engineering Colleges by Using Mathematical Modeling. International Journal of Research in Advent Technology. E-ISSN: 2321-9637.
Dessler, Grey. 2011. Manajaemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Indeks
Dhermawan, A.A.N Bagus., Sudibya, I Gde Adnyana dan Utama, Wayan Mudiartha. 2012. Pengaruh Motivasi, Lingkungan Kerja, Kompetensi, dan Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai di Lingkungan Kantor Dinas Pekerjaan Umum Provinsi Bali. Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis, dan Kewirausahaan. Vol. 6, 173 No. 2
Dirianzani, Leindra., Sugiono dan Hardiningtyas, Dewi. 2014. Analisis Pengaruh Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik terhadap Kinerja Karyawan Borongan dengan Komitmen Organisasi Sebagai Mediasi (Study kasus pada perusahaan rokok Adi Bungsu Malang). Jurnal rekayasa dan manajemen sistem industri Vol. 2 No. 5: Universitas Brawijaya.
EK, Kiruja. dan Mukuru, Elegwa. 2013. Effect of Motivation on Employee Performance In Public Middle Level Technical Training Institutions In Kenya. International Journal of Advances in Management and Economics. Vol.2, Issue 4, h.73-82 Ferdinand, Augusty. 2014. Metode Penelitian
Manajemen: Pedoman Penelitian untuk Penulisan Skripsi, Tesis, dan Disertasi Ilmu Manajemen. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Ghozali, Imam, 2011, Structural Equation Modeling Metode Alternatif Dengan Partial Least Square (PLS) Edisi 3. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro
205 | P a g e
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., danAnderson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis (7th Edition). NJ: Prentice Hall.
Hakim, Abdulah., Yasir, Muhammad dan Nur, Muhammad. 2014. Pengaruh Hubungan Interpersonal dan Lingkungan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Perawat di Ruangan UGD RSID Salewangang Maros. JurnalI lmiah Kesehatan Diagnosisi. Vol. 4No.5. ISSN : 2302-1721
Handoko, T.Hani. 2010. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE UGM.
Hasibuan, Malayu SP 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. Jakarta: Bumi Aksara.
Hughes, R.L., R.C Ginnett., G.J. Curphy. 2012. Leadership: Memperkaya Pelajaran dari Pengalaman. Edisi Ketujuh. Jakarta: Salemba Humanika.
Ibrahim, Mohd Yusri. 2014. Model of E-leadership, Intra-team Communication and Job Satisfaction Among School Leaders in Malaysia. Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol 5 No 23. ISSN 2039-2117. MCSER Publishing, Rome-Italy
Jackson, John H. dan Robert L. Mathis. (2010). Human Resource Management. Ed.13th: SouthWestern Cengage Learning.
Jacobs, Mark A., Yu, Wantao, Chavez, Roberto. 2015. The Effect of Internal Communication and Employee Satisfaction on Supply Chain Integrasion. International Journal of Production
Economics. DOI:
http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2015.10.0 15
Javed, Masooma. 2014. Determinants of Job Satisfaction and Its Impact on Employee Performance and Turnover Intentions. International Journal of Learning & Development, Vol. 4, No. 2, ISSN 2164-4063
Jogiyanto, H. M. 2011. Konsep dan Aplikasi Structural Equation Modeling Berbasis Varian dalam Penelitian Bisni. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
Linawati. 2014. Pengaruh Motivasi Intrinsik dan Motivasi Kerja Ekstrinsik terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Angkasa Pura I Bandara Udara Internasional Ahmad Yani Semarang). Jurnal Kinerja. Vol. 18 No.1, 81-89. Long, Choi Sang., Thean, Lee Yean., dan
Kowang, Tan Owee. 2014. The Transformational Leadership: A Possible TQM Solution to Increase Job Satisfaction?. Life Science Journal. Vol. 10 No. 4 p.1474-1484.
Luthans, Fred. 2010. Perilaku Organisasi. Edisi 10. Yogyakarta: Andi.
Mangkunegara, A. Anwar Prabu. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: PT.Remaja Rosda Karya Martoyo, Susilo. 2010. Manajemen Sumber Daya
Manusia. BPFE. Yogyakarta.
Mas’ud, Fuad. 2014. Survei Diagnosis Organisasional. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Nawawi, Hadari. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta : Gadjah Mada Univesity Press.
Northouse, Peter G. 2013. Teori dan Praktik Kepemimpinan. Edisi Keenam. Jakarta: Permata Putri.
Pambudi, Didit Setyo., Mukzam, Djudi dan Gunawan, Nurtjahjono Eko. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan sebagai Variabel Mediasi (Studi pada Karyawan PT Telkom Indonesia Witel Jatim Selatan Malang). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), Vol. 39 No.1
Perera, Gamage Dinoka Nimali., Khatibi, Ali., Navaratna, Nimal dan Chinna, Karuthan. 2014. JOB Satisfaction and Job Performance Among Faktory Employees in Apparel Sector. Asian Journal Of Management Sciences & Education Vol.3. (1) 96-104.
Putra, Aditya Kamajaya dan Frianto, Agus. 2013. Pengaruh Motivasi Intrinsik dan Motivasi Ekstrinsik Terhadap Kepuasan Kerja. Jurnal Ilmu Manajemen, Vol. 1 No. 1 Raina, Reeta and Roebuck, Deborah Britt. 2014.
206 | P a g e
Managerial Communication inRelationship to Job Satisfaction, Organizational Commitment, and the Employees' Propensity to Leave in the Insurance Sector of India. International Journal of Business Communication DOI: 10.1177/2329488414525453. Published by: SAGE
Republik Indonesia. 2011. Peraturan Pemerintah (PP) No. 46 tentang penilaian kerja bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS)
Rivai, Veithzal dan Basri, A.F. Mohd. 2010. Performance appraisal. Sistem yang tepat untuk menilai kinerja karyawan dan Meningkatkan daya saing perusahaan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada Rivai, Veithzal., Ramly, Mansyur., Mutis, Thoby
dan Willy A. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada
Robbins, Stephen P. 2010. Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Edisi Kelima. Jakarta: Erlangga
Robbins, S.P dan Judge, Timothy A. 2014. Perilaku Organisasi. Edisi 16. Jakarta: Salemba Empat.
Sedarmayanti. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Refika Aditama. Siagian, Sondang P, 2011, Manajemen Sumber
Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara. Cetakan kesembilan belas
Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Manajemen. Bandung : Alfabeta
Tan, Teck-Hong dan Waheed, Amna. (2011). Herzberg’s motivation-hygiene theory and job satisfaction in the Malaysian retail sector: Mediating effect of love of money. Asian Academy of Management Journal, 16, 73–94.
Thamrin, H.M. 2012. The Influence of Transformational Leadership and Organizational Commitment on Job Satisfaction and Employee Performance. International Journal of Innovation, Management and Technology, Vol. 3 (5) pp. 567-672
Tika, Moh. Pabundu. (2010). Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. PT Bumi Aksara. Jakarta.
Uddin, A., Rahman, S., Harisur, M. & Howlader, R. 2014. Exploring the Relationships among Transformational Leadership, Deviant Workplace Behaviour, and Job Performance: An Empirical Study. ABAC Journal, 34 (1), pp. 1-12.
Usman, Beny. 2013. Pengaruh Komunikasi Interpersonal Terhadap Kinerja Pegawai pada Fakultas Ekonomi Universitas PGRI Palembang. Jurnal Media Wahana Ekonomika. Vol. 10 No.1.
Wexley, Kenneth N. dan Yukl, Gary A. 2010. Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia. Terjemahan Shobaruddin Muh. Jakarta: PT. Asdi Mahasatnya. Yukl, A Gary 2010. Kepemimpinan dalam
Organisasi. Edisi 5 Alih Bahasa Budi Suprianto. Jakarta: Indeks
