Keragaman Kinerja Pegawai Pada Aparatur Sipil Negara di Satuan
Kerja Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan
Oleh:
Wilfridus B. Elu
Dosen Magister Manajemen, IKPIA Perbanas
Rofqi Arham
Mahasiswa Program Studi S1Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Bisnis, IKPIA Perbanas
ABSTRACT
This study aimed to describe the differencies in job performance among civil employess of Secretary General at Finance Ministry of the Republic of Indonesia. Job performance and its differencies were described according to six characterisctics, namely work units, level of employee carreer, structural position of employees, gender, age, and educational level. This study applied a descriptive type of research. Data were collected from 174 respondents. The result of research indicated that job performance of employess of Secretary General was in the highest category. Task performance was the aspect of performance with the highest score and adapative performance at the second place. The scores of contextual performance and counterproductive behavior consecutively came out at the third and the last place. Employees with lower scores at contextual performance and counterproductive behavior were employees in working units with limited interaction with external stakeholders, non-structural employees, holding post-graduate education, more than 50 years old of age, and male employess. This results can be useful as a starting point of further research to investigating the factors behind the performance lackings and finding creative ways in managing job performance.
1 Pendahuluan
Kinerja karyawan merupakan perhatian penting dari para manajer sumber daya manusia. Kinerja karyawan memegang peran penting dalam pencapaian kinerja organisasi maupun dalam rangka administrasi sumber daya manusia (Dessler, 2015). Selain itu, pengelolaan sumber daya manusia sering didasarkan pada pertimbangan tentang pentingnya peningkatan kinerja karyawan melalui berbagai strategi, seperti pelatihan, pemberian motivasi, pengupahan dan penghargaan, perancangan tugas, dan budaya organisasi.
Bagi Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan Republik Indonesia (RI), kinerja karyawan sangat penting karena hal ini berkaitan dengan upaya kementerian keuangan untuk memberikan pelayanan prima bagi para pemangku kepentingan. Untuk itu, Biro Sumber Daya pada unit ini telah mencanangkan visi “Menjadi mitra strategis dalam mewujudkan SDM yang berkinerja dan termotivasi untuk mencapai aspirasi Kementerian Keuangan.”
Berbagai upaya telah dilakukan untuk mendorong peningkatan kinerja karyawan yang semakin merata. Di antaranya adalah rekrutmen dan seleksi pegawai dengan kualifikasi yang semakin tinggi, pengembangan pegawai, pemberian motivasi, dan kebijakan remunerasi yang mendukung.
Data capaian kinerja pegawai (CKP) pada Sekretariat Jenderal tahun 2017 – 2019 menunjukkan bahwa pegawai dengan status kinerja memenuhi ekspektasi atau status hijau, yaitu skor antara 100 hingga 120, telah mengalami peningkatan setiap tahunnya. Meskipun begitu, jumlah pegawai dengan status kinerja merah, yaitu skor di bawah 80, justru mengalami peningkatan pada 2019 dibandingkan
dengan tahun 2018. Jumlah pegawai dengan status kinerja status kuning, yaitu yang skor kinerjanya antara 80 – 100, pun mengalami peningkatan pada 2018 dibandingkan dengan 2017 meskipun terjadi sedikit penurunan di tahun 2019.
Grafik 1: CKP Pegawai Sekretariat Jenderal Tahun 2017 - 2019
Sumber: HRIS Kemenkeu, diakses pada Oktober 2020
Perbedaan kinerja pegawai di Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan merupakan perhatian serius karena Sekretariat Jenderal merupakan salah satu unit eselon I di bawah Kementerian Keuangan yang berperan strategis untuk koordinasi tugas-tugas, pembinaan, dan pemberian dukungan administrasi kepada seluruh unsur organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan. Salah satu fungsi penting adalah penyediaan dan pengelolaan sumber daya manusia terbaik di kelasnya (Peraturan Menteri Keuangan Nomor 217/PMK.01/2018 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan). Pada akhirnya, pengelolaan sumber daya menghasilkan pelayanan yang unggul bagi para pemangku kepentingan dan tercapainya visi dan misi organisasi.
2208 2517 2517 13 87 27 64 23 65 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 2017 2018 2019
Pengelolaan kinerja pegawai di Kementerian Keuangan telah diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 467/KMK.01/2014, Bab I poin 1. Nilai kinerja ditentukan berdasarkan pencapaian atas Indikator Kinerja Utama (IKU) yang tercantum dalam kontrak kinerja setiap pegawai. Perhitungan capaian kinerja dilakukan pada akhir tahun dan hasilnya dirangkum dalam satu komponen penilaian yang disebut sebagai Capaian Kinerja Pegawai (CKP).
Sejauh penelusuran yang telah dilakukan, penggambaran atas keragaman kinerja pegawai di Sekretariat Jenderal Kementarian Kuangang RI belum dilakukan untuk memahami bagaimana perbedaan kinerja terjadi di antara berbagai latar belakang pegawai. Padahal pemahaman atas perbedaan ini sangat diperlukan untuk peningkatan kinerja pegawai yang lebih menyeluruh dengan memperhatikan berbagai latar belakang karyawan yang ada. Strategi peningkatan kinerja pegawai dapat dirancang berbeda-beda dengan memperhatikan karakteristik yang unik dari berbagai kelompok karyawan. Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan untuk mendeskripsikan keragaman kinerja pegawai di Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan RI berdasarkan unit kerja, golongan, jabatan, tingkat pendidikan, usia, dan jenis kelamin.
2. Perumusan Masalah
Penelitian ini dilakukan untuk menjawab pertanyaan “bagaimana keragaman atau perbedaan kinerja pegawai pada Sekretariat Jenderal di Kementerian Keuangan RI?” Lebih rinci, bagaimana keragaman kinerja pegawai ditinjau dari unit kerja, golongan, jabatan, tingkat pendidikan, usia, dan jenis kelamin?
3. Kinerja Pegawai
Kinerja pegawai telah dikaji oleh para pakar dengan penekanan pada salah satu atau penekanan atas kedua-duanya dari capaian atau prestasi kerja maupun perilaku atau proses terciptanya capaian pegawai (Dessler, 2015; Campbell & Wiernik, 2015; Sonnentag & Frese, 2001; Bernardin dan Russel, 1993; Borman & Motowidlo, 1993; Koopmans, 2014).
Dessler (2015) menekankan prestasi aktual dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan. Prestasi karyawan seperti ini haruslah berkaitan dengan tujuan organisasi (Campbell & Wiernik, 2015). Prestasi atas fungsi pekerjaan biasanya diukur dalam kurun waktu tertentu (Sonnentag & Frese, 2001; Bernardin dan Russel, 1993). Jadi, kinerja karyawan merupakan prestasi kerja yang dicapai oleh karyawan individual atas fungsi pekerjaan tertentu selama kurun waktu tertentu, dan nilainya dapat bervariasi.
Akan tetapi Borman & Motowidlo (1993) berpendapat bahwa kinerja karyawan adalah sebuah konstruk multidimensional, tidak cukup diukur dari prestasi atas fungsi pekerjaan (kinerja tugas), melain harus mencakup kinerja kontekstual juga. Lebih jauh, Koopmans (2014) mengemukakan tentang kinerja karyawan sebagai pola perilaku dan tindakan dari para pegawai yang relevan dengan tujuan organisasi, yang mencakup kinerja tugas, kinerja konstektual, kinerja adaptif dan kinerja dalam menekan kecenderungan-kecenderngan yang menekang kinerja pegawai (counter productive behavior).
Kinerja tugas merupakan kecakapan individu dalam melakukan pekerjaan yang berhubungan langsung dengan fungsi utama suatu organisasi atau dalam
rangka mewujudkan tujuan organisasi (Koopmans, 2014). Aspek ini diukur dari seberapa baik seorang pegawai bisa menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan oleh pimpinan pada periode tertentu. Selain itu, dilihat dari kemampuan karyawan dalam merencanakan pekerjaan dan memanfaatkan waktu dalam bekerja.
Kinerja kontekstual berkenaan dengan keahlian karyawan dalam melakukan pekerjaan yang tidak berkontribusi langsung pada fungsi utama organisasi, namun tetap mendukung organisasi (Koopmans, 2014; Koopmans dkk., 2014). Hal ini diukur dari kemampuan karyawan dalam menyelesaikan tugas tambahan, antusiasme dalam bekerja, dan komunikasi antarpribadi di tempat kerja.
Kinerja adaptif adalah kemampuan karyawan dalam menyesuaikan perilaku terhadap tuntutan lingkungan kerja. Aspek ini mencakup kecepatan dan seberapa baik karyawan beradaptasi dengan lingkungan kerja yang baru, misalnya dalam hal mutasi, maupun bekenaan dengan fleksibilitas dalam bekerja, serta kemampuan toleransi terhadap rekan kerja.
Perilaku menghindari kecenderungan-kecenderungan yang berlaawan dengan kinerja (counter productive behavior) berkaitan dengan perilaku karyawan dalam mengatasi hal-hal yang bersifat negatif dan bertolakbelakang (kontraproduktif) terhadap iklim pekerjaan (Koopmans, 2014). Indikator-indikatornya mencakup perilaku selalu mengeluh, menunda-nunda pekerjaan, kerja asal-asalan, dan ketidakpedulian pegawai dengan kualitas kerja.
Kinerja dapat terjadi di antara karyawan dari berbagai latar belakang. Perbedaan kinerja karyawan dapat dikaitkan dengan latar belakang karyawan dalam hal pengalaman kerja (Kotur & Anbazhagan, 2014; Quinones dkk., 2001),
pendidikan (Kotur & Anbazhagan, 2014; Ng & Feldman, 2009), status karyawan (Ogenleye & Osekita, 2016), gender (Robbins & Judge, 2017; Ogenleye & Osekita, 2016); dan usia (Bertollino dkk., 2013).
4. Metode Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif kuantitatif. Data dihimpun dengan cara penyebaran kuesioner. Kuesioner dikembangkan dengan mengacu operasionalisasi variabel penelitian, yaitu kinerja karyawan.
Tabel 1: Operasionalisasi Variabel
Variabel Dimensi Indikator No.
Item Kinerja Karyawan
Pola perilaku dan tindakan dari para pegawai yang relevan dengan tujuan organisasi (Koopmans, 2014)
Kinerja Tugas
Seberapa baik seorang pegawai bisa menyelesaikan tugas dari pimpinan pada satu tahun kontrak kinerja
1
Kecakapan memanfaatkan waktu dalam bekerja
2 Kinerja kontekstual
Seberapa baik pegawai menyelesaikan tugas tambahan yang berkaitan dengan organisasi di luar tusi pokok
3
Antusiasme untuk menyelesaikan tugas tambahan yang berkaitan dengan organisasi di luar tusi pokok
4
Kinerja Adaptif
Kemampuan menyesuaikan diri dengan rekan kerja 5 Kemampuan pegawai untuk menyesuaikan diri dengan atasan 6
Counterproductive Behavior Bekerja asal-asalan 7
Berdasarkan pendapat Sekaran & Bougie (2017) bahwa populasi adalah keseluruhan kelompok orang, peristiwa, atau hal yang ingin diinvestigasi, maka populasi pada penelitian ini adalah seluruh aparatur sipil negara (ASN) dengan
status pegawai aktif di lingkungan satuan kerja Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan sebanyak 1.578 orang. Pegawai yang dipekerjakan, diperbantukan dan tugas belajar tidak termasuk sebagai populasi penelitian.
Tabel 2 Populasi Satuan Kerja Sekretariat Jenderal
No. Unit Jumlah Pegawai
1 Biro Perencanaan dan Keuangan 141
2 Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan 172
3 Biro Hukum 138
4 Biro Advokasi 109
5 Biro Sumber Daya Manusia 336
6 Biro Komunikasi dan Layanan Informasi 143
7 Biro Manajemen BMN dan Pengadaan 227
8 Biro Umum 312
Total 1.578
Sumber: HRIS Kemenkeu, diakses pada November 2020
Dengan menggunakan rumus Slovin dengan tingkat kepercayaan 92,5%, dibutuhkan sampel sebanyak 160 orang. Dalam pelaksanaan penelitian, besaran sampel berubah menjadi 174 orang.
Sampel diambil dengan menggunakan teknik sampel acak berstrata proporsional. Dalam hal ini, besaran sampel dari masing-masing unit kerja ditentukan berdasarkan proporsi jumlah karyawan pada populasi.
Data dihimpun melalui penyebaran angket yang disusun dalam Skala Likert. Sebelum digunakan, dilakukan uji-coba untuk memastikan validitas dan reliabilitas kuesioner. Instrumen yang reliabel memenuhi batas koefisien reliabilitas melalui nilai Alpha Cronbach paling sedikit 0,60. (Ghozali, 2011). Adapun reliabilitas kuesioner penelitian ini adalah 0,701.
Tabel 3: Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai
No Indikator r hitung r tabel Keterangan
1 Pernyataan 1 0,485 0,432 Valid 2 Pernyataan 2 0,734 0,432 Valid 3 Pernyataan 3 0,680 0,432 Valid 4 Pernyataan 4 0,609 0,432 Valid 5 Pernyataan 5 0,767 0,432 Valid 6 Pernyataan 6 0,787 0,432 Valid 7 Pernyataan 7 0,446 0,432 Valid Hasil pengolahan SPSS, 2021
Kuesioner didistribusikan secara daring dengan menggunakan Google Form. Tautan situs Google Form disampaikan kemudian ke setiap pegawai yang termasuk ke dalam unit sampel penelitian. Broadcast whatsapp kepada rekan kerja pada unit-unit kerja terkait dan nota dinas resmi dari Kepala Subbagian Tata Usaha Biro SDM digunakan untuk meningkatkan tingkat pengembalian kuesioner.
5. Keragaman Kinerja Pegawai
Analisis deskriptif digunakan untuk menggambarkan keragaman kinerja pegawai Sekretariat Jenderal Kementerian Kuangan RI. Analisis dilakukan dengan memberikan perhatian atas nilai jawaban responden pada masing-masing kelompokdibandingkan dengan skor rata-rata. Nilai rata-rata teridiri dari lima kategori, yaitu sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah, dan sangat rendah (Tabel 4).
Tabel 4: Klasifikasi Interval Data
Kategori Interval Sangat Rendah 1 < x < 1,8 Rendah 1,8 < x < 2,6 Sedang 2,6 < x < 3,5 Tinggi 3,5 < x < 4,2 Sangat Tinggi 4,2 < x < 5
Keragaman kinerja pegawai digambakan dengan menunjukkan kinerja keseluruhan pegawai pada keseluruhan variabel kinerja maupun per aspek kinerja dengan menggunakan empat dimensi kinerja karyawan dari Koopmans (2014). Keempat dimensi dijabarkan dalam 7 indikator, yaitu tingkat pencapaian tugas dari pimpinan selama satu tahun kontrak kinerja (1); kecakapan memanfaatkan waktu dalam penyelesaian pekerjaan (2); seberapa baik pegawai menyelesaikan tugas tambahan yang berkaitan dengan organisasi di luar tusi pokok (3); antusiasme pegawai menyelesaikan tugas tambahan yang berkaitan dengan organisasi di luar tusi pokok (4); kemampuan pegawai untuk menyesuaikan diri dengan rekan kerja (5); kemampuan pegawai untuk menyesuaikan diri dengan atasan (6); dan kerja asal-asalan (7).
Secara keseluruhan, kinerja pegawai di Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan berada pada kategori “sangat tinggi”, yaitu dengan skor rata-rata sebesar 4,40. Kinerja tugas merupakan kinerja dengan skor paling tinggi, yaitu 4,61. Kinerja adaptif menempati skor tertinggi kedua. Semntara itu, kinerja kontekstual berada pada tingkatan yang lebih rendah dan kinerja perilaku kontraproduktif menempati tempat paling bawah. Meskipun begitu, semuanya berada dalam kategori “sangat tinggi.”
5.1 Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Unit Kerja
Semua unit kerja menunjukkan kinerja yang sangat tinggi, yaitu berada dalam kategori dengan skor rata-rata dari semua indikator berada di atas 4,2. Meskipun begitu, tiga empat kerja memperoleh posisi di atas rata-rata, berturut-turut dari yang
tertinggi adalah Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, Biro Manajemen BUMN dan Pengadaan, Biro Advokasi, dan Biro Umum. Biro SDM berada pada posisi rata-rata. Sementara itu, dua unit kerja berada di bawah skor rata-rata, yaitu Biro Perenncanaan Keuangan dan Biro KLI (Komunikasi dan Layanan Informasi).
Perbedaan kinerja antar-unit ini dapat diduga berkaitan dengan tekanan yang lebih tinggi dalam mencapai prestasi yang lebih tinggi berupa interaksi yang lebih tinggi dengan lingkungan eksternal organisasi, yaitu adanya interaksi yang lebih luas dengan pemangku kepentingan di luar Kementerian Keuangan. Selain itu, perbedaan ini dapat dikaitkan juga dengan keterukuran dari target-target yang menjadi tanggung jawab pegawai.
Tabel 5: Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Unit Kerja
Unit Kerja 1 2 3 4 5 6 7 Rata-rata Kategori
Biro Cankeu 4,62 4,54 4,46 4,23 4,31 4,23 4,42 4,40 Sangat Tinggi Biro Organta 4,53 4,53 4,42 4,58 4,58 4,68 4,42 4,53 Sangat Tinggi Biro Advokasi 4,55 4,45 4,18 4,27 4,64 4,73 4,18 4,43 Sangat Tinggi Biro SDM 4,81 4,44 4,37 4,23 4,42 4,30 4,37 4,42 Sangat Tinggi Biro KLI 4,67 4,27 4,47 4,20 4,47 4,33 4,33 4,39 Sangat Tinggi Biro Madan 4,71 4,50 4,50 4,46 4,42 4,21 4,25 4,43 Sangat Tinggi Biro Umum 4,65 4,38 4,38 4,21 4,12 4,38 4,21 4,33 Sangat Tinggi Rata-rata 4,65 4,44 4,40 4,31 4,42 4,41 4,31 4,42 Sangat Tinggi Kategori Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sumber: Data Primer (2021)
Ditinjau dari keempat dimensi kinerja karyawan, maka semua dimensi berada pada level “Sangat Tinggi”. Kinerja tugas menempati posisi tertinggi, baik dalam pencapaian target dari kantor maupun pemanfaatan waktu bekerja. Di sisi lain, skor rata-rata untuk dimensi tugas tambahan dan perilaku kontrapoduktif menempati skor terendah. Hal ini mengindikasikan bahwa beban kerja dari tugas utama telah memperoleh perhatian yang besar dibandingkan dengan tugas tambahan. Meskipun termasuk kategori “sangat tinggi”, perilaku kontraproduktif berupa “bekerja asal-asalan” pada Biro Advokasi, Biro Manajemen BUMN dan Pengadaan, serta Biro Umum berada di bawah skor rata-rata.
5.2 Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Golongan
Secara keseluruhan, kinerja karyawan berdasarkan golongan berada pada kategori “sangat tinggi.” Meskipun begitu, karyawan Golongan IV termasuk dalam kategori”tinggi”. Hal ini menarik karena Golongan II merupakan kelompok dengan skor rata-rata tertinggi dan disusul dengan Golongan III.
Tabel 5: Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Golongan
Golongan 1 2 3 4 5 6 7 Rata-rata Kategori
Gol.II 4,74 4,45 4,47 4,35 4,44 4,39 4,40 4,46 Sangat Tinggi Gol.III 4,62 4,42 4,36 4,24 4,38 4,38 4,27 4,38 Sangat Tinggi Gol.IV 4,00 4,67 3,67 3,67 4,00 4,00 3,67 3,95 Tinggi Rata-rata 4,45 4,51 4,17 4,09 4,27 4,26 4,11 4,27 Sangat Tinggi Kategori Sangat Tinggi Sangat
Tinggi Tinggi Tinggi
Sangat Tinggi Sangat Tinggi Tinggi Sangat Tinggi Sumber: Data Primer (2021)
Kinerja dalam dimensi tugas tambahan dan perilaku kontraproduktif menempati kategori “tinggi.” Kedua aspek ini terutama dialami oleh karyawan Golongan IV.
5.3 Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Posisi Struktural
Penelitian ini menunjukkan hasil bahwa kinerja karyawan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan RI berdasarkan posisi struktural berada pada kategori “sangat tinggi.” Meskipun demikian, skor kinerja dari pegawai kalangan pejabat struktural lebih tinggi dibandingkan dengan skor kinerja karyawan non-struktural. Hal ini dapat mengindikasikan adanya keyakinan yang lebih tinggi bagi pejabat struktural dalam memperjuangkan pencapaian target-target.
Tabel 6: Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Posisi Struktural
Posisi Struktural 1 2 3 4 5 6 7 Rata-rata Kategori Non Struktural 4,68 4,44 4,42 4,29 4,40 4,37 4,35 4,42 Sangat Tinggi Struktural 4,67 4,67 4,33 4,67 4,67 4,67 4,00 4,52 Tinggi
Rata-rata 4,68 4,55 4,37 4,48 4,54 4,52 4,18 4,47 Sangat Tinggi Kategori Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Tinggi Sangat Tinggi Sumber: Data Primer (2021)
Dari sisi dimensi-dimensi kinerja karyawan, dapat ditunjukkan bahwa skor di bawah rata-rata berada pada kinerja untuk tugas tambahan dan perilaku kontraproduktif. Hal ini terutama dirasakan kurang menguntungkan bagi kalangan pejabat struktural. Dapat diduga hal ini berkaitan dengan posisi struktural yang menuntut fokus pada tanggung jawab yang lebih banyak atas tugas-tugas pokok dan adanya tantangan-tantangan untuk melakukan koordinasi yang lebih luas dengan lebih banyak pihak dibandingkan dengan pegawai non-struktural.
5.4 Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Pendidikan
Ditinjau dari tingkat pendidikan, diperoleh indikasi bahwa kinerja pegawai menyerupai “bentuk U.” Kinerja dengan skor paling tinggi ada pada kalangankaryawan dengan pendidikan SMA dan D1 disusul dengan pendidikan S2. Skor kinerja pegawai kalangan lulusan D3 dan D4/S1 lebih rendah dari kedua kelompok tadi, dimana skor rata-rata dari pegawai dengan latar belakang pendidikan D4/S1 lebih rendah dari kelompok lulusan D3.
Tabel 7: Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Pendidikan
Tingkat Pendidikan 1 2 3 4 5 6 7 Rata-rata Kategori SMA/DI 4,73 4,35 4,38 4,35 4,54 4,38 4,53 4,47 Sangat Tinggi DIII 4,72 4,44 4,47 4,32 4,37 4,40 4,37 4,44 Sangat Tinggi DIV/S1 4,64 4,46 4,36 4,23 4,36 4,34 4,26 4,38 Sangat Tinggi S2 4,67 4,67 4,50 4,67 4,83 4,67 4,17 4,60 Sangat Tinggi Rata-rata 4,69 4,48 4,43 4,39 4,53 4,45 4,33 4,47 Sangat Tinggi
Kategori Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sumber: Data Primer (2021)
Kinerja pada aspek tugas tambahan dan perilaku kontraproduktif menempati skor rata-rata yang lebih rendah dari skor rata-rata. Hal ini terutama terjadi pada kalangan karyawan berpendidikan D3 maupun D4/S1. Meskipun begitu, skor rata-rata untuk perilaku kontraproduktif dari karyawan lulusan pascasarhana (S2) merupakan skor yang paling rendah. Hal ini dapat dikaitkan dengan semakin tingginya aspirasi dari karyawan yang meningkat sejalan dengan peningkatan pendidikan maupun tantangan-tantangan untuk tetap bertekun dalam pekerjaan meskipun terkesan sederhana.
5. 5 Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Usia
Kinerja pegawai Sekretariat Jenderak Kementerian Keuangan ditinjau dari usia pegawai pada umumnya termasuk dalam kategori “sangat tinggi” dengan pengecualian pada kelompok usia di atas 50 tahun yang berada dalam kategori “tinggi.” Pola kinerja berdasarkan usia juga menunjukkan fenomena “bentuk U.”
Kelompok usi 41-50 tahun memeroleh skor rata-rata paling tinggi, bahkan dengan skor 5 untuk kemampuan menyesuaikan diri dengan rekan kerja dan kemampuan mengatasi dorongan untuk “bekerja asal-asalan.” Hal ini dapat dikaitkan dengan pengalaman dan kematangan yang terbentuk karena perkembangan usia.
Tabel 8 Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Usia
Usia 1 2 3 4 5 6 7 Rata-rata Kategori
<20thn 4,62 4,38 4,46 4,62 4,69 4,54 4,46 4,54 Sangat Tinggi 20-30th 4,75 4,46 4,44 4,32 4,37 4,36 4,34 4,44 Sangat Tinggi 31-40th 4,48 4,42 4,30 4,09 4,39 4,36 4,27 4,33 Sangat Tinggi 41-50th 4,67 4,33 4,67 4,33 5,00 4,67 5,00 4,67 Sangat Tinggi >50th 4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,71 Tinggi
Rata-rata 4,50 4,32 4,17 4,27 4,49 4,39 4,21 4,34 Sangat Tinggi
Kategori Sangat Tinggi Sangat Tinggi Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sumber: Data Primer (2021)
Kinerja “sedang” terjadi pada aspek kinerja kontekstual berupa tugas tambahan dan perilaku kontraproduktif. Hal ini terutama terjadi pada kelompok usia di atas 50 tahun.
5. 6 Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Jenis Kelamin
Penelitian menunjukkan bahwa baik kinerja pegawai dengan jenis kelamin pria maupun wanita berada dalam kategori “sangat tiggi.” Meskipun begitu, kinerja karyawan wanita lebih tinggi dari kinerja karyawan pria.
Sebagaimana umumnya ditemukan dalam penelitian ini, kinerja tugas merupakan kinerja dengan skor paling tinggi dan disusul dengan kinerja adaptif. Kinerja kontekstual berada pada urutan ketiga. Pada urutan terakhir adalah kinerja perilaku kontraproduktif. Dalam segala aspek kinerja, kinerja karyawan wanita lebih baik dibandingkan dengan kinerja pegawai pria.
Tabel 9: Keragaman Kinerja Pegawai Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin 1 2 3 4 5 6 7 Rata-Rata Kategori Pria 4,60 4,45 4,39 4,26 4,34 4,34 4,31 4,38 Sangat Tinggi Wanita 4,78 4,44 4,44 4,34 4,48 4,42 4,36 4,46 Sangat Tinggi Rata-rata 4,69 4,44 4,41 4,30 4,41 4,38 4,34 4,42 Sangat Tinggi Kategori Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangat Tinggi Sangar Tinggi Sangar Tinggi Sumber: Data Primer (2021)
6. Kesimpulan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja pegawai di Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan RI pada umumnya berada pada kategori “sangat tinggi.” Kinerja tertinggi berada pada aspek kinerja tugas diikuti dengan kinerja adaptif. Kinerja kontekstual berada pada urutan ketiga dan kinerja perilaku kontraproduktif berada pada urutan terakhir. Hal ini menunjukkan bahwa variasi kinerja di antara karyawan terutama terjadi karena dua aspek terakhir, sebagaimana dapat ditemukan pada kelompok-kelompok dari kalangan karyawan Unit KLI,
Perencanaan Keuangan, dan Biro Umum; Golongan IV; karyawan non-struktural; pendidikan sarjana dan pascasarjana; usia di atas 50 tahun; dan pegawai pria.
7. Rekomendasi
Berdasarkan hasil penelitian maka direkomendasiakan agar dilakukan penelitian yang lebih mendalam untuk memahami mengapa kinerja kontesktual dan perilaku kontraproduktif belum seimbang dengan kinerja tugas dan kinerja adaptif. Pada tataran praktis, para atasan atau supervisor perlu memberikan perhatian yang berbeda dalam mendukung kinerja dari karyawan dengan kinerja yang skornya lebih rendah. Dalam hal ini, diperlukan pola pengelolaan kinerja yang berbeda bagi unit kerja yang kurang berinteraksi dengan lingkungan eksternal maupun unit-unit yang ukuranya kinerjanya lebih bersifat abstrak; karyawan golongan IV; karyawan berpendidikan pascasarjana; karyawan berusia di atas 50 tahun; dan karyawan pria pada umumnya.
DAFTAR PUSTAKA
Bernardin, H. J & Russel, E. A. J. 1993. Human Resource Management International Edition. Singapore: McGraw-Hill.
Bertolino, M., Truxillo, D. & Fraccaroli, F. (2013). Age effects on perceived
personality and job performance. Journal of Managerial Psychology, Vol.
28 No. 7/8, pp. 867-885.
Dessler, G. 2015. Human Resource Management 14th Edition. Essex, England.
Keputusan Menteri Keuangan Nomor 467/KMK.01/2014. Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan.
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Van Buuren, S., Van Der Beek, A. J., & de Vet, H. C. W. (2014). Improving the Individual Work Performance Questionnaire using Rasch Analysis. Journal of Applied Measurement, 15(2), 160-175. https://doi.org/10.1136/oemed-2013-101717.51
Koopmans, L. (2014). Measuring Individual Work Performance. Performance (Vol. 2018, hal 587 - 600). DOI: 10.18502/kss.v3i10.3406.
Kotur, B.R. & Anbazhagan, S. (2014). Education and Work-Experience -
Influence on the Performance. Journal of Business and Management,
e-ISSN: 2278-487X, p-e-ISSN: 2319-7668. Volume 16, Issue 5. Ver. III (May. 2014), PP 104-110.
Motowidlo, S.J. & Kell, H. J. 2012. Job Performance. https://doi.org/10.1002/9781118133880
Ng, T. W. H. & Feldman, D.C. (2009). HOW BROADLY DOES EDUCATION CONTRIBUTE TO JOB PERFORMANCE? PERSONNEL
PSYCHOLOGY 2009, 62, 89–134.
Ogenleye, A.J. & Osekita, D. A. (2016). Effect of Job Status, Gender, and
Employees’ Achievement Motivation Behavior on Work Performance: a Case Study of Selected Local Government Employees in Ekiti State, Nigeria European Scientific Journal September 2016 edition vol.12, No.26 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
.
Peraturan Menteri Keuangan Nomor 217/PMK.01/2018. Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan.
Quinones, M.A., Ford, J. K., Teachout, M. S. (2001). THE RELATIONSHIP
BETWEEN WORK EXPERIENCE AND JOB PERFORMANCE: A CONCEPTUAL AND META-ANALYTIC REVIEW.
Robbins, Stephen P & Judge, Timothy A. 2017. Organizational Behavior 15th
Edition. New Jersey: Pearson Education.
Sekaran, U. & Bougie, R. 2017. Metode Penelitian untuk Bisnis: Pendekatan Pengembangan-Keahlian, Edisi 6, Buku 1, Cetakan Kedua. Jakarta: Salemba Empat
Sugiyono. 2017. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta
