MANAJEMEN STRATEGIK
MANAJEMEN STRATEGIK
Makalah Pengukuran Eksternal
Makalah Pengukuran Eksternal
Kelompok 4
Kelompok 4
Bayu Aji Prakoso (8335141615)
Bayu Aji Prakoso (8335141615)
Lisa Listyani (8335145427)
Lisa Listyani (8335145427)
Nadya Wiratami (8335145429)
Nadya Wiratami (8335145429)
Fakultas Ekonomi
Fakultas Ekonomi
Universitas Negeri Jakarta
Universitas Negeri Jakarta
2017
2017
BAB 3 Pengukuran Eksternal
Pengukuran eksternal mencermati berbagai alat dan konsep yang dibutuhkan untuk menjalankan usaha audit manajemen strategis eksternal, terkadang disebut pemindaian lingkungan atau analisis industry. Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali satu perusahaan. Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.
A. Sifat Audit Eksternal
Audit eksternal bertujuan untuk mengembangkan sejumlah kesempatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang sebaiknya dihindari. Audit eksternal ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting yang dapat direspon dengan tindakan. Perusahaan sebaiknya merespon secara ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor dengan strategi yang dapat meminimalisasi dampak ancaman potensial.
B. Kekuatan Eksternal Penting
Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemosisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan sosial budaya demografis dan ligkungan, kekuatan politik pemerintahan dan hokum k ekuatan teknologi, dan k ekuatan bersaing.
C. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
D. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi
kecil, besar, laba, dan nirlaba di sem ya industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda, dan konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
E. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politi k bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada perusahaan.
F. Kekuatan Teknologi
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara untuk meningkatkan standar hidup. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-batasan pasar geografis tradisional, dan mengubah perimbangan historis antara standarisasu produk dan fleksibilitas. Tidak smeua sektor ekonomi dipengaruhi secara sama oleh kemajuan teknologi. Bagi para penyusun strategi di insutri-industri yang terpengaruh oleh perubahan teknologi yang cepat, identifikasi dan evaluasi peluang serta ancaman
teknologi bisa merepresentasikan bagian terpenting dari audit eksternal. G. Kekuatan Bersaing
Salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang,
ancaman, tujuan, dan strategi mereka. mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil.
H. Proses Melakukan Audit Eksternal
Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi. Begitu terkumpul, informasi harus disesuaikan dan dievaluasi. Satu atau serangkaian rapat manajer dibutuhkan untuk secara bersama-sama mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor eksternal utama ini bisa berubah dari waktu ke waktu dan antara satu industri dengan industri lainnya. Freund menekankan bahwa faktor-faktor eksternal utama ini harus:
Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan Terukur
Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan
Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secar a keseluruhan dan yang lain akan lebih berfokus pada area fungsional atau divisional tertentu.
I. Program Intelijen Bersaing
Intelijen bersaing adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisi informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang bisa diperoleh sebuah perusahaan mengenai para pesaingnya,
semakin besar kemungkinan ia dapat merumuskan serta menerapkan strategi yang efektif.
Tanggung jawab seorang direktur analisis kompetitif meliputi membuat perencanaan, mengumpulkan data, menganalisis data, memfasilitasi proses pengumpulan dan analisis data, menyebarkan laporan intelijen tepat pada waktunya, meriset isu-isu khusus, dan mencari tahu informasi apa yang penting dan siapa saja yang perlu mengetahuinya.
J. Kerja Sama Antar Pesaing
Agar kesepakatan antarpesaing sukses, kedua perusahaan harus men yumbangkan sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. Akan tetapi, risiko terbesarnya adalah transfer keterampilan atau teknologi penting yang tanpa sengaja mungkin terjadi di tingkat organisasi. Informasi yang tercakup dalam kesepakatan resmi sering kali tertukar dalam interaksi keseharian serta pergaulan para teknisi, pemasar, dan pengembang produk. Perusahaan sering kali membocorkan terlalu banyak informasi kepada perusahaan pesaing ketika bekerja dalam kesepakatan kerja sama.
K. Kebersamaan Pasar Dan Kesamaan Sumber Daya
Para peneliti menggunakan istilah kebersamaan pasar dan kesamaan sumber da ya untuk mempelajari persaingan antarkompetitor. Kebersamaan pasar dapat didefinisikan sebagai jumlah dan signifikansi pasar di mana sebuah perusahaan bersaing. Kemiripan sumber daya adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing. Satu cara untuk menganalisis daya saing antara dua atau lebih perusahaan adalah dengan menyelidiki isu-isu kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya di samping mencari area-area keunggulan bersaing yang potensial di tiap rantai nilai perusahaan. L. Analisis Bersaing: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan
dapat memperoleh laba yang masuk akal:
Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif
yang mempengaruhi perusahaan
Evaluasi seberapa kuatdan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan Putuskan apakah kekuatan kolektif dari eemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan Antar-perusahaan yang Berkompetisi
Strategi yang dijalankan sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, proferesi merek yang kuat, dll. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuik ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang
yang ada.
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk bersaing bias diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk eningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
4. Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di sutau industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Pada industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk:
Mengurangi biaya persediaan dan logistic
Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya
Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta
mengurangi tingkat kecacatannya
Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok
mereka
5. Kekuatan Daya Tawar Konsumen
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau
pengganti pesaing.
Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
Jika mereka menghadapai masalah menurunnya permintaan konsumen. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya
penjual.
Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bia
membeli produk.
M. Sumber-Sumber Informasi Eksternal
Sebagian besar informasi stratejik tersedia baik dari sumber yang dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Sumber yang tidak dipublikasikan terdiri dari:
a. Survey pelanggan b. Penelitian pasar
c. Pembicaraan pada rapat tenaga ahli atau pemegang saham d. Program televise
Sumber yang dipublikasikan pada informasi stratejik meliputi: a. Majalah b. Jurnal c. Laporan d. Dokumen pemerintah e. Buku Ringkasan f. Buku panduan g. Surat kabar h. Buku petunjuk
i. Perangkat dan teknik prediksi
Prediksi adalah asumsi mengenai trend an kejadian masa depan. Prediksi adalah aktivitas kompleks karena beberapa faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, perbaikan pelayanan, pesaing yang lebih kuat, pergeseran prioritas pemerintah, perubahan nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak terduga. Asumsi yang harus dibuat berdasarkan fakta, angka, tren, dan penelitian. Usaha untuk asumsi perusahaan harus lebih akurat dibandingkan asumsi pesaing. Teknik forecasting dapat dikategorikan menjadi dua kelompok yaitu teknik kuantitatif dan teknik kualitatif.
Teknik kuantitatif lebih tepat digunakan ketika data historisnya tersedia dan hubungan diantara variable kunci diperkirakan sama di masa mendatang Tidak ada peramalan yang sempurna, dalam artian bahwa hasil di masa mendatang pasti sesuai dengan peramalan. Oleh karena itu manajer harus berhati-hati dalam melakukan peramalan.
N. Membuat Asumsi
Perencanaan tidak akan terjadi tanpa adanya asumsi. Dengan mengidentifikasi kejadian yang menyebabkan pengaruh yang besar pada suatu perusahaan dan dengan membuat asumsi yang beralasan tentang faktor tersebut, seseorang dapat membawa proses manajemen strategik menjadi lebih maju. Perkiraan hanya diperlukan untuk
trend dan kejadian masa yang akan datang yang kelihatannya mempunyai pengaruh yang besar pada bisnis perusahaan. Asumsi dibutuhkan hanya untuk trend an kejadian yang masa akan datang dan paling memiliki dampak signifikan tehadap bisnis perusahaan. Asumsi berfungsi sebagai titik pemeriksaan dalam validitas strategi.
O. Analisis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) membantu pembuat strategik dalam merangkum dan mengevaluasi faktor ekonomi, social, kebudayaan, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan informasi persaingan. Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima langkah, yaitu:
1. Merinci factor-faktor eksternal kunci yang terdiri dari kesempatan dan ancaman.
2. Menentukan bobot tiap-tiap faktor dengan jangkauan dari angka 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting) bagi perusahaan. Jumlah dari
keseluruhan bobot harus sama dengan 1.
3. Menetukan urutan (rating) antara 1 (lemah) sampai 4 (kuat) dari tiap-tiap faktor eksternal utama untuk mengindikasikan seberapa efektifnya strategi yang diterapkan dari perusahaan untuk menanggapi faktor-faktor tersebut. 4. Mengalikan bobot tiap-tiap faktor untuk mendapatkan nila i bobot
5. Jumlahkan nilai bobot dari tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot dari oeganisasi.
Jika total dari nilai bobotnya adalah 4 menandakan bahwa tanggapan organisasi terhadap ancaman dan kelemahan adalah luar biasa. Jika total dari nilai bobotnya adalah 1 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak memperhitungkan kesempatan atau menghindari ancaman.
P. Competitive Profile Matrix (CPM)
Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasikan pesaing utama dengan segala kekuatan (strength) dan kelemahannya (weakness) dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Berbeda dengan Matriks EFE, Matriks CPM memasukkan seluruh faktor internal dan eksternal untuk dinilai. Namun, faktor keberhasi lan penting (critical success) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal.
Faktor-faktor keberhasilan lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting yang tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman. Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel dapat menyimpulkan, satu tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memastikan pengembangan suatu sistem audit eksternal yang efektif.
ANALISIS KASUS
FOKUS PADA SAMSUNG
Penilaian Eksternal Perusahaan
Samsung vs Sony
Sejak 2003 penjualan Sony cukup stagnan atau cenderung turun. Selain itu profitabilitas merosot sejak tahun 1997. Penyebabnya adalah Sony tidak pernah lagi
meluncurkan produk-produk inovasi baru. Perusahaan tersebut gagal berinvestasi secara dini dan agresif dalam mengembangkan produk-produknya yang menyebabkan kalahnya persaingan dengan perusahaan-perusahaan lain.
Lain halnya dengan Samsung, Samsung merupakan sebuah perusahaan yang tidak sebesar Sony namun menawarkan produk-produk unggulan dan berkinerja hebat. TV dan produk electronics Samsung juga dikenal karena kualitasnya yang bagus. Samsung menduduki peringkat pertama untuk semikonduktor dan cukup tinggi peringkatnya untuk monitor LCD dan TV LCD. Samsung berhasil menemukan tren utama dalam industri elektronik dan berinvestasi secara agresif. Oleh karena itu kondisi keuangan Samsung dapat dikatakan lebih baik daripada Samsung
Sony memiliki sejarah meluas ke luar negeri yang lebih banyak daripada Samsung. Sony memiliki banyak pabrik produksi di luar negeri di seluruh dunia, Samsung memang kalah dari Sony dalam segala aspek globalisasi. Namun Samsung lebih sigap memanfaatkan peluang-peluang dan merancang strateginya, sebagai contoh strategi dalam menciptakan brand-marketing, dalam bidang sponsorship, R n D, dan desain produknya.
Analisis industry
Kekuatan Ekonomi
Menurut penilaian kami, Samsung lebih menekan produk untuk kondisi keuangan yang menengah keatas.
Kekuatan sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
Dalam samsung menurut pengamatan kami produk smartphone samsung membidik pangsa remaja lanjut hingga separuh baya. Meskipun merupakan perusahaan yang berbasis di Korea Selatan, Samsung telah berhasil
melakukan bisnis. Hal ini telah menghasilkan pola pikir, dan berperilaku lokal yang sangat efektif dalam menjembatani kesenjangan budaya dan sosial antara lanskap bisnis di Negara asalnya dan pasar di mana ia beroperasi. Satu aspek yang sangat mengganggu dan menjadi budaya perusahaan terhadap pejabat setempat dalam hal yang menyangkut suap-menyuap untuk memperlancar bisnisnya. Perusahaan mencoba untuk mencapai keseimbangan antara nilai-nilai aspirasi dari segi kelas konsumen dan tingkat pendapatan yang mereka miliki.
Kekuatan teknologi
Persaingan smartphone dan tablet di era sekarang menuntut banyaknya inovasi dan tekhnologi yang baru baik dari sisi Hardware maupun Softwarenya. Seperti banyaknya bermunculan OS baru yang mana OS merupakan software sebuah smartphone. Smartphone atau pun table juga memiliki sistem operasi yang powerfull untuk mendukung beragam aplikasi dan kebutuhan penggunanya. OS
yang sekarang sedang marak di perbincangkan antara lain adalah:
a. Android. Sekarang ini segala penjuru dunia pengguna gadget sudah mengenal Android. Android di kembangkan berdasarkan sistem kernel linux sehingga di kategorikan dalam sistem operasi yang bersifat terbuka. Semua vendor ponsel ternama untuk sekarang sudah menggunakan Android sebagai OS nya tidak terkecuali Samsung
b. Bada. Bada adalah sebuah mobile operating System yang telah dikembangkan oleh Samsung Elektronics. OS ini di desain untuk high-end smartphones dan lower-end feature phones. Samsung menklaim bahwa Bada akan menggantikan tempat di dunia property feature phone platform, menggantikan feature phones menjadi smartphone.
c. Blackberry OS. Blackberry OS mempunyai keunggulan pada fiturnya yang bernama Blackberry Messenger yaitu pesan instant sesama pengguna perangkat Blackberry.
d. iOS. Tentunya kita sudah tak asing lagi dengan device yang bernama iPhone. iOS adalah sistem operasi yang hanya bisa di t emui pada perangkat pabrikan Apple Inc. iOS merupakan sistem operasi yang di kembangkan dari Mac OS X. iOS juga merupakan sistem operasi yang open source di bawah naungan Apple Public Source License (APSL). Di iOS terdapat
Cocoua Touch Layers. iOS juga terkenal akan SIRI yaitu sejenis voice command yang terkenal akan ke akuratan nya. iOS juga memiliki interface yang sangat elegan. Pada versi terbaru, terdapat perubahan baru dan “penambalan” atas bug, terdapat juga iMessage yang merupakan instant messenger bagi sesama pengguna IOS.
e. MeeGO. MeeGo adalah sebuah sistem operasi mobile yang berbasis linux dan sebuah proyek open source alias gratis. MeeGo dikembangkan untuk berbagai perangkat keras seperti netbook, komputer tablet, nettops (dekstop
komputer yang berbentuk lebih kecil), in-vehicle infotaiment devices (perangkat infotaiment dalam kendaraan), smartTV, smartphone dan lain sebagainya. MeeGo OS merupakan OS yang terhitung baru dan diperkenalkan pada Mobile World Congress tahun 2010 dan yang memperkenalkan adalah Intel dan Nokia.
f. Palm OS. Palm OS merupakan sistem operasi smartphone dan PDA yang dikembangkan oleh Palm Inc. pada tahun 1996. Palm OS diciptakan untuk memberikan kemudahan kepada penggunanya ketika digunakan dengan user interface yang berbasis touchscreen. Saat ini, versi berlisensi dari merek dagang Palm OS berubah menjadi OS Garnet dengan versi terbarunya Palm OS Garnet 5.4.9. Palm OS awalnya dikembangkan di bawah komando Jeff Hawkins dari palmComputing, Inc. lalu kemudian diakuisisi oleh US Robotic Corp dan akhirnya dibeli oleh 3Com. Pada bulan Januari 2002 silam, Palm mendirikan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki untuk dikembangkan dengan lisensi Palm OS yang dinamakan dengan PalmSource. Tahun 2007 tepatnya pada tanggal 25 Januari, ACCESS mengumumkan perubahan nama sistem Palm dari Palm OS menjadi OS Garnet hingga sekarang ini.
g. Symbian. Nokia adalah salah satu merk lawas yang hampir semua orang sudah mengetahuinya. Symbian juga bukanlah sistem operasi yang open source, tetapi karna diperlukan API sehingga banyak pihak developer yang salah meng-artikan bahwa source code nya tidak di distribusikan secara bebas.
h. Windows Phone. Tidak hanya membuat sistem operasi untuk kebutuhan dekstop, Microsoft juga ikut bersaing dalam sistem operasi mobile. Versi
terbaru OS buatan Microsoft ini adalah Windows Phone 8 yang akan berjalan di atas kernel Windows NT, yang biasa digunakan untuk segmen
entreprise. Nokia dan HTC adalah dua dari sekian vendor gadget yang menggunakan OS ini. Jajaran ponsel Nokia yang menggunakan OS Windows Phone adalah seri Lumia. Sedangkan beberapa seri smartphone HTC yang memakai OS ini adalah HTC Zenith, HTC Accord dan HTC Rio. Paparan di atas menjelaskan perkembangan OS atau softwar e untuk smartphone di era sekarang. Sedangkan dari hardware nya sendiri banyak tekhnologi baru yang bermunculan seperti Layar 1080 full HD , Prosesor Quad-Core (chip empat inti dan
chip provider seluler yang bisa terhubung dengan jaringan LTE) , Waterproof , Eye tracking , dll.
Untuk Sumber Daya Samsung sendiri, perusahaan Samsung ini menyaring tenaga kerja yang terbaik di tiap daerahnya dilengkapi dengan banyak program training untuk meningkatkan kompetensi SDM nya. Selain itu, Samsung juga mulai menerapkan green program yang bertujuan untuk meminimumkan penggunaan sumber daya yang tidak dapat diperbaharui seperti penggunaaan panel surya di smartphone nya dan penggunaan bahan daur ulang untuk membuat unit smartphone nya.
Analisis Perusahaan
Opportunity
1. Produk-produk yang ditawrarkan Samsung merupakan produk keperluan rumah tangga yang dicari.
2. Era digital yang terus berkembang di jaman yang semakin modern.
3. Adanya peningkatan permintaan masyarakat akan barang-barang elektronik yang sudah merupakan suatu kebutuhan.
4. Tingkat gengsi pada masyarakat yang selalu ingin memiliki produk elektronik terbaru dan tercanggih.
5. Pengaruh globalisasi yang mendorong pemasaran barang elektronik yang tiada batas
6. Permintaan masyarakat pada produk-produk yang gaya, best practice, simple dan respon yang cepat pada perubahan pasar
7. Samsung memiliki program yang memperkuat pikiran dan mendorong kreativitas generasi muda
Threat
1. Adanya ketergantungan produk-produk lokal pada negara tertentu sehingga pasar sulit ditembus
2. Kekuatan merk lain yang lebih dahulu menguasai pasar
3. Munculnya produk-produk baru dari perusahaan lain yang lebih inovatif
4. Adanya produk-produk dari perusahaan lain yang menawarkan harga yang lebih mudah dengan kualitas yang tidak kalah bagus
5. Ketidakstabilan perekonomian tiap-tiap Negara
6. Era globalisasi yang mendorong perusahaan Eropa masuk dan melakukan penetrasi pasar Asia
7. Konsumen memiliki banyak pilihan terhadap merk lain
8. Lingkungan bisnis yang sangat tidak pasti dan pasar yang semakin kompetitif 9. Terjadinya krisis financial yang menyebabkan turunya daya belia masyarakat 10. Kompetisi intens pada produk televisi berwarna
11. Budaya Korea yang lebih menekankan hirerki yang dapat menghambat ide-ide kreatif atau pendapat yang berbeda
Berdasarkan analisa internal dan eksternal, diperoleh butir-butir kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman. Maka dapat ditentukan pembobotan dari masing masing butir tersebut. Bobot setiap factor dari Strength, Weakness, Opportunity, Threats diberi nilai = 1,00. Sedangkan untuk masing – masing rating factor akan diberi criteria sebagai berikut:
Untuk rating faktor Strength diberi kriteria: Rating 1 : Sedikit Kuat
Rating 2 : Agak Kuat Rating 3 : Kuat
Rating 4 : Sangat Kuat
Untuk rating faktor Weakness diberi kriteria: Rating 1 : Sedikit Lemah
Rating 3 : Lemah
Rating 4 : Sangat Lemah
Untuk rating faktor Threat diberi kriteria: Rating 1 : Sedikit Mengancam Rating 2 : Agak Mengancam Rating 3 : Mengancam
Rating 4 : Sangat Mengancam
Untuk rating faktor Opportunity diberi kriteria: Rating 1 : Sedikit Peluang
Rating 2 : Agak Peluang Rating 3 : Peluang
Rating 4 : Sangat Peluang
EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary)
Opportunity (Peluang) Nilai Bobot Rating Skor Produk-produk yang ditawarkan Samsung merupakan produk keperluan
rumah tangga yang selalu dicari
4 0.17 4 0.68
Adanya peningkatan permintaan masyarakat akan barang-barang elektronik yang sudah merupakan suatu kebutuhan
4 0.17 4 0.68
Tingkat gengsi pada masyarakat yang selalu ingin memiliki produk elektronik terbaru dan tercanggih
3 0.13 3 0.39
Pengaruh globalisasi yang mendorong pemasaran barang elektronik yang tiada batas
3 0.13 3 0.39
Era digital yang terus berkembang di jaman yang semakin modern 3 0.13 3 0.39 Permintaan masyarakat pada produk-produk yang gaya, best practice,
simple,dan respon yang cepat pada perubahan pasar
Samsung memiliki program yang memperkuat pikiran dan mendorong kreativitas generasi muda
3 0.13 2 0.26
Total 23 3.05
Threat (Ancaman) Nilai Bobot Rating Skor
Adanya ketergantungan produk-produk lokal pada negara tertentu sehingga pasar sulit ditembus
4 0.11 -3 -0.33
Kekuatan merk lain yg lebih dahulu menguasai pasar 4 0.11 -4 -0.44
Munculnya produk-produk baru dari perusahaan lain yang lebih inovatif
4 0.11 -4 -0.44
Adanya produk-produk dari perusahaan lain yang menawarkan harga yang lebih murah dengan kualitas yang tidak kalah bagus
3 0.09 -4 -0.36
Ketidakstabilan perekonomian tiap-tiap negara 3 0.09 -3 -0.27
Era globalisasi yang dapat mendorong perusahaan Eropa masuk dan melakukan penetrasi pasar Asia
3 0.09 -3 -0.27
Konsumen memiliki banyak pilihan terhadap merk lain 3 0.09 -3 -0.27
Lingkungan bisnis yang sangat tidak pasti dan pasar yang semakin kompetitif
3 0.09 -4 -0.36
Terjadinya krisis financial menyebabkan turunya daya beli masyarakat
3 0.09 -3 -0.27
Budaya Korea yang lebih menekankan hirerki yang dapat menghambat ide-ide kreatif atau pendapat yang berbeda
3 0.09 -2 -0.18
DAFTAR PUSTAKA
Penilaian eksternal dalam manajemen, diakses melaluihttps://pahamakuntansi.blogspot.co.id/2016/10/penilaian-eksternal-dalam-manajemen.html (diakses 9 Maret 2017)
Penilaian ekternal, diakses melalui
http://lonelygirl302.blogspot.co.id/2012/04/penilaian-eksternal.html (diakses 9 Maret 2017)
Kekuatan dalam penilaian eksternal, diakses melalui
https://adiagustyana.wordpress.com/2013/03/10/penilaian-eksternal/. (9 Maret 2017) Analisis bersaing dalam penilaian, diakses melalui
eksternalhttp://www.kppu.go.id/docs/Kompetisi/kompetisi_13.pdf (10 Maret 2017) Analisis lima kekuatan menurut porter, diakses melalui
https://gmpjconsulting.com/2016/04/07/analisis-lima-kekuatan-porter/ (10 Maret 2017) Manajemen strategik dalam penilaian eksternal, diakses melalui
https://sofianomicrakyat.blogspot.co.id/2013/08/manajemen-strategik-dalam- pengembangan_5051.html (11 Maret 2017)
Fred R. David dan Forest R. David, Buku Manajemen Strategi edisi 15, Penerbit Salemba Empat
